集成产品研发管理

集成产品研发管理(IPD)项目小组成员在对公司新产品开发流程和研发体系管理现状进行深入调研和分析后，对该流程的客户、客户需要进行了界定；并结合业界新产品开发最佳实践，提出了新流程设计时应该遵循的一些基本原则。

公司新产品开发流程客户：公司。

新产品开发流程客户的需要：缩短新产品开发周期（从入口三到产品上市时间、新产品实际上市时间与计划上市时间对比的误差）、提高研发效率（包括研发计划完成率、研发资源投入产出效率）、增加新产品销售收入占总销售收入百分比（公司对上市三年内的产品定义为新产品）、提高新产品开发项目成功率（取得商业成功的上市产品的百分比、取得商业成功的开发项目的百分比）等等。

该流程优化的项目小组提出了公司新产品开发流程应该遵循的基本原则：1、理解顾客需求并管理需求这里的顾客是指购买使用公司产品的组织，主要为电信运营商和一些大型企业。

客户需求管理也称为＄APPEALS，它是一种用于了解客户需求、确定产品市场定位的工具。

＄APPEALS从八个方面衡量客户对产品的关注，确定产品的哪一方面对客户是最重要的。

＄APPEALS的含义如下：✓＄－产品价格（Price）：客户愿意为产品/服务所支付的价格是多少？✓A－可获得性（Availability）：该产品/服务是否容易买到？✓P－包装（Packaging）：该产品的包装是否精美有吸引力？✓P－性能（Performance）：该产品的性能表现如何？与竞争对手相比如何？✓E－易用性（Easy to use）：该产品是否容易使用、易于操作？易于保养？✓A－保证程度（Assurances）：指产品的可靠性、安全性、质量等有关方面。

✓L－生命周期成本（Life cycle of cost）：该产品在整个使用寿命周期内的总成本，包括购买、安装、维护、培训等方面。

✓S－社会接受程度（Social acceptance）。

对客户需求实施管理要求公司在新产品开发不同阶段必须严格执行以下活动：基于顾客需求形成新产品构思：通过对顾客需求的深入研究，并和顾客一起来发现问题、差距，把握新的机遇；在研发项目早期就进行初步的市场评估：通过在早期评估新产品项目的市场吸引力和测试市场接受性，减少项目失败风险；决定顾客需求的市场研究：深入研究顾客以及顾客的顾客，了解他们的需求、愿望和偏好，并将这些信息反映到新产品设计中；竞争分析：成立专门的产品解剖室，负责研究竞争对手的产品及其优缺点；同时深入研究竞争对手价格、成本、技术、生产能力和营销战略等；观念测试：对于已经立项的产品进行观念测试，分析可能的市场接受程度；开发阶段的顾客反馈：在整个开发阶段，继续进行观念和产品测试；用户测试：通过试验局的开通，测试新产品设备性能、稳定性等，验证产品在顾客条件下的性能表现。

2、设立产品开发团队（PDT）和集成投资组合管理团队（IPMT）在新产品开发项目中实施矩阵管理，按业务线和职能线共同管控——业务线负责具体的新产品开发项目过程管理，职能线负责为业务线提供资源支持。

在新产品研发体系中，设立产品开发团队和集成投资组合管理团队。

产品开发团队（PDT）：团队成员分别由来自多部门，包括系统部、开发部、技术部、工艺部、工程部、生产部、采购部、市场部等多个部门；团队有一个经过任命的项目经理，该项目经理对项目的成败负责；项目经理有正式的权威，可以对项目中来自各部门的成员有一定考核的权力；团队成员分为组长、成员和外围小组成员三个层次，其职责分别为：PDT组长负责管理具体项目开展及与领导层的沟通，保证项目顺利完成；PDT 成员作为职能部门的工程师和专家，在项目决策和设计时代表职能部门，负责解决业务问题，同时作为与职能部门之间的桥梁，协同外围小组工作；外围小组作为PDT成员的后盾，由职能部门中工作于该项目的人员组成，与PDT组员一起负责完成项目中的具体任务。

产品开发团队在概念形成时成立，在产品成功发布后解散。

产品开发团队的结构是流动的，随着工作的需要会有新成员加入（或离开）该团队。

集成投资组合管理团队（IPMT）：IPMT成员由公司高层领导（分管技术的副总裁任组长）和有关技术专家组成；IPMT负责进行新产品开发过程中各个环节的筛选和决策，对不符合公司新产品开发战略、没有商业前景的项目进行淘汰，其作用便是控制公司新产品开发投资。

具体如下：✓制定/调整公司产品战略规划；✓分析新概念、国内及国际技术环境变化及影响；✓对各产品进行阶段性决策；✓对公司各产品进行协调，统一分配资源。

3、矩阵管理和项目管理公司在新产品开发中实施矩阵管理，它是指以实现资源共享、提高研发效率为目的，通过职能线（各部门）与产品线（各项目）相互交叉、分工协作形成的矩阵架构的管理模式。

产品线是指某一产品（必须经过公司正式批准）的业务线，包括从用户需求分析、产品计划、研发、转产、生产、市场推广、维护升级等产品生命周期的各个环节，产品线对各环节的进度和结果负直接责任，产品总经理、产品总工、管理经理、项目经理、一线经理（开发经理、测试经理等）等是产品线的主要节点。

职能线是指与产品线业务工作相关的各职能部门，在研发体系包括系统部、开发部、测试部、工艺部、技术部等部门，职能线为产品线提供资源（主要包括人员、技术、信息等）支持和保证，履行职能管理职责，研究所所长、各部部长、科室负责人是职能线的主要节点。

