领导与领导行为

领导者-成员关系 任务结构 职位权力
有利 1 23 好好好 高高低 大小大
中等 456 好差差 低高高 小大小
不利 78 差差 低低 大小
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三、通过领导者的匹配提高领导者 的效率
个体的的领导风格不易改变，提高领导有效性的 途径有：
（一）替换领导者以适应情景 如所处的情景不利，是一个关系取向的领导者，
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一、领导与领导者的概念 (二)领导者
所谓领导者，就是指引和影响个人或组织在一定
条件下实现某一目标的行为者，简言之，领导者就是
实现领导行为的人。它是在社会共同活动中，组织、
带领、引导和影响被领导者实现组织目标的个人或集
团。
领导者的基本内涵包括“权、责、服务”三要素，
是三个要素的统一。
一是权力是领导者的基本特征。
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三、权变因素
（一）下属特性 1、个人的独裁主义 2、控制点 3、才能 （二）环境因素 1、下属承担的任务的性质 2、组织中正式规定的权力 3、主要的工作团队
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四、员工的态度和行为
1、指挥式领导
外控 能力低 任务不清楚
2、支持式领导
工作有压力 不让人满意
外部因素的干扰，人们在思想上发生各种分歧、行动
上出现偏离目标的情况也是不可避免的。
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（二）领导的功能
因此需要领导者来协调人们之间的关系，把大 家团结起来，朝着共同的目标前进。管理 心理学认为，实现企业目标是领导的最终目的。 围绕这个目的，领导者必须充分地利用组织的 内外部条件、需要和可能，制定出符合组织实 际的目标与重大决策；合理地使用人力、物力 和财力，建立起科学有效的管理系统。
二是责任是领导者的根本属性。
三是服务是领导者的实质内涵。
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（二）领导的功能
领导的功能即领导的职能，是指领导者所从事的
各种活动及其过程。在带领和指导群众实现组织共同
目标而努力的过程中，领导者要发挥指导、组织和激
励的功能。
1．指导功能
2．组织功能
在集体活动中，即使有了明确的目标，由于每一
位成员的能力、态度、性格、地位等不同，加上各种
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二、领导的行为
领导的行为（behavioral of leadership） 俄亥俄州立大学的研究 尊重（关怀维度） 尊重和关心下属的看法，愿意
建立相互信任的工作关系 行为结构（任务维度）要求保下持属业遵绩从标规准章，和完工成作任程务序，
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第三节 领导权变模型
菲德勒权变模型（Fiedler contingency model） 一、形势控制（情景因素）
第十一章 领导心理与行为管理
要么领导，要么服从，别无他途。
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第十一章 领导心理与行为管理
【学习目标】 知识目标：通过本章的学习，了解领导心理的基本理论， 明确领导者影响力的含义及途径，掌握主要的领导有效性 理论。 能力目标：尝试运用领导理论服务于管理实践。 【核心概念】
领导与领导者 领导影响力 领导特性理论 领导行为理论领导心理篇
最难共事者问卷（LPC） （least preferred coworker
questionnaire） 描述最难共事者， 以积极的词汇描述最难共事者，高LPC，是
关系取向的领导 以消极的词汇描述最难共事者，低LPC，是
任务取向的领导
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工作绩效
权变理论研究的结果
任务取
高
向
关系取 向 低
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21世纪领导的新模式
旧模式

