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丰田精益生产管理7丰田精益生产管理（广汽丰田汽车生产线参观+精益专家点评及专题课程）---------------中国独一无二的精益生产学习模式有关企业（公司）：“精益生产”是由美国生产管理专家长期研究日本丰田汽车的生产管理而总结出来的一种生产方式,是当今世界上最为先进的生产方式; 企业通过持续的管理和现场的改善，杜绝企业中的一切浪费现象，从而以最少的投入产生最大的效益，提高企业质量、成本以及效率方面的综合竞争力。
广汽丰田自2004年9月成立以来，以其高效率、高品质、高利润的丰田生产管理方式享誉业界内外，突破传统生产管理理念，以最低成本原则来改善生产流程与系统，不仅在汽车业成为标杆企业，也成为其他行业现场管理的楷模。
为此广东博深咨询有限公司将于8月24-25日举办第十六期《精益生产培训及丰田企业考察》学习交流会，前往广汽丰田汽车有限公司参观考察，并与丰田汽车相关领导展开深入交流，资深精益专家全程点评、并设针对性的课程，本期的学习主题为：丰田精益生产管理。
现将有关事项通知如下：一、企业背景广汽丰田汽车有限公司成立于2004年9月1日，由广州汽车集团股份有限公司和丰田汽车公司各出资50%组建，是广汽集团和丰田汽车携手共赢、共谋发展的重大项目。
广州丰田工厂位于广州南沙区，以建设“丰田全球模范工厂”为目标，秉承丰田数十年汽车制造之精义，引进全球最先进的生产设备和工艺，拥有规模宏大的厂区（面积187万㎡）、崭新的设备和技术、先进的生产线、完善的智能信息网络．．．．．．这一切已构成广州丰田独一无二的强大竞争力。
广州丰田把JIT应用于公司的整个生产经营过程，实践丰田管理方式，打造以人为本的工作环境，培养能够实践丰田管理方式的人才。
在生产管理上，更精心营造人与人之间的和谐氛围，用心构筑最具人性化的工厂，充分发挥人与科技完美结合的优势，真正实现对科技的突破。
二、专家介绍李老师：企业生产专家，精益生产专业顾问。
我国著名的核化学专家，曾参与我国第一颗原子的设计，并亲临第一颗原子弹试验现场，多次受到周恩来等老一辈国家领导人的接见；具有多年的管理顾问及培训经验，为众多企业实施过：精益生产-六西格玛管理培训及精益生产管理、制造业成本管理、制造业项目管理等专题培训及专案咨询辅导。
详解丰田精益生产管理模式
供应链管理：需要与供应商建立紧密的合作关系，确保原材料的供应和质量
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面临的挑战与应对策略
挑战：市场竞争激烈，需要不断提高产品质量和降低成本
应对策略：采用精益生产管理模式，通过消除浪费、提高生产效率和产品质量来降低成本
挑战：员工素质参差不齐，需要提高员工的技能和素质
持续改进：不断改进生产过程，提高产品质量和生产效率
拉动原则：通过客户需求拉动生产，实现准时化生产
消除浪费：通过消除生产过程中的浪费，提高生产效率和降低成本
减少浪费
减少动作浪费：通过改进工作流程和操作方法，减少不必要的动作和浪费时间
减少等待浪费：通过合理安排生产计划和流程，减少等待时间和空闲时间
减少不良浪费：通过提高产品质量和减少缺陷，降低不良率，减少浪费
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价值流分析
识别产品或服务流程中的浪费
确定价值流中的关键过程和活动
制定改进计划并实施
持续改进并优化价值流
制定生产计划与目标
确定生产计划：根据市场需求和产能规划，制定合理的生产计划
设定生产目标：明确生产目标，包括产量、质量、成本等方面的要求
制定生产计划表：将生产计划细化为具体的生产计划表，包括生产时间、生产数量、生产批次等方面的信息
丰田生产方式（TPS）的诞生
精益生产管理模式的形成与发展
发展历程
起源：二战后日本汽车工业的崛起
1950年代：丰田生产方式的初步形成
1960年代：精益生产概念的提出
1970年代至今：精益生产管理模式的不断完善与创新
精益生产管理模式的核心理念
消除浪费：通过消除生产过程中的浪费，提高生产效率和产品质量
精益生产管理
精益生产管理精益生产管理（Lean Production Management）是一种旨在通过消除浪费、提高效率和质量的管理理论和方法。
它起源于日本的丰田生产系统（Toyota Production System），并在全球范围内被广泛应用。
精益生产管理的核心思想是追求价值流和流程的最大化优化。
它通过减少无用的非价值增加环节，例如等待、库存和不必要的运输，从而提高整个价值链的效率。
这种管理方法还着重关注员工参与和持续改进的理念，鼓励员工发现问题并提出解决方案，以实现持续的生产效率提升。
精益生产管理的实施需要识别并消除浪费。
这种浪费可能包括过度生产、缺陷、过度处理、不必要的运输和运动、无用的等待、库存和运输等等。
通过精确地定义价值流和深入分析流程步骤，管理者能够识别并消除这些浪费，使生产过程更加高效。
此外，精益生产管理鼓励实施一种持续改进的文化。
通过定期会议和讨论，员工被鼓励提出问题并寻找改进的机会。
这种文化鼓励员工主动解决问题，促进团队合作和创新。
精益生产管理的好处是显而易见的。
首先，它能够降低成本和提高生产效率。
通过消除浪费，管理者能够更好地控制成本，并提高整个生产过程的效率。
其次，这种管理方法还可以提高质量。
通过减少缺陷和浪费，精益生产管理有助于提高产品和服务的质量水平。
最后，它还能提高员工参与度和满意度。
精益生产管理强调员工的主动参与和改进，这有助于增强员工的工作动力和满意度。
综上所述，精益生产管理是一种重要的管理理论和方法，它可以帮助组织提高效率、降低成本、提高质量和促进员工的参与度和满意度。
通过消除浪费和持续改进，组织能够更好地适应市场需求，增强竞争力，取得长期可持续发展。
精益生产管理（Lean Production Management）是一种以提高效率、质量和客户价值为核心的管理理论和方法。
它被广泛认可为一种优化资源利用、降低浪费和最大化生产价值的方法，并被许多组织应用于日常运营和生产流程中。
丰田生产方式与精益生产(doc 10页)
