绩效管理与绩效考评概述
高星级酒店绩效管理与KPI考核指标设计
ZSLJ高星级酒店绩效管理与KPI考核指标设计zslj2010-4-202 高星级酒店绩效管理与ＫＰＩ考核指标设计目录第1章绩效指标设计与绩效考核 (3)第3章采购供应人员绩效考核 (21)第4章营销企划人员绩效考核 (27)第5章信息网络人员绩效考核 (35)第6章物业安保人员绩效考核 (41)第7章财务会计人员绩效考核 (50)第8章行政后勤人员绩效考核 (56)第9章人力资源人员绩效考核 (61)第10章酒店宾馆绩效考核全案 (66)第1章绩效指标设计与绩效考核1.1 绩效指标设计1.1.1 绩效考核概述1. 绩效考核绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。
2.绩效管理绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。
1.1.2 绩效指标设计1. 绩效指标绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的。
2. 绩效指标设计的原则（1）具体的（Specific）绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。
（2）可度量的（Measurable）绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。
（3）可实现的（Attainable）绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义。
（4）现实的（Realistic）绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。
绩效管理体系与KPI绩效考评
绩效管理—综合素质 基层业务
品德诚信、廉洁做为员工必备的基本素质！！ 一旦员工品行不够诚信、有失廉洁，并经相关部门核实，即中止考评！！
绩效管理—综合素质 管理者
品德诚信、廉洁做为员工必备的基本素质！！ 一旦员工品行不够诚信、有失廉洁，并经相关部门核实，即中止考评！！
目录
综述绩效管理 关键绩效指标(KPI)制订 KPI查核及辅导 综合素质制订 绩效评估 细则
成立项目小组 考评周期 否决指标 申诉流程
绩效评估
对上期实际达成绩效的回顾和评估,包 括收集关键绩效指标或工作目标执行的结果 ；将结果与既定的衡量标准进行对比,评出分 数级别；
绩效评估流程
制定绩效评估时间 （考核前）
数据填充 （考核时）
自我评估 （面谈前）
面谈、改善计划、上级评语 （面谈时）
辅导反馈
目的
了解销售人员的工作进展和质量，找
出存在的问题，共同分析原因并提供帮助， 激发销售人员的潜能，使其业务技能快速提 升，从而提高整个销售团队的绩效。
辅导反馈的形式-上级对下级
跟线/查线 主管在线路上进行KPI的查核辅导并记录，将结果与业代 一对一充分沟通，针对不足进行指导； 会议
利用早/晚会、周会、月会，针对普遍存在的问题进行指
金考核，目标 制订不够清晰 、量化，部份 达成数据无依 据
与年度目标是
否一致？
如何落实年度KPI？
年度KPI 月度考核
月目标与年度目标一致
加强月度考核的规范、
将月度考核 融入至年度KPI
合理性
KPI与月奖金挂钩，执
行及可操作性加强
月度KPI达成汇总为年
KPI达成---数据有依据
第四章_绩效考评与绩效管理
第四章绩效考评与绩效管理一、什么是工作绩效绩效的概念很广，它可以是一个结果，也可以是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。
只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。
绩效首先是结果，当其它因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于同时控制了绩效。
绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用.可用如下公式表示：P=F(S,O,M,E)式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。
此式即说明，绩效是技能、激励、机会和环境四变量的函数。
工作绩效模型图:绩效特征：多因性（绩效的优劣取决于多种因素）多维性（衡量绩效的维度是多方面的）动态性二、绩效管理概述（一）绩效管理的概念1绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。
其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。
2核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。
3绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。