当经理

当老板
管束员工

集权
微观管理，目标分散
根据规章制度下命令

新模式
当领导者 当教练，当参谋 向员工放权 分权 统一战略设想明确目标 用价值原则和企业文化 做指导
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21世纪领导的新模式
旧模式
新模式
地位型领导，等级分明 关系型领导，协作网络
要求员工服从
第一节领导心理概述
一、领导与领导者的概念 (一)领导 比较流行的说法是：
1．领导只产生于一定的组织，又服务于一定的组织。 2．领导是一种统御和指引他人的行为过程。 3．领导是从管理中分化出来的高层次组织管理活动。 4．领导是影响群体的活动使之实现目标的过程。 5，领导是两个或者更多人之间的一种关系，在这种 关系中，影响力和权力不是均等分 配的。
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领导者 心灵 有远见的 充满热情的 创造性的 灵活的 鼓舞人心的 有勇气的 有想象力的 以实验为根据的 发动变革的 个人力量
管理者 头脑 理性的 顾问资格的 持久稳固的 问题求解的 意志坚强的 分析性的 有条理的 深思熟虑的 有权威的 稳定性的 职位力量
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（三）为什么需要领导
1、组织设计不完美 ——确保人们行动协调、完成任务 2、考虑时刻在变化的环境 ——适应、维持组织的稳定性 3、组织内部是动态的 ——协调、解决冲突 4、维持稳定的员工队伍 ——促进满足个体需要，达到个体的目标
巴纳德.巴斯 事务型领导
通过个人利益来激励下属 是一种交换关系
变革型领导
对下属的态度和责任感的改变 产生影响，致力于实现组织目标
不要问国家能为你做什么，而是你能为国家做什么
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变革型领导者的特征
1、非常自信 2、能清楚地刻画出远景 3、愿为实现远景承担很大的个人风险 4、使用非传统的战略 5、把领导者视为变化的代表 6、通过这些机制，变革型领导者在团队
在猫的脖子上挂个铃铛。这样一来，只要猫一动就会有响
声，大家就可以事先躲起来。”老鼠们公认这是个很好的
想法。但怎样执行呢?高额奖金、颁发荣誉证书等办法一
个又一个提出来，但讨论来讨论去，老鼠们也没有找到一
个敢于执行这一决策的勇士。
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1、 猫与老鼠
启示：这个故事告诉我们，有好的想法却不能执行， 那只是空想。同样，对于企业来说，管理者有了决策， 但因脱离实际，无法执行，最终也无济于事。
1、指挥式领导：提供具体的指导和行为标准、工 作日程和规章制度，让下属知道他所应做的事
2、支持式领导：关注下属的地位、福利和个人需 要，注重在团队成员中发展一种使人满意的人际关 系
3、面向业绩式领导：指定有挑战的目标，强调业 绩的提高，对下属的能力设定高期望
4、参与式领导：征询下属意见
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2．再个和尚
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩 放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客， 于是香火大旺。而韦陀佛铁面无私，锱铢必较，则 让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中， 庙里一派欣欣向荣的景象。
启示：领导者要掌握领导艺术，要知人善任， 用得其所。
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·小思考
1、拿破仑说过，“一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子”，是何含义? 答：这是强调领导、指挥在组织中的地位和作用。 2．古希腊一则寓言里有一句话，“狐狸对任何事 情都知道很多；而刺猬只知道一种事情，但是很精 深”。这里的寓意是什么? 答：领导者或集团(班子)必须既有“狐狸”，也 要有“刺猬”，也就是“T”型知识结构。
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1、 猫与老鼠
从前。有一只真抓实干的黑猫，它每天都能捉10多只老
鼠，让老鼠们吃尽了苦头。于是，老鼠们召开研讨会共商
对付黑猫的办法。有的建议加紧研制毒药，有的说干脆一
齐扑上去把黑猫咬死。最后，还是老奸巨猾的鼠王提出了
一个与众不同的想法：“老鼠杀猫是不可能的，如果不能
杀死它，就应设法躲避它，咱们推选出一名勇士，偷偷地
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第九节 领导者的选拔和培训
一、领导者的选拔 ——评价中心（Assessment Center） 一种选拔领导者的技术 （一）标准化面谈 （二）纸笔测验：临界思维测验、时势测验、
赢得员工承诺
以指标和任务为中心 以质量、服务和客户为中心
对抗和倾轧
合作和协调
强调独立性
互相帮助和支持
拉帮结派，讲义气
互相尊重，发扬先进，提

