波士顿矩阵使用方法
波士顿矩阵使用方法
波士顿矩阵使用方法波士顿矩阵是一种用于分析企业产品线的工具，它可以帮助企业确定哪些产品有前途，哪些有潜力，哪些需要改进或放弃。
以下是一些波士顿矩阵的使用方法：1. 确定产品线企业要先梳理好自己的产品线，包括每个产品的销售额、市场份额和增长率等信息。
这些数据将是进行波士顿矩阵分析的基础。
2. 画出矩阵波士顿矩阵通常是一个二维矩阵，横坐标表示市场份额，纵坐标表示市场增长率。
以市场份额为基础，将产品分为四个象限：星型、问号、现金奶牛和狗，分别对应市场份额高/低，市场增长率高/低。
3. 根据产品情况进行分类根据数据，将每个产品放进相应的象限中。
星型产品市场份额高、增长率高，是公司的明星产品，应该重点发展；现金奶牛市场份额高、增长率低，是公司的主要现金来源，应该维持稳定；问号产品市场份额低、增长率高，具有潜力，在投入足够的资源和精力后有可能成为明星产品；狗产品市场份额低、增长率低，是公司的累赘，可能需要考虑放弃。
4. 制定战略根据波士顿矩阵的分类结果，制定相应的战略。
针对星型产品，应该加大投入、加强市场推广、持续推出新品等；对于现金奶牛产品，应该保持稳定，避免过度投资，注重效率提升；对于问号产品，需要投入足够的资源，抓住机遇，逐渐扩大份额；对于狗产品，可以考虑削减成本、寻找新的市场、淘汰老旧产品等。
5. 不断调整企业的产品线和市场环境都是变化的，波士顿矩阵只是一个分析工具，需要不断调整。
企业要根据新的市场情况、竞争对手的策略等因素，重新审核产品的分类，及时调整战略。
总之，波士顿矩阵是一种实用的分析工具，能够帮助企业全面了解自己的产品线，指导战略制定，但它并不是万能的，需要企业根据实际情况进行辩证分析和灵活应用。
市场营销管理中的分析方法(讲义)
市场营销管理中的分析方法第一部分波士顿矩阵法一、波士顿矩阵法的背景和应用波士顿矩阵法，又称为“增长率－占有率矩阵”法，它是美国一流的管理咨询公司――波士顿咨询公司在70年代提出的一种投资组合评估方法。
当时波士顿咨询公司鉴于一些大公司将资金平均分配给各分公司或部门的缺点，提出要根据产品的市场增长率和市场占有率两个重要因素来确定对每一产品或每一业务所应采取的策略措施。
他们把对这些产品或业务的分析综合成一个组合平衡表。
平衡表中将增长潜力、相对市场占有率以及资金潜力等因素都考虑进去，构成矩阵图形，并据此确定资金流向和各种产品或业务的取舍策略。
以上所提到的矩阵就是在营销管理中经常使用的波士顿矩阵，波士顿矩阵法的主要应用就是：通过公司（尤其是大企业，集团公司）波士顿矩阵的制作和分析，有效地对公司各项产品或策略性业务单位（SBU，Strategic Business Unit）进行资源配置、评估及调整，以达到公司最佳的投资组合模式。
二、波士顿矩阵的内容1、波士顿矩阵三要素下图为一家公司的波士顿矩阵图。
该图根据每种产品的三个特征组成（即波士顿矩阵三要素）：（1）该产品市场占有率与同类产品最大竞争对手的市场占有率之比（即该产品的相对市场占有率）；（2）该产品的市场增长率（可用销售额增长率表示）；（3）以销售金额表示的该产品对公司的贡献。
20市场增长率1010 4.0 2.0 1.0 0.5 0.25 0.1相对市场占有率上图中，横轴表示相对市场占有率，可以本企业产品销售额与最大竞争对手销售额之比来计算。
它用以衡量公司在有关市场上的相对势力。
如果相对市场占有率为0.1，那就意味着公司的产品销售额仅为最大竞争者销售额的10％；如果是10，就意味着公司的产品是市场的领导产品，且其销售额是市场次强者的10倍。
相对市场占有率的高低以1.0为分界线。
相对市场占有率是用对数标尺画出的，这是因为对数函数能够在不改变数据逻辑大小关系的前提下，将非线性的数据系列线性化。
简述经营战略决策方法中的波士顿矩阵法
简述经营战略决策方法中的波士顿矩阵法波士顿矩阵法基于两个主要维度进行分类：市场增长率和市场占有率。
市场增长率反映了产品所在市场的增长速度，可分为高增长、中等增长和低增长三个类别。
市场占有率衡量了企业产品在市场中的竞争地位，可以分为高份额、中等份额和低份额三个类别。
将这两个维度结合在一起，就形成了波士顿矩阵法的四个分类：明星（Stars）、问题儿童（Question Marks）、现金奶牛（Cash Cows）和瘦狗（Dogs）。
明星（Stars）是指在高增长市场中占据领先地位的产品。
这些产品有着较高的市场占有率，同时市场增长率也很高。
明星类别的产品通常需要大量的投资来支持其进一步的发展，但有望成为未来的现金奶牛。
在这种情况下，管理者应该继续增加投入，并寻求进一步的市场份额和增长。
问题儿童（Question Marks）是指市场增长率高，但产品的市场份额相对较低的项目。
这些产品在竞争激烈的新兴市场可能有一定的潜力，但在目前阶段仍然需要进一步的投资来提高市场份额。
管理者需要对问题儿童产品进行深入的研究和评估，决定是否值得进一步投资，并制定合适的战略来提高市场份额。
现金奶牛（Cash Cows）是指在低增长市场中占据领先地位的产品。
这些产品在市场中有较高的市场份额，但市场增长率相对较低。
现金奶牛通常为企业提供稳定和可观的现金流，但其增长潜力有限。
管理者可以通过减少投资、提高效率和控制成本来最大程度地获取现金奶牛产品的利润。
瘦狗（Dogs）是指在低增长市场中市场份额相对较低的产品。
这些产品既没有市场份额也没有市场增长潜力。
瘦狗产品可能需要考虑退出市场或寻找其他途径实现增长。
管理者应该对瘦狗产品进行评估，并采取适当的措施来最大限度地减少其对企业的负面影响。
波士顿矩阵法为企业管理者提供了一种评估和管理产品组合的框架。
通过对不同产品在市场增长率和市场份额方面的定位，管理者可以确定不同产品的优先级，并制定相应的战略来最大化整个产品组合的价值。
BCG矩阵法：制定公司层战略最流行的工具
波士顿矩阵(重定向自BCG矩阵法)波士顿矩阵(BCG Matrix)波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
1、模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。
明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。
但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。
这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。
同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。
（2）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务。
为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