（二）绩效管理的意义从员工个体看，其成就需求、努力和目标实现，通过组织目标、绩效管理的强化引导，转变为完成组织目标的个人绩效，从而达成个人目标。
从企业看，其发展目标通过层层分解落实到员工，并通过员工完成工作目标的绩效确认、奖惩激励，激发员工的积极性，达成组织目标与员工个人目标。
（三）绩效管理：目的不进行绩效管理的坏处会影响组织气氛中的：明确性—员工不清楚组织的愿景和目标，不明白团队运作的程序、方法和期望值，不知道自己努力的方向和程度；标准性—员工没有看到管理层建立的标准和挑战性目标，缺乏激发其激情和奋进的标志；责任性—员工不清楚自己在团队中的责任，没有充分发挥主观能动性的促进因素；奖励性—无法客观、全面、有依据地评价员工，导致分配与实际工作绩效的出入，影响员工工作积极性。
绩效管理全内容
绩效管理一、绩效考核概述 (2)二、绩效考核的技巧 (5)三、完善的绩效考核内容 (5)四、绩效考评的形式 (6)五、绩效考核的方法四 (8)六、绩效考核的周期 (10)七、绩效考核原则 (11)八、绩效管理的流程 (14)九、绩效考核 (15)十、绩效沟通与反馈 (17)十一、绩效考核六步走 (18)十二、企业实施绩效考核 (20)十三、绩效考核的误差 (27)十四、KPI绩效考核 ................................... 错误!未定义书签。
十五、如何做好目标绩效考核 (32)十六、绩效考核的PDCA循环 (34)十七、我国企业在员工绩效考核方面的缺失 (35)十八、如何正确的操作绩效考核 (34)十九、附表1（绩效管理工作流程） (34)二十、附表2（绩效考核内容） (34)一、绩效考核概述(一）绩效考核概念绩效考核（performance examine）是一项系统工程,涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强,其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致.明确这个概念,可以明确绩效考核的目的及重点。
企业制定了发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上,也就是说每个人都有任务。
绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。
绩效考核的内容及目的（二）绩效考核内容绩效考核包括两大部分：1、业绩考核2、行为考核（三）绩效考核的作用1、达成目标绩效考核本质上是一种过程管理,而不是仅仅对结果的考核。
它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标.2、挖掘问题绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程.3、分配利益与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分:固定工资和绩效工资。
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绩效管理并不仅仅是绩效考核
绩效管理
根据企业目标设定绩效目 标期望值
设定绩效指标后，不断激 励并教导员工
注重整个管理流程 结果指标和过程指标同样
重要 部门经理参与整个过程
绩效考核
要改进的地方？
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目前绩效考评普遍存在的问题
考评结果的趋中效应 直线主管抵制考评 为考评而考评 运用考评来控制员工，引起员工反感 考评结果不告知本人 背靠背相互评分 浪费太多的时间 考评不公正（主管主观意见，指标不合理，人情亲疏）
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4、达到一定的信度要求
评价者信度：不同的测评者用同一指标体系对员工业绩 评估结果的一致性程度。
提高评价者信度的办法：尽量采用客观、可量化的指标。
例如：
定性指标：有强烈的为客户提供良好服务的意愿。
定量指标：所有的客户订单应在下单4小时内得到
答复，服务的准确率在98%以上。
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考虑再三，罗云给他的绩效评了个6分。她觉得这是有 理由的：因为他不注意卫生，病假三个月。她知道这分 数远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持自己的 评分。然后她开始给老马各项考评指标打分，并准备怎 样跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。
问题： 你认为罗云对老马的绩效考评是否合理？有什么需
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绩效考评的内容
工作业绩
绩
工作态度
能
绩效考评四要素
勤
工作能力19/12/24
绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与绩效考核虽然只有两字之差，但是有着很大的区别。
下面是店铺为你精心推荐的绩效管理与绩效考核的差别，希望对您有所帮助。
绩效管理与绩效考核差别绩效管理是一个完整的体系，绩效考核只是其中的一部分。
绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。
绩效管理具有前瞻性，有效规划企业与员工未来的发展，而绩效考核是回顾过去一段时间的结果。
绩效管理注重能力的培养，而绩效考核注重的是的大小。
绩效管理能建立管理层与员工之间的合作伙伴关系，而绩效考核使管理层与员工站到了对立面。
绩效管理有着完善的计划、控制、监督的手段和方法，而绩效考核是提出信息的一种手段。
所以企业想要发展想要有好的管控与规划，建立一个完善的绩效管理是必然的。
绩效管理能有效的帮助管理者提高管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的管理与规划，而绩效考核是其中不可或缺的一项环节。
绩效管理与绩效考核的概述绩效管理始于绩效考核绩效考核有着悠久的历史，在中国，绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期。
《尚书·尧典》里有“纳于大麓，暴风骤弗迷”，就是指尧将帝位让给舜之前，对其进行了绩效考核。
可见，绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视。
使用一种更加科学的方法代替绩效考核成为必然。
在这样的背景环境下，绩效管理应运而生，有关绩效管理的学术文章相继出现在各种期刊杂志上。
绩效考核是绩效管理的重要组成部分。
绩效管理是对绩效考核的改进与发展，与绩效考核相比，绩效管理是一个系统，包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。
绩效计划是绩效管理的起点，绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。
在制定绩效计划过程中，管理者与员工根据企业的战略经营计划、本部门目标、员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限，达成共识并签订绩效合约。
绩效考评与管理
职责范围和工作标准
决定者
主管，高层领导，人事部门
主管和部属
衡量因素 薪资、公司财务、学历、
本人工作绩效
工龄、 物价与生活指数、
本人绩效
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二．考核的原则
１．内容全面完整、相关有效 ２．考核标准具体明确、准确量化 ３． 方法公正客观、科学合理 4． 结果真实可靠、反馈调控
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三．考核的主体
练程度和实际水平等
情况。
2.完成任务
2.运用马克思主义基本理论分析和解 2.完成工作 和具体工作
决实际问题的能力。认识和理解党的 的速度和质 结果的好坏
路线、方针、政策的自觉性、坚定性 量。能否按 优劣。
和正确性
时高质量地 3.取得的成
3.工作中表现出的改革、开拓精神和 完成行政任 果、业绩对
进取心
2. 量表考绩法：将考核内容分成若干维度，进而标准化处 理，可以将定性和定量考核结合起来。目前运用最多。
（a） 质量高
质量低
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4
3
2
1
（b） 工作质量 特别高
工作常常 较出色
工作质量 工作经常 工作令人
一般
有缺陷 很不满意
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3.关键事件法：
将被评价者在工作中所表现出来的最具 代表性的有效行为和无效行为都记录下来， 形成“考绩日记”形式的书面报告。
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八．考核周期：强调考核的连续性 日考核：强调现场管理。海尔的“OEC”模式” 周考核：周薪制 月考核 季度考核 半年考核 年度考核
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第三节 组织绩效考评与管理方法
一、组织绩效考评与管理的传统方法 （一）功效系数分析方法
绩效管理与绩效考评的关系
绩效管理与绩效考评的关系杭州酒吧用品小编介绍绩效管理与绩效考评的关系。
绩效考评是人们更为熟知的概念，人们更多地进行的是绩效考评，而绩效管理是在绩效考评的基础卜产生的，是绩效考评的拓展，二者既有明显的以别又存在l一分密切的联系。
一、墓本概念要点分析1.绩效考评绩效考评，英文是Performance Appraisal，文又称为绩效考核、绩效评价、绩效评估。
绩效考评出现于20纪70年代，被称为结果趋向的考核、评估，即绩效考评最终是要考评员工为公司做了什么。
