基于标杆管理的绩效考核

教材的描述：不断寻找和研究业内一流的、有 名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企 业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这 些标杆进行定量化考核与比较，分析这些标杆 企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以 创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略， 从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提 高的过程。
调查小组对这五个中心分别进行了深入细致的调查， 调查发现，有些服务只有在大的中心地区才能提供，有些服 务则通过电话进行，服务中心希望把15个品种以上的订单进 行书面汇集，而这个工作实际上应该由其他部门负责。最后 调查小组得出结论，每个中心各自为政和不规范的服务方式 是造成企业低效运作的根源。
接下来雅芳着手进行改革，由于很难判断哪个地区的服 务是最优的，所以他们在逻辑上构造了一个集最优行为于一 身的“稻草人”，并设计出一系列衡量“最优”行为的标准， 而且详细到全部电话数目、平均使用时间、占线时间、无人 接听时间、平均交谈时间等等每一个细节。
施乐的高层管理者认为这一新的管理方法具有广泛的应用价值，便要求下属 的所有单位和成本中心开展各种类型的标杆管理活动。
但是对于分销、行政、服务等部门，很难直接模仿产品标杆管理的做 法，于是在这些非生产部门开始在公司内部寻找目标，比如不同地区的 分销中心。后来又扩展到外部，包括对同行业竞争者的瞄准和跨行业非 竞争对手的瞄准。
第十二章 基于标杆管 理的绩效考核
第十二章 基于标杆ຫໍສະໝຸດ Baidu理的绩 效考核
学习目标与要求： 掌握标杆管理的概念 了解标杆管理的起源与发展 了解标杆管理的分类 掌握实施标杆管理的步骤 了解中国实施标杆管理的现状
第一节 标杆管理的形成于演变
一、什么是标杆管理
1.什么是“标杆”？
标杆管理的实质是模仿和创新，是员工有目的、 有目标的学习过程。
好好学习 天天向上
解释：
好好学习——寻找业绩优秀的企业并向他
们学习
天天向上——对照自己的不足和差距持续
不断的改进，直到超越对方
生活中标杆管理的案例
小明和小刚是同班同学又是住邻居，又 一次小明考试得了60分，小刚得了90分。 小明的爸爸就对小明说：你怎么搞的， 看看人家小刚！你要什么我给你买什么， 才考这么点分，紧接着一顿胖揍
到目前为止，施乐公司已经分别对十多个不同的公司，在应收账款流 程、研究开发流程、供货商认证流程、质量方案、工厂布置、工程作业、 物料管理、配送作业、顾客调查技术、营销、策略导入等等方面进行了 标杆管理。
施乐公司实施标杆管理近10年，市场份额已恢复了近10%。
中国标杆管理思想
公元前四世纪，中国《孙子兵法》中
家长范的错误——对标的误区
能让你了解所处 的地位及差距， 但无法告诉你如 何缩小差距或超 越对手
比较 结果
比较 过程
可以学习如何 去做的更好， 不断提高
二、标杆管理的产生背景
标杆管理是20世纪70年代末兴起的一种 新型管理方法，是一种摆脱传统封闭管 理的有效工具，它与企业流程再造、战 略联盟被管理专家们称为20世纪90年代 三大管理方法。
施乐公司的标杆管理
美国施乐（Xerox）公司是推行标杆管理活动的鼻祖。 1976年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司遇到了来
自国内外特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐 的成本价销售产品且能够获利，其产品开发周期、开发人员数量分别比 施乐短与少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对竞争对手 的高质低价，施乐决定研究这种低价是由低成本造成的还是有别的原因。 他们检查了日本机器的运转性能并将其拆卸成零部件逐项进行检验分析， 结果发现日本产品成本确实要比自己的低得多。于是施乐放弃了自己原 有的产品预算标准，改之以日本的低成本作为自己的目标，取得了巨大 的实效，阻止了市场份额进一步下滑。

——“知己知彼，百战不殆”
以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可 以知兴衰；以人为鉴，可以明得失
源于中国的管理思想外国企业却把它发扬 光大
三、标杆管理的发展与现状
一）发展 第一阶段为进行竞争产品的比较阶段。（20世
纪70年代初开始） 第二阶段为进行工艺流程的标杆管理阶段。
（20世纪70年代中期） 第三阶段为标杆管理最佳企业管理实践的阶段
3..政府层面的应用
4.有关标杆管理团体的产生，行业标杆管理协 会的成立。
第二节 标杆管理的作用与分 类
一、标杆管理的作用
1.追求卓越 2.流程再造 3.持续改善 4.创造优势，塑造核心竞争力 5.有助于建立学习型组织.
二、标杆管理的分类
（一）按标的的不同分类 1.内部标杆管理
企业内部的优秀部门和员工 企业要想快速提高整体绩效就必须改善那些落
后部门或下属公司的绩效。要通过开展对内部 优秀部门和员工的标杆管理，即内部的标杆管 理，使整体实力跃上一个新台阶

案例：
雅芳公司是一家生产美容化妆品和保健品的企业，该 公司产品主要采取直销方式销售。随着公司规模的扩大，直 销代表的增加，为提高工作效率，雅芳公司按地区在全美建 立了5个客户服务中心，对直销代表们负责，以便尽快解决直 销代表们对产品和服务的需求。然而结果却事与愿违——客 户服务中心的建立并未对提高工作绩效有任何帮助。这引起 了雅芳的高级管理层的重视，公司决定开展内部标杆管理解 决客户服务中心的低效率和不规范问题。
（20世纪80年代开始） 第四阶段为战略性标杆管理阶段 第五阶段为全球标杆管理阶段
（二）标杆管理的现状
1.在美国的发展——最受欢迎的五大商业工具 之一。财富500强企业70%以上将标杆管理最 为一项常规的工具。如ATT、柯达、福特、 IBM、波音、惠普、杜邦、宝洁等。
2.我国的发展——1993年香港标杆管理数据交 流中心。如海尔、中海油、李宁等
一个可以据此制定测量标准的参照点
担当某种他人可以据此进行测量和评判的事 物

——《韦氏大学词典》（第9版）
2.什么是标杆管理？
Camp（1989）提出：“标杆管理是组织寻 求导致卓越绩效的行业最佳实践的过程”。
美国生产力与质量中心（APQC）“标杆管理 是一项系统、持续性的评估过程，通过不断将 组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协 助改善营运绩效的咨询。”