罗宾斯管理学第11版
罗宾斯管理学第11版
《管理学》第11版罗宾斯Sail我是2014年参加的浙财会计学学硕考试，在考研的路上，也经过了许多波折坎坷，但总是告诉自己，前面就是光明。
时间在不断流逝，我们的心是否还依旧平稳，不管如何，希望大家一定要坚持下去，不要让自己后悔，有一段话，献给在考研路上努力奋斗着的童鞋们：贵在主动，重在过程，有心有序，有度有恒，求实求真，躬身力行。
我希望在你们挥汗奋斗的日子里，我能够带给你们一定的光明和正能量，相信自己，坚强地走下去。
加油！A Blueprint for AchievementPractice while others are complaining.Believe while others are doubting.Plan while others are playing.Study while others are sleeping.Decide while others are delaying.Prepare while others are daydreaming.Begin while others are procrastinating.Work while others are waiting.Save while others are wasting.Listen while others are talking.Smile while others are frowning.Compliment while others are criticizing.Persist while others are quitting.Progress while others are lagging behind.Then, you will succeed while others are failing.目录第一篇管理导论 2第1章管理与组织领导 21.1管理者为什么对组织很重要？ 21.2谁是管理者以及他们在那里工作？ 21.3管理者的职能、角色和技能。
管理学罗宾斯第11版
– Have a distinct purpose (goal) – Are composed of people – Have a deliberate structure
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
• Explain why managers are important to organizations
• Tell who managers are and where they work
• Describe the functions, roles, and skills of managers
©2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
1-14
Exhibit 1-5: Mintzberg’s Managerial Roles
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
©2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
1-7
What Do Managers Do?
• Management involves coordinating and overseeing the work activities of others so that their activities are completed efficiently and effectively.
全国自考管理学原理(控制导论)模拟试卷1(题后含答案及解析)
全国自考管理学原理（控制导论）模拟试卷1(题后含答案及解析) 题型有：1. 单项选择题 3. 判断题 4. 简答题单项选择题1．控制工作中，评估和分析偏差信息时，首先要( )。
A．判别偏差产生的主要原因B．判别偏差的严重程度C．找出偏差产生的确切位置D．找出偏差产生的责任人正确答案：B解析：出现偏差信息时，首先要判断偏差的严重程度，根据严重程度的不同采取不同的措施，这样能够保证控制的效率。
知识模块：控制导论2．管理控制工作的一般程序是( )。
A．建立控制标准——分析差异产生原因——采取矫正措施B．采取矫正措施——分析差异产生原因——建立控制标准C．建立控制标准——采取矫正措施——分析差异产生原因D．分析差异产生原因——采取矫正措施——建立控制标准正确答案：A解析：选项A的表述是正确的控制工作流程。
知识模块：控制导论3．控制工作的第一步是( )。
A．采取纠偏措施B．预先控制C．衡量实际业绩D．确定控制标准正确答案：C解析：一般情况下，在控制工作的流程中，确认控制标准是第一项工作。
但在罗宾斯《管理学》(第11版)中，控制的第一个步骤是测量实际绩效。
知识模块：控制导论4．Z公司在将制造环节外包给某地一家企业时，为了防止潜在的质量问题，在生产线还没有建成之前就开始培训对方的工艺技术人员和质量检验人员。
从控制的角度来看，这属于( )。
A．反馈控制．B．现场控制C．前馈控制D．同期控制正确答案：C解析：在企业生产经营活动开始之前进行的控制属于前馈控制。
知识模块：控制导论5．某公司杨经理通过质量管理部门提交给他的报告和报表对产品质量进行控制。
这种控制属于何种类型的控制?( )A．现场控制B．前馈控制C．反馈控制D．预防控制正确答案：C解析：反馈控制指的是某项活动完成之后实施的控制。
题干中杨经理根据质量部门提交的报告和报表(某项活动完成之后的结果统计)对产品质量进行控制即为反馈控制。
知识模块：控制导论6．下列哪项不属于平衡计分卡控制指标包括的内容?( )A．财务方面B．顾客方面C．内部经营过程D．产品质量正确答案：D解析：根据平衡计分卡的使用要求，产品质量不属于其控制指标。
管理学(斯蒂芬·P.罗宾斯)(11版中文)ppt课件
所谓创新，就是观察到的事物与别人不同， 构想出来的事物与别人不同。创新视角就 是用不同的视角去观察寻常的事物和现象， 使得事物显示出某些不寻常的性质。
四、管理者工作是如何变化的