波士顿矩阵企业战略分析方法
波士顿矩阵企业战略分析方法SWOT SWOTSWOTSWOT11波士顿矩阵波士顿矩阵企业战略分析方法企业战略分析方法11波士顿矩阵波士顿矩阵企业战略分析方法企业战略分析方法SWOT SWOTSWOTSWOTSWOT是一种分析方法用来确定企业本身的竞争优势竞争劣势机会和威胁从而将公司的战略与公司内部资源外部环境有机结合因此清楚的确定公司的资源优势和缺陷了解公司所面临的机会和挑战对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义目录简介基本规则主要步骤SWOT矩阵分析包括组合分析和综合分析两步SWOT分析法在 HR 规划中导入的可行性分析运用 SWOT分析法使复杂的信息清晰化运用 SWOT分析法进行内部营销运用 SWOT分析法建立四维立体人力资源规划运用 SWOT分析法使人事决策科学化分析要点竞争优势竞争劣势机会威胁总结分析缺陷隐含假定利害区分的假定静态分析的假定常见错误其他应用SWOT分析四种不同类型的组合简介简介简介简介SWOT是一种战略分析方法通过对被分析对象的优势劣势机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论通过内部资源外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷了解所面临的机会和挑战从而在战略与战术两个层面加以调整方法资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标SWOT分析法又称为态势分析法它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法SWOT分别代表strengths优势weaknesses劣势opportunities 机会threats威胁SWOT分析通过对优势劣势机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论然后再调整企业资源及企业策略来达成企业的目标SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括企业管理人力资源产品研发等各个方面SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法即根据企业自身的既定内在条件进行分析SWOT分析有其形成的基础按照企业竞争战略的完整概念战略应是一个企业能够做的即组织的强项和弱项和可能做的即环境的机会和威胁之间的有机组合著名的竞争战略专家迈克尔波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业可能做的方面进行了透彻的分析和说明而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程注重对公司的资源和能力的分析SWOT 分析就是在综合了前面两者的基础上以资源学派学者为代表将公司的内部分析即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向以能力学派为代表与产业竞争环境的外部分析即更早期战略研究所关注的中心主题以安德鲁斯与迈克尔波特为代表结合起来形成了自己结构化的平衡系统分析体系与其他的分析方法相比较SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征就结构化而言首先在形式上SWOT 分析法表现为构造 SWOT结构矩阵并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义其次内容上SWOT 分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析另外早在 SWOT 诞生之前的20世纪60年代就已经有人提出过 SWOT 分析中涉及到的内部优势弱点外部机会威胁这些变化因素但只是孤立地对它们加以分析SWOT 方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析使得企业战略计划的制定更加科学全面SWOT方法自形成以来广泛应用于战略研究与竞争分析成为战略管理和竞争情报的重要分析工具分析直观使用简单是它的重要优点即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具也可以得出有说服力的结论但是正是这种直观和简单使得 SWOT 不可避免地带有精度不够的缺陷例如 SWOT分析采用定性方法通过罗列 SWOT 的各种表现形成一种模糊的企业竞争地位描述以此为依据作出的判断不免带有一定程度的主观臆断所以在使用 SWOT方法时要注意方法的局限性在罗列作为判断依据的事实时要尽量真实客观精确并提供一定的定量数据弥补 SWOT定性分析的不足构造高层定性分析的基础基本规则基本规则基本规则基本规则进行 SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景进行SWOT分析的时候必须考虑全面进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较比如优于或是劣于你的竞争对手保持 SWOT分析法的简洁化避免复杂化与过度分析SWOT分析法因人而异一旦使用SWOT分析法决定了关键问题也就确定是市场营销的目标SWOT 分析法可与 PESTanalysis 和PortersFive-Forcesanalysis等工具一起使用市场营销课程的学生之所以热衷于 SWOT分析法是因为它的易学性与易用性运用 SWOT 分析法的时候要将不用的要素列入相关的表格当中去很容易操作主要步骤主要步骤主要步骤主要步骤SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况在战略分析中它是最常用的方法之一进行SWOT分析时主要有以下几个方面的内容一分析环境因素分析环境因素运用各种调查研究方法分析出公司所处的各种环境因素即分析环境因素分析环境因素外部环境因素和内部能力因素外部环境因素包括机会因素和威胁因素它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素属于客观因素内部环境因素包括优势因素和弱点因素它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素属主动因素在调查分析这些因素时不仅要考虑到历史与现状而且更要考虑未来发展问题二二构造构造 SWOTSWOT 矩阵矩阵二二构造构造 SWSWOTOT 矩阵矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式构造 SWOT 