丰田生产方式TPS精益生产昭和四十八年（一九七三年）秋天发生石油冲击以后，社会上好像开始强烈地关心起丰田生产方式来了。
无论怎么说，石油冲击对于政府、企业和个人生活全都产生了巨大影响。
第二年，日本经济下降到无增长的状态，整个产业界陷入了恐怖的深渊。
就在各家公司由于萧条而非常苦恼的时候，丰田虽然收益有所减少，确保住了大于其他公司的盈利，因此引起了社会上的注意，人们说，丰田这家企业采用着足以对付冲击的生产方法……。
我在石油冲击以前很早的时候，每遇到人，就打算介绍什么是丰田式的制造技术，什么是丰田的生产方式。
可是，当时人们对此不太感兴趣。
石油冲击以后，经过昭和五十年（一九七五年）、五十一年（一九七六年）、五十二年（一九七七年），丰田的盈利与年俱增，拉大了同其它公司的距离，于是丰田生产方式开始受到重视了。
在昭和四十八年（一九七三年）以前，日本经济一直保持高速度的增长。
在那个时代，企业可以采用美国的生产方式。
但是，高速度增长一停止，增长率一降低，美国式的有计划大量生产方式就行不通了。
日本的工业，譬如设备、工厂设计，全都一直是仿效美国的。
偶然也有过两位数的增长率。
那时候采用有计划大量生产是非常合适的。
但是，到了高速度增长停止并减产的时候，采用历来的大量生产方式不合算，这一点显著的表现出来了。
战后的昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年，我们想也没想过汽车的数量会象现在这样的多起来。
在那以前很久，在美国，汽车种类少，便发明了大量生产的方法来降低成本。
这种方法渐渐地成了美国的一个特点。
可是，日本并非如此。
当时我们的课题是，怎样才能够创造出多品种、少量生产的方法来降低成本。
从昭和三十四年（一九五九）、三十五（一九六零）年起的十五年里，日本在经济方面实现了速度非常快的增长，因此，采用和美国一样的做法，也在各个方面表现出大量生产的相当好的效果。
但是，我们从昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年起就开始认识到，不加取舍地单纯模仿美国式的大量生产方式是危险的。
详解丰田精益生产管理模式
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标准化作业是丰田精益生产管理 模式中的基础工作，它通过制定 标准化的操作规程和作业程序， 提高生产效率和产品质量。
标准化作业不仅包括操作规程的 制定，还包括对操作人员进行培 训和考核，确保他们能够按照标 准程序进行操作。
标准化作业的目的是实现生产的 稳定性和可靠性，提高生产效率 和产品质量，降低成本。
环境可持续发展
随着社会对环境问题的关注度不断提高，丰田精益生产管理模式将 更加注重环境可持续发展，减少对环境的负面影响。
供应链协同
未来，丰田精益生产管理模式将更加注重供应链的协同管理，实现 与供应商的紧密合作和共赢。
THANKS
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准时制生产是一种以需定产的生产方式，通过合理规划生产流 程和减少浪费，实现高效的生产和物流运作。
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在丰田的准时制生产中，每个生产环节都紧密相连，形成一个
连续的生产流，避免了生产过剩和库存积压的问题。
准时制生产有助于降低库存成本、提高生产效率和产品质量，
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增强企业的竞争力。
自动化
自动化是丰田精益生产管理模式的重 要组成部分，通过引入先进的生产设 备和工艺，提高生产效率和产品质量。
详细描述
丰田精益生产管理模式注重消除浪费，提高生产效率。通过采用单件流、自动化、准时制等生产方式，优化生产 流程，降低生产成本，提高生产效率，从而提升企业竞争力。
案例三：提升产品质量
总结词
通过持续改进和全员参与，提升产品质量，增强客户满意度 。
详细描述
丰田精益生产管理模式注重质量第一的原则，通过全员参与 和持续改进，不断提升产品质量。通过采用质量控制方法和 全员质量管理，增强员工的质量意识，提高产品的可靠性和 稳定性，从而增强客户满意度。
企业丰田生产管理模式
企业丰田生产管理模式丰田是一家世界知名的汽车制造企业，其生产管理模式被广泛称为"丰田生产方式"或者"丰田生产系统"。
这种管理模式的核心理念是通过精益思维和持续改进来提高生产效率、质量和灵活性，从而满足客户需求。
首先，丰田生产模式强调减少浪费和提高效率。
丰田认为在生产过程中存在很多的浪费，包括过多的库存、不必要的运输、过度加工等。
为了减少这些浪费，丰田推行了"精益生产"的概念，即通过精确计划和及时交付，尽量减少库存和等待时间。
此外，丰田还注重提高生产线的灵活性，使其能够快速适应变化的市场需求。
其次，丰田生产模式强调员工参与和持续改进。
丰田认为员工是企业的宝贵资源，他们具有丰富的经验和知识，能够为改进生产过程提供宝贵的意见和建议。
因此，丰田鼓励员工参与到问题解决和改进活动中，通过团队合作来实现共同目标。
此外，丰田提倡持续改进的文化，鼓励员工主动发现问题并提出解决方案，从而不断提高工作效率和质量水平。
第三，丰田生产模式注重质量管理。
丰田视质量为企业生存和发展的基础，致力于提供高质量的产品和服务。
为了确保质量，丰田采用了多种管理工具，如质量环（PDCA循环）、5S整理法和故障模式与效果分析(FMEA)等。
这些工具帮助企业提前发现问题，并采取相应的预防措施来防止质量问题的发生。
最后，丰田生产模式强调长期稳定的供应链管理。
丰田与供应商建立了长期合作关系，共同努力提高供应链的效率和质量。
丰田通过合理的资源配置、及时的信息共享和有效的沟通来实现供应链的协同运作，从而保证产品能够按时交付给客户。
总之，丰田生产管理模式在全球范围内被广泛应用和赞誉，其创新的理念和方法对其他企业也具有很大的借鉴意义。
通过减少浪费、员工参与和持续改进、质量管理以及稳定的供应链管理，丰田取得了令人瞩目的成功，并赢得了全球客户的信赖和认可。
