管理学原理第八章 控制
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1、适应环境变化
通过构建有效的控制系统，有助于管理者预测和确定组 织内外部环境的变化，对由此带来的机会与威胁做出 反应。
2、限制偏差的累积
小的偏差和失误并不会立即给组织带来严重损害，但时 间一长，小的偏差就会得以积累和放大，对组织带来 严重影响。控制的关键是要能够及时获取偏差信息， 采取有效矫正措施。
作结果上，通过对工作结果进行测量、比较和分析， 采取措施以矫正今后的行动。 优点： 为管理者评价计划的制定和执行提供有用信息； 借助事后控制认识组织活动的特点及规律，为进一步实 施预先控制和现场控制创造条件。 弊端： 实施矫正措施之前，偏差已经产生。
前馈控制、现场控制与反馈控制之间的关系
现场控制
输入
（2）动态性
控制的标准和方法不可能固定不变，应随内部环境的变 化而变化，以提高其适应性和有效性。
（3）人为性
控制首先是对人的控制并由人来执行，控制应努力降低 人为因素所产生的负面影响。
（4）指导性
控制是提高职工能力的重要手段，控制的纠偏工作只有 被职工所认识并具备矫正能力时，偏差才会真正被纠 正。
二、控制功能
3、处理组织内部复杂局面
组织内部的复杂局面使得授权成为必要，通过构建有效 的控制系统，给管理者提供有关下属工作绩效的充分 信息，使授权变得有效。
4、降低成本
通过有效控制可以降低成本，减少浪费。
三、控制的重要性
控制的重要性基于： 1、组织环境的迅速变化 2、组织的复杂性 3、管理者的失误 4、授权中责任的体现
第八章 控制
第一节 第二节 第三节 第四节
控制的基本概念 控制过程 有效控制原则与控制系统 控制方法简介
第一节 控制的基本概念
一、控制的含义及特点 二、控制的功能 三、控制的重要性 四、控制的目标 五、控制的类型
一、控制含义及特点
1、控制的含义 含义：控制是监视组织各方面的活动，保证组织实际运
行状况与组织计划要求保持动态适应的一项管理职能。 包含两层含义：一是按照计划标准衡量计划的完成情况，
针对出现的偏差采取纠正措施，以确保计划得以顺利 实现；二是在纠偏的同时还包含着在必要时修改计划 标准，使计划更加适合于实际情况。 2、计划与控制的关系 二者密不可分。 计划越是明确、全面和完整，控制的效果也就越好； 控制工作越是科学、有效，计划也就越容易得到实施。
3、控制的特点
（1）整体性
包含两层含义：一是管理控制是组织全体成员的共同职 责；二是控制的对象是组织的各个方面。
的控制点。
二、衡量实际工作
含义：用预定的控制标准对实际工作状况进行检查、衡 量和比较，以取得控制对象的有关信息。应注意的问 题：
1、确定适宜的衡量方式 （1）衡量项目 （2）衡量方法：观察、统计报告、抽样调查、口头会议。 （3）衡量频度 （4）衡量主体 2、建立有效的信息反馈系统 （1）信息的及时性 （2）信息的可靠性 （3）信息的适用性 3、通过衡量绩效，检验标准的客观性和有效性 即通过衡量绩效，辨别并剔除不能为有效控制提供信息
控制虽很重要，但控制过度对组织反而会造成伤害，控 制应适当。
四、控制目标
1、人员 管理者对人员控制的目标是使员工按照所期望的方式工
作。最简明的方法是直接巡视和评估员工的表现。 2、财务 财务控制的目标是降低成本，并使资源得以有效利用。 3、作业 作业控制方法可用于评价一个组织转换过程的效率和效
果。 4、信息 信息控制的目的是要开发出一种有效的管理信息系统。 5、组织绩效
分类：定量标准和定性标准
3、制定控制标准的过程和方法 （1）确立控制对象 选择对实现组织目标成果有重大影响的因素进行重点控
制。重点控制对象的选择应根据具体情况来确定。 影响组织目标成果实现的主要因素有： ❖ 环境特点及发展趋势； ❖ 资源投入； ❖ 活动过程 。 （2）选择关键控制点
应统筹考虑三方面因素： ❖ 影响整个工作运行过程的重要操作与事项； ❖ 能在重大损失出现之前显示出差异的事项； ❖ 能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡
（2）现场控制（作业控制） 在某项活动或工作过程之中进行的控制。 特点： ❖ 管理者可以在发生重大损失之前及时纠正问题； ❖ 一般只能偶尔使用或用在关键项目上； ❖ 对问题难以辨别、成果难以衡量的工作无法进行现场