矩阵在此过程中将那些对公司发展有直接的重要的大量的迫切的久远的影响因素优先排列出来而将那些间接的次要的少许的不急的短暂的影响因素排列在后面三制定行动计划制定行动计划制定行动计划制定行动计划在完成环境因素分析和 SWOT 矩阵的构造后便可以制定出相应的行动计划制定计划的基本思路是发挥优势因素克服弱点因素利用机会因素化解威胁因素考虑过去立足当前着眼未来运用系统分析的综合分析方法将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合得出一系列公司未来发展的可选择对策在 SWOT分析之后进而需用 USEDUSEDUSEDUSED技巧来产出解决方案USED 是下列四个方向的重点缩写如用中文的四个关键字会是用停成御USED 分别是如何善用用每个优势 How can we UUse each Strength如何停停用用 UU停停止每个劣势 How can we SStop each Weakness 如何成成就每个机会 How can we EExploitSS 成成EEeach Opportunity 如何抵御御每个威胁 How can we DDefend against each Threat SWOT御御 DD分析在最理想的状态下是由专属的团队来达成的一个 SWOT 分析团队最好由一个会计相关人员一位销售人员一位经理级主管一位工程师和一位专案管理师组成SWOTSWOT 矩阵分析包括组合分析和综合分析两步矩阵分析包括组合分析和综合分析两步SWOTSWOT 矩阵分析包括组合分析和综合分析两步矩阵分析包括组合分析和组合分析是对优势机会组合优势威胁组合劣势机会组合劣势威胁组合这4个组进行分析或者是利用内部资源优势去赢得外部发展机会或者是利用内部资源优势去应对外部环境威胁或者是创造条件抓住机会降低劣势而劣势威胁组合是最不利的任何组织都要尽量避免综合分折是应对实际复杂情况的权衡方法由于实际工作中机会威胁优势劣势往往交织在一起所以需要权衡利弊结合具体情况寻找次优解例如SW O结合即面对机会时要综合考虑优势和劣势SWOTSWOT 分析法在分析法在 HRHR 规划中导入的可行性分析规划中导入的SWOTSWOT 分析法在分析法在 HRHR 规划中导入的可行性分析规划中导入的可行性分析SWOT分析法原本来自市场营销领域通常是市场战略分析家们用来分析企业内外部环境制定企业发展战略的一种使用技术然而技术方法本身不具有专业性我们同样也可以借用 SWOT 分析法为与企业战略紧密联系的人力资源规划服务并且从SWOT分析的方法理念来看在人力资源规划中使用 SWOT 分析法也是切实可行的原本对企业内部环境的优势和劣势分析在人力资源规划中可以转化为企业的目前人力资源状况的优势和劣势分析而企业外部环境的机会和威胁分析就相当于对劳动力市场的影响因素可供选择的人员的前景分析和竞争对手的威胁综合自身的优势和劣势认清周围的劳动力市场环境和前景企业可以减少决策的难度更准确地制定人力资源规划运用运用 SWOTSWOT 分析法使复杂的信息清晰化分析法使复杂的信息清晰化运用运用 SWOTSWOT 分析法使复杂的信息清晰化分析法使复杂的信息清晰化决策管理者的工作实质这是现代管理的一句名言人力资源管理当然也不例外人力资源规划作为人力资源管理的起点它本身也是一个决策的过程而在决策中至关重要的是准确及时和相关的信息资料运用运用 SWOTSWOT 分析法进行内部营销分析法进行内部营销运用运用 SWOTSWOT 分析法进行内部营销分析法进行内部营销企业通过运用 SWOT分析法进行内部营销使人力资源管理与企业总体战略保持一致如同企业业务战略需要变化和发展一样企业的人力资源规划也在要求变化和发展企业不同的业务战略环境影响着人力资源规划不同的企业环境需要具有不同能力的人力资源在环境变化的时候企业往往希望招募到适合新环境的人这实际上就是确定新的人力资源规划要求运用运用 SWOTSWOT 分析法建立四维立体人力资源规划分析法建立四维立体人力资源规划运用运用 SWOTSWOT 分析法建立四维立体人力资源规划分析法建立四维立体人力资源规划在传统的人力资源规划中往往采取单线的人力资源分析和战略选择而此种方法并不能有效地结合企业自身和外部环境情况同时又容易陷入人力资源规划陷阱中即存在晕轮效应决策者容易对企业某方面的突出情况而影响整个计划的制定采用在人力资源规划中导入 SWOT 分析法企业并不需要花费时间和精力去追逐那些目前看起来更有利的机会相反如果能够将企业的优势和即将来临的机会很好地进行匹配那么这个企业也会在未来的竞争中处于最佳有利的地位同时也不需要刻意担心企业的劣势所在而可以用机会来把劣势趋于最小把 SWOT分析中的四个维度内部优势因素弱点因素机会因素和威胁因素综合起来考虑建立四维立体人力资源规划运用运用 SWOTSWOT 分析法使人事决策科学化分析法使人事决策科学化运用运用 SWOTSWOT 分析法使人事决策科学化分析法使人事决策科学化从现代企业管理的要求和市场人才竞争的加剧来看领导说了算的人事决策方式风险越来越大而把 SWOT 分析法运用于人力资源规划中通过利用变量因数法给 SWOT 矩阵中每个纬度的每一项因素配以权重并根据权重进行定量分析根据当时当地的人才市场情况和企业具体情况用数量化的方式把企业优势机会结合起来与劣势威胁相比较才能够清晰地分出自己选择战略是否比他人具有优势把人员任免的话语权交给一套人事决策模型[1]而不是交给某一个或几个人这必然将大大提高人事决策的科学性分析要点分析要点分析要点分析要点竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势S是指一个企业超越其竞争对手的能力或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西例如当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力那么我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势竞争优势可以是以下几个方面●技术技能优势独特的生产技术低成本生产方法领先的革新能力雄厚的技术实力完善的质量控制体系丰富的营销经验上乘的客户服务卓越的大规模采购技能●有形资产优势先进的生产流水线现代化车间和设备拥有丰富的自然资源储存吸引人的不动产地点充足的资金完备的资料信息●无形资产优势优秀的品牌形象良好的商业信用积极进取的公司文化●人力资源优势关键领域拥有专长的职员积极上进的职员很强的组织学习能力丰富的经验●组织体系优势高质量的控制体系完善的信息管理系统忠诚的客户群强大的融资能力●竞争能力优势产品开发周期短强大的经销商网络与供应商良好的伙伴关系对市场环境变化的灵敏反应市场份额的领导地位竞争劣势竞争劣势竞争劣势竞争劣势竞争劣势W是指某种公司缺少或做的不好的东西或指某种会使公司处于劣势的条件可能导致内部弱势的因素有●缺乏具有竞争意义的技能技术●缺乏有竞争力的有形资产无形资产人力资源组织资产●关键领域里的竞争能力正在丧失机会机会机会机会公司面临的潜在机会 