软件项目时间管理 ppt
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项目时间管理课堂PPT
30
设tE(j)表示节点的最早实现时间，则计算公式为 tE(j)=max(tE(i)+t(i,j)) (i,j)∈I
式中， t(i,j)为活动(i,j)的作业时间；I为构成项目的 全部活动集合； tE(j)为节点j的最早实现时间。
这是一个递推关系式，常用前进计算法。 如下例
31
2 1
9 2
1 8
• 仅使用结束 -> 开始依赖类型可能要使用虚拟活动来表 示逻辑关系
a
c
6
0
1
3
b
e
gh
2d 4
f 5
21
2、网络图的绘制
1）规则：以箭线式网络图为例 – 是有向图，不能出现回路 – 两个相邻节点间只允许有一条箭线直接相连 – 箭线只能从一个节点开始，到另一节点结束 – 每个网络必须也只能只有一个起点事项和一个
项目的主要特点之一就是有严格的 时间要求，而进度安排的目的就是控制 项目时间和节约时间，所以，进度计划 安排在项目管理中具有特殊重要性。
1
项目进度计划概述
• 项目计划的目的 • 项目进度计划的种类 • 进度计划方法及选择 • 项目进度计划的时间参数 • 项目进度计划的形式
2
项目计划目的
• 控制项目时间和节约时间 • 保证按时获利以补偿已经发生的费用支出 • 协调资源等
和有关时限的前提下，一项工作可以利 用的机动时间，又称单时差。
• 在双代号网络计划中，工作i-j的自由时 差用FFi-j表示；
• 在单代号网络计划中，工作i的自由时差 用FFi 表示。
41
42
43
44
45
时间参数计算的一般步骤
第一，以网络计划起点节点为开始节点的工作，其 最早开始时间为0，再顺着箭线方向，依次计算 各项工作的最早开始时间ESi-j和最早完成时间 EFi-j 。
设tE(j)表示节点的最早实现时间，则计算公式为 tE(j)=max(tE(i)+t(i,j)) (i,j)∈I
式中， t(i,j)为活动(i,j)的作业时间；I为构成项目的 全部活动集合； tE(j)为节点j的最早实现时间。
这是一个递推关系式，常用前进计算法。 如下例
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2 1
9 2
1 8
• 仅使用结束 -> 开始依赖类型可能要使用虚拟活动来表 示逻辑关系
a
c
6
0
1
3
b
e
gh
2d 4
f 5
21
2、网络图的绘制
1）规则：以箭线式网络图为例 – 是有向图，不能出现回路 – 两个相邻节点间只允许有一条箭线直接相连 – 箭线只能从一个节点开始，到另一节点结束 – 每个网络必须也只能只有一个起点事项和一个
项目的主要特点之一就是有严格的 时间要求，而进度安排的目的就是控制 项目时间和节约时间，所以，进度计划 安排在项目管理中具有特殊重要性。
1
项目进度计划概述
• 项目计划的目的 • 项目进度计划的种类 • 进度计划方法及选择 • 项目进度计划的时间参数 • 项目进度计划的形式
2
项目计划目的
• 控制项目时间和节约时间 • 保证按时获利以补偿已经发生的费用支出 • 协调资源等
和有关时限的前提下，一项工作可以利 用的机动时间，又称单时差。
• 在双代号网络计划中，工作i-j的自由时 差用FFi-j表示；
• 在单代号网络计划中，工作i的自由时差 用FFi 表示。
41
42
43
44
45
时间参数计算的一般步骤
第一，以网络计划起点节点为开始节点的工作，其 最早开始时间为0，再顺着箭线方向，依次计算 各项工作的最早开始时间ESi-j和最早完成时间 EFi-j 。
项目时间管理课件PPT89页(1).pptx
由喝茶引发的统筹方法
• 问题：想泡壶茶喝，在下述情况下如何能最快 喝上茶？
• 当时的情况
–开水没有 –水壶要洗 –茶壶茶杯要洗 –火生了，茶叶也有了
打水 洗水壶 烧水 洗茶壶茶杯 拿茶叶 泡茶
由喝茶引发的统筹方法
洗水壶 打水 烧水 等水开 洗茶壶茶杯 拿茶叶 泡茶 洗水壶 洗茶壶茶杯 拿茶叶 打水 烧水 泡茶
到达规定的目标？
项目时间管理
项目时间管理是指在项目的进程中，为了确 保项目能够在规定的时间内实现项目的目标，对 项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。
项
活动定义
详细定义WBS的活动，确保完整理解
目
时
活动排序
确定WBS中活动的依赖关系
间
管
活动历时估计 利用各种信息估计活动历时
理
进度计划编制 确定每一个活动的开始和完成时间
的
内
进度计划控制 对项目进度计划进行控制
容
• 概念：活动定义指确定完成项目各种可交 付成果所必须进行的诸项具体活动。在活 动定义中，会建立更加详细的WBS并进行 相关的解释，其目标是确保项目组成员对 必须完成的工作有一个完整的、具体的理 解。
•
活动定义的主要内容
输入
工具与方法 输出
项目工作分解结构 项目范围说明书 历史资料 制约因素 假设条件
2． SS，即开始——开始 (START TO START)关系 A活动开始后一段时间，B活动才能开始，即B活动
的开始时间受A活动的开始时间的制约。
举办会议 会议记录
• 3． FF，即结束——结束(FINISH TO FINISH)关系 A活动结束后一段时间，B活动才能结束，即B活动的
结束时间受A活动结束时间的制约。
• 问题：想泡壶茶喝，在下述情况下如何能最快 喝上茶？
• 当时的情况
–开水没有 –水壶要洗 –茶壶茶杯要洗 –火生了，茶叶也有了
打水 洗水壶 烧水 洗茶壶茶杯 拿茶叶 泡茶
由喝茶引发的统筹方法
洗水壶 打水 烧水 等水开 洗茶壶茶杯 拿茶叶 泡茶 洗水壶 洗茶壶茶杯 拿茶叶 打水 烧水 泡茶
到达规定的目标？
项目时间管理
项目时间管理是指在项目的进程中，为了确 保项目能够在规定的时间内实现项目的目标，对 项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。
项
活动定义
详细定义WBS的活动，确保完整理解
目
时
活动排序
确定WBS中活动的依赖关系
间
管
活动历时估计 利用各种信息估计活动历时
理
进度计划编制 确定每一个活动的开始和完成时间
的
内
进度计划控制 对项目进度计划进行控制
容
• 概念：活动定义指确定完成项目各种可交 付成果所必须进行的诸项具体活动。在活 动定义中，会建立更加详细的WBS并进行 相关的解释，其目标是确保项目组成员对 必须完成的工作有一个完整的、具体的理 解。
•
活动定义的主要内容
输入
工具与方法 输出
项目工作分解结构 项目范围说明书 历史资料 制约因素 假设条件
2． SS，即开始——开始 (START TO START)关系 A活动开始后一段时间，B活动才能开始，即B活动
的开始时间受A活动的开始时间的制约。
举办会议 会议记录
• 3． FF，即结束——结束(FINISH TO FINISH)关系 A活动结束后一段时间，B活动才能结束，即B活动的
结束时间受A活动结束时间的制约。
项目时间管理教材(PPT71页).pptx
– 里程碑清单
二、活动排序
• 活动排序是指识别与记载计划活动之间的 逻辑关系。
• 在按照逻辑关系安排计划活动顺序时，可 考虑适当的紧前关系，亦可加入适当的时 间提前量与滞后量，只有这样才能制定出 符合实际和可以实现的项目进度计划。
二、活动排序
1.活动排序的依据
– 项目范围说明书 – 活动清单 – 活动属性 – 里程碑清单 – 批准的变更请求