变化的技术、变化的社会期望 更激烈的竞争、更大的安全威胁 三种必须认真应对的变化： 顾客对管理者工作的重要性 创新对管理者工作的重要性 可持续性对管理者工作的重要性 sustainability: meeting the needs of people today
四、定量方法（管理科学理论）
数学和统计方法 全面质量管理
五、当代方法（管理理论）
过程方法 系统方法 权变方法
六、现代管理实践的发展
管理内涵进一步拓展 管理组织更加多样化发展 管理方法日渐科学 管理手段更加自动化 管理实践更加丰富化 管理的责任更加宽泛化
管理（企业）的简要回顾
而使其变得对组织更加有利。 顾客 供应商 竞争者 压力集团
环境对管理者的影响
环境的不确定性； 组织环境的变化程度 组织环境的复杂程度 利益相关群体
环境就是通过这两方面对管理者产生影响。
全球环境中的管理
谁是所有者 不同的全球观 理解全球环境 全球化经营 在全球环境中进行管理
率有详细的论述。）
二、古典方法（管理理论）
弗里德里克·泰罗（美）：科学管理理论 亨利·法约尔（法）：一般管理理论 马克斯·韦伯（德）：科层组织理论
这三种理论之间有什么共同点？
三、行为方法（科学理论）
早期的行为科学研究：芒斯特伯格、霍桑 试验
人际关系运动：马斯洛、麦克雷戈、赫茨 伯格
行为科学：关于个体行为的研究、关于群 体行为的研究、关于领导行为的研究。
七、 当前的趋势和问题
罗宾斯《管理学》第11版知识点总结
罗宾斯《管理学》第11版知识点总结第一章管理与组织导论管理者之所以重要，是因为：时代的不确定性需要管理者的管理技能和能力；管理者对工作的顺利完成至关重要；管理者对组织举足轻重。
管理者通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标.基层—中层—高层管理者组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目标。
管理是协调和监管其他人的工作活动,从而使他们有效率，有效果地完成工作.效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
（正确地做事）效果是指完成工作活动以实现组织的目标。
（做正确的事）三种描述管理者做什么的方法:职能、角色、技能。
管理职能：亨利。
法约尔——计划、组织、指挥、协调、控制当今本教材-—计划、组织、领导、控制明茨伯格的管理角色:人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）卡茨关于管理技能的理论：技术技能、人际技能、概念技能管理者面临的变化:数字化、对组织和管理伦理的更多强调、更激烈的竞争、不断变化的安全威胁；顾客重要性的提升、创新重要性的提升、可持续性重要性的提升。
为什么学管理？管理的普遍性；工作的现实；管理者的回报。
附加模块——管理史亚当.斯密在1776年出版的《国富论》中提出了劳动分工/工作专业化。
管理方法的四个时期：古典方法（科学管理，一般管理)——定量方法—-行为方法（早期倡导者，霍桑研究，组织行为）—-当代方法(系统方法,权变方法)科学管理——弗雷德里克。
泰勒以及弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲。
吉尔布雷斯科学管理——使用科学的方法来确定一种完成工作的“最佳方法”。
泰勒——生铁块搬运实验,砌砖实验吉尔布雷斯夫妇——测微计时表的发明一般管理理论——更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好的管理行为.法约尔—-管理职能，14条管理原则马克思.韦伯——德国社会学家，认为理想的组织类型是官僚行政组织——一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。
(完整版)管理学罗宾斯(第11版)第14章知识
●组织行为学行为：人们的活动组织行为学：研究人们在工作中的活动●组织行为学的目标组织行为学的目标是解释、预测和影响行为。
在解释、预测和影响行为时，我们尤其关注六种重要行为：·员工生产率：效率和效果的一种绩效测量工具。
·缺勤：没有在工作岗位上工作。
·离职：自愿或非自愿地永远退出某个组织。
·组织公民行为：一种并不属于员工正式工作要求但可以促进组织有效运行的自愿行为。
·工作满意度：员工对自己工作所持的总体态度。
·工作场所不当行为：员工实施的可能会对组织或组织成员产生产生伤害的故意行为。
●态度和工作绩效态度：对物体、人物或事件的评价性陈述。
·态度由三种成分构成：认知成分、感情成分、行为成分。
认识成分：个体所持有的信念、观点、知识或信息。
情感成分：态度中的情绪或感受部分。
行为成分：个体以某种特定方式对某人或某事采取行动的意向。
●工作投入和组织承诺工作投入：员工认同自己的工作、积极参与工作以及重视工作绩效的程度。
组织承诺：员工认同所在组织及其目标并愿意留在该组织中的程度。
组织支持感：员工对组织多么重视他们的贡献并关心他们切身利益的总体看法。
●员工敬业度员工敬业度：员工关心和热情对待自己的工作，并且对工作感到满意的程度。
敬业度高的员工对自己的工作满怀激情，而且工作具有非常密切的联系。
●认知失调理论认知失调：态度之间或者态度与行为之间的不协调或不一致。
该理论指出，我们为减少失调而付出的努力程度取决于三件事情：（1）造成这次失调的那些因素的重要性（2）个体认为自己对这些因素的影响程度（3）这次失调所包含的奖赏●态度调查态度调查：向员工提出一系列陈述或问题来了解员工如何看待自己的工作、工作群体、上司或组织。
●人格人格：个体情感模式、思维模式和行为模式的独特组合。
这些模式会影响该个体如何应对各种情况以及其他人互动。
两种最著名的方法：(1)迈尔斯—布瑞格斯类型指标·外向型(E)vs内向型(I) ·领悟型(S)vs直觉型(F)·思维型(T)vs情感型(F) ·判断型(J)vs感知型(P)(2)五大人格模型①外倾性：个体喜爱交际、健谈、果断以及善于和他人相处的程度。
考研备考重难点全解：分享罗宾斯的管理学(第11版)知识点(十八)
考研备考重难点全解：分享罗宾斯的管理学(第11版)知识点（十八）第Ⅴ篇领导第十四章行为的基础一、为什么要了解个体行为1.界定什么是组织行为学。