丰田生产管理模式是丰田汽车公司的核心管理模式，也是丰田成功的关键之一。
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丰田精益生产管理1《丰田精益生产管理》高级咨询师：鲁鹏课程背景：精益生产（Lean Production,简称LP）是因为日本汽车工业20世纪在世界上崛起，美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式（Toyota Production System）的研究，以及对美国汽车工业的反思与总结，提出的一种生产管理方法。
其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。
近年来，精益生产随着国内企业的发展，与外企的引入，并逐渐为国人所知。
因为不同的理解与侧重点的不同，也有人称之为“JIT生产方式”、“零库存生产方式”、“看板生产方式”等。
随之而来追风推行者也不在少数。
但目前真正有成功果实的，或者持续进行下去的却很少。
原因除理论研究工作与实务操作不协调外，也有生产模式改革决心不够、推行方式不对、对精益生产理解错误等原因。
通过实施精益生产，可以使得生产周期减少60-90%，在制品减少50-80%，生产效率提高10-100%，不合格率降低30%，与工作有关的伤害减少50%。
被喻为“改变世界的机器”。
精益生产的关键是消除浪费，管理价值流过程，包括快速响应、均衡化、同步化、追求零库存与柔性生产；推行全生产过程的质量保证体系，实现零缺陷。
课程目标：本课程将使学习者对精益生产体系进行全面的了解，充分掌握精益生产的理念、方法、工具，汲取先进企业经典案例的精髓，从而有效开展精益化项目的规划与实施工作。
课程对象：本课程适用于制造型企业中与生产运作相关的管理及技术人员，如：营运总监、生产总监、工厂经理、生产经理、采购与物流经理、成本控制经理、项目经理、IT 经理、工业工程师、物流工程师、精益工程师、IT系统分析师课程时间：12H课程大纲：第一部分精益生产概述1、制造型企业中常见的问题2、业生存最需解决的问题3、精益生产理念的产生4、何谓精益生产方式5、三种生产方式比较6、精益思想与传统不同7、精益生产的内容8、精益生产追求的目标9、丰田/精益生产方式10、精益生产制造方式的特点和方法11、精益生产实施案例第二部分精益价值流1、识别价值流是精益的需要2、识别流程中的浪费现象3、精益思想对浪费的思考4、价值流的概念5、对价值流的理解和价值流的作用第三部分生产现场七大浪费一、浪费的概念二、七大浪费1.制造过多的浪费2.等待的浪费3.搬运的浪费4.加工的浪费5.库存的浪费6.动作的浪费7.制作不良的浪费三、七大浪费的改善方法第四部分两种（推和拉）生产系统一、生产模式演变1、生产模式演变2、案例二、精益生产整合界面三、推进式（Push）控制系统四、拉动式（Pull）控制系统五、精益生产计划六、追求的管理指标第五部分看板管理一、“准时化”生产系统的基础姿态二、看板运用的基本原理三、看板运用的使用规则1、看板能充分发挥作用的前提条件2、看板的使用方法四、看板的种类及其内容第六部分精益生产的有效思想---一个流一、概述二、批量生产方式与一个流生产方式1、“一个流生产”的优点2、生产线的布置要点3、对设备的要求4、一个流制程中的人员5、物流的原则6、“一个流生产”推行的条件第七部分精益生产的深化工具---IE一、工程分析1、IE手法与工作职责的基本关系2、工业管理的定义3、工序改善的步骤4、改善四原则5、工程分析案例：二、动作分析1、基本动作分析法的分析方法2、动作分析法的改善实例三、搬运与布置产能、效率、生产体制对策－IE应用四、时间分析QC、改善活动举例第八部分、工业4.0基础知识1、工业4.0起源2、工业4.0两大主题：智能工厂、智能生产3、德国工业4.0解读4、美欧工业互联网发展趋势5、案例分享：美国GE公司的工业互联网6、生产制造自动化7、流程管理数字化8、企业信息网络化9、智能制造云端化10、学习“专注”的精髓;11、中国制造2025的解读。
丰田生产方式理念及生产运作管理
第一章丰田生产方式的核心理念1937年8月，丰田汽车工业公司成立。
1957年9月，丰田汽车首次出口美国。
2001年，丰田汽车在美国市场上的市场占有率上升为11.4%，而同一时期美国本土三大巨头通用、福特、克莱斯勒的市场占有率却大幅度下滑。
2003财政年里，丰田公司获得的利润比上一年跃升了54.8%，达到了1.16万亿日元，取得了公司历史上创记录的成果。
2004年7月，北美汽车市场的新车销量约为155万辆，DSR（日销量）比2003年同月减少了约0.9%，连续两个月出现负增长；但是丰田公司保持了持续增长的势头……面对这些数据，人们在为丰田公司喝彩的同时，也不禁好奇：为什么丰田公司能够取得如此优异的成绩？无疑地，答案有很多。
这些答案就像DNA的螺旋分子，共同构筑起丰田辉煌的汽车帝国。
简单梳理脉络后，我们不妨从最基础的“丰田生产方式”（TPS—Toyota Production System）—精益生产 (LP—lean production)、及时化生产（JIT）、智能自动化、“一个流（one—piece flow—又称为‘单件流’）”、合理化生产、持续改进，这些带着明显丰田血统的生产要素上寻求真正的原因。
细节1：精益是丰田生产方式的精髓原则“丰田生产方式”已被世界公认为汽车制造业最成功的管理模式之一。
凭借这一生产方式，丰田公司在日本汽车制造业远远落后于美国、欧洲的前提下，却形成了一种强大的并最终超越欧美的管理竞争力。
而今，这一无论是欧美的发达国家还是中国等亚洲发展中国家都在研究并效仿的生产方式，其理念、思想、技术体系已被学者概括为精益生产。
精益生产符合日本的国情20世纪初，美国福特汽车公司创立了大规模汽车生产方式—流水线生产。
这种生产方式是以标准化、大批量的生产降低生产成本，提高生产效率的。
由于它适应了当时世界汽车大众化的要求，把汽车从少数富有者的奢侈品变成了大众化的交通工具，因而成为当时美国，乃至世界上最普遍的汽车生产方式。
丰田精益生产方式
多工序操作
目视管理 设备TPM管理
自动化 省人化
自主、无止境改善