它融人了对总体目标的核定，还有对日标结果的评估。
评估叮用于企业整体的绩效，并且要和员工个体的目标相结合，这样有利于员工改进绩效，通过评估态度、能力找出不足，来对员工进行合理的调配，并指导员.上改进缺点。
所以，绩效考评是绩效管理的一个点，是对员不已过去的一段时间的工作、目标等进行考评，是前段时间的工作总结，同时考评结果可以为相关人事决策，如员7--晋升、解雇、加薪、奖金等提供依据。
2，绩效管理绩效管理是骨理者和员工就绩效问题所进行的双向沟通。
在沟通过程中，酒店管理者根据酒店的总体目标，帮助员工订立特定的绩效目标。
通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅，帮助员工不断实现绩效日标。
此外，作为对前一段时间绩效的总结，管理者通过科学的手段和一具对员工的绩效进行考评。
确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，使员’仁向更高的绩效日标迈进。
绩效管理叮用于相关人事决策，如员工晋升、解雇、加薪、奖金等，也可全面应用于团队建设、改善组织执行力、培训开发等多方面。
二、绩效管理与绩效考评的区别(1)绩效管理是一个完榷的循环的系统，绩效考评只是这个系统中的一部分，从系统的观点来看，绩效管理和绩效考评是系统与要素直接的关系，或整体与局部的关系。
(2)绩效管理是一个完整的管理过程，包括·系列密切联系的管理环节，注王过程和结果的管理;rf}l绩效考评是绩效管理过程的一个环节，或一个阶段。
绩效管理与绩效考评概述
绩效考评与管理研究综述31、绩效考评概述31.1 绩效的概念31.1-1 关于周边绩效理论和概念的研究31.1-2 周边绩效的特点41.2 考评的概念51.2-1 绩效考核51.2-2 绩效评价51.3 绩效考评的过程、目的与用途51.3-1 绩效考评的过程51.3-2 绩效考评的目的61.3-3 绩效考评的用途72、关于绩效考评指标选择及考评偏差的研究82.1 关于绩效考评指标选择的研究82.1-1 有关绩效标准的特征和要求的研究92.1-2有关绩效标准的分类和内容的研究92.2 对绩效考评偏差的研究103、绩效考评的层次、人员、内容和种类113.1 绩效考评的层次水平113.2 考评人员123.3 绩效考评的内容123.4 绩效考评的种类134、个体绩效考评的方法及其差误134.1 评级量表法134.2 人员比较量表法144.3 行为考核表法144.4 绩效目标考评法154.4-1 目标管理概述164.4-2 目标管理的基本过程164.4-3 目标管理在绩效考评中的作用174.4-4 根据可考核目标进行考评的缺点184.5 模糊AHP法184.5-1 模糊AHP法考评的具体步骤184.5-2 使用模糊AHP进行绩效考评的案例204.6 AFT法224.6-1 考评指标体系224.6-2 考评数据采集234.6-3 考评方法——AFT234.6-4 实例应用254.7 小组考评法274.8 评语法274.9 关键事件法284.10 360度考评法284.11 自我评估法285、企业的整体绩效考评285.1 传统的企业业绩衡量系统285.2 企业整体绩效考评的指标体系295.2-1 业绩评价指标体系的设定原则295.2-2 业绩评价指标体系305.2-3 平衡记分卡315.2-4 国有资产经营绩效评价指标体系研究355.2-5 企业管理绩效的分形评价366、企业集团内部成员的绩效评价386.1 综合评价指标体系的建立396.1-1 行为业绩评价指标的具体内容396.1-2 潜在能力评价指标的具体内容396.1-3 指标值的确定406.2 行为业绩与潜在能力评价406.2-1 行为业绩评价406.2-2 潜在能力评价416.3 九方格综合评价与分析416.4 案例427、绩效考评容易发生的其他差误437.1 考评指标理解差误437.2 近期差误447.3 个人偏见差误447.4 压力差误447.5 完美主义差误447.6 自我比较差误447.7 盲点差误458、绩效管理系统458.1 绩效管理系统的要素458.2 绩效管理的灵魂与核心——沟通技术468.2-1 倾听技术468.2-2 绩效反馈技术468.3 绩效管理面临的挑战479、绩效考评的培训与考评结果的反馈479.1 绩效考评的培训479.2 考评结果的反馈4810、参考文献49绩效考评与管理研究综述施华淼绩效考评（Performance Appraisal,简称PA）研究已有七、八十年的历史，一直是人力资源管理中的一个重点和难点问题，取得了丰硕的成果。
绩效管理系统设计与绩效考评方法
绩效管理系统设计与绩效考评方法绩效管理是企业中重要的管理手段之一，能够帮助企业管理者实现管理目标，提升员工绩效，促进企业发展。
而绩效管理系统设计及绩效考评方法是绩效管理的重要组成部分，本文将详细探讨它们的相关内容。
一、绩效管理系统设计一个完整的绩效管理系统包括目标设定、绩效考核、激励、反馈、改进等部分。
为了确保绩效管理系统的实用性和有效性，必须考虑以下几个方面的因素：1. 目标共识绩效管理的目标应该与企业战略目标对齐，明确职责和权责，形成目标共识。