– 项目范围说明书 – 工作分解结构WBS
2.活动定义的目标
– 确保项目团队对他们作为项目范围内必须完成 的所有工作有一个完整的理解。
– 也就是说，活动或任务是项目进行期间需要完 成的工作单元：它们有预期的历时、成本和资 源要求。
3.活动定义的工具与技术
– （1）分解技术 – （2）样板法 – （3）专家判断法
量，可按本单位的实际或查定额确定。 n——工作的班次（一天三班，二班还是一班）。
活动时间估算方法——经验估算法
• 经验估算法就是根据以往的经验进行估算。为了提高其准 确度，一般先估算出该工作持续时间的最长、最短和正常 （最可能）三种时间，然后用下列公式加权平均求出一个 期望时间作为工作的持续时间，因此，本法也称为三种时 间估算法： D a 4c b 6 式中： D——工作的持续时间； a——工作持续时间的最短（乐观）估计时间； b——工作持续时间的最长（悲观）估计时间； c——工作持续时间的最可能（正常）估计时间。
–使用方便、制作简单
–不仅能够安排工期，而且可以与劳动力计划、 材料计划、资金计划相结合。
• 横道图的缺点：
– 很难表达工程活动之间的逻辑关系。如果一个 活动提前、推迟或延长持续时间，则很难分析 出它会影响那些后续活动。
– 不能表示活动的重要性，如哪些活动是关键的， 哪些活动有推迟或拖延的余地。
二、活动排序
• 活动排序是指识别与记载计划活动之间的 逻辑关系。
• 在按照逻辑关系安排计划活动顺序时，可 考虑适当的紧前关系，亦可加入适当的时 间提前量与滞后量，只有这样才能制定出 符合实际和可以实现的项目进度计划。
二、活动排序
1.活动排序的依据
– 项目范围说明书 – 活动清单 – 活动属性 – 里程碑清单 – 批准的变更请求
– 项目范围说明书 – 工作分解结构WBS
2.活动定义的目标
– 确保项目团队对他们作为项目范围内必须完成 的所有工作有一个完整的理解。
– 也就是说，活动或任务是项目进行期间需要完 成的工作单元：它们有预期的历时、成本和资 源要求。
3.活动定义的工具与技术
– （1）分解技术 – （2）样板法 – （3）专家判断法
量，可按本单位的实际或查定额确定。 n——工作的班次（一天三班，二班还是一班）。
活动时间估算方法——经验估算法
• 经验估算法就是根据以往的经验进行估算。为了提高其准 确度，一般先估算出该工作持续时间的最长、最短和正常 （最可能）三种时间，然后用下列公式加权平均求出一个 期望时间作为工作的持续时间，因此，本法也称为三种时 间估算法： D a 4c b 6 式中： D——工作的持续时间； a——工作持续时间的最短（乐观）估计时间； b——工作持续时间的最长（悲观）估计时间； c——工作持续时间的最可能（正常）估计时间。
–使用方便、制作简单
–不仅能够安排工期，而且可以与劳动力计划、 材料计划、资金计划相结合。
• 横道图的缺点：
– 很难表达工程活动之间的逻辑关系。如果一个 活动提前、推迟或延长持续时间，则很难分析 出它会影响那些后续活动。
– 不能表示活动的重要性，如哪些活动是关键的， 哪些活动有推迟或拖延的余地。
某公司软件项目管理及时间管理分析PPT(共54页)
依据
1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4. 活动列表 5. 活动属性 6. 活动资源请求 7. 资源日历 8. 项目管理计划
工具与技术
成果
1. 专家判断 2. 类比估算 3. 参数估算 4. 三点估算 5. 单一时间 6. 预留时间
1. 活动历时估算 2. 活动属性（更新）
现在，常用的办法，是通过对软件程序的规模进行估算的办法，来间 接反映软件项目的规模。规模是工作量的一个方面，并不能说规模大， 工作量就大。显然，接口控制程序的程序量可能并不大，但并不比程 序量比较大的报表处理程序的工作量小。这个问题，在相应的评估算 法中，采用加权因子的方法，加以调整。同样，程序规模的增长，会 带来支持和管理工作成指数规模的增长。因此，这也是需要注意的地 方。
参数估算法
生产率：生产资源所需要花费的时间单位 成果单位
如建设一座埃菲尔铁塔需要3年，那么建 设10座需要的历时为？
30年 如果只是一个建筑公司，则需要
活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量
三点估算法
平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如 果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时 请估算80分钟内回家的概率是？
求的数量和特性。
通常的步骤是： ➢1、计算输入，输出，查询，主控文件，和接口需求的数目。
➢2、将这些数据进行加权乘。下表为一个典型的权值表。
➢
功能类型 权值
输入
4
输出
5
查询
4
主控文件 10
接口
10
➢3、估计者根据对复杂度的判断，总数可以用+25%、0、或-25%调整。
据发现，对一个软件产品的开发，功能点对项目早期的规模估计很有帮 助。然而，在了解产品越多后，功能点可以转换为软件规模测量更常用
软件项目时间管理(ppt 72页)
13. 按照书面流程开发项目的软件开发计划。 14. 将软件项目计划文档化。 15. 确定软件项目需要建立及维护控制的软件产品。 16. 按照书面流程进行对软件产品规模的估计(或软件产品规模的 改变)。 17. 按照书面流程进行对软件项目工作量及费用的估计。 18. 按照书面流程进行对项目所需要的关键计算机资源的估计。 19. 按照书面流程确定项目的软件开发进度。 20. 识别、评估与项目的费用、资源、进度及技术方面相关的软 件风险，并文档化。 21. 准备项目的软件工程机制及支撑工具的计划。 22. 记录软件计划编制数据。 23. 制定并使用度量方法以确定软件计划活动的状态。 24. 定期与高级管理人员对软件项目计划活动进行复审。 25. 以定期及事件驱动方式对软件项目管理人员及软件项目计划 活动进行复审。 26. 对软件质量保证人员及软件项目计划活动、工作产品进行回 顾及审核，并将结果文档化。
硬件的进度。
二、活动排序的依据
活动清单
产品描述
活动之间的逻辑关系
约束条件
里程碑
三、活动排序的表示技术
前导图法(PDM)----图称为AOV网 节点表示活动，箭线表示关系。
B A
C
E D
前导图法表示的网络图
箭线图法(ADM) ----图称为AOE网 箭线表示活动，节点将箭线连接表示关系，节点表示事件。
更新的活动清单：在活动排序过程中，需要对活动之间的逻
辑关系进行分析和确认，可能会发现必须对某些活动进行重新分解
和定义，需要更改项目活动清单，甚至工作分解结构。
3.1.4 活动历时估算
一、什么是活动历时估算及其相关因素
活动历时估算指预计完成各活动所需时间长短，在项目团队中 熟悉该活动特性的个人和小组可对活动所需时间作出估算。相关因 素有： 工作量：指完成一个活动需要投入的人工，一般以人(小)时、 人天、人月为计量单位。在确定工作量时，一是考虑系统的规模、 功能点数和对象点数；二是考虑生产效率。这三者的关系是：工作 量=规模/效率。 资源：这里是指完成一项活动能够投入的人力资源。投入人力 资源的数量一般要与项目的规模合理匹配，而且与项目的总的时间 要求、费用支出有关。 活动工期：理论上，在工作量一定的情况下，投入的人力资源 越多，则活动的工期就越短，在一定范围内二者之间的关系近似线 性，如100个人天的工作量，投入10个人时，则需要10个工作日完 成；投入5个人，则需要20个工作日。