实现精益生产重要手段
-拉动式看板管理
后道工序向前道工序领取工件，前道只生 产被领取那部分工件，实现适时、适量 、适产品的生产
供应商
工序1
工序2 工序3
用户
拉动信号流向(看实施拉动式生产和准 时化生产的目视管理工具。
生产节拍的同步、准时的重要因素。
箱内数量:100 看板编号:2/5
使用工序 总装1-3 入口位置
POS.12-8
•七大浪费 1.生产过量的浪费
2.等工造成的浪费
•改善措施
1.单件流动: 避免 以批量为单位加工 ，应逐个完成相关 工序加工 2.按工序排列设备 布置流水线
•七大浪费 3.搬运上的浪费
4.加工本身的浪费
•改善措施
3.按节拍进行生产 ，按看板和用户需 求适时、适量、适 物连续流动 4.站立式走动作业
•七大浪费
5.库存的浪费
6.操作作业的浪 费 7.生产废品、次 品的浪费
•改善措施
5.培养多能工，一 人多机(工序)操作 6.设备小型化，排 列U、L、三角形等 7.作业标准化
均衡化同步同节拍生产
• 同步化节拍生产是按照生产工艺规定和 物流顺序确定生产提前期条件下和产品 总装配线保持同步地进行生产
时、适量、适物连续流动 4. 站立式走动作业 5. 培养多能工，一人多机(工序)操作 6. 设备小型化，排列U、L、三角形等 7. 作业标准化
缩短作业切换时间
调正、试加 工 50%
基准变换、找 正 15%
更换材料、刀具、模具 等 30%
文件更换5%
切换时间:前一品种加工结束，到下一品种加工 出合格产品 ， 快速切换工具、工装它是保证
详解丰田精益生产管理模式
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科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午3时31分 24秒下 午3时31分15:31:2420.12.7
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每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.12.720.12.715:3115:31:2415:31:24Dec- 20
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人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2020年12月7日 星期一 3时31分24秒 Monday, December 07, 2020
53311－12570
基准数
５
仓库 加工数
22-A-66
材料 500
BL-8
生产线
TR-12
ＴＴＭＣ
③工程间引取看板
工程间的部品引取
ＴＴＭＣ
（かんばん例）
前工程
成形 511
工程间引取 品番 90153－11020 品名 502N前门保险缸 色 ３Ｐ１ 収容数 １
后工程
总装 221
④外注部品引取看板
E
F
DEF加工生产线
原料
6－5 看板的使用规则
ＴＴＭＣ
1. 产品要100％合格。 2. 只有看板取下后，才准许后工序到前工序
去取。 3. 没有看板，不准生产和搬运。 4. 看板一定要和现物放置在一起。 5. 看板所示数目要和实际数量对上。 6. 看板要小心使用，不得丢失。
7. 改善
ＴＴＭＣ
7－1 生产率向上和劳动强度提高
5－2 标准作业的目标
ＴＴＭＣ
1. 通过排除了无效动作的有效率 的劳动实现较高的生产率。
2. 实现与适时生产有关的各工序 间的同步化（生产线的平衡）。
丰田精益管理心得体会.doc
第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。
巧迟不如拙速；第二，改善后的效果要让企业和每个人明显看的见；第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力；第四，对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组；第五，对工作本身设定标准，才能显现改善的效果；第六，除精神鼓励外，对改善者要提供物质和技术上的支持；第七，要允许失败。
企业的发展本来就是进一步退半步的过程；第八，要建立和完善提案制度及建议评价执行体系，是评价的人积极认真、公平公正地对待建议；第九，改善需要持之以恒。
杜绝一切浪费，降低成本给我们授课的丰田生产方式专家佐佐木元先生说：“我经常到中国，到中国企业看，到处都是钱。
”他的意思是说我们的企业浪费太多。
对此我深有感触。
企业的利润=销售额―总成本。
产品销售不是由企业决定的，而是由市场决定的。
既然我们无法决定售价，要想获得更多的利润，只有降低成本。
生产企业降低成本只有两个途径：科技创新和杜绝浪费。
科技创新要靠持续改进和发明创造形成。
那么如何杜绝浪费呢？要杜绝浪费首先要认识浪费和看到浪费。
白天开灯是浪费，而安全、质量、时间、空间、人力、动作、资金、库存等很多方面都存在着浪费。
例如真正给企业带来价值的时间只是生产线上的加工过程，时间很短暂。
但往往企业用了上百倍甚至上千倍的时间周转，这都是巨大的浪费。
既然认识了浪费，就不应对浪费视而不见，要把浪费做到可视化，让大家对浪费一眼能看见。
丰田在现场走廊上安了看板和写有各工位号的显示灯，显示应该出多少台实际出了多少台。
各工位上方有根绳，如果上道工序或本工序出了问题，一拉绳，整个生产线就会停下来，彩色指示灯就会亮，所有人都会一眼看出问题在哪，是谁造成了浪费。
所以，员工都力争用最快的时间解决问题，把灯熄灭。
为了深入找出浪费，丰田成立了生产调查组，把生产的每个环节、员工的每一个动作（如转身需要用0.5秒）都用秒表算出来。
丰田模式：精益制造的14项管理原则(珍藏版)
第一类原则长期理念
第二类原则正确的流 程方能产生正确成果
第三类原则借助员工 与合作伙伴的发展， 为组织造创价值
第四类原则持续解决 根本问题是企业不断 学习的驱动力
第7章原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所 不惜