答：组织行为学领域中尤其关注的是在组织中工作的人的活动。
组织行为学主要关注两大领域。
其一，组织行为学研究个体行为。
这个领域的成果主要来自心理学家的贡献，包括态度、人格、认知、学习、激励等课题。
其二，组织行为学关注群体行为，包括群体规范、角色、团队建设、领导和冲突等课题。
有关群体行为的知识主要来自社会学家和社会心理学家的工作。
群体中的个体行为与个体单独活动时的行为并不一样。
2.把组织看做"一座冰山"，为什么对理解组织行为十分重要? 答：理解组织行为的困难之一在于它针对那些并非明显可见的问题。
组织犹如一座冰山--组织行为中只有很少一部分是清楚可见的，而相当大量的内容是隐藏起来的。
--①可见部分：战略、目标、政策与程序、技术、正式权威、命令链;②隐藏部分：态度、知觉、群体规范、非正式互动、个体之间与群体之间的冲突。
3.组织行为学的目的是什么? 答：组织行为学的目的在于解释、预测和影响行为。
由于管理者通过其他人而完成工作，如果它们能够了解行为，则会使管理工作更为有效。
管理者必须能够解释员工为什么表现出这样的行为而不是那样的行为，能够预测员工会对管理者所采取的各种活动作出什么样的反应，并能够进一步影响员工实施具体的行为。
管理者关心的重点是员工的生产率、出勤率和流动率，还考察工作满意度。
二、态度4.态度的三种成分是什么? 答：态度是指对于物体、人物和事件的评价性陈述，这种陈述可以是赞同的也可以是反对的，它们反映了个体对于某一对象的内心感受。
态度的三种成分分别是认知成分、情感成分、行为成分。
①认知成分由一个人所持有的信念、观点、知识或信息构成。
②情感成分是态度中的情绪或感受部分。
③行为成分是指个人以某种方式对某人或某事作出行动的意向。
把态度看成由认知、情感和行为三种成分组成，有助于我们认识到态度的复杂性。
管理学罗宾斯第11版10
Copyright © 2012 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
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10-14
Span of Control
• Span of Control - the number of employees who can be effectively and efficiently supervised by a manager.
10-11
Exhibit 10-3: The Five Common Forms of Departmentalization (cont.)
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10-7
Organizational Structure (cont.)
• Chain of Command - the continuous line of authority that extends from upper levels of an organization to the lowest levels of the organization—clarifies who reports to whom.
罗宾斯《管理学》(第11版)【章节题库18-19章】【圣才出品】
第6篇控制第18章控制导论一、选择题1．某公司形成了很强的价值观和行为规范，并有一套完整的仪式来调节和引导员工的行为。
从控制的角度来看，这属于（）。
（浙大2008年研）A．反馈控制B．市场控制C．小集团控制D．官僚控制【答案】C【解析】小集团控制是指员工的行为靠共同的价值观、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面来调节的控制。
A项，反馈控制是在行动结束后进行的控制；B项，市场控制是一种强调使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准来达到控制的方法；D项，官僚控制强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策。
2．如果组织的产品或服务非常明确，市场竞争十分激烈，（）将会是有效的控制系统。
A．同族控制B．层级控制C．产品控制D．市场控制【答案】D【解析】三种控制系统的特征：①市场控制是一种强调使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准来达到控制的方法。
在这种情况下，公司的部门常常调整为利润中心，评价的标准是各自对公司利润贡献的百分比。
②官僚控制，它强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策。
③小集团控制，员工的行为靠共同的价值观、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节。
3．Z公司在将制造环节外包给某地一家企业时，为了防止潜在的质量问题，在生产线还没有建成之前就开始培训对方的工艺技术人员和质量检验人员。
从控制的角度来看，这属于（）。
（浙大2007年研）A．反馈控制B．现场控制C．前馈控制D．同期控制【答案】C4．关于组织控制，下列哪种说法是正确的？（）A．有效的控制系统有利于员工的授权B．制定组织结构对于控制活动非常关键C．人力资源管理属于控制职能D．组织的战略是在控制阶段制定的【答案】A【解析】许多管理者不愿意向自己的员工授权，因为他们害怕如果发生什么差错，将由他们来承担责任。
但是，一种有效的控制系统能够对员工绩效提供相关信息和反馈，从而使发生潜在问题的几率降至最低。
罗宾斯《管理学》【章节要点详解+考研真题解析】-第11~15章【圣才出品】
第11章适应能力强的组织设计11.1 本章要点详解本章要点■当代的组织设计■为获得协作而组织■灵活的工作安排■灵活就业的员工队伍■当今的组织设计挑战重难点导学一、当代的组织设计为了适合当今越来越动态和复杂的外部环境，管理者正在寻找各种创新的方法来构建和组织工作，使组织变得简约、灵活和创新。