O市场机会是影响公司战略的重大因素公司管理者应当确认每一个机会评价每一个机会的成长和利润前景选取那些可与公司财务和组织资源匹配使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会潜在的发展机会可能是●客户群的扩大趋势或产品细分市场●技能技术向新产品新业务转移为更大客户群服务●前向或后向整合●市场进入壁垒降低●获得购并竞争对手的能力●市场需求增长强劲可快速扩张●出现向其他地理区域扩张扩大市场份额的机会威胁威胁威胁威胁危及公司的外部威胁 T在公司的外部环境中总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响公司的外部威胁可能是●出现将进入市场的强大的新竞争对手●替代品抢占公司销售额●主要产品市场增长率下降●汇率和外贸政策的不利变动●人口特征社会消费方式的不利变动●客户或供应商的谈判能力提高●市场需求减少●容易受到经济萧条和业务周期的冲击总结分析总结分析总结分析总结分析由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上将企业与竞争对手做详细的对比如产品是否新颖制造工艺是否复杂销售渠道是否畅通价格是否具有竞争性等如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素那么该企业的综合竞争优势也许就强一些需要指出的是衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势只能站在现有潜在用户角度上而不是站在企业的角度上企业在维持竞争优势过程中必须深刻认识自身的资源和能力采取适当的措施因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势势必会吸引到竞争对手的注意一般地说企业经过一段时期的努力建立起某种竞争优势然后就处于维持这种竞争优势的态势竞争对手开始逐渐做出反应而后如果竞争对手直接进攻企业的优势所在或采取其它更为有力的策略就会使这种优势受到削弱所以企业应保证其资源的持久竞争优势资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试1这项资源是否容易被复制一项资源的模仿成本和难度越大它的潜在竞争价值就越大2这项资源能够持续多久资源持续的时间越长其价值越大3这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值在竞争中一项资源应该能为公司创造竞争优势4这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点1建立这种优势要多长时间2能够获得的优势有多大3竞争对手做出有力反应需要多长时间如果企业分析清楚了这三个因素就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位当然SWOT 分析法不是仅仅列出四项清单最重要的是通过评价公司的强势弱势机会威胁最终得出以下结论1在公司现有的内外部环境下如何最优的运用自己的资源2如何建立公司的未来资源缺陷缺陷缺陷缺陷从战略管理教学的角度看许多战略管理教科书仍然使用SWOT分析作为全书的布局人们对 SWOT分析耳熟能详凡案例分析大多必用之在企业管理咨询领域有众多战略咨 swot分析询报告以此为分析工具那么SWOT分析是不是一个完善的分析工具它存在哪些问题和缺陷SWOT分析最早由 Learned等人于1965年提出在战略管理领域中被广泛运用对企业内部分析而言从最初简单的检核表 check list 到特异能耐 distinctive competence价值链及核心能力等概念的提出可以都看作是对优势的发展对企业的外部分析除了 PEST分析Porter的竞争战略理论对企业外部环境的分析以产业为对象进一步细化这些无疑都对战略管理理论和实践的发展产生了重要影响与很多其他的战略模型一样SWOT模型已由麦肯锡提出很久了带有时代的局限性以前的企业可能比较关注成本质量现在的企业可能更强调组织流程例如以前的电动打字机被印表机取代该怎么转型是应该做印表机还是其他与机电有关的产品从 SWOT 分析来看电动打字机厂商优势在机电但是发展印表机又显得比较有机会结果有的朝印表机发展死得很惨有的朝剃须刀生产发展很成功这就要看你要的是以机会为主的成长策略还是要以能力为主的成长策略SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势从而达到过去无法达成的战略目标在运用 SWOT 分析法的过程中你或许会碰到一些问题这就是它的适应性因为有太多的场合可以运用 SWOT分析法所以它必须具有适应性然而这也会导致反常现象的产生基础 SWOT法分析法所产生的问题可以由更高级的 POWERSWOT 分析法得到解决隐含假定隐含假定隐含假定隐含假定战略决策需要信息SWOT 分析对战略决策需要的信息做了两个区分内外区分即关于企业自身的信息和关于企业所处环境的信息利害区分即对企业有利的企业内部优势S 外部机会 O 和对企业有害的内部劣势 W 和外部威胁 T 毫无疑问这种分类大大明晰和简化了企业制定战略时需要掌握的信息然而这也是招致了 SWOT缺陷的隐含假定内外区分的假定在 SWOT 分析中通常认为机会和威胁只存在于外部环境中优势与劣势只存在于内部环境中然而事实上优势和劣势可能出现在企业外部机会和威胁也可能出现在企业内部Penrose 指出企业的发展机会往往存在于企业内部企业内部剩余的生产性资源是企业得以成长的重要机会更为重要的是很多时候企业内外难以分割Chamberlain认为企业的能力嵌套在相互依赖的网络中这个网络中的相互依赖既存在于企业内部也体现在企业与环境之间 Barney认为环境分析通常不能得到超额收益如果因此而得到超额收益也是运气因为环境分析的方法和信息是公开的任何企业都可以得到只有分析企业执行产品市场战略的独特资产例如专有技术才可能获得超额收益Barney的分析仍然是内外分割即使是分析环境也要受企业内部因素的影响组织资产的价值只有在一定的环境中才能彰显其价值内外整合的分析才可以展现更完整的战略图景如果在SWOT分析中泛泛和割裂地列举企业内部优势和劣势以及外部环境的机会和威胁继而建立某种内外优势和劣势所采用的标准往往依据业务的营运需要和组织特征的历史表现威胁和机会可以针对同一事件因为企业如果把握或处理的好就有机会独占鳌头反之则有可能一蹶不振这种情况可以成为危机例如中国加入世贸对很多中国企业就是如此因此SWOT 的优势与劣势区分割裂了企业内部情况的连续统一而机会与威胁的区分不能反映同一事件的利害联并籍此形成企业的战略显然是危险的而且在实践中已经证明是难以操作的企业的外部变化导致企业优势的改变这也从另一个方面表明企业内外联系的紧密性换句话说内外环境的分割只是分析的便利而不是企业的实际利害区分的假定利害区分的假定利害区分的假定利害区分的假定对优势和劣势的判断其实是一个复杂的测量问题从测量的角度看对企业内外条件的测量往往会表现为一个连续体优势和劣势的相对性和程度性要求使用 SWOT 分析采用合适的测量标准这比泾渭分明的优劣区分对企业实际有着更加客观的把握然而对优势和劣势机会和威胁都缺乏明晰的测量标准例如优势是与企业自身历史预先计划竞争对。