软件项目管理第9章 软件项目的时间管理PPT课件
可称为指定性相关或偏好相关。
（3）外部依赖关系：是项目活动与非项目活动之间的依
赖关系。
9
例题
在开始数据分析工作之前，必须完成数据的收集工 作。请问，数据分析与数据收集之间是什么逻辑关系？
A. 软逻辑依赖 B. 强制依赖 C. 任意依赖 D. 外部依赖
答案B
10
基本概念
1. 项目活动 2. 工程进度 3. 工期 4. 活动间的顺序关系 5. 活动间的依赖关系
11
项目时间管理的基本流程
WBS 列出完成项目必须进行的所有活动
分析这些活动之间的逻辑关系
估算活动所需资源、工期 制定项目进度计划
12
软件项目时间管理内容
13
项目活动定义
将项目分解为更小、更易管理的活动或任务 可实施的详细任务
1.描述、确认活动过程 2.体现项目目标 3.列出活动清单
14
活动工期估算
答案C
8
活动之间依赖关系
（1）强制性依赖关系：是工作任务中固有的依赖关系，
是一种不可违背的逻辑需关求分系析。
系统设计
（2）软逻辑关系。软逻辑关系是由项目管理人员确定的
项目活动之间的关系，是人为的、主观的，是一种 根据早主起观清意晨刷志牙去有调3整个和动确作定：的项目活动的关系，也
1）挤牙膏； 2）漱口杯装水； 3）刷牙
它从接到开工通知的日期算起，直到完成合 同规定的工程项目的时间。 确定工期有两个前提：一是确定交付日期，然后安排计划
二是确定使用资源，然后安排计划。
6
活动之间的顺序关系
7
例题
在某个信息系统项目中，存在新老系统切换问题， 在设置项目计划网络图时，新系统上线和老系统下 线之间应设置成（）的关系 A 结束—开始 B 结束—结束 C 开始—结束 D 开始—开始
（3）外部依赖关系：是项目活动与非项目活动之间的依
赖关系。
9
例题
在开始数据分析工作之前，必须完成数据的收集工 作。请问，数据分析与数据收集之间是什么逻辑关系？
A. 软逻辑依赖 B. 强制依赖 C. 任意依赖 D. 外部依赖
答案B
10
基本概念
1. 项目活动 2. 工程进度 3. 工期 4. 活动间的顺序关系 5. 活动间的依赖关系
11
项目时间管理的基本流程
WBS 列出完成项目必须进行的所有活动
分析这些活动之间的逻辑关系
估算活动所需资源、工期 制定项目进度计划
12
软件项目时间管理内容
13
项目活动定义
将项目分解为更小、更易管理的活动或任务 可实施的详细任务
1.描述、确认活动过程 2.体现项目目标 3.列出活动清单
14
活动工期估算
答案C
8
活动之间依赖关系
（1）强制性依赖关系：是工作任务中固有的依赖关系，
是一种不可违背的逻辑需关求分系析。
系统设计
（2）软逻辑关系。软逻辑关系是由项目管理人员确定的
项目活动之间的关系，是人为的、主观的，是一种 根据早主起观清意晨刷志牙去有调3整个和动确作定：的项目活动的关系，也
1）挤牙膏； 2）漱口杯装水； 3）刷牙
它从接到开工通知的日期算起，直到完成合 同规定的工程项目的时间。 确定工期有两个前提：一是确定交付日期，然后安排计划
二是确定使用资源，然后安排计划。
6
活动之间的顺序关系
7
例题
在某个信息系统项目中，存在新老系统切换问题， 在设置项目计划网络图时，新系统上线和老系统下 线之间应设置成（）的关系 A 结束—开始 B 结束—结束 C 开始—结束 D 开始—开始
项目时间管理课件(PPT 52张)
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4.3 活动排序 活动间的依赖关系：
强制性逻辑关系：工作之间所存在的内在关系，通 常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，通 常由技术和管理人员的交流就可完
成。
——科学性的体现
组织关系：通常取决于项目管理人员的知识和经验， 组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要 的。 ——艺术性的体现
章项目时间管理
第四章 项目时间管理
1/90
纳闷的钱经理
钱经理愉快地接受了一个 OA 项目的经理的职位， 因为他以前就做过类似的项目，项目组成员也熟 悉项目所采用的技术，具有一定的开发经验。 他对自己的工作非常有信心，并依据每个成员的 最高生产效率和最佳开发状态编制了项目计划。 但是，项目实施过程中出现了问题，特别严重的 是进度难以控制，项目组提出的问题也没有得到 相关人员的重视。
第四章 项目时间管理
12/90
4.3 活动排序 4.3.1 活动排序概念 是识别项目活动清单中各项活动的依赖关系，它的 主要依据是已识别的活动清单。根据活动清单和依 赖关系，安排项目活动的顺序和先后关系。 主要依据有： 项目活动清单及相关支持信息
项目范围说明书
里程碑清单
排序应确定的各种关系、限制和假设
可交付成果 活动
需求分析说明书
会晤用户 研究现有系统 明确用户需求 撰写需求分析说明书 需求评审
第四章 项目时间管理
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4.2 活动定义
活动定义的目的
确保项目团队成员能够彻底地理解他们所从事的项目范围 内的工作，以便于他们制定工作进度。
活动清单
包括活动名称、活动编码、活动的简单描述。
活动属性
第四章 项目时间管理
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4.1 项目时间管理的概述 4.1.2 项目时间管理的相关概念
4.3 活动排序 活动间的依赖关系：
强制性逻辑关系：工作之间所存在的内在关系，通 常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，通 常由技术和管理人员的交流就可完
成。
——科学性的体现
组织关系：通常取决于项目管理人员的知识和经验， 组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要 的。 ——艺术性的体现
章项目时间管理
第四章 项目时间管理
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纳闷的钱经理
钱经理愉快地接受了一个 OA 项目的经理的职位， 因为他以前就做过类似的项目，项目组成员也熟 悉项目所采用的技术，具有一定的开发经验。 他对自己的工作非常有信心，并依据每个成员的 最高生产效率和最佳开发状态编制了项目计划。 但是，项目实施过程中出现了问题，特别严重的 是进度难以控制，项目组提出的问题也没有得到 相关人员的重视。
第四章 项目时间管理
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4.3 活动排序 4.3.1 活动排序概念 是识别项目活动清单中各项活动的依赖关系，它的 主要依据是已识别的活动清单。根据活动清单和依 赖关系，安排项目活动的顺序和先后关系。 主要依据有： 项目活动清单及相关支持信息
项目范围说明书
里程碑清单
排序应确定的各种关系、限制和假设
可交付成果 活动
需求分析说明书
会晤用户 研究现有系统 明确用户需求 撰写需求分析说明书 需求评审
第四章 项目时间管理
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4.2 活动定义
活动定义的目的