适应环境的当代的组织设计包括：团队结构、矩阵结构和项目结构、无边界组织，以及学习型组织。
1．团队结构（team structure）团队结构是指整个组织由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。
在团队结构中，不存在从组织的最高层延伸到最低层的职权链，员工授权至关重要。
员工团队以它们认为最佳的方法来设计和从事工作，为自己的工作绩效承担责任。
在大型组织中，团队结构通常为职能型或部门型组织结构提供补充，从而使组织既拥有科层制的效率，又获得工作团队的灵活性。
（1）优点：①员工参与和员工授权的程度更高；②组织内各职能领域之间的壁垒或障碍更少。
（2）缺点：①没有清晰的指挥链；②工作小组或团队承受较大的绩效压力。
2．矩阵结构(matrix structure)和项目结构(project structure)（1）矩阵结构把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目，而每个工作项目则由一名项目经理领导，如图表11-1所示。
矩阵结构创建了一种双重指挥链(dual chain of command)，因为矩阵组织中的员工拥有两位经理：他们的职能领域经理以及他们的产品或项目经理，两位经理共同分享对员工的管理权。
关于晋升、薪资建议以及年度评估的任何决定通常是职能领域经理的职责。
这种矩阵设计违背了统一指挥原则，但是如果两位经理能够定期沟通、共同协商对员工的工作要求并且共同解决分歧，那么这种设计能够而且确实行之有效。
图表11-1矩阵组织的示例（2）在项目结构中，员工持续不断地从事各种工作项目。
项目完成团队就解散，团队成员参加到需要自己技能的其他项目团队中。
管理学罗宾斯(第11版)第1章思考题
注:只是提示，答案不唯一。
1.管理者如何不同于非管理者?管理者是指通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人。
这个含义包括以下几层含义：①管理者的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成工作任务；②管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作,可能意味着监管某个员工，还可能是协调一个团队的活动；③管理者可能承担与协调和监管他人工作无关的其他工作任务。
非管理者是指只从事事务性工作,不从事协调和监管他人的活动的人，他们服从管理者的领导。
2。
你的课程的授课教师是管理者吗？请分别用管理职能、管理角色、技能观点以及系统观点和权变观点讨论这个问题.是管理者。
（1)从管理者职能方面讲：①计划。
教师对每堂课的授课内容,所要达到的目标都有一个具体的安排.②组织.教师要组织课堂教学,还要保证整个学期这门课程的顺利进行,包括安排学习委员、班长等协助其教学工作的展开.③领导。
表现在教师指导和激励所有的学生用心学习，个别时候还会找学生谈话，对学习好的同学进行表彰。
④控制。
教师通过学生的反馈调整授课形式，并且制定一系列的课堂纪律保证教学的顺利进行，以达到预期的授课目标。
（2)从管理角色方面讲：①人际角色：老师在教室中就可以算是领导者,他直接为学生以及这节课上的好坏所负责，所以扮演领导者角色；同是老师和学生之间必须有联系、，才可以达到教学的目的，所以也是联络角色。
②信息角色：首先教师起一种监督的角色，他能通过监督学生和外界环境来获取更多的信息,以及能发现如何以最好的方式去教学,把自己的知识在课堂上传授给学生，在传授的过程中老师就要口述很多知识，这样老师就同时起着传播着的角色和发言人的角色。
③决策角色：老师在课堂上会提出很多与学生关注的问题，让学生来回答，同时他会引导学生们向正确的方向走进，把同学们的一些不正确的思想加以纠正,并且推断出比较完美的答案，来让同学们理解。
（3）从管理者技能方面讲:某门课的老师肯定对其领域的知识比较了解，而且知道用何种方法去教学是最有效的;老师在授课过程中在不断的和同学们交流、沟通，体现了老师与学生打交道与沟通的能力；在授课过程中可能会出现新的概念，老师会及时的处理，让同学们了解及吸收。
罗宾斯管理学11版第四章小结
一Workplace diversity and its importance工作场所的多样性及其重要性1 Workforce Diversity 劳动力多样化-the ways in which people in an organization are different from and similar to one another.·Levels of DiversitySurface-level diversity表面层次多样性：Easily perceived differences that may trigger certain stereotypes, but do not necessarily reflect the ways people think or feel.Deep-level diversity深层次的多样性：Differences in values, personality, and work preferences.2 Why is Workforce Diversity so Important?二The Changing Workplace变化的工作场所1 Characteristics of the US Population美国人口特征2 What about Global Workforce ChangesGrowing number of population of the world：From 7 billion (2010) (CIA)To 9 billion in 2050 世界人口的增长：从70亿（2010）（）到90亿（2050）An aging population：Population aged 80 is projected to increase 233% from 2008 to 2040 人口老龄化：80岁的人口将从233%上升到20403 Characteristics of China·One child of each family·Aging·Declined growth rate of workforce migrants三Types of Workplace Diversity工作场所多样性的类型1 Age -Both Title VII of the Civil Rights Act of 1964 and the Age Discrimination in Employment Act of 1967 prohibit age discrimination.1964和1967禁止年龄歧视的劳动法第七条民事权利法第七条和年龄歧视法。