目标共识能够帮助员工明确职责、激发工作热情，同时提高员工对企业的认同感和归属感。
2. 评估指标建立合理的评估指标是绩效管理的重点和难点，需要考虑指标的量化程度、可操作性、关联度、绩效的影响因素等，以确保被评估者能够清晰理解被考核的内容、方法和标准。
3. 绩效考评过程绩效考评过程通常包括目标设定、定期考核、评估结果反馈、激励措施和改进计划。
设计考评过程要考虑到员工的参与度、正确性和公正性，避免在考核过程中产生误解或不满意的情况。
4. 反馈和改进绩效管理体系不仅可以衡量员工绩效，也能够识别和修正组织中的缺陷，从而实现持续改进。
反馈和改进的意义在于帮助员工理解自己的缺陷和提高能力，同时也提高了组织的学习和持续改进能力。
绩效管理系统的设计应该与企业实际情况相结合，特别是在选择评估指标时应该考虑到企业目标和员工现实情况，使得绩效管理系统可以更加有效地带来企业价值。
二、绩效考评方法绩效考评是绩效管理的重要环节，是对员工绩效的评估和识别，需要科学合理地设计考评方法，以实现公正、客观的评价。
1.360度绩效考评360度绩效考评是一种全面的绩效考评方法，它基于员工自我评估、上级评估、同事评估和下属评估等多方面的数据，全面评估员工的绩效表现。
360度绩效考评方法能够体现出员工在不同情况下的能力水平和工作表现，更加公平、准确地评估员工的绩效。
2.BSC绩效考评BSC绩效考评是一种基于平衡记分卡思想的绩效考评方法，它从四个维度考察员工的绩效，包括财务绩效、客户满意度、内部流程和学习成长。
管理与人事绩效考评制度(一)
管理与人事績效考評制度(一)
管理与人事绩效考评制度是指企业通过一定的方式建立起来的员工绩
效考评管理机制。
这一制度可以帮助企业更好地了解员工的表现，从
而进行合理的人事决策，并提升企业整体绩效。
一、制度设计
建立人事绩效考评制度需要按照一定的步骤，首先需要制定考评指标，指标要与企业目标相对应。
其次需要定义考评流程，包括具体的评分
标准和评分方式。
最后需要制定考评时间表和考评结果处理方式。
二、数据收集
在制定好员工绩效考评制度后，需要进行数据收集，包括对员工绩效
进行定期跟踪、记录和评估。
企业可以通过员工自评、员工经理评价、同事评价、客户评价等多种方式进行数据收集。
三、反馈和奖惩
绩效考评制度的重要目的是为了促进员工的成长和发展，和鼓励员工
创新。
在收集到员工的绩效数据后，企业需要及时进行反馈，给出建
议和解决方案，并根据员工的表现进行适当的奖惩。
四、改进与落实
绩效考评制度不能只是一纸空文，企业必须将其落实到实际的管理中。
当企业发现制度存在问题时，需要及时进行改进和优化，确保其能够
顺利实施。
五、总结与完善
在制定和实施绩效考评制度过程中，企业需要定期进行总结和完善，从而不断优化制度，提高其效率。
同时，企业需要不断进行培训和提高，保证员工能够适应新的考评机制。
综上所述，建立起良好的管理与人事绩效考评制度可以提升企业整体绩效，对于员工的激励和发展也有非常大的帮助。
如今，越来越多的企业已经开始重视这一制度的建设，不断探索适合自身企业特点的绩效考评机制。
绩效考核制度的考勤管理与绩效考评
绩效考核制度的考勤管理与绩效考评一、引言绩效考核制度是现代企业管理中的重要环节之一，它对于评估员工工作绩效、激励员工积极进取、提高企业整体效益都起到了至关重要的作用。
而考勤管理则是绩效考核中的一个重要方面，它能够帮助企业对员工的出勤情况进行全面统计和管理，为绩效考评提供准确的数据支持。
二、考勤管理的重要性良好的考勤管理可以有效规范员工的工作纪律，保证员工按时上下班，并且记录员工的出勤情况。
考勤管理不仅能促进员工的工作积极性，还能帮助企业合理安排员工的工作时间，提高工作效率。
同时，考勤管理也能及时发现员工的请假、迟到、早退等情况，便于及时采取相应的措施进行处理。
三、考勤管理的方式目前，常见的考勤管理方式主要有人工考勤和电子考勤两种形式。
人工考勤方式主要依靠员工填写考勤表进行统计，这种方式存在数据易于造假、工作效率低等缺点。
而电子考勤则通过刷卡、指纹识别等技术手段进行考勤记录，可以实现全面自动化管理，提高考勤统计的准确性和效率。
四、电子考勤的优势相比于传统的人工考勤方式，电子考勤具有许多明显的优势。
首先，电子考勤可以减少数据造假的可能性，确保考勤数据的真实性和准确性。
其次，电子考勤可以实现自动计算工时和考勤天数，提高工作效率，减少人力资源的投入。
此外，电子考勤还可以提供考勤报表和统计分析功能，为绩效考评提供了更多可参考的数据。
五、绩效考核的目标绩效考核的目标是评估员工在一定时间内的工作成果和工作态度，以此为基础制定激励措施和晋升、调整岗位的方案。
绩效考核不仅可以保证企业的正常运转，还能提高员工的工作积极性和自我动力，进而推动企业的发展。
六、绩效考核的指标绩效考核的指标应该根据企业的具体情况进行量身定制，既要考虑到员工的工作质量和效率，也要兼顾员工在团队中的协作能力和职业素养。
常见的绩效考核指标包括工作完成情况、质量要求的达成率、工作态度和团队合作等。
七、考勤管理对绩效考核的影响考勤管理作为绩效考核的一个重要环节，对绩效考核结果起到直接的影响。