确保项目团队成员能够彻底地理解他们所从事的项目范围 内的工作，以便于他们制定工作进度。
活动清单
包括活动名称、活动编码、活动的简单描述。
活动属性
第四章 项目时间管理
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4.1 项目时间管理的概述 4.1.2 项目时间管理的相关概念
项目时间管理课件PPT49页(1).pptx
进度分析 与总结
计划阶段
第二类循环
实施阶段
检查阶段
总结阶段
进度控制中可能出现的问题
工期拖后 资源浪费 成本浪费 计划变化太大
（最乐观时间+4*正常时间+最悲观时间） /6
§7-6 项目进度计划的编制
依据
项目网络图 活动持续的时间 资源要求 项目作业制度的安 排 项目作业的各种制 约因素 项目活动提前或滞 后的时间
工具和方法
甘特图 关键路径法 计划评审技 术 图表评审技 术
结果
项目进度计划 项目进度计划补 充说明 项目进度管理计 划
结果是可交付成果
其他的概念
活动定义的模板 活动清单 活动属性
§7-3项目活动排序与项目网络图
依据
工具与方法
成果说明
项目活动之间 的关系
节点法 箭线图法 网络模版法
结果
项目网络图 更新后的项目 活动清单
一、活动排序的依据
活动清单、制约因素、假设条件、项目 产品描述及项目活动之间的关系。（确 定各项工作之间的关系）
0 30 30 菜单制定
90 60 15 0
甜点准备
30 60 90 原料采购
90 60
150
原料清洗
150 30 180 烹饪
180 0
180
宴会开始
30 45 75 餐具准备
75 1 90 5
桌椅准备
使用正推法获得活动的最早开始时间和最早完成时间
使用逆推法计算活动时间
0 30 30 菜单制定 0 0 30
钟的浮动时间 4、要缩短项目总历时，必须要缩短关键
路径上的活动，比如缩短原料采购和原 料清洗的时间，可以压缩30分钟，项目 总历时会变为150分钟
《项目时间管理》PPT课件
小组先讨论，形成书面文稿或PPT（25分钟） 代表发言（5分钟） 小组评价
23
案例：项目延迟怎么办？
中源公司是一家专门从事系统集成和应用软件开发的公司，目 前有员工50多人。公司有销售部、软件开发部、系统网络部等业务 部门，其中业务部负责将公司现有的产品推销给客户，同时也会根 据客户的具体需要，承接应用软件的研发项目，然后将项目移交给 软件开发部，软件研发部共有18名开发人员。
A
B
C
开始
结束
D
E
F
单节点网络图
7
5.3 项目活动排序（3/4）
2.箭头图方法（ADM）：这是项目网络图的另一种 方法，也叫双节点网络图法，箭线表示活动，用节点 连结箭线以示相关性。虽比PDM法较少使用，但在 某些应用领域仍是一种可供选择的技巧。
8
5.3 项目活动排序（4/4）
项目的网络图：一个项目网络图是项目所有活动以及 它们之间逻辑关系（相关性）的一个图解表示
2. 类推估计：类推估计意味利用一个先前类似活动的实际时间作 为估计未来活动时间的基础。以下情况下类推估计是可靠的（A） 先前活动和当前活动是本质上类似而不仅仅是表面的相似；（B） 专家有所需专长
3. 仿真：仿真是用不同的假设来计算相应的时间，最常见的是蒙 特·卡罗方法。在这种方法中，假设了各活动所用时间的概率分布 以用来计算整个项目完成所需时间的概率分布
数据分析法 资源调理尝试法
计划 修改
13
5.5 项目进度计划编制（2/7）
数据分析：①关键路线法（CPM）；②计划评 审技术（ PERT ）
时间压缩法：①应急法；②平行作业法
数据分析法 资源调理尝试法
计划 修改
14
23
案例：项目延迟怎么办？
中源公司是一家专门从事系统集成和应用软件开发的公司，目 前有员工50多人。公司有销售部、软件开发部、系统网络部等业务 部门，其中业务部负责将公司现有的产品推销给客户，同时也会根 据客户的具体需要，承接应用软件的研发项目，然后将项目移交给 软件开发部，软件研发部共有18名开发人员。
A
B
C
开始
结束
D
E
F
单节点网络图
7
5.3 项目活动排序（3/4）
2.箭头图方法（ADM）：这是项目网络图的另一种 方法，也叫双节点网络图法，箭线表示活动，用节点 连结箭线以示相关性。虽比PDM法较少使用，但在 某些应用领域仍是一种可供选择的技巧。
8
5.3 项目活动排序（4/4）
项目的网络图：一个项目网络图是项目所有活动以及 它们之间逻辑关系（相关性）的一个图解表示
2. 类推估计：类推估计意味利用一个先前类似活动的实际时间作 为估计未来活动时间的基础。以下情况下类推估计是可靠的（A） 先前活动和当前活动是本质上类似而不仅仅是表面的相似；（B） 专家有所需专长
3. 仿真：仿真是用不同的假设来计算相应的时间，最常见的是蒙 特·卡罗方法。在这种方法中，假设了各活动所用时间的概率分布 以用来计算整个项目完成所需时间的概率分布
数据分析法 资源调理尝试法
计划 修改
13
5.5 项目进度计划编制（2/7）
数据分析：①关键路线法（CPM）；②计划评 审技术（ PERT ）
时间压缩法：①应急法；②平行作业法
数据分析法 资源调理尝试法
计划 修改
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项目时间管理PPT44页(1).pptx
（实际进度与计划进度的比较）
否 进度是
否偏差
是
进度调整系统
项目进度控制的监测系统图
偏差识别方法 ____进度报表比较法 ____进度图形比较法
进度图形比较
横道图比较法 S型曲线比较法
工作 工作名称 工作 进度（周）
序号
周数
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
能进行各种时间参数的计算，找出决定项目工期 的关键工作和关键路线，便于管理者集中力量抓 主要矛盾，避免盲目抢工；
能够从许多可行方案中选择最优方案； 便于进行合理的进度调整； 利用网络图中各项工作的时差，可以更好地调配
资源，已达到降低成本的目的； 能够运用相应的计算机软件，方便快捷的进行网
络图、最佳工期、关键路线的计算与输出。
活动定义的目标
确保项目团队对他们作为项目范围 的一部分必须完成的所有工作有一个完 整的理解。 即：活动或任务是项目进行期间需要完 成的工作单元：它们有预期的历时、成 本和资源要求。
（2）活动排序
活动排序涉及审查详细WBS中的活 动、详细的产品说明书、假设和约束条 件，以决定活动之间的相互关系。
迟时间。
工序最迟开始时间 LSij LSij LFij tij
工序时差
工序总时差 TFij 该工序可能允许的最大时间延误值 :
TFij LFij EFij
或者是：TFij LSij ESij 工序单时差 FFij
FFij ESik EFij
总时差和单时差的关系
TFij FFij LT j ( j) ETj 0
△Yb
分
比
％
a
△Ya
计划
预测 b
实际
否 进度是
否偏差
是
进度调整系统
项目进度控制的监测系统图
偏差识别方法 ____进度报表比较法 ____进度图形比较法
进度图形比较
横道图比较法 S型曲线比较法
工作 工作名称 工作 进度（周）
序号
周数
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
能进行各种时间参数的计算，找出决定项目工期 的关键工作和关键路线，便于管理者集中力量抓 主要矛盾，避免盲目抢工；
能够从许多可行方案中选择最优方案； 便于进行合理的进度调整； 利用网络图中各项工作的时差，可以更好地调配
