华为一线呼唤炮火的流程型组织

华为一线呼唤炮火的流程型组织

华为公司为什么会成功？

大家一般比较认同的是：优秀的企业文化成就了今天的华为。这个文化就是以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗。

不过我也遇到一些企业管理者的追问，说除了企业文化以外，更进一步的差异化优势是什么？

我的答案是：流程型组织，矩阵式管理，授权和行权监管的权利分配机制。华为构建流程型组织是有原因的，今天结合三个具体问题来讲一下流程型组织构建的原因。

一、流程型组织是怎么来的？能够解决什么问题？我认为华为的成功是管理体系的成功，是规则制度战胜了人制的成功，是从权谋型公司治理向西方法制化治理转型的成功。1.矩阵式管理的由来华为从草根企业经过一系列演变，走过了直线职能型的组织模式。但是随着公司的快速发展、组织规模的扩张，如何更好地管控公司呢？任总也彷徨过。任总曾经对公司的管理干部讲过，你们不要以为自己管理了几百个人就沾沾自喜、不可一世，你能混到我这个位置，管理几万个人试试？大家长是不好当的。当时有一个姓黄的专家给任总建议：华为可以参照GE，采用事业部制。因为GE采用事业部制发展的也挺成功的，我们比

较省力的做法就是学习人家。在管理学中有一个名词，叫做定标比超（将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足）。任总在仔细研究了事业部制的管控模式以后，把这个建议否决了。因为他觉得事业部制就像古代的诸侯分封制一样，每个人都有自己的小家，都会打自己的小算盘，外部没乱，自己内部先乱了。远在汉朝初年，就出现过七国之乱；近一点看，明朝永乐兴乱。放在企业来看，事业部制让公司在大的战略方向上，做不到力出一孔。所以华为选用了矩阵式管理的公司管控模式。2.矩阵式管理的优势

矩阵式管理，不是华为独创。但是采用矩阵式管理并取得成功的，目前还没有哪一家企业能超过华为。矩阵式管理的优点很突出，就是强大的中央集权的控制模式，以及与之匹配的超强的执行力。华为在相当长的一段时间内，采用半军事化的管理。令人印象比较深刻的就是以前的市场部大会，包括深圳的体育馆，革命歌曲万人大合唱，拉歌，热血澎湃，这个场面很热烈，这跟老板的军人出身有点关系。对市场体系感触比较深的，就是它特别强调服从性，不讲条件，不找借口。市场就是在打仗，即使我们装备很简陋，腰里就两个手榴弹。那么前方有个敌方的碉堡，你冲还是不冲？还是我们改天再来？这是没办法的事。所以我们对于市场各级管理者的要求，就是你理解的

要执行，不理解的也要执行。打仗的时候，你是不能讲民主的。关键的时候如果掉链子的话，那别的兄弟部队怎么办？华为早期市场卓越的表现，跟它的超强执行力是分不开的。3.矩阵式管理的弊端

由于华为早期的管理能力非常薄弱，付出了很多惨痛的代价。在这个过程当中，也暴露了矩阵式管理一个非常明显的弊端——管理层级过多。以华为市场体系为例，分为市场部、代表部、地区部、片联等，往上还有。机构臃肿，人浮于事，效率低，推诿扯皮，各级管理者不作为，这些问题慢慢的都爆发出来了。这也是很多企业矩阵式管理不能取得理想效果的一个重要原因。那华为是如何来破除这个魔咒的呢？4.克服弊端，流程型组织应运而生华为的流程型组织是为了克服矩阵式管理的弊端才出现的。流程型组织构建的一个依赖条件，就是公司的执行力要够强。而这恰恰是矩阵式管理的优势，所以它们是互补的。这也是很多事业部制的公司，构建流程型组织非常困难的一个重要原因。流程型组织究竟牛在哪里呢？它的强大之处，就在于把公司粗放的管理，逐步的清晰化。管理能力细化到一个个具体的项目当中，而项目是企业存在的基础，也是业务管理的最小单元。研发部门的产品开发是一个个的项目，我们的市场订单也是一个个的项目，订单的后端交付也是一个个的交付项目。所以大家可以发现，对于生产销

售型的公司而言，项目是企业存在和发展的基础。企业所有的活动、组织，应该直接或间接的为项目服务。项目对应的就是一个个具体的客户，这也就明确了企业是以客户为中心来开展活动的。当大家能够理解这个观点，那么如何构建流程型组织也就清楚了。用一个形象的术语来描述，我们过去的组织和运作机制是推的机制，现在我们要逐步转换到拉的机制上去，或者是推拉结合、以拉为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推。一些无用的流程、不出工的岗位，你是看不清的。但是沿着项目拉动企业活动的时候，看到哪一根绳子不受力，那就把它给剪去。连带这根绳子上的部门、人员，一并的剪去，那么组织效率就会有比较大的提升。所以，在流程型组织的拉动下面，矩阵式管理体系由原来的管理职能向服务职能发生了转变。组织定位发生了根本性的变化，由管理部门转变为了资源部门。后方变成了系统支撑力量，必须及时有效的提供支撑与服务，以及分析与监控。矩阵式管理的层级过多是一种客观存在的现实，想要保持流程型组织的灵活性，支持公司全流程运营，就必须构建授权行权监管的分层授权体系，这个是非常难的。没有强大的公司管理平台、数据支撑平台、审计与监控体系，那这个事情就根本做不了，就会陷入一收就死，一放就乱的尴尬局面当中。而华为现在的管理能力能做到五级授权，这也是一个

管理能力差异的体现。二、华为的一级流程是怎么构建的？

华为是一个全流程型的公司，把企业所有的活动纳入到了十五个一级流程里面，构建了企业业务运行的堤坝。这个主要是由企业的规模决定，无法依赖人来管控这么大体量的公司。所以华为必须走向规则治理，用确定的管理规则来应对不确定的市场管理。1.流程的构建史，也是一部斗争史要确保黑天鹅不会威胁到公司的长治久安，让黑天鹅在咖啡杯中跳舞，这一点其实很难做到。即使到了今天，我认为华为应该也只是部分的实现了这一点。一个企业所包含的所有业务，应该都可以纳入到这十五个一级流程流程型组织最大的挑战，不在外部在内部。构建流程型组织的障碍，其实主要是对人性的挑战。管理体系的构建是基于人性的，它管理的是人的动机。而构建流程型组织带来的挑战之一，是人性的一个弱点——喜欢标新立异。在华为的时候，包括我自己和一些同事，有一段时期很多精力是花在写PPT上的。我们那个时候戏称为胶片公司，绞尽脑汁的在找管理亮点。在这方面，公司和个人的诉求会有差异。在公司的角度看，希望构建一个稳定的依据规则治理的运作体系，静水潜流；但是作为个体，每个人都会有自己的小心思，如果别人怎么干我也怎么干，那怎么能体现出我的能力呢？那么领导又怎么会看到我，并且提拉我