罗宾斯《管理学》课后习题答案
罗宾斯《管理学》课后习题答案第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论一、谁是管理者1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？答：协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。
答：组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。
补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。
3.对比三种不同的管理层次。
答：①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。
②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。
③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。
注：并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构，但都需要某个人来扮演管理者的角色，即需要有人来协调工作和活动，以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。
二、什么是管理补充：⑴管理：定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
要点：①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。
②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
③有效率和有效果地完成组织的工作活动。
4.如何理解管理是一个过程。
答：上面要点①。
5.定义效率和效果。
答：①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。
②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
③可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。
6.解释效率和效果对管理的重要性。
(完整版)管理书目清单
管理学/Management1.《管理学》(第11版）:斯蒂芬·罗宾斯等，中国人民大学出版社,2012年2.《管理：使命、责任、实务》:德鲁克，机械工业出版社,2013年3.《公司的概念》：德鲁克，机械工业出版社，2009年4.《管理思想史》（第6版）：雷恩、贝德安，中国人民大学出版社，2012年5.《认识商业》：威廉·尼科尔斯等，世界图书出版公司,2009年6.《管理百年》：斯图尔特·克雷纳，中国人民大学出版社,2013年7。
《管理经济学》：麦圭根等，机械工业出版社，2013年8.《看得见的手：美国企业的管理革命》：小艾尔弗雷德·钱德勒，商务印书馆,2014年9。
《管理的实践》:德鲁克，机械工业出版社,2009年10.《创新与企业家精神》：德鲁克，机械工业出版社,2009年11。
《经理人员的职能》：巴纳德，中国社会科学出版社,1997年12。
《管理行为》：西蒙，机械工业出版社，2013年13。
《管理大未来》：加里·哈默、比尔·布林，中信出版社，2008年战略/Strategy14。
《战略历程：纵览战略管理学派》：亨利·明茨伯格等，机械工业出版社，2002年15。
《战略管理思想史》：邹统钎、周三多，南开大学出版社，2011年16.《战略管理中国版》：希尔、琼斯、周长辉,中国市场出版社，2007年17.《创新者的窘境》：克莱顿·克里斯坦森，中信出版社，2014年18。
《孙子兵法》：孙武，中华书局，2011年19。
.《战略管理》:汤普森等，机械工业出版社，2011年20。
《公司战略:企业的资源与范围》：科利斯等，东北财经大学出版社，2005年21.《金融市场与公司战略》:MarkGrinblatt、Sheridan Titman，清华大学出版社，2003年22.《公司战略透视》：斯特恩等,上海远东出版社，1999年23。
罗宾斯管理学11版第三章小结
一．What’s Your Global Perspective?1 Parochialism （狭隘主义）Is viewing the world solely through its own eyes and perspectives.Is not recognizing that others have different ways of living and working.Is a significant obstacle for managers working in a global business world.Is falling into the trap of ignoring others’values and customs and rigidly applying an attitude of “ours is better than theirs”to foreign cultures.只是透过自己的眼睛和观点看世界。
不承认其他人有不同的生活方式和工作方式。
是管理者在全球商业世界中工作的一个重大障碍.被忽视他人的价值观和风俗习惯的陷阱，严格地运用“我们的态度比他们的”对外国文化更为好。