资源，已达到降低成本的目的； 能够运用相应的计算机软件，方便快捷的进行网
络图、最佳工期、关键路线的计算与输出。
活动定义的目标
确保项目团队对他们作为项目范围 的一部分必须完成的所有工作有一个完 整的理解。 即：活动或任务是项目进行期间需要完 成的工作单元：它们有预期的历时、成 本和资源要求。
（2）活动排序
活动排序涉及审查详细WBS中的活 动、详细的产品说明书、假设和约束条 件，以决定活动之间的相互关系。
迟时间。
工序最迟开始时间 LSij LSij LFij tij
工序时差
工序总时差 TFij 该工序可能允许的最大时间延误值 :
TFij LFij EFij
或者是：TFij LSij ESij 工序单时差 FFij
FFij ESik EFij
总时差和单时差的关系
TFij FFij LT j ( j) ETj 0
△Yb
分
比
％
a
△Ya
计划
预测 b
实际
软件项目时间管理PPT(共66页)
软件项目管理
第六章 软件项目时间管理 Software Project Time management
清华大学计算机系 殷人昆
6.1 项目时间管理的概念 6.2 项目活动定义 6.3 项目活动顺序安排 6.4 活动时间估计 6.5 制定进度计划 6.6 进度控制 6.7 网络图技术
6.1 项目时间管理的概念
▪ 项目时间管理是指使项目能够及时完成的必需过 程。
▪ 进度安排的准确程度可能比成本估算的准确程度 更重要。对于成本估算的偏差，可以通过重新定 价或大量的销售来弥补成本的增加；但如果进度 计划不能得到实施则会导致市场机会的丧失或用 户不满意，也会导致成本的增加。
▪ 因此，在考虑进度安排时，要把时间与人员花费 的工作量联系起来，合理估算工作量，安排时间， 并利用进度安排的有效分析方法监督项目的进展 情况，使得项目进度不致被拖延。
▪ 工作排序的步骤：
(1) 分析工作之间本身存在的逻辑关系（顺序的、 并行的、迭代的、嵌套的）；
(2) 在逻辑关系的基础上再加以充分分析，确定 各工作之间的组织关系。
▪ 工作排序的目的是确定各项活动之间的依赖关 系，并形成文档。
• 活动时间估计 • 时间压缩
• 资源需求
• 模拟
• 资源库描述 •条件 3. 输出
• 假设条件
• 项目进度
• 超前和滞后 • 详细依据
时间
• 进度管理计划
• 资源需求更新
进度控制
1. 输入 • 项目进度 • 执行报告 • 变更要求 • 进度管理计划 2. 工具与技术 • 进度变更控制系统 • 执行情况测量 • 另外的计划 • 项目管理软件 3. 输出 • 进度更新 • 纠正措施 • 经验与教训
6.2.3 项目活动定义的结果
第六章 软件项目时间管理 Software Project Time management
清华大学计算机系 殷人昆
6.1 项目时间管理的概念 6.2 项目活动定义 6.3 项目活动顺序安排 6.4 活动时间估计 6.5 制定进度计划 6.6 进度控制 6.7 网络图技术
6.1 项目时间管理的概念
▪ 项目时间管理是指使项目能够及时完成的必需过 程。
▪ 进度安排的准确程度可能比成本估算的准确程度 更重要。对于成本估算的偏差，可以通过重新定 价或大量的销售来弥补成本的增加；但如果进度 计划不能得到实施则会导致市场机会的丧失或用 户不满意，也会导致成本的增加。
▪ 因此，在考虑进度安排时，要把时间与人员花费 的工作量联系起来，合理估算工作量，安排时间， 并利用进度安排的有效分析方法监督项目的进展 情况，使得项目进度不致被拖延。
▪ 工作排序的步骤：
(1) 分析工作之间本身存在的逻辑关系（顺序的、 并行的、迭代的、嵌套的）；
(2) 在逻辑关系的基础上再加以充分分析，确定 各工作之间的组织关系。
▪ 工作排序的目的是确定各项活动之间的依赖关 系，并形成文档。
• 活动时间估计 • 时间压缩
• 资源需求
• 模拟
• 资源库描述 •条件 3. 输出
• 假设条件
• 项目进度
• 超前和滞后 • 详细依据
时间
• 进度管理计划
• 资源需求更新
进度控制
1. 输入 • 项目进度 • 执行报告 • 变更要求 • 进度管理计划 2. 工具与技术 • 进度变更控制系统 • 执行情况测量 • 另外的计划 • 项目管理软件 3. 输出 • 进度更新 • 纠正措施 • 经验与教训
6.2.3 项目活动定义的结果
第4讲软件项目时间管理(共63张PPT)
度制约因素，从而制定工程进度表。
进度控制——控制工程进度表变更。
表4-1 PMBOK2004对工程时间管理的定义
时间管理一般包括相互影响的三个环节： 进度方案是时间管理的根底。时间管理是通过工
程的动态监控实现的。 工程时间管理是随着工程的进行而不断进行的，
是一个动态过程，也是一个循环进行的过程。 比照分析并采取必要的措施是时间管理的关键。
PERT可以估计整个工程在某个时间内完成的概率。 改工程的人月均代码行数为： 类比法适合评估一些与历史工程在应用领域、环境和复杂度的相似的工程，通过新工程与历史工程的比较得到规模估计。
类比法
根本步骤： 整理出工程功能列表和实现每个功能的代码
行； 标识出每个功能列表与历史工程的相同点和
不同点，特别要注意历史工程做得不够的 地方； 通过步骤①和②得出各个功能的估计值； 产生规模估计。
4.1软件工程时间管理概述
美国工程管理学院(PMBOK2004)定义的工程时间管 理过程包括以下几个过程：
活动定义——确定为产生工程各种可交付成果而必须进行的具 体方案活动。
活动排序——确定各方案活动之间的依赖关系，并形成文 件。
活动资源估算——估算完成各方案活动所需资源的种类与数量。 活动持续时间估算——估算完成各方案活动所需工时单位数。 制定进度表——分析活动顺序、活动持续时间、资源要求，以及进
4.2软件工程时间管理的关键因素分析
为了有效进行时间管理，必须对影响进 度的因素进行分析，以便事先采取措施，尽 量缩小实际进度与方案进度的偏差，实现工 程的主动控制与协调。在工程进行过程中， 很多因素影响工程工期目标的实现，这些因 素可称之为干扰因素。影响工程进度目标实 现的干扰因素，可以归纳为以下几个方面： 人力资源因素 材料、设备因素 方法、工艺因素 资金因素 环境因素
进度控制——控制工程进度表变更。
表4-1 PMBOK2004对工程时间管理的定义
时间管理一般包括相互影响的三个环节： 进度方案是时间管理的根底。时间管理是通过工
程的动态监控实现的。 工程时间管理是随着工程的进行而不断进行的，
是一个动态过程，也是一个循环进行的过程。 比照分析并采取必要的措施是时间管理的关键。
PERT可以估计整个工程在某个时间内完成的概率。 改工程的人月均代码行数为： 类比法适合评估一些与历史工程在应用领域、环境和复杂度的相似的工程，通过新工程与历史工程的比较得到规模估计。
类比法
根本步骤： 整理出工程功能列表和实现每个功能的代码
行； 标识出每个功能列表与历史工程的相同点和
不同点，特别要注意历史工程做得不够的 地方； 通过步骤①和②得出各个功能的估计值； 产生规模估计。
4.1软件工程时间管理概述
美国工程管理学院(PMBOK2004)定义的工程时间管 理过程包括以下几个过程：
活动定义——确定为产生工程各种可交付成果而必须进行的具 体方案活动。
活动排序——确定各方案活动之间的依赖关系，并形成文 件。
活动资源估算——估算完成各方案活动所需资源的种类与数量。 活动持续时间估算——估算完成各方案活动所需工时单位数。 制定进度表——分析活动顺序、活动持续时间、资源要求，以及进