简述绩效考评和绩效管理的区别
简述绩效考评和绩效管理的区别随着全球经济一体化时代的到来，企业之间竞争的范围迅速扩大，有效管理人力资源已经成为企业组织获取竞争优势的重要途径。
这是爱汇网整理的简述绩效考评和绩效管理的区别，希望你能从中得到感悟！简述绩效考评和绩效管理的区别简单比喻说，绩效管理是一个大项目，绩效考核只是绩效管理的一个环节。
区别：1、两者地位不同：绩效管理是人力资源管理的核心内容;而绩效考核是绩效管理的核心.2、过程的完整性不同：绩效管理是一个完整的管理过程；而绩效考核是绩效管理过程中的局部环节.3、侧重点不同：绩效管理侧重于信息沟通与绩效提升,强调事先沟通与承诺；而绩效考核侧重于判断与评价，强调事后考核.4、出现的阶段不同：绩效管理伴随管理活动的全过程;而绩效考核只出现在特定时期。
绩效管理的主要特点1、明确绩效管理的目的是为了提升个人或团队的工作绩效，促进人员或团队的发展与成长2、帮助低绩效者找到真正影响绩效的问题并加以改善3、企业与员工双赢，提升员工积极性4、建立持续改进型绩效体系，绩效分析改善为主，绩效考核为辅5、绩效考核的方向与企业战略方向一致，指导着员工向目标迈进6、通过绩效管理推动企业全面管理提升绩效考评的考核模式当今绩效考核模式方法一览至于绩效考核的模式,归纳起来，常用的绩效考核模式有以下几种：关键绩效指标(Key Performance Indicator，KPI)考核 KPI考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式.KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。
KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言:”你不能度量它，就不能管理它。
”所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化.而且,在实践中，可以”要什么，考什么”,应抓住那些亟需改进的指标,提高绩效考核的灵活性。
赵曙明绩效管理与评估
教育部“十五”国家级规划教材绩效管理与评估赵曙明编著目录第一章绩效管理概述第一节绩效和绩效管理的概念第二节影响员工绩效的因素第三节绩效管理的作用和意义第四节绩效管理的基础理论第二章绩效管理系统第一节有效的绩效管理系统第二节绩效管理系统的开发程序第三节绩效管理系统的一般性程序模型第三章绩效评估指标第一节评估指标的形成第二节选择绩效指标的原则第三节评估指标体系的确定第四章绩效评估指标的权重确定第一节权重的作用和意义第二节确定权重的原则第三节权重的稳定性和动态性第四节权重的确定方法第五章绩效评估的方法第一节员工绩效评估的方法第二节员工绩效评估方法的比较与选择第六章绩效评估的准备工作第一节绩效评估的组织准备第二节建立绩效管理体系需要的信息支持第三节制订绩效管理计划第四节动员和教育员工第七章评估者的选择与培训第一节评估者的选择第二节评估者应具备的基本素质第三节评估者应具备的技术第四节针对评估者的培训第八章绩效管理的实施第一节绩效管理实施过程第二节实施绩效评估第三节绩效的诊断与提高第四节绩效管理中容易出现的问题第九章绩效沟通第一节绩效沟通的目的第二节绩效沟通的形式第三节主持评估面谈的方法第四节影响绩效沟通的因素第十章绩效评估结果的运用第一节绩效评估与薪酬奖励第二节评估结果与培训开发第三节评估结果与生涯发展第四节评估结果与解聘前言随着科技的发展和社会的进步，人力资源的作用日益突出，人力资源管理也发展出了大量的新理念、新方法和新技术。
员工绩效管理作为人力资源管理的核心问题，成为最受关注的领域之一。
我国高校开设人力资源管理专业相对较晚，有关绩效评估与管理的教材编写也相对滞后。
尽管，近年来市场上已经出现了不少有关绩效评估与管理的书籍，但主要可分为两大类：一类属于应用型书籍，强调经验性，操作性，缺乏系统的理论分析，以直接翻译国外出版物为主；另一类属于研究性著作，强调理论性，但缺少可以指导和训练操作技能的内容。
根据我国大学本科专业人才培养的目标，人力资源管理专业的学生应当在夯实理论基础、了解前沿理论的同时，掌握相应的管理技能，成为符合企事业单位需要的应用型人才。
绩效考核及管理
绩效考核及管理第七章绩效考核及管理第⼀节绩效考核与管理概述⼀、绩效的内涵绩效是⼈们所做的同组织⽬标相关的、具有可评价要素的⾏为、⽅式和结果的集合，其描述的不仅是⼯作⾏为，也不仅是⼯作结果，是两者的结合。
⼆、绩效的性质(特点)1.多因性。
⼯作绩效的优劣不是由单⼀因素决定的。
⽽是受制于主客观多种因素的影响，⼜受到⼯作特征因素的影响；既受到员⼯⾃⾝能⼒、个性因素的影响，也与组织的制度与机制有关；同时更受到员⼯的⼯作动机、价值观念的影响。
2.多维性。
绩效既包含⼯作结果，同时也包含⼯作⾏为与能⼒，就像⼀名操作⼯⼈的绩效，除了⽣产产品的数量、质量外，原材料的消耗、出勤情况、与同事的合作、纪律的遵守等都是绩效的表现。
因此，对员⼯的绩效须从多种维度、多个⽅⾯去评估。
3.动态性。
