华为一线呼唤炮火的流程型组织

华为一线呼唤炮火的流程型组织华为公司为什么会成功？大家一般比较认同的是：优秀的企业文化成就了今天的华为。

这个文化就是以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗。

不过我也遇到一些企业管理者的追问，说除了企业文化以外，更进一步的差异化优势是什么？我的答案是：流程型组织，矩阵式管理，授权和行权监管的权利分配机制。

华为构建流程型组织是有原因的，今天结合三个具体问题来讲一下流程型组织构建的原因。

一、流程型组织是怎么来的？能够解决什么问题？我认为华为的成功是管理体系的成功，是规则制度战胜了人制的成功，是从权谋型公司治理向西方法制化治理转型的成功。

1.矩阵式管理的由来华为从草根企业经过一系列演变，走过了直线职能型的组织模式。

但是随着公司的快速发展、组织规模的扩张，如何更好地管控公司呢？任总也彷徨过。

任总曾经对公司的管理干部讲过，你们不要以为自己管理了几百个人就沾沾自喜、不可一世，你能混到我这个位置，管理几万个人试试？大家长是不好当的。

当时有一个姓黄的专家给任总建议：华为可以参照GE，采用事业部制。

因为GE采用事业部制发展的也挺成功的，我们比较省力的做法就是学习人家。

在管理学中有一个名词，叫做定标比超（将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足）。

任总在仔细研究了事业部制的管控模式以后，把这个建议否决了。

因为他觉得事业部制就像古代的诸侯分封制一样，每个人都有自己的小家，都会打自己的小算盘，外部没乱，自己内部先乱了。

远在汉朝初年，就出现过七国之乱；近一点看，明朝永乐兴乱。

放在企业来看，事业部制让公司在大的战略方向上，做不到力出一孔。

所以华为选用了矩阵式管理的公司管控模式。

2.矩阵式管理的优势矩阵式管理，不是华为独创。

但是采用矩阵式管理并取得成功的，目前还没有哪一家企业能超过华为。

矩阵式管理的优点很突出，就是强大的中央集权的控制模式，以及与之匹配的超强的执行力。

华为在相当长的一段时间内，采用半军事化的管理。

令人印象比较深刻的就是以前的市场部大会，包括深圳的体育馆，革命歌曲万人大合唱，拉歌，热血澎湃，这个场面很热烈，这跟老板的军人出身有点关系。

对市场体系感触比较深的，就是它特别强调服从性，不讲条件，不找借口。

市场就是在打仗，即使我们装备很简陋，腰里就两个手榴弹。

那么前方有个敌方的碉堡，你冲还是不冲？还是我们改天再来？这是没办法的事。

所以我们对于市场各级管理者的要求，就是你理解的要执行，不理解的也要执行。

打仗的时候，你是不能讲民主的。

关键的时候如果掉链子的话，那别的兄弟部队怎么办？华为早期市场卓越的表现，跟它的超强执行力是分不开的。

3.矩阵式管理的弊端由于华为早期的管理能力非常薄弱，付出了很多惨痛的代价。

在这个过程当中，也暴露了矩阵式管理一个非常明显的弊端——管理层级过多。

以华为市场体系为例，分为市场部、代表部、地区部、片联等，往上还有。

机构臃肿，人浮于事，效率低，推诿扯皮，各级管理者不作为，这些问题慢慢的都爆发出来了。

这也是很多企业矩阵式管理不能取得理想效果的一个重要原因。