波士顿矩阵战略规划研究方法及案例分析
波士顿矩阵波士顿矩阵(BCG Matrix)波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
（2）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务。
为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
（3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。
这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。
由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。
企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。
现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。
（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。
波士顿矩阵
波士顿矩阵一般来说，企业都会有一个或几个经营业务，如何对这些业务进行投资组合分析是企业管理者在战略制定时要重点考虑的问题。
投资组合分析法中最常用的方法是波士顿矩阵（又叫市场增长率-市场占有率矩阵），它是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年时提出的一种产品结构分析的方法。
这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。
通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。
下面我们就来具体介绍一下波士顿矩阵，其矩阵图如下：在上图中，矩阵的横轴表示企业在行业中的相对市场份额地位，是指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额的比。
相对市场份额的分界线是1.0-1.5，划分初稿第两个区域。
某项产品或业务的相对市场份额多，表示其竞争地位强，在市场中处于领先地位；反之，则表示其竞争地位弱，在市场中处于从属地位。
纵轴表示市场增长率，是指企业所在的行业某项业务最近两年的市场销售额增长的百分比。
这一增长率表示每一经营业务所在市场的相对吸引力。
在分析中，通常用10%的增长率作为增长高低的界限。
最近两年平均增长率超过10%的维高增长业务，低于10%的为低增长业务。
下面介绍如何利用这一矩阵进行分析。
1．高增长/低竞争地位的问题型业务。
这类业务通常处于最差的现金流状态。
一方面，所在行业市场增长率极高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，气象对市场份额较低，能够生成的资金较少。
因此，企业对于“问题”业务的投资需要进一步分析，判断使其转移到“明星”业务所需要从的投资量，分析其未来是否盈利，研究是否值得投资的问题。
2．高增长/强竞争地位的“明星”业务。
这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。
在企业的全部业务中，“明星”业务在增长和盈利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。
波士顿矩阵使用方法
Boston Consulting Group
• 波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集 团（boston consulting group）首创的一种规划企业产品 组合的方法，是用“市场增长率-相对市场占有率矩阵” 来对企业的战略业务单位加以分类和评价。 • 销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市 场引力大，市场占有高，可以显示产品发展的良好前景 ，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市 场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚 无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业 实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前 景不佳。 • 通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产 品类型，形成不同的产品发展前景
何谓波士顿矩阵（ BCG Matrix ）
高 ห้องสมุดไป่ตู้ 场 增 长 率
★
低
高 相对市场份额
低
波士顿矩阵（BCG Matrix）
高 市 场 增 长 率
★
低
低
•明星产品：处于产品生命周期 的成长阶段。高增长、高相对 份额。尽管现金流动性强，却 可能难以满足市场迅速扩张的 需要，如果扶持不好，可能转 化为金牛产品、甚至瘦狗产品 •金牛产品：处于产品生命周期 的成熟阶段，能提供大量现金， 可用于投资明星产品和问题产 品 •问题产品：处于产品生命周期 高 的导入阶段，需相当数量的现 相对市场 金以维持份额。在问题产品上 份额 投资可能增加相对份额，并转 化为明星产品 •瘦狗产品：处于产品生命周期 的衰退阶段，不但市场增长率 低，而且竞争地位差、现金流 动慢，甚至出现负数，可果断 舍弃