4.2软件工程时间管理的关键因素分析
为了有效进行时间管理，必须对影响进 度的因素进行分析，以便事先采取措施，尽 量缩小实际进度与方案进度的偏差，实现工 程的主动控制与协调。在工程进行过程中， 很多因素影响工程工期目标的实现，这些因 素可称之为干扰因素。影响工程进度目标实 现的干扰因素，可以归纳为以下几个方面： 人力资源因素 材料、设备因素 方法、工艺因素 资金因素 环境因素
项目管理培训PMP之项目时间管理.pptx
最迟结束时间LF 总时差TF
自由时差FF
浮动时间
2024年10月10日星期 四
28
时间参数
从前往后(起点为0)——最早（ES、EF） 从后往前(起点为要求完工期)——最迟（LS、LF） 最早开始ES——活动最早开始时间由所有前置活动中最后一个最早结束时间确定 、起点
为0 最早结束EF——最早开始+工期 最迟结束LF——所有紧后工作中最早的一个最晚开始时间 ，起点为要求完工期 最迟开始LS——最迟结束-工期
C
E
开始
结束
B
D
F
2024年10月10日星期 四
14
双代号网络图
• 箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图
D=4
2
5
A=1 B=2
1
E=5 F=4
3
H=6
J=3
6
8
C=3
G=6
4
I=2 7
某项目的双代号网络图（AOA）示例
2024年10月10日星期 四
15
常见的依赖关系
完成—开始（F-S）
”从”活动必须在“到”活动开始前完成；
迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最 迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。关键线路法的 主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期 完成。
3、计划评审技术PERT PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一
目录
第一部分 第二部分
项目时间管理概念 项目时间管理的过程
2024年10月10日星期 四
1
项目时间管理
自由时差FF
浮动时间
2024年10月10日星期 四
28
时间参数
从前往后(起点为0)——最早（ES、EF） 从后往前(起点为要求完工期)——最迟（LS、LF） 最早开始ES——活动最早开始时间由所有前置活动中最后一个最早结束时间确定 、起点
为0 最早结束EF——最早开始+工期 最迟结束LF——所有紧后工作中最早的一个最晚开始时间 ，起点为要求完工期 最迟开始LS——最迟结束-工期
C
E
开始
结束
B
D
F
2024年10月10日星期 四
14
双代号网络图
• 箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图
D=4
2
5
A=1 B=2
1
E=5 F=4
3
H=6
J=3
6
8
C=3
G=6
4
I=2 7
某项目的双代号网络图（AOA）示例
2024年10月10日星期 四
15
常见的依赖关系
完成—开始（F-S）
”从”活动必须在“到”活动开始前完成；
迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最 迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。关键线路法的 主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期 完成。
3、计划评审技术PERT PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一
目录
第一部分 第二部分
项目时间管理概念 项目时间管理的过程
2024年10月10日星期 四
1
项目时间管理
项目时间管理.pptx
– 涉及并行进行那些顺序进行或有轻微重叠的活动
30
CPM 和 PERT
较高
出现的 可能性
CPM最可能值 PERT 加权平均
较低
最早时间 较短
可能 历时
Beta 分布
最晚时间 较长
31
计划评审技术( PERT)
Te=(To+4Tm+Tp)/6:
Te – 预计完成时间 To – 最早完成时间 Tm – 最可能完成时间 Tp – 最晚完成时间
4. 开始-完成
活动 1
活动 2
•直到活动1开始，活动2才能完成 •后续工作的完成依赖于前置工作的开始13
箭线图法（ADM）
Start A D
B C
F
Finish
E
14
网络图
15
活动历时估算
活动历时估算：
•估算为了完成一 项活动所需要的 人工时数
时间管理
1. 活动定义
2. 活动排序 5.进度控制
32
示例
某一工作在正常情况下的工作时间是12 天，在最有利的情况下工作时间是9天， 在最不利的情况下其工作时间是18天， 那么该工作的最可能完成时间是多少呢？
正常工作时间
t=
天
33
项目进度计划的形式
1. 带进度日期的项目网络图 2. 甘特图 3. 里程碑图
34
标有进度日期的项目网络图
6/1 6/15
设计
6/16 7/15
编码输入
7/16 7/31
单元测试
6/16 6/30
编码更新
7/1 7/15
单元测试
8/1 8/15
系统 测试
6/16 7/15
编写使用 手册
30
CPM 和 PERT
较高
出现的 可能性
CPM最可能值 PERT 加权平均
较低
最早时间 较短
可能 历时
Beta 分布
最晚时间 较长
31
计划评审技术( PERT)
Te=(To+4Tm+Tp)/6:
Te – 预计完成时间 To – 最早完成时间 Tm – 最可能完成时间 Tp – 最晚完成时间
4. 开始-完成
活动 1
活动 2
•直到活动1开始，活动2才能完成 •后续工作的完成依赖于前置工作的开始13
箭线图法（ADM）
Start A D
B C
F
Finish
E
14
网络图
15
活动历时估算
活动历时估算：
•估算为了完成一 项活动所需要的 人工时数
时间管理
1. 活动定义
2. 活动排序 5.进度控制
32
示例
某一工作在正常情况下的工作时间是12 天，在最有利的情况下工作时间是9天， 在最不利的情况下其工作时间是18天， 那么该工作的最可能完成时间是多少呢？
正常工作时间
t=
天
33
项目进度计划的形式
1. 带进度日期的项目网络图 2. 甘特图 3. 里程碑图
34
标有进度日期的项目网络图
6/1 6/15
设计
6/16 7/15
编码输入
7/16 7/31
单元测试
6/16 6/30
编码更新
7/1 7/15
单元测试
8/1 8/15
系统 测试
6/16 7/15
编写使用 手册
项目时间管理方法PPT课件
少风险，对尚存的风险应增加适当的余量。 如有需要，客户和其它干系者应参与该项工作。
8
2.3 进度计划开发
应确定制订进度计划所需的输入资料，并验证其 对具体项目条件的符合性，特别注意识别需要较 长准备时间的活动、持续时间长的活动及关键路 径。
应确定适应不同用户需要的标准化的进度计划格 式。
在进度计划制订完成和发布前，应解决持续时间 估计值与活动的依赖性综合计算后出现的不一致 的地方。进度计划应标出关键和接近关键的活动
• 设置目的：确定活动下限时间 • 种类：最早开始时间，最早完成时间 • 计算方法：
最早完成时间 = 最早开始时间+持续时间
34
4.1.3 最晚日期