那华为是如何来破除这个魔咒的呢？4.克服弊端，流程型组织应运而生华为的流程型组织是为了克服矩阵式管理的弊端才出现的。

流程型组织构建的一个依赖条件，就是公司的执行力要够强。

而这恰恰是矩阵式管理的优势，所以它们是互补的。

这也是很多事业部制的公司，构建流程型组织非常困难的一个重要原因。

流程型组织究竟牛在哪里呢？它的强大之处，就在于把公司粗放的管理，逐步的清晰化。

管理能力细化到一个个具体的项目当中，而项目是企业存在的基础，也是业务管理的最小单元。

研发部门的产品开发是一个个的项目，我们的市场订单也是一个个的项目，订单的后端交付也是一个个的交付项目。

所以大家可以发现，对于生产销售型的公司而言，项目是企业存在和发展的基础。

企业所有的活动、组织，应该直接或间接的为项目服务。

项目对应的就是一个个具体的客户，这也就明确了企业是以客户为中心来开展活动的。

当大家能够理解这个观点，那么如何构建流程型组织也就清楚了。

用一个形象的术语来描述，我们过去的组织和运作机制是推的机制，现在我们要逐步转换到拉的机制上去，或者是推拉结合、以拉为主的机制。

推的时候，是中央权威的强大发动机在推。

一些无用的流程、不出工的岗位，你是看不清的。

但是沿着项目拉动企业活动的时候，看到哪一根绳子不受力，那就把它给剪去。

连带这根绳子上的部门、人员，一并的剪去，那么组织效率就会有比较大的提升。

所以，在流程型组织的拉动下面，矩阵式管理体系由原来的管理职能向服务职能发生了转变。

组织定位发生了根本性的变化，由管理部门转变为了资源部门。

后方变成了系统支撑力量，必须及时有效的提供支撑与服务，以及分析与监控。

矩阵式管理的层级过多是一种客观存在的现实，想要保持流程型组织的灵活性，支持公司全流程运营，就必须构建授权行权监管的分层授权体系，这个是非常难的。

没有强大的公司管理平台、数据支撑平台、审计与监控体系，那这个事情就根本做不了，就会陷入一收就死，一放就乱的尴尬局面当中。

而华为现在的管理能力能做到五级授权，这也是一个管理能力差异的体现。

二、华为的一级流程是怎么构建的？华为是一个全流程型的公司，把企业所有的活动纳入到了十五个一级流程里面，构建了企业业务运行的堤坝。

这个主要是由企业的规模决定，无法依赖人来管控这么大体量的公司。

所以华为必须走向规则治理，用确定的管理规则来应对不确定的市场管理。

1.流程的构建史，也是一部斗争史要确保黑天鹅不会威胁到公司的长治久安，让黑天鹅在咖啡杯中跳舞，这一点其实很难做到。

即使到了今天，我认为华为应该也只是部分的实现了这一点。

一个企业所包含的所有业务，应该都可以纳入到这十五个一级流程流程型组织最大的挑战，不在外部在内部。

构建流程型组织的障碍，其实主要是对人性的挑战。

管理体系的构建是基于人性的，它管理的是人的动机。

而构建流程型组织带来的挑战之一，是人性的一个弱点——喜欢标新立异。

在华为的时候，包括我自己和一些同事，有一段时期很多精力是花在写PPT上的。

我们那个时候戏称为胶片公司，绞尽脑汁的在找管理亮点。

在这方面，公司和个人的诉求会有差异。

在公司的角度看，希望构建一个稳定的依据规则治理的运作体系，静水潜流；但是作为个体，每个人都会有自己的小心思，如果别人怎么干我也怎么干，那怎么能体现出我的能力呢？那么领导又怎么会看到我，并且提拉我呢？这是现实中会存在的问题。