控制； ❖ 易于在控制者和被控制者之间形成心理障碍。
（3）反馈控制（事后控制） 在活动结束之后进行的控制。即将注意力主要集中于工
第二节 控制过程
一、制订控制标准 二、衡量实际工作 三、鉴定偏差并采取矫正措施
一、制定控制标准
1、有效的控制标准需要满足以下基本特性： （1）简明性 （2）适用性 （3）一致性 （4）可行性 （5）可操作性 （6）相对稳定性 （7）前瞻性 2、控制标准的制定 方法：将计划目标分解为一系列具体可操作的控制标准。
组织绩效的三种评价方式
（1）组织目标法 以组织最终完成其目标的结果来衡量其效果。 缺陷：管理者将其注意力仅仅集中在实现最终目标时，
易于忽略组织的长远发展。 （2）系统方法 从系统角度对组织能力进行评价，包括：获得输入的能
力、处理输入的能力、产生输出的能力、维持稳定与 平衡的能力。 优点： 防止管理层以未来成功换取眼前利益； 当组织目标模糊或难以度量时，系统方法仍然可行。
（3）战略伙伴法
❖ 要求组织满足一定环境下战略伙伴的要求，并获得他 们的支持。
❖ 一个有效的组织应能成功的识别出战略伙伴：顾客、 政府部门、金融机构等利益集团。
五、控制类型
1、按时间分类 （1）前馈控制 （2）现场控制 （3）反馈控制 2、按主体分类 （1）直接控制 （2）间接控制
按时间分类 （1）前馈控制（预先控制） 在工作开始之前进行的控制，用于防止问题的实际发生。 特点： ❖ 可防患于未然； ❖ 针对某项计划所依赖的条件进行控制，易被员工接受。
执行过程
输出
前馈控制 信息 流
反馈控制 纠正
按控制主体分类
（1）直接控制 ❖ 用于改进管理者未来行动的一种方法，着眼于培养更
好的主管人员，使他们能熟练地应用管理的概念、技 术和原理，以系统的观点来改进和完善管理工作，防 止出现因管理不善而造成的不良后果。 ❖ 控制主体是直接责任者。 （2）间接控制 ❖ 通过建立控制系统对被控制对象进行控制。这种控制 方法往往是预先制定计划和标准，通过对比和考核实 际结果，追查造成偏差的原因和责任，并进行纠正。 ❖ 控制主体是直接责任者的监督人。
通过构建有效的控制系统，有助于管理者预测和确定组 织内外部环境的变化，对由此带来的机会与威胁做出 反应。
2、限制偏差的累积
小的偏差和失误并不会立即给组织带来严重损害，但时 间一长，小的偏差就会得以积累和放大，对组织带来 严重影响。控制的关键是要能够及时获取偏差信息， 采取有效矫正措施。
作结果上，通过对工作结果进行测量、比较和分析， 采取措施以矫正今后的行动。 优点： 为管理者评价计划的制定和执行提供有用信息； 借助事后控制认识组织活动的特点及规律，为进一步实 施预先控制和现场控制创造条件。 弊端： 实施矫正措施之前，偏差已经产生。
前馈控制、现场控制与反馈控制之间的关系
现场控制
输入
（2）动态性
控制的标准和方法不可能固定不变，应随内部环境的变 化而变化，以提高其适应性和有效性。
（3）人为性
控制首先是对人的控制并由人来执行，控制应努力降低 人为因素所产生的负面影响。
（4）指导性
控制是提高职工能力的重要手段，控制的纠偏工作只有 被职工所认识并具备矫正能力时，偏差才会真正被纠 正。
二、控制功能
3、处理组织内部复杂局面
组织内部的复杂局面使得授权成为必要，通过构建有效 的控制系统，给管理者提供有关下属工作绩效的充分 信息，使授权变得有效。
4、降低成本
通过有效控制可以降低成本，减少浪费。
三、控制的重要性
控制的重要性基于： 1、组织环境的迅速变化 2、组织的复杂性 3、管理者的失误 4、授权中责任的体现
第八章 控制
第一节 第二节 第三节 第四节
控制的基本概念 控制过程 有效控制原则与控制系统 控制方法简介
第一节 控制的基本概念
一、控制的含义及特点 二、控制的功能 三、控制的重要性 四、控制的目标 五、控制的类型
一、控制含义及特点
1、控制的含义 含义：控制是监视组织各方面的活动，保证组织实际运
行状况与组织计划要求保持动态适应的一项管理职能。 包含两层含义：一是按照计划标准衡量计划的完成情况，