倡多样化
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21世纪领导的新模式
旧模式
新模式

遇到危机再变革
不断学习和创新

内部争斗
全球竞争
心胸狭窄，盯着“我和公司” 心胸宽广，放眼

“社区、社会和我”
拥护者
*期望 *个人特征 *能力、动机
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第二节 领导者的特性和行为
一、领导的特性（trait of leadership）
如撒切尔夫人：自信、 铁腕、坚定、雷厉风行
魅力、热情、勇气
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领导者与非领导者的不同特质：
1、进取心 2、领导意愿 3、正直与诚实 4、自信 5、智慧 6、高自我监控者
或组织内建立起了清楚且无可争议的地 位
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第七节 领导和公司文化
领导者在以下五个方面影响到公司文化： 1、领导者的言论 2、领导者怎样对危机作出反应 3、领导者是怎样行动的 4、领导者怎样分配报酬 5、领导者是怎样聘用、解雇人员的 ——领导者：致力于发展一种适合实现公司的
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二、提高领导效率
（一）有效领导的七个关键 1、信任你的下属 2、确定远景 3、保持冷静 4、鼓励冒险 5、成为一名专家 6、允许存在异议 7、简化讨论
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（二）五项附加战略
1、管理选择和定位 2、领导培训 3、奖励领导者行为 4、奖励下属的行为 5、组织管理
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·小思考
3．“水至清则无鱼，人至察则无徒。”从管理 的角度分析这句话。 答：领导者要学会模糊管理，不必事事较真。 4．有人说：“性格是领导者的灵魂”，这句话 对吗? 答：是的，领导力的中心支柱是性格，卓越的 领导者必须具有卓越的性格。“性格决定命运”。
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第十一章 领导心理与行为管理
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替换为一个任务取向的领导者 （二）改变情景以适应领导者 1、调整领导者与成员的关系 2、调整任务结构——调高，调低 3、调整职权——增加职权，或减少职权
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第四节 领导目标-路径理论 （path-goal theory）
罗伯特.豪斯 一、基本观点
员工
路径
目标
指
支
导
持
领导
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二、目标-路径理论的领导行为
目标和愿望的文化
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第八节 实践中的领导：成功的关键
一、领导受到的限制 1、管理决策和管理行为所预先计划安排的程度 2、管理者的个性和技巧 3、领导者不能改变他们的行为来适应具体不同
的形势 4、领导者控制下属所渴望获得的报酬的多少的
程度 5、形势的特征 6、公司文化的内涵
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二、领导与管理阶层
领导过程类型
起源、变革、创 造、消除结构
修改、补充、 完善结构
管理对现存 结构
层次 高层 中层 低层
有认识力的 有感情的 系统视角 领导气质
子系统视角 人际关系技巧 技术知识 使用报酬和处罚
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领导的三个要素
形势
*任务和资源 *社会结构和规则 *历史
领导者
*合法性 *能力、动机、个性 *对形势的理解
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2．再个和尚
去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛， 笑脸迎客，而在他的背后，则是黑口黑脸的韦陀佛。 但相传在很久以前，他们并不在一个庙里，而是分 别掌管不同的庙。
弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什 么都不在乎，丢三落四，没有好好地管理账务，所 以依然入不敷出。而韦陀佛虽然管账是一把好手， 但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最 后香火断绝。
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一、领导与领导者的概念 (一)领导
领导者是指引和影响个人 或组织，在一定条件下实 现目标 的行动过程。在 组织中领导者的作用和使 命就是要促使集体和个人 做好本职工作，为组织目 标的实现作出积极的贡献。 领导的含义中应该包括以 下三个重要的因素：
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一、领导与领导者的概念 (一)领导
领导的含义中应该包括以下三 个重要的因素： 1、具有领袖地位(身份、职 务、任务)的领袖人物(指挥者、 先导者)； 2．具有领导者素质(领导能 力、统帅能力)的领袖人物(指 挥者)； 3．领导(统帅、指挥)过程。
3、面向业绩式领导 任务含糊不清、不重复
4、参与式领导
内控 能力高
（一）增加工作的满意度 （二）增加对领导者的接受程度 （三）提高激励水平
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第五节 垂直二重连接模型领导理论
关系疏远
领导者
关系密切
下属1 下属2 下属3
群体外
下属4 下属5
群体内
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第六节 变革型领导理论 （transformational leaders）
领导者工作的情景有三个因素： 1、领导者与成员的关系（好——差） （leader-member relation）领导者对下属的尊
重、信任、信赖的程度 2、任务结构（task structure）（高——低） 3、职权（position power）（大Baidu Nhomakorabea—小）
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二、领导定位