所以很多人，特别是一些有能力的人，会试图挑战规则，来证明自己的能力。

我们现在看到的流程，不一定是最优的，有可能是各个体系妥协的结果，构建了一个组织内的平衡。

在很长一段时间内，任总一直强调管理灰度。

所谓“耳不聋，眼不瞎，不能当家”，管理要有一定的灰度，不能事事较真儿，那样会被气死的。

特别是当企业管理体系还很弱小的时候，必要的妥协也是没有办法的。

2.华为流程的具体分类华为把流程分为了三类，业务流程、职能流程和支撑流程。

业务流程也叫价值创造流程，有四个，包括集成产品开发，从市场到线索，从线索到回款，从问题到解决，属于客户界面的流程。

职能流程是支撑业务流程的成功的，包括我们看到的战略、交付、供应、采购这些能力，它能够强化价值创造的效果。

支撑流程属于平台类的流程，比如包括人力资源、财经等，是提供企业公共服务的，这也是属于不可或缺的基本能力。

2.流程之间的业务该如何划分？这应该是困扰很多企业的问题。

流程再造这几年很热门，很多企业都在做变革，做流程再造。

其实很多企业心里是没谱的。

我也经常会被企业邀请，去看看他们构建的流程到底对不对。

首先我会问他们：为什么流程应该是这个样子？一般的回答是：这是我们各个业务部门一起讨论出来的。

这个回答很有趣。

如果是这一波人讨论出来的流程是这个样子，那么我们换一波人，讨论出来的流程很可能跟这个完全不一样。

那这样还怎么进行流程管理呢？流程管理解决的是业务认知的一致性，它有通用的业务构建方法。

按照这套方法梳理出来的流程，它的逻辑架构应该是类似的。

4.流程构建的方法是怎么样的？首先我们要引入一个概念：泳道。

就好像游泳池里面的那种有浮标分隔的。

我们首先把企业业务放到不同的泳道里面，完成初步的职责划分。

每个泳道有且只有一个主人。

华为十五个一级流程，分别属于不同的一级部门所有，他们承担流程建设、流程运营、流程优化的职责。

为什么要这么做？这么做有什么好处？我给很多企业检查流程，发现在一个流程里面，包含了不同一级部门的活动，那么这个流程构建出来一定会失败。

因为流程构建的目的是沿着业务拉通组织活动，从而打通部门墙。

但是部门墙是天然存在的，就好比动物世界，每个动物都会划分自己的势力范围。

部门本身也是一种势力范围，如果一个流程当中定义了多个一级部门的活动，一旦发生争议的时候，就需要各个体系的老大出面协商。

如果级别一样，那到底该该听谁的？很多人会说，我为什么要听你的？这种思想活动有时候已经超出了事情本身，成为了一种情绪上的反映。

如果将流程这样构建，在实际业务运转中，就会出现诸多的问题。

特别是遇到一些突发情况的时候，推诿扯皮就会特别多。

所以，一级流程构建的所有业务活动有一个原则，就是必须在一个一级部门的权利管辖范围之内，都是自己的事情，那么推动、解决、优化，就容易的多。

5.华为是如何通过流程集成的方式，来协同解决问题的？这里大家一定会困惑：一个项目的完成，需要多个业务部门的协同。

不但包含了销售过程，还包含了采购、生产、交付等诸多活动。

如果不在流程中明确，这个业务是没办法完成的。

这些活动也是要构建流程支撑的，只是他们属于跟销售不同的其它流程。

这些业务应该在其它的泳道中定义，他们也有自己的一级流程。

这些流程在不同的业务阶段需要进行业务的集成。

而这个集成，是为了满足以客户为中心的企业诉求。

举一个简单的例子，华为对于交付的诉求是构建按合同履约的能力。

而实际在相当长的时间内，华为是没有做到这一点的。

我们在早期合同的交付当中，承诺了很多不能交付的条件。

比如工期、功能，公司为此付出了大量的成本，侵蚀利润，也损害了客户关系。

如何解决这个问题呢？通过流程集成去解决。

交付的流程叫SD流程，为了实现按合同履约的能力，交付流程先增了一个阶段，叫做预投入。

让交付人员提前介入项目，那么在销售项目的印象中增加了一个角色，叫交付经理。

这样的交付体系，就能够提前了解项目运作的全过程，并且可以把后端的一些风险带到前面去解决，比如交付成本、合同禁止条款这些。

当交付修改了自己的流程以后，销售流程的相应阶段也发生了一些改变。

比如在销售流程的项目立项环节，就把这个交付经理的角色加了进去，并且明确了交付经理在整个销售过程当中的职责。

这就是两个流程之间通过流程集成的方式，来协同解决问题的一个方法。

但是他们所做的活动，都分别属于不同一级部门之间的活动。