员⼯的绩效是会变化的，随着主客观条件的变化及时间的推移，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭⼀时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。
三、影响绩效的因素1.⼯作者。
⼯作者是承担⼯作的主体，其主观特性是影响绩效的关键主观因素之⼀，主要包括员⼯本⼈的⼯作技能和能⼒、⼯作知识、⼯作动机、⼯作态度和个性特点等。
2.⼯作本⾝。
⼯作本⾝主要包括⼯作⽬标、计划、资源要求、复杂程度、⼯作过程控制等。
如⼯作⽬标是否明确、⼯作⽅式是否可靠、⼯作时间是否充分，⼯作过程是否容易控制和掌握等，这些因素都将影响到员⼯的绩效。
3.⼯作环境。
⼯作环境主要包括⼯作条件、⼯作⽂化氛围、⼈际关系等。
⼯作条件涉及⼯作场所的物质条件和资源配备等；⽂化氛围涉及员⼯的精神风貌、团队精神、参与管理⽔平等。
⼯作环境虽然是外部条件，但同样影响员⼯的⼯作绩效。
4.组织管理。
组织管理主要指企业组织的管理机制、政策和管理者⽔平。
管理机制涉及计划、组织、领导、协调、激励、控制和反馈等⽅⾯，政策包括⼈员聘⽤、培训、考核和薪酬等。
员⼯是组织中的成员，组织管理⾃然对其绩效有重要影响作⽤。
第九章 绩效考评 《人力资源管理》 PPT课件
事实依据
档次 划分 评语
s：200分以上 a：180~199分 b：126~179分 c：84~125分 d：42~83分
9.2.4排序考评法
排序考评法是依据某一考评维度，如工作质量，工作态度，或者依据员工的总体绩效，将被 考评者从最好到最差依次进行排序。（如表9-4所示）
s：极优 a：优 b：良 c：中 d：差
表9-3 评级量表法示例2
第二次考评 30 24 18 12 6
s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd
复习思考题： 1.绩效考评的含义是什么？ 2.绩效考评应包括哪些内容？ 3.绩效考评的主要方法有那些？各有什么长处与不足？ 4.绩效考评面谈的意义何在？ 5.在实践中，绩效考评的问题主要来自于哪些方面？可采取哪些防范措施？
9.2.10 平衡计分卡 2）平衡计分卡的功能
（1）平衡计分卡具有战略管理的功能。 （2）平衡计分卡可以有效地推动组织的变革。 （3）平衡计分卡是一套完整的组织评估系统。 （4）平衡计分卡是一套系统的管理控制系统。
（5）平衡计分卡可以实现有效的激励。
9.2.10 平衡计分卡
3）平衡计分卡与传统绩效考评方法的比较 （1）平衡计分卡打破了传统绩效考核方法财务指标一统天下的局面。 （2）平衡计分卡使得为增强竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告中。 （3）平衡计分卡是一个基于战略的绩效考核系统。它表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化
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四．对绩效管理运行程序的要求
备
阶
段
第
X
一
单 元
一、明确绩效管理的参与者 ❖ 1．考评者：涉及各层级管理人员(主管)、人力资源部专职人员；
绩
❖ 2．被考评者本人：涉及全体员工；
效
❖ 3．被考评者的同事：涉及全体员工；
管
❖ 4．被考评者的下级：涉及全体员工；
理 的
❖ 5．企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员。
绩
，而且有独特的观察视角，但他们对被考评者又容易心存
效
顾虑，致使考评的结果缺乏客观公正性，其评定结果在总
管 理
体评价中，一般控制在10％左右。
的
❖ 4.自我考评。自我考评能充分调动被考评者的积极性，特
准
别是对那些以“实现自我”为目标的人更显重要。但自我
备相 关 阶知
考评容易受到个人的多种因素的影响，有一定局限性，所 以其评定在总体评价中，一般控制在10％左右。
准
• 在绩效管理中，上述五类人员参加绩效考评各有其优势。
备
• 在设计绩效考评的方案、组织考核机构时，在被考评者明确的情
阶
况下，具体考评人员由哪些人组成，取决于三种因素：被考评者
段
的考评类型、考评的目的、考评指标和标准。
❖ 操作工人→直接主管为主。原因：熟悉情况，能做出实际判断；
❖ 以技能培训为目的→主管+自我+同事，多视角为培训提供依据；
段识
❖ 5．外人考评。即被考评者所在部门或小组以外的人员，
如直接服务的客户。外人虽能较客观公正地参与绩效考评
，但他们很可能不太了解被考评者以及其能力、行为和实
际工作的情况，使其考评结果的准确性和可靠性大打折扣
。在实际考评中，采用外人考评的形式时，应当慎重考虑
。
第
X
一
绩效考评的效标
单
元
❖ 第一类是特征性效标，考量员工是怎样的人，侧重点是员
工作任务或生产了哪些产品”，这是一种以员工的工作结
果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作
结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作