第8章原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现 第9章原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩 第10章原则4：使工作负荷平均（生产均衡化） 第11章原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化 第12章原则6：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础 第13章原则7：通过可视化管理使问题无所隐藏 第14章原则8：使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程
丰田的成功根源在于，它能培养领导力、团队与文化，而且它能够有效地制定战略，建立坚实的供应商关系， 以及建立并维持一个学习型组织。
丰田生产方式（卓越的创造价值流程）是建立在以顾客为导向（顾客拉动）、以人为中心（尊重员工，释放 员工潜能）、坚持挑战（不满现状、追求卓越）、持续改善和创新的可持续发展理念的基础之上的。
读书笔记
这本书可谓掰开揉碎了，在阐述丰田模式的大框架和细节，整体来说是不错，里面有提到了许多失败和成功 案例，虽然并不完整。
理念还是很值得学习的，但是作为管理书籍来说尤其是非传统企业对车又兴趣不大的人来说，阅读体验偏差， 比较枯燥，很多内容都被我大段大段跳过了。
本书与《断舍离》有异曲同工之妙，方式都通保持内、外（即大循环和小循环）的精炼、澄空，以达到去除 冗余、轻松愉悦的状态。理念和方法论，均需匹配具体环境和情形，才能发挥其具备的最大效用。
第21章丰田模 式在技术型与 服务型组织中
的运用
第22章借助丰 田模式建立精 益的学习型企 业
丰田式生产方式：精益生产管理
丰田式生产方式：精益生产管理丰田式生产方式，也被称为精益生产管理，是一种高效、灵活并且持续改进的生产方式。
它起源于日本的丰田汽车公司，后来被广泛应用于全球范围内的制造业，以及其他行业，如服务业和医疗保健行业。
这种生产方式的核心理念是以减少浪费为目标，优化生产流程，提高生产效率并实现持续改进。
在丰田式生产方式中，有几个主要原则和技术被广泛应用。
首先是“精益”思维，即将所有不增加价值的活动都视为浪费，并通过不断改进来消除这些浪费。
这种思维方式要求通过减少库存、加强产品质量管理、改善设备维护和提高员工培训来实现。
其次，丰田式生产方式强调“拉动”生产方式，即根据客户需求来生产产品，而不是过度生产，并在此基础上构建一个灵活的供应链。
这种方式可以避免过度生产和库存的问题，提高产品质量，并更好地满足市场需求。
另外，丰田式生产方式还强调快速和频繁的交流和沟通，以便及时发现和解决问题。
它鼓励员工在工作中提出改进意见，并积极参与团队合作，以实现更快、更高效的生产过程。
在应用丰田式生产方式时，还有一些关键的工具和技术被广泛使用。
例如，价值流映射可以帮助企业识别生产过程中的浪费，并制定改进计划。
称为“安达鲁”的目标设定和问题解决方法也被广泛使用，以帮助解决生产中的问题，并实现实际结果。
综上所述，丰田式生产方式是一种以精益思想为基础的生产方式，通过减少浪费、优化生产流程、提高生产效率和实现持续改进来提高企业的竞争力。
它不仅适用于制造业，还可以在其他行业中实施，为企业带来更高的效益和更好的客户满意度。
丰田式生产方式是一种以精益思维为基础的生产方式，其目标是通过减少浪费和优化生产流程来提高生产效率和企业竞争力。
它的核心原则是不断改进，追求卓越，以满足客户需求并提供高品质的产品和服务。
丰田式生产方式的核心理念是将所有不增加价值的活动都视为浪费，并通过不断改进来消除这些浪费。
这包括超额生产、库存积压、等待时间、不良品和瑕疵、运输中的损失和浪费、过度加工等。
丰田模式精益制造的十四项原则
丰田模式——精益制造的十四项管理原则第一类：长期理念原则1：管理决策以长期理念为基础,即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜;企业应该有一个优先于任何短期决策的目的概念,使整个企业的运作与发展能够相互呼应,朝向这个比赚钱更重要的共同目的迈进;了解你公司的历史地位,设法使公司迈向下一个阶段;企业理念的使用是所有其他原则的基石;起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值;评估公司每个部门实现此目的的能力;要有责任感;努力决定自己的命运,依靠自己,相信自己的能力;对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任;◆◆◆第二类：正确的流程方能产生正确成果原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现;重新设计工作流程,使其变成创造高附加价值的连续流程;尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零;建立快速输送材料与信息的流程,使流程与人员紧密地联结在一起,以便立即浮现问题;使整个企业文化重视流程,这是促成真正的持续改善及员工发展的关键;原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩;在生产流程下游的顾客需要的时候,供应给他们正确数量的正确东西;材料的补充应该由消费量决定,这是准时生产的基本原则;使在制品及仓库存货减至最少,每项产品只维持少量存货,根据顾客实际领取的数量,经济地补充存货;按顾客的需求每天变化,而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货;原则4：使工作负荷平均生产均衡化,工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样;杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3;避免员工与设备的工作负荷过重,以及生产安排的不均匀,也同等重要,但多数试图实行精益原则的企业并不了解这些;尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化,以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止,停止、启动的做法;原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化;为顾客提供的品质决定着你的定价;使用所有确保品质的现代方法;使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力;设置一种可视的系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助;“自动化”具有人类智慧的机器是“内建质检”built-inquality 