• （1）明星产品。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群。采 用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高 市场占有率，加强竞争地位。 • （2）现金牛产品，又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象 限内的产品群，已进入成熟期。采取的战略：①把设备投资和其它投资尽量 压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供 资金。 • （3）问号产品。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者 说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特 点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。对问题产品应采取选择性投 资战略。 • （4）瘦狗产品，也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限 内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高， 无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐 撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将 剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事 业部合并，统一管理。
竞争情报分析方法——波士顿矩阵法
波士顿矩阵法是波士顿咨询公司（BCG）于1970年提出的一种规划企业产品组合的方法，因其评估的有效性，逐渐被引入情报分析领域，扩大了评估对象的范围。
波士顿矩阵法的基本概念波士顿矩阵法可以用下面的模型来说明：上图中，纵坐标市场成长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字0- 20%表示，并认为市场成长率超过10%就是高速增长。
横坐标相对市场份额表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。
用数字0.1（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10%）-10（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10倍）表示，并以相对市场份额为1.0 为分界线。
需要注意的是，这些数字范围可能在运用中根据实际情况的不同进行修改。
八个圆圈代表公司的八个业务单位，它们的位置表示这个业务的市场成长和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。
波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。
问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的口答。
图中所示的公司有三项问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展。
明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。
但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
企业没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。
波士顿矩阵
波士顿矩阵波士顿矩阵(BCG Matrix)波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
SWOT波士顿矩阵、企业战略分析法
SWOT1.波士顿矩阵、企业战略分析方法SWOT 是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
目录目录简介简介基本规则基本规则主要步骤主要步骤SWOT 矩阵分析包括组合分析和综合分析两步矩阵分析包括组合分析和综合分析两步分析要点分析要点缺陷缺陷常见错误常见错误其他应用其他应用·SWOT 模型的局限性模型的局限性 · SWOT 分析四种不同类型的组合分析四种不同类型的组合展开展开简介SWOT 是一种战略分析方法，通过是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、对被分析对象的优势、劣势、对被分析对象的优势、劣势、机会和机会和威胁的加以综威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内合评估与分析得出结论，通过内合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合部资源、外部环境有机结合来清晰地确定来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，被分析对象的资源优势和缺陷，被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资战术两个层面加以调整方法、资战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行源以保障被分析对象的实行以达到所要实以达到所要实现的目标。
现的目标。
现的目标。
SWOT 分析法又称为态势分析法，分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金也称波士顿矩阵，它是由旧金也称波士顿矩阵，它是由旧金山大学山大学的管理学教授的管理学教授于于20世纪80年代初提出来的，年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地是一种能够较客观而准确地分析和研究一分析和研究一个单位现实情况的方法。
波士顿理论-战略分析方法
波士顿理论—战略分析方法SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。
SWOT分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT分别代表:strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会）、threats(威胁)。
SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。
SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。
SWOT分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项）和“可能做的”(即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
著名的竞争战略专家迈克尔。
波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的"方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。
SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表)与产业竞争环境的外部分析(即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔。
波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。
波士顿矩阵分析
波士顿矩阵分析1. 波士顿矩阵简介波士顿矩阵，也被称为市场增长率相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
这种方法的核心在于解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，并如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益。
波士顿矩阵认为，决定产品结构的基本因素有两个：市场引力与企业实力。
市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。
市场增长率是反映市场引力的综合指标，是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
波士顿矩阵通过市场增长率和企业实力两个维度，将企业所有产品从市场前景和现有市场地位两个方面进行再组合。
在坐标图上，纵轴表示市场增长率，横轴表示市场占有率，各以10和20作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（）”、“现金牛（）”和“瘦狗（）”。
企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。
其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。
1.1 波士顿矩阵的概念主要用于评估公司各业务单位的增长潜力和市场份额，从而帮助企业制定合适的市场策略和资源分配计划。
该矩阵由波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）提出，因此得名。
通过波士顿矩阵，企业可以清晰地了解自身各业务单元在市场中的地位和未来发展潜力，从而做出明智的决策。
这一分析方法主要基于两个维度：市场份额和增长潜力。
其中市场份额代表了企业在特定市场中的竞争力，而增长潜力则反映了市场或业务的未来发展前景。
波士顿矩阵
（一）波士顿矩阵简介 把一个组织生产经营的全部产品或业 务组合作为一个整体进行分析， 务组合作为一个整体进行分析，是一 种根据市场份额、 种根据市场份额、盈利水平以及成长 潜力分析组织活动的方法。 潜力分析组织活动的方法。
（二）波士顿矩阵的结构
野猫类（ 野猫类（question marks)： ： 高增长、低市场份额。 高增长、低市场份额。 一般是一个企业的新业务。 一般是一个企业的新业务。 增长战略/收缩战略 增长战略 收缩战略
金牛类（ 金牛类（cash cows)： 能产生大量 ： 现金，但未来增长前景有限。 现金，但未来增长前景有限。 成熟市场中的领导者。 成熟市场中的领导者。 适合采用稳定战略。 适合采用稳定战略。
瘦狗类（ 瘦狗类（dogs)： ： 低增长、低市场份额。 低增长、低市场份额。 处于饱和市场中，处于衰退期。 处于饱和市场中，处于衰退期。 存在的原因更多是感情上的因素。 存在的原因更多是感情上的因素。 适合采用收缩战略。 适合采用收缩战略。
明星类（ 明星类（stars)：市场份额、市场增长率都 ：市场份额、 很高,可能会产生正现金流量。 很高 可能会产生正现金流量。 可能会产生正现金流量 企业应具备识别行星和恒星的能力， 企业应具备识别行星和恒星的能力，将有 限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒 星上。 星上。 明星类业务要发展为现金牛业务适合于采 用增长战略。 用增长战略。
（三）媒体应用
波士顿矩阵主要根据现金流量分 析来确定不同业务组和之间的战 略选择， 略选择，是媒介组织进行投资组 合分析的有效方法之一。 合分析的有效方法之一。
用波士顿矩阵分析根据媒介组织的不同业务和实际运 、 营管理制度， 营管理制度，将媒介组织划分为不同 的业务单元。 的业务单元。 2、通过市场调查等多种方式，确定不 、通过市场调查等多种方式， 同业务单元的不同情况。 同业务单元的不同情况。 3、确定不同业务单元的资产占有率。 、确定不同业务单元的资产占有率。
波士顿矩阵使用方法精品PPT课件
波士顿矩阵（BCG Matrix）
问题产品
明星产品
大 低份额、高增长的产品是“问号”，这些产品 高市场份额、高增长的产品是“明星”。如
需要的投入总是大大超过其所能产生的现金。 果明星能够保持领导地位，那么在增长放缓
不提供现金，它们就会落后乃至死亡。即使给 、再投资的需求消失之后，它就会成为一棵
了现金，如果它们只能维持市场份额的话，那 摇钱树。明星最终会变成金牛，产生大量高
波士顿咨询公司法的优缺点
• “波士顿矩阵” 的重要贡献 （1）指出每种产品在竞争中的地位，使企业了解其作用或任务，从而 有选择地和集中地运用企业有限的资金。（资源主要来自哪里？主要 用于哪里？应当做什么和不做什么？） （2）将企业不同产品集中到一个矩阵中，简单明了，便于决策。
• “波士顿矩阵” 的局限 （1）企业通常较难确定其增长率和占有率，有时数据和事实不符。 （2）四象限划分过于简单，相当一部分市场因素难以归入。 （3）不同行业的占有与成本之间的关系会有不同。有些行业占有率虽 低，但仍可通过创新、产品差异和市场再细分获得利润。 （4）企业对其产品进行战略评价，还应考虑技术等因素。
高
市 场
★
增
长
率
低
高
相对市场份额
低
产品公事包管理法
波士顿矩阵分析法 ----（波士顿咨询公司模式, BCGM ）
金牛产品（ Cash Caw ） 明星产品（ Stars ） 问题产品（ Question Marks ） 瘦狗产品（ Dogs ）
波士顿咨询公司法
波士顿矩阵
高
2. 高增长、高竞争
1. 高增长、低竞争
• 高增长、高竞争：“明星产品” 通常处于迅速增长的市场，并具有很大的市场份额。是企 业主要的资源耗费和获利阶段，应当优先保证资源的供给。
18汽车产业发展常用分析方法与应用-11-十一、波士顿矩阵分析法
此外还有以下几个方面的：（1)关于卖出瘦狗业务的前提是瘦 狗业务单元可以卖出，但面临全行业亏损的时候，谁会来接手; (2)波士顿矩阵并不是一个利润极大化的方式；（3 )市场占有率与 利润率的关系并不非常固定；（4)波士顿矩阵并不重视综合效应，实 行波士顿矩阵方式时要进行战略事业单元重组，这要遭到许多组织 的阻力；（5)波士顿矩阵并没有告诉厂商如何去找新的投资机
112