项目管理指在产品概念产生到产品投放市场的过程中建立规范的管理方式。

项目管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键，包括项目计划和计划执行两个方面。

每个新产品开发项目，必须严格按照公司项目管理的有关要求进行管理4、结构化流程结构化流程是指产品开发流程被明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点。

这些评审点上的评审已不仅是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。

决策评审点有一致的衡量标准，只有满足相应的要求才能够由一个决策点进入下一个决策点。

5、异步开发和“三化”异步开发的基本思想是将产品开发工作分解为不同的层次，通过减弱各层次间的依赖关系，实现所有层次任务的并行开发。

由于上层技术或系统通常依赖于下层的技术，开发层次之间的工作具有相互依赖性。

如果一个层次的工作延迟了，将会造成整个时间的延长，这是导致产品开发延误的主要原因。

为了不让底层技术的开发影响整个产品的上市，必须把技术开发与产品开发分离开来。

并行工程是集成地、并行地设计产品及相关的各种过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法。

它强调面向过程（Process-oriented）和面向对象（Object-oriented），强调集成化和整体化。

其主要目标是：提高新产品的开发全过程（包括设计、工艺、制造和销售服务等）中的质量，降低新产品整个生命周期的成本（包括产品设计、工艺、制造、发送、支持、客户乃至产品报废等成本），缩短产品研制开发周期（包括减少设计反复、降低设计、生产准备、制造及投放市场的时间）。

“三化”是模块化、标准化、工程化的简称，公司近两年开始大力推广，但执行状况有待提高。

模块化是产品开发中尽可能使用和形成共用基础模块（Common Building Blocks, CBB）（注：CBB是指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果）。

如果产品在开发中尽可能多地采用了成熟的共用基础模块和技术，无疑这一产品的质量、进度和成本会得到很好的控制和保证，产品开发中的技术风险也将大为降低。

工程化是指产品设计时需考虑到生产安装的要求。

6、优化投资组合优化投资组合就是根据客户需求分析（＄APPEALS）的结果对产品开发进行投资决策，把资金投向在市场上处于最佳竞争位置的产品。

在以下方面严格执行：保证在每个阶段的入口至少有一些强调产品优异性的检验准则，任何不能通过入口处检验标准的开发项目将被果断终止、推迟或返工。

要求某些设计用来体现产品优异性的关键活动包括在产品开发的每一个阶段。

例如，以顾客的需求出发来构思产品、对用户的需求和愿望进行调研、竞争产品分析、观念和主要构想测试等等。

要求PDT（产品开发团队）向IPMT（集成投资组合管理团队）提交有关产品优异性的证据，使产品优异性成为一项重要的特点并在这种会议上进行宣布。

对保证新产品成功很重要的产品定义不仅包括性能表现方面的要求和规定，而且要对顾客的效用进行非常清楚的描述。

7、建立新产品开发项目优选衡量标准公司应建立一套如何优选项目的衡量指标，以对各新产品开发项目进行优选。

这些衡量指标是从商业角度对产品开发过程、不同层次人员或组织的工作绩效进行衡量的一系列指标。

如产品开发过程的衡量标准有硬指标（如财务指标、产品开发周期等）和软指标（如产品开发过程的成熟度）；IPMT 的衡量标准有投资效率、新产品收入比率、被废弃的项目数等；PDT的衡量标准有产品上市时间、产品盈利时间、共用基础模块的重用情况等。

通过这些指标来对新产品开发项目进行考核，并将考核结果与项目人员的绩效奖金挂钩。

8、尽早考虑供应和转包商在产品设计早期，就考虑原材料的供应和产品的OEM生产等问题。

因为供应商才真正了解他们的产品技术、产品应用以及过程的最佳限制。

在产品开发中利用这个专门技术，通过包括了这些供应商的“虚拟工厂”的能力来优化产品设计。

很多卓越的企业，在公司新产品开发时，有意识地将核心供应商纳入研发流程，关注与供应商的长期合作关系，激发他们早期的协作。

在新产品开发时，需要维持进度的稳定，开放地接受供应商的建议，以更低成本创造更好地产品。

9、集成辅助设计工具在常用数字产品模式下集成的CAE/CAD工具促进了产品和过程设计数据的捕获、分析与精炼。

CAM工具的集成减少了过程设计/定义中的错误，提高了正确性，减少交货时间。

支持标准开发方法和使用面向对象设计的软件重用的CASE工具为软件带来相似水平的生产力。

单一的产品数据仓库简化了产品数据在不同功能中的操作，冗余和错误。

基于特性的实体建模，电子化框架设计和最终标准如STEP和EDIF简化了下游地解释分析和产品数据的使用。

这些工具一旦被有效应用，就可实现流水线的开发过程和项目组织。

10、创建有效的开发实现这意味着应从以下方面进行控制：以拥有丰富经验和动力的成员组建紧密的产品开发团队；减少开发团队成员的数量（核心成员一般不超过12人，人数太多时可以根据需要分为几个小组），减少需要复杂结构的协作，最小化接口；减少官僚作风，授权产品开发团队，提供提高技术生产力的工具；结合公司有关研发奖励政策，实施研发绩效评价，以合理的奖励来支持这些开发目标和基于团队的实现。

11、持续改进设计过程优化新产品开发过程，减少非增值的活动。

坚持不懈的询问事情为何这样做以及如何做得更好。