2 Adopting a Global PerspectiveEthnocentric Attitude (民族中心论）：The parochialistic belief that the best work approaches and practices are those of the home country.Polycentric Attitude （多国中心论）：The view that the managers in the host country know the best work approaches and practices for running their business.Geocentric Attitude （全球中心论）：A world-oriented view that focuses on using the best approaches and people from around the globe.种族中心主义的态度：那最好的工作方式和惯例是国内parochialistic信仰。
对管理学的认识
对管理学的认识Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】浅谈对管理学的认识摘要通过对《管理学原理》该门选修课的学习，本人对管理学有了一些初步的认识。
经过一番的归纳整理，本人的认识主要有以下几点.管理学的定义管理活动是伴随人类的诞生而出现的一类社会活动，是人类为追求自我的生存和发展需要而产生的一种活动，是人类特有的现象，管理活动产生的主要原因应归结于人类为了战胜恶劣的自然环境、凶险的内外势力和克服自身的弱点，为了维护自我生存与发展的而产生的一种特有的群聚现象。
对管理学的定义有很多，如：“管理的主要目的应该是雇主实现最大限度的富裕，也联系着每个雇员实现最大限度的富裕”——泰勒；“管理就是实施计划、组织、指挥、协调和控制”——法约尔；“管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体中高效率地完成既定目标”——孔茨。
不仅不同的研究者对管理的定义不同，就是同一研究者在不同时期也会有不同的定义。
比如罗宾斯的《管理学》第11版认为“管理指的是协调和监督他人的工作活动，从而使他们有效率、有效果地完成工作”，而在之前的第9版中则认为“管理是同别人一起，或通过别人使活动完成得更加有效的过程”。
不同的人有不同的定义，而且似乎差别很大，难以进行辨识。
但万变不离其宗，不同的定义所反映的客观事实是一样的，即在定义中都不同程度地突出了组织、目标、人、活动、协调这样一些与人类群聚活动密切相关的词组，也就是管理工作应包括的基本活动内容。
管理学发展与理论对历史的研究很重要，因为这有助于我们发现当今管理实践的起源，以及认识到什么是有效的和什么是无效的。
从金字塔的建造中，我们可以看到管理实践的早期实例。
一个重要的历史事件是亚当-斯密的《国富论》的出版，这本着作中提出来劳动分工的好处。
另一历史事件是工业革命，它使得工厂里制造产品比家庭里生产更加经济。
弗雷德里克-温斯洛-泰勒被称为“科学管理之父”，他运用科学的原则来研究体力劳动，以及寻找一种最佳方法来从事这些活动。
《管理学》课程教学大纲
《管理学》教学大纲课程概述《管理学》从管理的一般理论出发，阐述了管理的基本概念、基本原理和基本方法；以西方古典管理理论、行为科学理论和现代西方管理理论为主要发展阶段，分别系统地介绍了西方管理理论的历史沿革和主要内容；最后，围绕计划、组织、领导、控制这四大管理职能重点阐述了管理的一般过程，并说明了管理的具体操作过程。
课程的性质《管理学》系统地研究管理活动的基本规律和一般方法的科学，是经济管理类各专业的学科核心课。
课程教学目标《管理学》是为培养和提高学生有关管理的基本理论和基本技能而设置的。
通过学习，一方面使学生比较系统地掌握管理的原理、方法和技术，为学好各专业管理打下必要的理论基础；另一方面，为实际工作提供一定的指导和参考。
课程适用的专业与年级《管理学》的授课对象为经济管理类各专业的一、二年级学生。
课程的总学时和总学分课程总课时为54学时，3学分。
其中，课堂讲授45学时，案例讨论和总复习9学时。
本课程与其他课程的联系与分工《管理学》是研究管理活动的普遍规律、基本原理和一般方法的科学，是为学习和掌握各种专业管理服务的基础知识。
课程使用的教材及教学参考资料主要教材：《管理学》，高良谋、郑文全主编，东北财经大学出版社，2014年。
参考教材：1.[美]斯蒂芬.P.罗宾斯、玛丽•库尔特:《管理学》（第11版），中国人民大学出版社，2012.2. [美]里基．W．格里芬：《管理学》（第9版），中国市场出版社，20113. [美]理查德.L.达夫特：《管理学》（第4版），机械工业出版社，2005。
4. [美]哈罗德•孔茨、海因茨•韦克里:《管理学》（第11版），经济科学出版社，2004。
5. 芮明杰：《管理学：现代的观点》（第2版），上海人民出版社，2005。
6[美]丹尼尔•A•雷恩著，《管理思想史》（第5版），中国人民大学出版社，2009。
7. [美]摩根•威策尔：《管理的历史》，中信出版社，2002。
8. [美]斯图尔特•克雷纳：《管理必读50种》，海南出版社，1999。
(完整)罗宾斯管理学
管理学第一篇管理导论第一章管理与组织导论1.管理者：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人2.基层管理者：最底层的管理人员,管理着非管理雇员所从事的工作,即生产产品或者向顾客提供服务，通常被称为主管，区域经理，部门经理或办公室主任。
3.中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，管理基层管理者，可能具有地区经理，项目主管，工厂厂长或者事业部主任的头衔.4.高层管理者：负责为整个组织作出决策，制定计划和目标，从而影响整个组织，典型头衔通常是执行副总裁，总裁，执行董事，首席运行官,首席执行官.5.组织：是对人员的精心安排,以实现某个特定目的。