汽车产业发展常用分析方法与应用
只能选择其中的一项或两项，集中投资发展;只有一个现金牛业务，
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需要大量现金投入来购买市场份额；在成为市 金回报将可再投资于其他产品。
场领先者之前，低市场份额、高增长产品将一 任何产品，最终不是变金牛，就是变狗。一
直是一种负担。这种产品需要巨额现金投入， 项产品的价值就在于在增长放缓之前取得领
而它本身却产生不了这些现金。 —
先市场份增长的产品是“瘦狗”。 狗类产品可能会有一些账面利润，但要维 持市场份额，就必须把所获利润重新注入 这些产品，而不会有什么现金盈余。从本 质上看，这一类产品如果不变现，留在手 中毫无价值可言。
常温儿童奶/常温高端奶/低温乳饮料 /常温乳饮料 具体分析造成这些品类成为瘦狗类产 品的原因，从而做出清理某些品类， 或者某品类中的某个单品
31.4% 相对市场份额
金牛产品——保持
•低温酸牛奶，如八连杯、塑 杯，保持现有的市场份额，无 需额外投资，所产生现金流投 资问题产品
利用BCGM分析单品 发展态势
•升瓶级装，调成制为乳儿，童采成取长发牛展奶措施市场，进行 增 长 率
※低温纯牛奶
▲瓶装
调制乳
明星产品——转化
•瓶装纯牛奶/瓶装酸牛奶/常温纯牛 奶 •在增长放缓之前取得领先市场份额 地位，使其最终发展成为金牛产品， 产生大量高利润率、十分稳定和安 全的现金回报
☆瓶装纯牛奶
★瓶装酸牛奶
-9.95%
瘦狗类产品——收割/放弃
低
可果断舍弃
横坐标轴代表相对市场份额，本品市场份额为分子，该品类最大竞争对手 的份额为分母；纵坐标轴代表企业内部增长率；坐标原点是（占最大竞争对手 的平均份额，企业内部平均增长率）
波士顿矩阵（BCG Matrix）
问题产品
明星产品
大 低份额、高增长的产品是“问号”，这些产品 高市场份额、高增长的产品是“明星”。如
把高市场份额、低增长的产品称作“金牛“。 这些产品产生大量现金，通常将超过维持市 场份额所需的再投资。超额部分的现金，不 必也不应再返还给这些产品。实际上，如果 回报率超过了增长率，要无限制地返还现金 也是不可能的，除非把回报压低。
小
瘦狗产品
金牛产品
如何利用BCGM分析XX乳业产品
高
市 场 增 长 率
分析单品发展态势
问题产品
明星产品
瘦狗产品
金牛产品
分析单品发展态势
问题产品
明星产品
瘦狗产品
金牛产品
分析单品发展态势
问题产品
明星产品
瘦狗产品
金牛产品
分析单品发展态势
问题产品
明星产品
瘦狗产品
金牛产品
分析单品发展态势
问题产品
明星产品
瘦狗产品
金牛产品
需要的投入总是大大超过其所能产生的现金。 果明星能够保持领导地位，那么在增长放缓、
不提供现金，它们就会落后乃至死亡。即使给 再投资的需求消失之后，它就会成为一棵摇
了现金，如果它们只能维持市场份额的话，那 钱树。明星最终会变成金牛，产生大量高利
么一旦增长停止，它们仍旧是狗。问号类产品 润率、十分稳定和安全的现金回报。这些现
相对市场份额
-60%
-100%
第三步，分析各品类在BCGM中的位置
※低温纯牛奶
☆瓶装纯牛奶
市
场
增
长
率
▲瓶装调制乳
★瓶装酸牛奶
-9.95%
31.4%
相对市场份额
第四步，产品策略
问题类产品——发展/收割/放 弃
•常温调制乳，收割某些毛利率较低 的品项，仅做部分产品
•低温纯牛奶，发展公司战略产品， 如24小时；放弃950ml屋顶盒鲜牛奶
低温酸奶
瓶装酸奶
普通白奶
低温饮料 低温白奶
瓶装调制乳 瓶装白奶
利用BCGM分析XX乳 业产品
第一步，确定坐标轴
市 场 增 长 率
相对市场份额
两根坐标轴相交 于哪里
横坐标轴原点为31.4%
•市场最大竞品为蒙牛 •相对市场份额计算公式：
本品总销售额
平均相对市场份额＝
市场最大竞品总销售额
•平均相对市场份额为31.4% (430712.52÷1371694＝31.4%) 即，横坐标轴原点为31.4%
纵坐标轴原点为-9.95%
-9.95%
确定坐标轴原点（-9.95%，31.4%）
市 场 增 长 率
● （31.4%，-9.95%）
相对市场份额
第二步，确定各品类分布象限
①分析各品项的市场销售增长率
与去年同期相比，XX各品类的市场增长率如下图所示：
第二步，确定各品类分布象限
②分析各品项的市场销售增长率
0.99%
常温儿童奶 -23.14% 0.10%
常温高端奶 -33.01% 1.58%
常温乳饮料 -53.59% 8.59%
0%
瓶装纯牛奶 17.43%
150%
瓶装调制乳 3.44%
30%
瓶装酸牛奶 16.25%
200%
市
场 增
100%
长
率
60%
20% （31.4%，-9.95%）
10% 20% -20%30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
营销分析工具分享会 ——波士顿矩阵
产品梳理流程
Product Carding Process
对企业产品进行梳理的流程
没机会 寻找市场机会 有机会 市场吸引力距阵
舍 弃
没能力
是否有能力 把握机会 KSF分析
可以把握哪些机会 通用电器距阵
有能力
新品机会
产品线职责组合
瘦狗产品
现有单元的取舍 波士顿距阵
长
• 金牛产品：处于产品生命周期的成熟
率
阶段，能提供大量现金，可用于投资
明星产品和问题产品
低
高
• 问题产品：处于产品生命周期的导入
相对市场
阶段，需相当数量的现金以维持份额。
份额
在问题产品上投资可能增加相对份额， 并转化为明星产品
• 瘦狗产品：处于产品生命周期的衰退
阶段，不但市场增长率低，而且竞争
地位差、现金流动慢，甚至出现负数，
与市场各品类最大竞争对手相比，XX各品类的相对市场份额如下图所示：
第三步，分析各品类在BCGM中的位置
品类 市场增长率 相对市场份额
低温纯牛奶 219.73% 24.46%
低温酸牛奶 -28.45% 39.05%
低温乳饮料 -46.48% 5.11%
常温纯牛奶 0.48%
50.75%
常温调制乳 56.88%
低
高
相对市场份额
低
产品分类
Product Category
产品分类
产品分类
常温
低温
常温白奶 常温调制乳 常温乳饮料 常温儿童奶 普通奶
瓶装奶
高端白奶
低温酸奶
瓶装酸奶
普通白奶
低温饮料 低温白奶
瓶装调制乳 瓶装白奶
产品分类
产品分类
常温
低温
常温白奶 常温调制乳 常温乳饮料 常温儿童奶 普通奶
瓶装奶
高端白奶
现有产品梳理
波士顿矩阵原理
Boston Consulting Group
何谓波士顿矩阵（ BCG Matrix ）
高
市 场
★
增
长
率
低
高
相对市场份额
低
波士顿矩阵（BCG Matrix）
高
市 场 增
★
• 明星产品：处于产品生命周期的成长 阶段。高增长、高相对份额。尽管现 金流动性强，却可能难以满足市场迅 速扩张的需要，如果扶持不好，可能 转化为金牛产品、甚至瘦狗产品