标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作
质量两方面内容。
了解被考评者，对其潜质、工作能力、工作态度和工
作业绩了如指掌，但他们在参与考核评价时，常受人
际关系状况的影响，所以同级的考评一般控制在10％
左右，不宜过大。
第 一
X
绩效考评的类型——续二
单 元
❖ 3．下级考评。下级对被考评者的工作作风、行为方式、 实际成果有比较深入的了解，对其一言一行有亲身的感受
绩效管理与绩效考评概述
第 一
绩效管理总流程
节
绩
效
1.准备阶段
管
理
系
统
的
设
计
2.实施阶段 3.考评阶段
5.应用开发阶段
4.总结阶段
第一单元 绩效管理的准备
第 一
阶段
单
元 准备阶段需要明确的四个基本问题：
绩 效
一．明确绩效管理的参与者
管
二．选择绩效考评方法
理
三．确定各类人员绩效考评要素和标准体系
的 准
适用性。
管
❖
生产企业：一线→以实际产出结果为导向；管理性/服务性工作→
以行为或品质特征为导向。
理
❖
大企业：总经理、管理人员或专业人员→以结果为导向；一般员
的
工→以行为或特征为导向。
准 ❖ 设计考评方法时可依据的几个基本原则：
备
❖ 1．其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向；
阶 段
❖ 2．考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向 ；
单 元
❖ 根据绩效考评的执行者可分为五类：
绩
1．上级考评
效 管
2．同级考评
理
3．下级考评
的 准
4．自我考评ຫໍສະໝຸດ 备相 关5．外人考评
阶知
段识
第 一
X
绩效考评的类型——续一
单
元 ❖ 1．上级考评。管理人员(上级)是被考评者的上
绩
级主管，对被考评者承担着直接的领导、管理与监督
效
责任，对下属人员是否完成了工作任务，是否达到了
❖ 3．上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；
❖ 4．上述两类情况都不存在，采用品质特征导向的考评方法，如图解式 量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。
第 一
X
三、确定各类人员绩效考评要素和标准体系
单
元
绩
效
管
理
的
准
备
阶
段
第 一
X
四、对绩效管理运行程序的要求
单 元
❖ 1．考评时间的确定。包括：考评时间和考评期限的设计。考评时 间除取决于：考评的目的、人力资源与其他相关的管理制度。例：
❖ 用于晋升晋级的考评，考评时间一般是在出现职位空缺或准备提升 某类人的时候进行，属于不定期的绩效考评。
❖ 2．工作程序的确定。上级主管与下属之间所形成的考评与被考评 的关系，是企业绩效管理活动的基本单元。从企业单位的全局来看 ，绩效管理需要按一定的时间顺序按部就班地一步一步推进。
第 一
X
绩效考评的类型
❖ 专业技术人员→主管主持、自己+下级+同事，会议讨论；
❖ 文化好、素质高、接触频繁→自评+同事，辅以主管。用于决策 例外
第 一
X
二、选择绩效考评方法
单
从考核效标上看，考评方法可分为三类：特征性效标、行为性效标、结
元
果性效标。
绩 确定考评方法应考虑的三个因素：⑴管理成本；⑵工作实用性；⑶工作
效
绩 效
❖ 以定期提薪和奖金分配为目的的绩效考评——定期进行、与薪酬奖 励制度相适应、相配套。
管 理
❖ 每年提薪的企业——考评期应为一年，应在上一年度的年终进行， 以便根据考评结果，确定其未来的薪金水平。
的 准
❖ 每年两次分配奖金的——考评期控制在6个月，在年中和年终进行 。
备 阶 段
❖ 用于培训的考评——在员工提出申请时或企业发现员工的绩效降低 或有新的技术和管理要求时进行，以便正确地进行员工培训与技能 开发的需求分析，制定有针对性的培训计划和培训实施方案。
绩
工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。
效 管
❖ 第二类是行为性效标，侧重点是考量员工的工作方式和工
理
作行为，此类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其
的
重要。例如，商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和友善
准
的态度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公司要
备相 关
考核其日常行为。
阶知 段识
❖ 第三类是结果性效标，其侧重点是考量员工“完成了哪些
管
预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，而且在思
理
想上也没有更多的顾忌，能较客观地进行考评，所以
的
在绩效管理中，一般以上级主管的考评为主，其考评
准 备相 关 阶知
分数对被考评者的结果影响很大，约占60％—70％。
❖ 2．同级考评。同事通常与被考评者共事，密切
段识
联系，相互协作，相互配合，同事比上级更能清楚地