6.组织的特征：明确的目标，精细的结构，人员.7.管理：指的是协调和监管他人的工作活动,从而使他们有效率，有效果地完成工作.8.效率：是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出,通常指“正确地做事"。
9.效果：通常是指“做正确的事"，即所从事工作活动有助于组织达到其目标。
10.管理职能：计划,组织，领导，控制.计划——定义目标,确定战略，制定计划以协调活动组织-—决定需要做什么，怎么做，谁去做控制-—监控活动以确保它们按计划完成11.明茨伯格的管理角色：人际关系角色,信息传递角色，决策制定角色.人际关系角色-—涉及人与人的关系以及其他礼仪性的和象征性的职责，包括挂名首脑（代表人），领导者和联络者。
信息传递角色——涉及收集，接受和传播信息，包括监听者，传播者和发言人决策制定角色——需要作出决策或选择，包括企业家，混乱驾驭者，资源分配者和谈判者。
12.罗伯特.卡茨的管理技能：技术技能,人际技能，概念技能。
技术技能-—是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术，对于基层管理者更为重要。
人际技能——包括自己单独或在团队中与其他人和睦相处的能力，对于中层管理者更为重要。
概念技能——是管理者用来对抽象，复杂的情况进行思考和概念化的技能，对于高层管理者更为重要。
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《管理学》第11版罗宾斯Sail我是2014年参加的浙财会计学学硕考试，在考研的路上，也经过了许多波折坎坷，但总是告诉自己，前面就是光明。
时间在不断流逝，我们的心是否还依旧平稳，不管如何，希望大家一定要坚持下去，不要让自己后悔，有一段话，献给在考研路上努力奋斗着的童鞋们：贵在主动，重在过程，有心有序，有度有恒，求实求真，躬身力行。
我希望在你们挥汗奋斗的日子里，我能够带给你们一定的光明和正能量，相信自己，坚强地走下去。
加油！A Blueprint for AchievementPractice while others are complaining.Believe while others are doubting.Plan while others are playing.Study while others are sleeping.Decide while others are delaying.Prepare while others are daydreaming.Begin while others are procrastinating.Work while others are waiting.Save while others are wasting.Listen while others are talking.Smile while others are frowning.Compliment while others are criticizing.Persist while others are quitting. Progress while others are lagging behind. Then, you will succeed while others are failing.目录第一篇管理导论 (6)第1章管理与组织领导 (6)1.1管理者为什么对组织很重要？ (6)1.2谁是管理者以及他们在那里工作？ (6)1.3管理者的职能、角色和技能。
(6)1.4重新塑造和重新定义管理者工作的因素 (8)1.5 学习管理的价值所在 (8)第2章理解管理的情境：约束和挑战 (9)2.1 根据管理万能论和管理象征论来比较管理者的行为 (9)2.2 描述管理者在当今的外部环境中面临的约束和挑战 (9)2.3 讨论组织文化的特征和重要性（2008简述1、如何评价一个组织的文化？）102.4 描述当代的一些组织文化事项 (12)第二篇综合的管理问题 (13)第3章全球环境中的管理（13年不看） (13)3.2 比较三种对待全球经营的态度 (13)3.3 讨论区域性贸易联盟和全球贸易机制的重要性。
(14)3.4 描述组织迈向全球时使用的结构和技巧。
(15)3.5 解释政治的/法律的、经济的和文化的环境与全球经营的相关性。
(16)第一篇管理导论第1章管理与组织领导1.1管理者为什么对组织很重要？第一：在这个复杂、混乱和不确定的时代，组织需要他们的管理技能和能力。
第二：管理者对工作的完成至关重要。
第三：管理者有助于提高员工的生产率和忠诚度，管理员工的方式能够影响组织的财务业绩。
而且，各种证据已表明，管理能力对创造组织的价值观很重要。
1.2谁是管理者以及他们在那里工作？1.2.1谁是管理者？管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作；可能意味着监管某个员工；可以是协调一个团队工作的活动，管理者可能还要承担与协调和监管他人工作无关的其他工作任务。
在具有传统结构的组织中，管理者划分为：基层管理者、中层管理者和高层管理者。
是最底层的管理人员，管理着非管理雇员所从事的工作。
些管理者都是基层管理者。
负责为整个组织作出决策、制定计划和目标，从而影响整个组织的管理者。
在其他一些结构更为松散的组织中，管理者也许并不容易被识别出来，但肯定有某个人扮演这个角色。
1.2.2管理者在哪里工作？管理者在组织中工作。
组织的三种共同特征：第一：每个组织都有一个明确的目标，这个目标通常是以该组织希望实现的目标来表达的。
第二：每个组织都是由人员组成的。
第三：所有的组织都发展出一种精细的结构，以使人员能够在其中从事他们的工作。
今天的许多组织，其结构更加开放、灵活，能够对变化做出快速应对。
1.3管理者的职能、角色和技能。
地完成工作。
指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
效率通常是指“正确地做事”，即不浪费资源。
目标。
效率是关于做事的方式，效果是关于达到组织的目标。
1.3.1管理职能（2010简述1、简述管理职能）20世纪早期，法国工业家亨利.法约尔（Henri Fayol）首次提出，所有的管理者都从事五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制。