最晚日期
• 定义:由于项目完成日期的制约，活动最晚 必须开始或完成时间
• 设置目的：确定活动上限时间 • 种类：最晚开始时间，最晚完成时间 • 计算方法：
52
7.2.1 持续时间基本估计方法
基本估计方法
• 单种资源
工作持续时间 = 工作量（人日）/ 资源投入数量
• 多种资源
从事该活动的资源中工作持续时间最长者
53
7.2.2考虑失去时间的工期估算
考虑失去时间
• 原因：存在非直接的项目工作时间 • 计算方法：在项目周期内的非直接项目时间
除以直接项目时间
输入
• WBS • 范围说明 • 历史信息 • 约束条件 • 假定
17
3.2.1 工作定义—工具和输出
工具和技术
• 分解 • 模版
输出
• 工作清单 • 详细依据 • WBS更新
18
3.3.1 工作关系确定—输入
输入
• 工作清单 • 产品描述 • 强制性依赖关系 • 可以自由决定的依赖关系 • 外部依赖关系 • 约束条件 • 假定
8
2.3 进度计划开发
应确定制订进度计划所需的输入资料，并验证其 对具体项目条件的符合性，特别注意识别需要较 长准备时间的活动、持续时间长的活动及关键路 径。
应确定适应不同用户需要的标准化的进度计划格 式。
在进度计划制订完成和发布前，应解决持续时间 估计值与活动的依赖性综合计算后出现的不一致 的地方。进度计划应标出关键和接近关键的活动
• 设置目的：确定活动下限时间 • 种类：最早开始时间，最早完成时间 • 计算方法：
最早完成时间 = 最早开始时间+持续时间
34
4.1.3 最晚日期
最晚日期
• 定义:由于项目完成日期的制约，活动最晚 必须开始或完成时间
• 设置目的：确定活动上限时间 • 种类：最晚开始时间，最晚完成时间 • 计算方法：
52
7.2.1 持续时间基本估计方法
基本估计方法
• 单种资源
工作持续时间 = 工作量（人日）/ 资源投入数量
• 多种资源
从事该活动的资源中工作持续时间最长者
53
7.2.2考虑失去时间的工期估算
考虑失去时间
• 原因：存在非直接的项目工作时间 • 计算方法：在项目周期内的非直接项目时间
除以直接项目时间
输入
• WBS • 范围说明 • 历史信息 • 约束条件 • 假定
17
3.2.1 工作定义—工具和输出
工具和技术
• 分解 • 模版
输出
• 工作清单 • 详细依据 • WBS更新
18
3.3.1 工作关系确定—输入
输入
• 工作清单 • 产品描述 • 强制性依赖关系 • 可以自由决定的依赖关系 • 外部依赖关系 • 约束条件 • 假定
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管理数量方法 管理经济学 项目管理概论 项目范围管理 项目成本管理 项目质量管理 项目时间管理 项目采购管理 项目论证评估
项目管理剖析总结
设置机构
设置项目管理的专 门机构对项目进行
专门管理
专职管理
设置项目专职管理 人员对项目进行专
职管理
配合公关
项目实施中涉及部 门和单位较多需要 相互配合协同攻关
规模因素
独特性
项目管理的独特性是项目 管理不同于一般的企业生
产运营管理
目的性
项目管理的目的性要通过开展 项目管理活动去保证满足或超 越项目有关各方面
集成性
项目管理的集成性是项目的管 理中必须根据具体项目各要素
项目管理剖析总结
培养目标
项目管理专业毕业生既掌握项目管理方面的基础知识，又 具有管理学和经济学知识及能力，具备从事项目决策、项 目实施全过程管理的基本能力。
培训主要内容流程
按照培训内容分
网络基础培训、行业发展动态培训、促销 技巧培训、讲师技能PTT培训、岗前培训 全国促销前期准备。
按照组织者分
总部组织、区域组织、子公司组织、轮 岗培训、集中培训、OJT培训、脱产培 训等。
项目是人们通过努力，运用新的方法，将人力的、材料的和财务的资源组织起来，在
给定的费用和时间约束规范内，完成一项独立的、一次性的工作任务。
管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协
调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。
企业项目汇总分析
管理 启动
管理启动占 比高达80% 好的项目管 理得有好的
项目管理剖析总结
enterprise project management training enterprise project management training enterprise project
项目管理剖析总结
普遍性
项目作为一种独特性的社会 活动而普遍存在于我们人类
社会的各项活动之中
有些颤抖。君从故乡来，应知故乡事。你是被虏的中原 士兵吧？！是，我是被虏的士兵，一个不愿投降的大汉
02 士兵！我大声回答。项犀利目的管语理气剖震析得总我耳结膜生生发疼。
他放声大笑，哈哈哈。远处传来鸟兽的低鸣，我感到莫 名的悲凉。李将军？我终于喊出藏在我心里的这三个字。
03 尽管我憎恨那些虚情培假意训、主见要利内忘容义流的人程，尽管我听说
地产项目
地产项目是传统项目
项目的来源主要与土
地和建筑有关。
科研项目
科研项目一般与高科 技有关，在此项目下 需要高科技。
环保项目
环保项目与大自然有
关并且，环保项目盈
利困难。
金融项目
金融项目与企业融资
有关，多与财务有关。
企业项目汇总分析
临时性
TEMPORARY
唯一性
UNIQUENESS
导向性
ORIENTATION
他投降匈奴后一
目录
04 企业项目管理汇总
度怀疑他是那样的人，但我的心底，其实一直都认定他 是那位李将军――欲将轻骑逐，大雪满弓刀。什么？李 将军？我有多久没有听见这个称呼了。我还是你们心中 那位骁勇善战、精忠报国的李陵么？他的眼睛莫名地闪 动起来。是在问我，似乎更是在问自己。是，你永远都
企业项目汇总分析 是我们心中但使龙城飞将在，不教胡马度阴山李广将军
企业项目汇总分析
项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用，以达到项目需求。按项目管理：将很多连续性 的操作当作项目，以便用项目管理的方法来管理。
项目管理是集成的努力和活动。如果某一活动失败，这一 部分通常会影响其他。成功的项目管理，需要主动地管理 这些交互的活动，以提高整个项目的绩效，项目目标之间 取得平衡，一部分绩效的提高可能需要牺牲另一部分绩效 为代价，项目管理通过使用启动、计划、实施、控制、收 尾等过程完成
企业项目汇总分析
核心价值
目前世界上最大的、由研究人员、学者、咨询顾问和项目经理组建的全球性专业。
记
效
管
知
财
录
益
理
识
富
项目管理专业人员
Project Management Professional. 项目管理专业人员，始于八十年代初,由PMI组织认证。有10万会员 5万名通过PMP认证。
企业项目汇总分析
项目的规模庞大工 作复杂时间紧迫项 目的不确定因素。
项目组织
设置项目主管对项 目进行临时授权管
理有些项目
技术革新
有很多新技术、新 情况和新问题需要 不断研究解决。
管理矩阵
设置矩阵结构的组 织形式，对项目进
行合管理。
03
培训主要内容流程
enterprise project management training enterprise project management training enterprise project
软件项目时间管理 ppt
的眼。我不禁想起了邻村儿童稚拙的音调；举头望明月，
低头思故乡。是否他已后悔投降了匈奴？是否他开始思