的基础;在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策;在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地改进质量以提升长期生产力的理念;原则6：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础;在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法,以维持流程的可预测性、规律的动作时间,以及规律的产出,这是“单件流”与拉动方式的基础;到一定时间时,应该汲取对流程的累积学习心得,把现今的最佳实务标准化,让员工对于标准提出有创意的改进意见,把这些见解纳入新标准中;如此一来,当员工变动时,便可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工;原则7：通过可视化管理使问题无所隐藏;使用简单的视觉指示,以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下,抑或状况是否发生变异;避免因使用计算机屏幕而致使员工的注意力从工作场所移开;设计简单的可视系统,安装于执行工作的场所,以支持“单件流”与拉动式生产方式;尽可能把报告缩减为一页,即使是最重要的财务决策报告亦然;原则8：使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程;技术应该是用来支持员工的,而不是取代员工;许多时候,最好的方法是在把技术运用于流程之前,先以人工方式证实其切实可行;新技术往往不可靠且难以标准化,因此会危害到流程;让检验过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测试的新技术;在企业流程、制造系统或产品研发中采用新技术之前,必须先经过实际测试;与企业文化有冲突,或可能会损及稳定性、可靠性与可预测性的技术,必须予以修正或干脆舍弃;不过,在寻求新的工作方法时,必须鼓励员工考虑新技术;若一项适合的技术已经过充分测试,且能改进你的流程,就应该快速实施;◆◆◆第三类：借助员工与合作伙伴的发展,为组织创造价值原则9：培养深谙公司理念的领袖,使他们能教导其他员工;宁愿从企业内部栽培领导者,也不要从企业外聘用;不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧;领导者必须是公司理念与做事方法的模范;一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解,方能成为公司理念的最佳教导者;原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队;创造坚实稳固的文化,使公司的价值观与信念普及并延续多年;训练杰出的个人与团队以实现公司理念,获得杰出成果;非常努力地持续强化公司文化;运用跨部门团队以提高品质与生产效率,解决困难的技术性问题,以改进流程;所谓授权,是指员工使用公司的工具以改善公司运营;持续努力教导员工如何以团队合作方式实现共同目标;团队合作是员工务必学习的东西;原则11：重视合作伙伴与供货商,激励并助其改善;重视你的合作伙伴与供应商,把它们视为你事业的延伸;激励你的外部合作伙伴,要求它们成长与发展;这种态度显示你重视它们;为它们制定挑战性的目标,并帮助它们实现这些目标;◆◆◆第四类：持续解决根本问题是学习型组织的驱动力原则12：亲临现场,彻底了解情况现地现物;解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察,然后验证所得数据,而不仅仅是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西得出结论;根据亲自证实的资料来思考与叙述;即使是高层经理与主管,也应该亲自查看情况,才不会对实际情况只有肤浅的表面了解;原则13：制定决策时要稳健,穷尽所有的选择,并征得一致意见；实施决策时要迅速;在还没有周全考虑所有其他选择之前,不要武断地选定一个方向而一路走下去;一旦经过周全考虑而选定途径后,就要快速而谨慎地采取行动;“根回”nemawashi是指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法,收集他们的意见,并对解决途径取得共识;这种共识过程虽花时间,但有助于全面地寻求解决方案,一旦做出决定,便应该快速执行;原则14：通过不断省思日语是hansei,意指“反省”与持续改善以成为一个学习型组织;在建立了稳定的流程后,运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率的根本原因,并采取有效的对策;设计几乎不需要存货的流程,这将使所有人明显看出时间与资源的浪费;一旦浪费出现,要求员工改进流程、去除浪费;制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度,以保护企业的知识库;使用“反省”作为重要的里程碑,在完成某计划后,诚实地找出此计划的所有缺点,然后制定避免相同错误再发生的对策;把最佳实务标准化,以促进学习,而不是在每个新计