如今这些职能已被精简为四种：计划、组织、领导和控制。
各种活动的过程。
包括决定需要做什么，怎么做，谁去做，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的过程。
选择最有效的沟通渠道，或者以任何方式处理雇员的行为问题的过程。
纠正偏差的过程。
1.3.2亨利.明茨伯格（Henry Mintzberg）的管理角色以及一种新的管理模型1.3.2.1亨利.明茨伯格（Henry Mintzberg）的管理角色（2013简述1、简述亨利.明茨伯格的管理者角色理论2009简述1、简述亨利.明茨伯格（Henry Mintzberg）对管理角色的描述）（一二二四零五二六四七）是指管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现。
明茨伯格的10种管理角色可以组合成人际关系、信息传递和决策制定。
指涉及人与人(下级和组织外的人)的关系以及其他礼仪性和象征性职责的角色，包括挂名首脑、领导者和联络者。
传播者和发言人。
者、资源分配者和谈判者。
明茨伯格提出，当管理者扮演这些角色时，他们的行为包括思考（周密的想法）和行动（实际的做法）。
大量的后续研究检验了明茨伯格管理角色分类的有效性，研究证据一般都支持“管理者无论在何种类型的组织或者组织的哪一个层次，都扮演着类似的角色”这一观点。
不过，管理者对不同角色的强调程度似乎会随着他们在组织层级中的位置变化而改变。
在组织的较高层级上，信息传播着、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人的角色更加重要；而领导者角色（按照明茨伯格的定义）对基层管理者的重要性要高于他对中高层管理者的重要性。
1.3.2.2一种新的管理模型明茨伯格解释说管理者以三种方式来进行管理：（1）通过对行为进行直接管理（如：管理各种工作项目等）（2）通过对采取行动的人进行管理（如：激励他们，增强组织文化等）（3）通过对推动人们采取行动的信息进行管理（如：利用预算、目标、工作任务授权等）在这个模型中，管理者拥有两种角色：架构，它定义管理者如何从事自己的工作；议程，它通过该管理者从事的特定工作任务以使“架构成为现实”。
1.3.3管理技能（2011简述1、简述罗伯特.卡茨的管理技能类型及其与管理层次的关系）罗伯特.卡茨（Robert L. Katz）认为管理者需要三种关键的管理技能：技术技能、人际技能和概念技能。
该技能对基层管理者来说往往更为重要，因为他们通常管理的是利用工具和技术来生产产品或提供服务的雇员。
拥有卓越的技术技能的雇员常常被晋升为基层管理者。
该技能对所有层级的管理者同等重要。
拥有良好人际技能的管理者知道如何沟通、激励、领导、激发热情和获得信任，因此能够从他们的员工那里获得最大的产出。
该技能对于高层管理者最为重要。
在运用这种技能时，管理者将组织视为一个整体，理解组织各部分的关系，并且设想组织如何适应其广泛的外部环境。
1.4重新塑造和重新定义管理者工作的因素对管理者工作产生影响的变化包括：全球政治和经济的不确定性，不断变化的工作场所，道德事项，安全威胁，以及不断进步的技术。
管理者进行管理的方式也在改变，在此强调其中三种变化：越来越重要的顾客、创新以及可持续性。
1.4.1 顾客对管理工作的重要性管理者必须重视对顾客的服务，员工的态度和行为对顾客满意度有显著影响。
对当今管理者非常重要的一点是真正的理解需要做什么来为顾客服务。
管理者应意识到，在如今竞争激烈的环境中，始终为顾客提供高质量的服务对于组织的生存和成功至关重要，而雇员则是这个方程式中的重要部分。
这也明确意味着，管理者必须创造一个以顾客为导向的组织，组织的员工以友好、礼貌、随和、快速、专业的方式应对顾客的需求，并乐意为顾客效劳。
1.4.2 创新对管理工作的重要性管理者还必须强调创新，因为它对组织的竞争力很重要。
创新意味着以不同的方式做事情，探索新的领域，并承担风险。
创新并不仅仅适用于高科技公司或拥有复杂技术的公司，在所有类型的组织中都可以发现创新的努力，而且创新对组织所有的层级和组成部分都至关重要。
1.4.3 可持续性对管理工作的重要性最后管理者在追求组织目标时还必须关注可持续性。
21世纪新兴的一个概念是以可持续的方法进行管理。
这个概念产生了扩展企业责任的影响：企业不仅要以有效率、有效果的方式进行管理，还要从战略层面对广泛的环境和社会挑战做出应对。
按照世界可持续发展工商理事会的定义，“可持续性”是指“满足人们今天的需求而不损害人们未来满足其需求的能力”。
从企业角度来说，“可持续性”是指“一家公司通过将经济的、环境的和社会的机遇整合到公司战略中以实现公司目标并为股东增加长期价值的能力”。
1.5 学习管理的价值所在学习管理很重要，源于三个原因：（1）管理的普遍性。
管理的普遍性是指在所有类型和规模的组织，在组织的所有层级和所有工作领域在任何地域的组织，管理都是不可或缺的。
在所有上述组织环境中，管理者都必须计划、组织、领导和控制。
管理良好的组织，会发展出忠诚的顾客基础。
即便是在面临巨大挑战的时期，也会获得成长和繁荣。
（2）工作的现实。
大多数人要么是管理者，要么是被管理者。
对那些计划进入管理者行列的人来说，对管理的理解将成为其管理技能的基础；对那些不想成为管理者的人来说，仍要与管理者共事。
（3）作为一名管理者的挑战和回报。
作为一名管理者，首先存在许多挑战，如：管理是一种艰辛的工作；文案工作甚至可能多于管理工作；需要与各种性格的人打交道，以有限的资源完成各项工作；在面临不确定性和混乱时，激励员工是一个巨大的挑战；对一个多样化群体的知识、技能、理想和经验进行成功的整合是一项相当困难的任务；成功通常取决与其他人的绩效等。
作为一名管理者也可以获得丰厚的回报，如：创造有助于员工在工作中发挥自身最大能力的工作环境；支持和鼓励其他人；帮助其他人发现工作的意义和成就；有机会发挥想象力进行创造性思考；将遇见各种人并与之共事；在组织和社区中获得认可和地位；能够影响组织的产出；以薪水、奖金和股票期权的形式获得有吸引力的薪酬等。