企业项目管理 念中原的故土，他的亲人，他的兄弟，他的同胞。我坐
在寒冷彻骨的雪上囚车上，若大的平原静如死水。零落
的雪花飘落在我红色的衣襟、褐灰色的头盔上，冻得我
2020 瑟瑟发抖。我便在这死水中等待死亡。他望着EN我TE，R我PR亦ISE PROJECT MANAGEMENT
望着他。我带着仇恨的目光望着他，想看清楚他的心，
然而只见空洞的眼神。为什么我们军队中战无不胜、侠
义两重天的李将
汇报人：某某某 时间：20XX.XX
PROJECT
MANAGEMENT
军仅以一句无面目报陛下最终投降了匈奴。他走近，慢
01 慢地走近。积雪在他企的脚业下项发目出汇沙总沙分的响析声。他的身体
开始。
计划 启动
计划启动占 30%，良好 的计划能决 定项目管理
的方向。
控制 启动
控制启动占 50%，计划 的合理控制 有利于每项 计划的实施。
实施 启动
实施启动占 35%，实施 是所有计划 的必要环节， 没有实施不
可。
收尾 启动
收尾启动占 65%，收尾 是计划的必 要环节，也 是所有管理
的末端。
02
01 的子孙。你不是真的投降匈奴，司马先生相en信ter，pris李e p氏roje一ct management training enterprise project
族相信，我们都相信。真降如何，假降又如m何ana？gem我en李t tr家aining enterprise project 上上下下忠心为国
项目管理剖析总结
设置机构
设置项目管理的专 门机构对项目进行
专门管理
专职管理
设置项目专职管理 人员对项目进行专
职管理
配合公关
项目实施中涉及部 门和单位较多需要 相互配合协同攻关
规模因素
独特性
项目管理的独特性是项目 管理不同于一般的企业生
产运营管理
目的性
项目管理的目的性要通过开展 项目管理活动去保证满足或超 越项目有关各方面
集成性
项目管理的集成性是项目的管 理中必须根据具体项目各要素
项目管理剖析总结
培养目标
项目管理专业毕业生既掌握项目管理方面的基础知识，又 具有管理学和经济学知识及能力，具备从事项目决策、项 目实施全过程管理的基本能力。
培训主要内容流程
按照培训内容分
网络基础培训、行业发展动态培训、促销 技巧培训、讲师技能PTT培训、岗前培训 全国促销前期准备。
按照组织者分
总部组织、区域组织、子公司组织、轮 岗培训、集中培训、OJT培训、脱产培 训等。
项目是人们通过努力，运用新的方法，将人力的、材料的和财务的资源组织起来，在
给定的费用和时间约束规范内，完成一项独立的、一次性的工作任务。
管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协
调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。
企业项目汇总分析
管理 启动
管理启动占 比高达80% 好的项目管 理得有好的
项目管理剖析总结
enterprise project management training enterprise project management training enterprise project
项目管理剖析总结
普遍性
项目作为一种独特性的社会 活动而普遍存在于我们人类
社会的各项活动之中
有些颤抖。君从故乡来，应知故乡事。你是被虏的中原 士兵吧？！是，我是被虏的士兵，一个不愿投降的大汉
02 士兵！我大声回答。项犀利目的管语理气剖震析得总我耳结膜生生发疼。
他放声大笑，哈哈哈。远处传来鸟兽的低鸣，我感到莫 名的悲凉。李将军？我终于喊出藏在我心里的这三个字。
03 尽管我憎恨那些虚情培假意训、主见要利内忘容义流的人程，尽管我听说
地产项目
地产项目是传统项目
项目的来源主要与土
地和建筑有关。
科研项目
科研项目一般与高科 技有关，在此项目下 需要高科技。
环保项目
环保项目与大自然有
关并且，环保项目盈
利困难。
金融项目
金融项目与企业融资
有关，多与财务有关。
企业项目汇总分析
临时性
TEMPORARY
唯一性
UNIQUENESS
导向性
ORIENTATION
他投降匈奴后一
目录
04 企业项目管理汇总
度怀疑他是那样的人，但我的心底，其实一直都认定他 是那位李将军――欲将轻骑逐，大雪满弓刀。什么？李 将军？我有多久没有听见这个称呼了。我还是你们心中 那位骁勇善战、精忠报国的李陵么？他的眼睛莫名地闪 动起来。是在问我，似乎更是在问自己。是，你永远都
企业项目汇总分析 是我们心中但使龙城飞将在，不教胡马度阴山李广将军
企业项目汇总分析
项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用，以达到项目需求。按项目管理：将很多连续性 的操作当作项目，以便用项目管理的方法来管理。
项目管理是集成的努力和活动。如果某一活动失败，这一 部分通常会影响其他。成功的项目管理，需要主动地管理 这些交互的活动，以提高整个项目的绩效，项目目标之间 取得平衡，一部分绩效的提高可能需要牺牲另一部分绩效 为代价，项目管理通过使用启动、计划、实施、控制、收 尾等过程完成
企业项目汇总分析
核心价值
目前世界上最大的、由研究人员、学者、咨询顾问和项目经理组建的全球性专业。
记
效
管
知
财
录
益
理
识
富
项目管理专业人员
Project Management Professional. 项目管理专业人员，始于八十年代初,由PMI组织认证。有10万会员 5万名通过PMP认证。
企业项目汇总分析
项目的规模庞大工 作复杂时间紧迫项 目的不确定因素。
项目组织
设置项目主管对项 目进行临时授权管
理有些项目
技术革新
有很多新技术、新 情况和新问题需要 不断研究解决。
管理矩阵
设置矩阵结构的组 织形式，对项目进
行合管理。
03
培训主要内容流程
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软件项目时间管理 ppt
的眼。我不禁想起了邻村儿童稚拙的音调；举头望明月，
低头思故乡。是否他已后悔投降了匈奴？是否他开始思
企业项目管理 念中原的故土，他的亲人，他的兄弟，他的同胞。我坐
在寒冷彻骨的雪上囚车上，若大的平原静如死水。零落
的雪花飘落在我红色的衣襟、褐灰色的头盔上，冻得我
2020 瑟瑟发抖。我便在这死水中等待死亡。他望着EN我TE，R我PR亦ISE PROJECT MANAGEMENT
望着他。我带着仇恨的目光望着他，想看清楚他的心，
然而只见空洞的眼神。为什么我们军队中战无不胜、侠
义两重天的李将
汇报人：某某某 时间：20XX.XX
PROJECT
MANAGEMENT
军仅以一句无面目报陛下最终投降了匈奴。他走近，慢
01 慢地走近。积雪在他企的脚业下项发目出汇沙总沙分的响析声。他的身体
开始。
计划 启动
计划启动占 30%，良好 的计划能决 定项目管理
的方向。
控制 启动
控制启动占 50%，计划 的合理控制 有利于每项 计划的实施。
实施 启动
实施启动占 35%，实施 是所有计划 的必要环节， 没有实施不
可。
收尾 启动
收尾启动占 65%，收尾 是计划的必 要环节，也 是所有管理
的末端。
02
01 的子孙。你不是真的投降匈奴，司马先生相en信ter，pris李e p氏roje一ct management training enterprise project
族相信，我们都相信。真降如何，假降又如m何ana？gem我en李t tr家aining enterprise project 上上下下忠心为国