目标成本规划的解析(doc 22页)
目标成本分解.doc
目标成本分解一、企业总体目标成本的分解如果某企业属于多品种生产企业，在这种情况下，应先将企业总体目标成本分解为各产品的目标成本，分解方法有以下两种：1、与基期盈利水平非直接挂钩分解法此法在确定每种产品目标销售利润率的基础上，倒推每种产品的目标成本，最终将各产品目标成本的合计值与企业总体目标成本进行比较并综合平衡，进而确定每种产品的目标成本。
显然，照此分解的目标成本并未与基期的盈利水平挂钩，这种方法从每种产品的自身盈利状况出发，直接与企业总体目标成本进行比较，无论是企业的总体目标成本还是各产品的目标成本均可采用“倒扣法”予以确定，计算公式如下：企业总体目标成本或每种产品的目标成本=预计销售收入－应缴税金－目标利润其中：目标利润=预计销售收入×目标销售利润率需要指出的是，这里的目标销售利润率实务中常常按产品销售利润率计算；另外，实务中各产品的目标销售利润率可能高于或低于企业总体的目标销售利润率，但只要以此推算的各产品的目标成本合计值等于或低于按总体推算的目标成本即可。
否则，各产品就需要反复综合平衡，直到具有实现总体目标成本的可能为止。
还需要注意的是，目标利润的确定方法很多，既可以以目标销售利润率确定，也可以利用目标资产利润率或目标成本利润率等确定，从实际的应用来看，多采用目标销售利润率，故本文仅以目标销售利润率为例进行说明。
［例1］假设某企业生产甲、乙两种产品。
预计甲产品的销售量为5000件，单价为600元，预计应缴的流转税（包括消费税、城建税和教育费附加）为360600元；乙产品的预计销售量为3000件，单价为400元，应缴的流转税（包括城建税和教育费附加）为10200元。
该企业以同行业先进的销售利润率为标准确定目标利润，假定同行业先进的销售利润率为20％。
要求：预测该企业的总体目标成本，并说明如果该企业结合实际确定的甲产品的目标销售利润率为23％，乙产品的目标销售利润率为18％，在这种情况下，该企业规定的总体目标成本是否合理？依题意，则：企业总体的目标成本=（5000×600＋3000×400）－（360600＋10200）－（5000×600＋3000×400）×20％=2989200（元）甲产品目标成本=5000×600－360600－5000×600×23％=1949400（元）乙产品目标成本=3000×40－10200－3000×400×18％=973800（元）总体目标成本=1949400＋973800=2923200（元）＜2989200（元）说明：虽然各产品自身的销售利润率与同行业先进的销售利润率不一致，但以此测算的总体目标成本为2923200元，低于企业规定的总体目标成本，因此该企业规定的总体目标成本合理，应将各产品目标成本的预计值纳入计划。
目标成本法
目标成本法起源于日本，日文原名为“原价企画”或“成本企画”，美国人将其译作“Target costing”，中国人又转译为中文，便成为“目标成本法”。
学者认为，日本丰田汽车公司是首先发展目标成本法的公司，但松下电器和大发汽车公司等也是较早实践这一制度的。
目标成本法在专家学者间还没有一个共同的定义，一般言之，目标成本法为日本厂商在市场激烈竞争环境下所采用的利润计划与成本管理之有效方法，它是以市场价为主，以顾客为导向，在产品企划与设计阶段采用跨部门团队方式，运用价值工程与各种市场研究，产品功能分析及成本分析等方法以达成目标利润的目标成本。
传统产品设计和售价决定方法与目标成本法有所不同，传统法是先作市场调查后设计新产品，再计算出产品成本，然后再估计产品是否有销路，再加上所需利润计算出产品的售价。
目标成本法在产品企划与设计阶段就先作市场调查制定出目标售价，即最可能被消费者接受的售价，其次根据企划中长期计划制定目标利润，最后以目标售价减去目标利润即为产品的目标成本。
成本企画—一种先进的成本管理模式来源：中国煤炭经济学院学报作者：胡元木简介：1991年8月美国《幸福》杂志把成本企画称为“锋利的日本秘密武器”。
“为预测、监控和解释成本的体系，相当…简单‟......但是它有效”。
成本企画之所以获此殊荣，是因为它适应了企业战略竞争环境。
30多年来，它帮助日本公司削减成本，以低价与西方业者竞争，用新产品击败对手。
本文比较全面地阐述了成本企画的概念、内容以及与传统成本管理模式的区别。
其目的在于为建立我国企业成本管理制度提供借鉴模式和理性思维。
一、成本企画的提出传统的成本管理模式面向的是企业内部，是一种技术支配型的管理模式，即依据企业内部生产条件确定标准成本，反映的是一套技术标准，很少考虑企业外部市场、顾客需求和同业竞争等外部生存环境，也并不重视外界因素对本企业相对竞争地位的影响，被视为缺乏外向性、动态性。
在当今战略竞争环境下，传统成本管理模式难以奏效。
建筑施工项目目标成本的计划及控制
建筑施工项目目标成本的计划及控制下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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目标成本法
目标成本法求助编辑百科名片目标成本法是一种以市场导向( Market-driven ) ，对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法。
目录目标成本法目的目标成本法原理目标成本法实施程序目标成本法三种形式核心工作特点目标成本法三大环节过程特点目标成本法目的目标成本法原理目标成本法实施程序目标成本法三种形式核心工作特点目标成本法三大环节过程特点目标成本法注意点应用举例目标成本法目的目标成本法的目的是在产品生命周期的研发及设计( RD&E )阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。