划及每位新经理人上台后,又重新发明新方法;经常发生的情形是使用丰田生产方式的各种工具,但仍然只依循丰田模式中的少数几项原则,其结果将是绩效指标在短期内得以提升,但无法持久;相反,如果组织能完整地践行丰田模式的上述原则,将会自然而然地遵循丰田生产方式,产生持久的竞争优势;我在讲授精益生产的课程时,经常会听到学员提出一个问题：“我们公司的产品不像汽车那样需要大量生产,我们生产少量的、专业化的产品,我们应该如何应用丰田模式”或是：“我的公司是专业服务组织,因此,丰田的模式并不适用;”这样的问题告诉我,他们并不了解重点;“精益”并不是在特定的制造流程中仿效丰田公司使用的工具,它的核心在于找到适合你所在组织的原则,并勤勉地实践这些原则以达成高绩效,为顾客及社会持续创造价值;当然,这也代表着竞争力与获利能力;丰田公司的原则是很好的起始点,丰田公司并非只是在它的高产量组装线应用这些原则而已,举例来说,我们将在下一章看到,负责设计丰田公司产品的专业服务组织是如何应用这些原则的;。
丰田式生产管理(TPS)
丰田式生产管理（TPS）丰田式生产管理又称丰田生产体系（ToyotaProduction System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。
它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
丰田生产方式又称精细生产方式或精益生产方式。
一、丰田生产方式的起源和理念TPS的灵感来自美国，而不是来自丰田自己的汽车生产过程。
丰田的代表团到美国访问，研究美国的企业。
他们首先参观了福特汽车公司位于美国密歇根州的汽车厂。
尽管当时福特汽车是行业的领导者，丰田代表团发现福特使用的很多生产方法，并不是很有效率。
令代表团最为震惊的是大量的库存，和在大部日子，工厂各部门的工作量并不平均。
不过，他们在访问Piggly Wiggly超级市场时，看到Piggly Wiggly只会在顾客购买货品之后，才重新进货，代表团从而得到启示。
1.1 正确的流程方能产生正确结果●建立无间断的作业流程以使问题浮现●使用「后拉式制度」以避免过度生产●平准化：工作负荷平均（工作要像龟兔赛跑中的乌龟，而不是兔子那样）●建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化●职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础●使用视觉控管，使问题无从隐藏●使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程1.2发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值●栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，并使他们能教导其他人●栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队●重视公司的事业伙伴与供货商网络，挑战它们，并帮助它们改善1.3 持续解决根本问题是组织型学习的驱动力●现地现物：亲临现场查看以彻底了解情况●决策不急躁，要通过协商以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，快速执行决策●透过不断地省思与持续改善，以变成一个学习型组织二、丰田式生产管理：不降低成本就无法提高利润成本中心型以计算或实际的成本为中心，加上预先设定好的利润而得出售价，其公式为：售价 = 成本+利润在供应< 销量时，在垄断产品时可以如此定价售价中心型在供应>销量时，以售价为中心，当市场售价降低时利润随之减少，其公式为：利润 = 售价－成本缺乏改善意识的企业属于此类型，市场好时有较高的利润，市场差时大幅度下降利润中心型在供应>销量时，以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须下降以获得的利润 (目标利润 ) 不会减少,其公式为：成本 = 售价－利润减少浪费--降低成本的主要手段什么是浪费？不增加价值的活动(如：生产过程改变零件尺寸、形状或功能，非价格) 是浪费；尽管是增加价值的活动，但所用资源超过了绝对最少的界限，也是浪费丰田式生产管理目的就是取消那些不增加产品价值的工作，即降低成本。
精益生产管理：丰田式生产方式
精益生产管理：丰田式生产方式精益生产管理是一种以效率和质量为重点的生产方式，它起源于丰田汽车公司。
这种生产方式的目标是通过消除浪费和提高价值创造，实现生产流程的优化。
精益生产管理的核心原则是“只为客户需求创造价值”。
在这种思想下，任何不为顾客增加价值的活动都被视为浪费，并应加以消除。
精益生产管理通过精确的需求预测、合理的库存控制、灵活的工作安排和持续的改善活动来实现质量改善和成本降低。
精益生产管理的关键是通过精确的需求预测来实现“按需生产”。
这意味着只有在获得订单后，才开始生产产品，从而避免了库存过剩和缺货的问题。
此外，精益生产管理还要求供应链中的各个环节之间实现协作和信息共享，以确保零部件的及时供应和生产过程的流畅进行。
另一个核心概念是“不良品的零容忍”。
精益生产管理强调在生产过程中及时发现和纠正问题，以确保产品质量的稳定性。
为了实现这一目标，丰田引入了“停线拉绳”机制，即任何员工在发现质量问题时都有权力暂停生产线，以解决问题并修复工艺。
精益生产管理还鼓励员工积极参与改善活动。
每个员工都可以提出改进建议，并有权力参与决策过程。
这种方式可以激励员工的创造力和主动性，并通过集体智慧解决生产过程中的问题。
总体而言，精益生产管理是一种以质量为导向的生产方式，强调消除浪费和持续的改善活动。
它的目标是通过满足客户需求、提高效率和质量，实现企业的可持续发展。
丰田式生产方式的成功证明了这种管理方法的实用性和效果。
精益生产管理是一种以效率和质量为重点的生产管理方式，它是由日本丰田汽车公司提出并广泛应用于各个行业的。
这种生产管理方式的核心思想是通过消除浪费和提高价值创造，实现生产流程的优化，以达到降低成本、提高质量和满足客户需求的目标。