针对出现的偏差采取纠正措施，以确保计划得以顺利 实现；二是在纠偏的同时还包含着在必要时修改计划 标准，使计划更加适合于实际情况。 2、计划与控制的关系 二者密不可分。 计划越是明确、全面和完整，控制的效果也就越好； 控制工作越是科学、有效，计划也就越容易得到实施。
3、控制的特点
（1）整体性
包含两层含义：一是管理控制是组织全体成员的共同职 责；二是控制的对象是组织的各个方面。
的控制点。
二、衡量实际工作
含义：用预定的控制标准对实际工作状况进行检查、衡 量和比较，以取得控制对象的有关信息。应注意的问 题：
1、确定适宜的衡量方式 （1）衡量项目 （2）衡量方法：观察、统计报告、抽样调查、口头会议。 （3）衡量频度 （4）衡量主体 2、建立有效的信息反馈系统 （1）信息的及时性 （2）信息的可靠性 （3）信息的适用性 3、通过衡量绩效，检验标准的客观性和有效性 即通过衡量绩效，辨别并剔除不能为有效控制提供信息
控制虽很重要，但控制过度对组织反而会造成伤害，控 制应适当。
四、控制目标
1、人员 管理者对人员控制的目标是使员工按照所期望的方式工
作。最简明的方法是直接巡视和评估员工的表现。 2、财务 财务控制的目标是降低成本，并使资源得以有效利用。 3、作业 作业控制方法可用于评价一个组织转换过程的效率和效
果。 4、信息 信息控制的目的是要开发出一种有效的管理信息系统。 5、组织绩效
分类：定量标准和定性标准
3、制定控制标准的过程和方法 （1）确立控制对象 选择对实现组织目标成果有重大影响的因素进行重点控
制。重点控制对象的选择应根据具体情况来确定。 影响组织目标成果实现的主要因素有： ❖ 环境特点及发展趋势； ❖ 资源投入； ❖ 活动过程 。 （2）选择关键控制点
应统筹考虑三方面因素： ❖ 影响整个工作运行过程的重要操作与事项； ❖ 能在重大损失出现之前显示出差异的事项； ❖ 能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡
（2）现场控制（作业控制） 在某项活动或工作过程之中进行的控制。 特点： ❖ 管理者可以在发生重大损失之前及时纠正问题； ❖ 一般只能偶尔使用或用在关键项目上； ❖ 对问题难以辨别、成果难以衡量的工作无法进行现场
控制； ❖ 易于在控制者和被控制者之间形成心理障碍。
（3）反馈控制（事后控制） 在活动结束之后进行的控制。即将注意力主要集中于工
第二节 控制过程
一、制订控制标准 二、衡量实际工作 三、鉴定偏差并采取矫正措施
一、制定控制标准
1、有效的控制标准需要满足以下基本特性： （1）简明性 （2）适用性 （3）一致性 （4）可行性 （5）可操作性 （6）相对稳定性 （7）前瞻性 2、控制标准的制定 方法：将计划目标分解为一系列具体可操作的控制标准。
组织绩效的三种评价方式
（1）组织目标法 以组织最终完成其目标的结果来衡量其效果。 缺陷：管理者将其注意力仅仅集中在实现最终目标时，
易于忽略组织的长远发展。 （2）系统方法 从系统角度对组织能力进行评价，包括：获得输入的能
力、处理输入的能力、产生输出的能力、维持稳定与 平衡的能力。 优点： 防止管理层以未来成功换取眼前利益； 当组织目标模糊或难以度量时，系统方法仍然可行。
（3）战略伙伴法
❖ 要求组织满足一定环境下战略伙伴的要求，并获得他 们的支持。
❖ 一个有效的组织应能成功的识别出战略伙伴：顾客、 政府部门、金融机构等利益集团。
五、控制类型
1、按时间分类 （1）前馈控制 （2）现场控制 （3）反馈控制 2、按主体分类 （1）直接控制 （2）间接控制
按时间分类 （1）前馈控制（预先控制） 在工作开始之前进行的控制，用于防止问题的实际发生。 特点： ❖ 可防患于未然； ❖ 针对某项计划所依赖的条件进行控制，易被员工接受。
执行过程
输出
前馈控制 信息 流
反馈控制 纠正
按控制主体分类
（1）直接控制 ❖ 用于改进管理者未来行动的一种方法，着眼于培养更
好的主管人员，使他们能熟练地应用管理的概念、技 术和原理，以系统的观点来改进和完善管理工作，防 止出现因管理不善而造成的不良后果。 ❖ 控制主体是直接责任者。 （2）间接控制 ❖ 通过建立控制系统对被控制对象进行控制。这种控制 方法往往是预先制定计划和标准，通过对比和考核实 际结果，追查造成偏差的原因和责任，并进行纠正。 ❖ 控制主体是直接责任者的监督人。