在精益生产管理的理念下，“只为客户需求创造价值”是其核心原则。
这就要求企业必须明确了解客户的需求，并根据客户需求提供高质量的产品和服务。
对于那些不为客户增加价值的活动，精益生产管理视之为浪费，强调通过持续改进来消除这些浪费。
丰田生产管理模式研究
丰田生产管理模式研究摘要丰田生产管理模式（Toyota Production System，简称TPS）是一种以提高效益和减少浪费为目标的生产管理方法。
本文对丰田生产管理模式进行了深入研究，并探讨了其在提升生产效率和质量管理方面的优势。
引言丰田生产管理模式作为一种经久不衰的管理方法，被广泛应用于各类生产制造企业。
其核心思想是通过精益生产和持续改进的理念，提高生产效率和质量。
本文将对丰田生产管理模式的基本原则和关键方法进行介绍，并分析其优势和应用案例。
丰田生产管理模式的基本原则丰田生产管理模式的核心原则包括：精益生产、持续改进、零库存、质量第一和人员参与。
以下将对这些原则进行详细介绍。
精益生产精益生产是丰田生产管理模式的基石，它通过消除浪费和提高价值流动性来最大限度地提高生产效率。
精益生产依靠精确的生产计划、及时的交付和标准化的工作流程，消除了不必要的等待和运输，从而降低了生产成本。
持续改进持续改进是丰田生产管理模式的另一个核心原则。
丰田鼓励员工在工作中不断提出改进意见，通过小步快跑的方式来推动持续改进。
持续改进的目标是不断寻找和消除生产过程中的瓶颈和浪费，从而提高整体效率。
零库存丰田生产管理模式的目标之一是实现零库存。
通过精确的生产计划和及时的交付，丰田能够减少库存量，降低了库存成本，并迅速响应市场需求变化。
质量第一丰田生产管理模式强调质量第一。
丰田通过建立严格的质量控制标准和执行标准化工作流程，以确保产品质量的稳定性和一致性。
质量第一的原则有助于提高客户满意度，并降低售后服务和质量问题的成本。
人员参与丰田生产管理模式强调员工的参与和主动性。
员工被鼓励提出改进意见，并参与到日常的生产决策中。
这种参与性文化激发了员工的创造力和工作积极性，有助于提高生产效率和质量。
丰田生产管理模式的关键方法丰田生产管理模式涉及到许多关键方法，以下将介绍其中的几个。
五S五S是丰田生产管理模式中的一种改善方法，包括整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）。
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丰田式精益生产管理1
丰田式精益生产管理
美国精益企业研究所(LEI)创始人詹姆斯P·沃麦克先生说：“精益是不断改善的长征。
”丰田生产方式中的精髓是精益，但现在看来丰田没有达到这一点。
2009年1月20日，在奥巴马就任美国总统的同一天，丰田汽车新一任社长、丰田家族第四代传人丰田章男在记者招待会上说：“我的基本思路是回归到‘客户第一’、‘本地生产现地供货’的创业原点。
”
2009年1月20日，是一个让全球汽车业可以铭记的日子，这一天，丰田公布了它在2008财年的销售数据897.2万辆(包括丰田、大发和日野)，销量虽然比上一财年下滑了4%，但这一数据却足以压过通用(通用销量为840万辆)，使丰田成为全球最大的汽车制造商。
不过，历史似乎总喜欢和人开玩笑。
在丰田一举把在全球汽车市场上连续77年保持“老大”地位的通用拉下马时，自己却创造了另一项纪录——自1938年来，时隔70年后，公司出现首次亏损。
肯塔基工厂(TMMK)是丰田在北美的最大制造工厂，这里正在推行一系列独具特色的品质管理制度。
“空间入侵者”、“午夜快车”……别误会，这些并不是电脑游戏或者美国大片的标题，而是张贴在车间里的QC小组的名称。
所谓QC，就是由工人组成的专门为提高品质和效率提出改进建议的小组。
上面提到的就是生产管理部零部件搬运科的两个QC小组，它们的名称中含有“提高空间效率”和“夜班员工小组”的意思，这两个小组对铲车停车场的布局和零部件的捆扎方法都提出了很有价值的合理化建议。
这当然不是丰田TPS(丰田生产方式)的全部。
圣·安吉洛，TMMK的总裁，曾经在丰田与通用的合资公司Nummi工作。
在丰田的生产线，有个特有的装置“安灯绳”，当自己负责的工作出现错误或异常情况，拉动这个绳索，可以使整条生产线停止。
圣·安吉洛就有这样的经历，当他拉动绳索，发现所有人都在注视他，接着大家都来帮忙，使得问题很快解决。
事实上，TPS的核心是：提高效率、杜绝浪费。
但丰田还是在2008年亏损了。
导致丰田汽车出现亏损的主要因素是金融危机下北美市场的崩盘和日元2008年以来的持续升值。
一位丰田公司相关人士忧心忡忡地表示：“先不说销售疲软的问题，单是日元兑美元汇率突破90∶1这一点就够让人头疼了。
”不过，这仅仅是导致丰田亏损的外因。
对丰田来说，更大的问题在于，其愈发偏离TPS核心理念。
一位熟悉丰田公司生产技术的日本业界人士指出，“丰田生产方式”存在着“两个漏洞”。
他说：“丰田生产方式减少的所谓浪费都是零部件和半成品。
但是对于销售商们堆积如山的汽车库存却是见怪不怪。
”
牛山雄造是丰田中国业务的负责人，过去三个月间，他不断的和超过100家中国丰田经销商进行会面。
最终，他发现了最令他讨厌的事情，“在库不均”——有的店有很多库存，有的店却很少——库存的平衡被打破了。
“人在成长过程中，如果太舒服，就会产生倦怠。
”牛山在反省自己，当然，更是在为丰田反省。
过分依赖北美市场也是一把双刃剑。
1998年到2006年北美市场持续的增长使得丰田汽车在短短5年时间内接连超过戴姆勒-克莱斯勒(彼时尚未分家)、
福特和通用汽车，成为全球汽车销量和利润霸主，但是北美市场2008年以来的崩盘却把丰田汽车拖向深渊。
为了扩张，丰田不断在包括北美在内的市场新建工厂，却忽视了“丰田”是以技术实现增长的企业”的本质。
这便是TPS存在的“另一个漏洞”。
丰田的工程师们坦言：“我们自己开发根本不可能实现那么高的增长速度。
所以只能依赖公司以外的资源了。
”
丰田还有机会吗?答案是肯定的。
新上任的社长丰田章男说，“我希望成为离生产一线最近的社长，将会非常重视生产一线。
”这至少表明，丰田正在“回归基本点”。
TPS要再造一个丰田神话。