目标成本法原理为了更有效地实现供应链管理的目标，使客户需求得到最大程度的满足，成本管理应从战略的高度分析，与战略目标相结合，使成本管理与企业经营管理全过程的资源消耗和资源配置协调起来，因而产生了适应供应链管理的目标成本法。
目标成本法是一种全过程、全方位、全人员的成本管理方法。
全过程是指供应链产品生产到售后服务的一切活动，包括供应商、制造商、分销商在内的各个环节；全方位是指从生产过程管理到后勤保障、质量控制、企业战略、员工培训、财务监督等企业内部各职能部门各方面的工作以及企业竞争环境的评估、内外部价值链、供应链管理、知识管理等；全人员是指从高层经理人员到中层管理人员、基层服务人员、一线生产员工。
目标成本法在作业成本法的基础上来考察作业的效率、人员的业绩、产品的成本，弄清楚每一项资源的来龙去脉，每一项作业对整体目标的贡献。
总之，传统成本法局限于事后的成本反映，而没有对成本形成的全过程进行监控；作业成本法局限于对现有作业的成本监控，没有将供应链的作业环节与客户的需求紧密结合。
而目标成本法则保证供应链成员企业的产品以特定的功能、成本及质量生产，然后以特定的价格销售，并获得令人满意的利润。
目标成本法实施程序（一）以市场为导向设定目标成本1、根据新品计划和目标售价编制新品开发提案。
一般新品上市前就要正式开始目标成本规划，每种新品设一名负责产品开发的经理，以产品开发经理为中心，对产品计划构想加以推敲。
目标成本法(Target costing)
“目标成本法”是日本制造业创立的成本管理方法，目标成本法以给定的竞争价格为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。
即首先确定客户会为产品/服务付多少钱，然后再回过头来设计能够产生期望利润水平的产品/服务和运营流程。
目标成本法使成本管理模式从“客户收入＝成本价格十平均利润贡献”转变到“客户收入－目标利润贡献＝目标成本”。
在日本，目标成本计算与适时生产系统（JIT）密切相关，它包括成本企划和成本改善两个阶段。
目标成本法的三大环节1.确定目标，层层分解；2.实施目标，监控考绩；3.评定目标，奖惩兑现。
目标成本法注意点1.观念上的调整2.制定控制目标要恰当3.目标成本的定位应是未来市场，而非今天的市场4.将目标成本与预算成本结合起来，完善考核体制，进一步推进预算目标的实现。
目标成本法的核心工作[1]目标成本法的核心工作是制定新品目标成本，并通过各种方法不断地改进产品与工序设计，确保新品成本小于或等于目标成本。
这一工作需要包括营销、开发与设计、采购、工程、财务与会计、甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。
在预测目标成本时应符合以下原则:[2]①可行性原则。
目标成本必须是企业经过主观努力可以达到的，应立足于企业现有的资源条件和生产技术水平，符合国内外市场竟争的需要。
②先进性原则。
目标成本必须能够反映企业在现有条件下通过挖掘内部潜力，加强企业管理，应该能够达到的成本水平。
③群众性原则。
目标成本要反映广大职工的意愿和信心。
④科学性原则。
目标成本必须广泛收集和整理一切必要的资料，以可靠的数据作为依据，运用科学方法加以测定。
⑤目标成本要有一定的弹性，能随客观条件的变化而随时调整。
同时目标成本要便于分解，以利于开展成本指标归口分级管理。
目标成本法的特点[3]目标成本法是一种以市场为导向、对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法。
它的出发点是以大量市场调查为基础，根据客户认可的价值和竞争者的预期反应，估计出在未来某一时点市场上的目标售价，然后减去企业的目标利润，从而得到目标成本。
目标成本 计划成本 标准成本 定额成本
目标成本计划成本标准成本定额成本标题：打破成本迷思，实现有效管理——目标成本、计划成本、标准成本与定额成本解析导语：在现代商业环境下，成本控制是企业成功的关键之一。
然而，如何有效地管理成本却一直是企业面临的挑战。
在本文中，我们将深入探讨目标成本、计划成本、标准成本和定额成本，帮助读者全面理解这些概念，并提供一些建议来实现成本管理的有效性与灵活性。
一、引言：成本管理的重要性和挑战以貌似简单的成本管理为例，战胜它却并不容易。
企业需要将有限的资源合理分配，以实现高质量和高效率的产出。
为此，我们需要深入了解目标成本、计划成本、标准成本和定额成本这些常用的成本管理术语。
二、目标成本（Target Cost）：实现成本管理的基石1. 什么是目标成本？目标成本是在产品或服务设计阶段就确定的，旨在实现企业长期竞争力的预期成本。
它不仅仅是一个数字，更是一个激励全员参与、有效合作的贯穿始终的理念。
2. 目标成本的重要性目标成本使企业能够在满足市场需求的同时确保可持续的利润。
它鼓励团队反复优化设计、生产和供应链等各个环节，以达到成本目标。
3. 实践建议：如何制定目标成本？制定目标成本需要综合考虑市场需求、竞争情况和企业自身资源等因素。
在制定目标成本时，企业需要确保合理利用资源、提高效率、优化供应链，并实现全员共识以确保目标的顺利实现。
三、计划成本（Planned Cost）：规划成本的重要步骤1. 什么是计划成本？计划成本是根据目标成本的要求，通过管理团队对生产和供应链的规划所确定的期望成本。
它是成本管理的重要步骤，帮助企业实现目标成本。
2. 计划成本的关键要素计划成本需要考虑产品或服务的各个环节，例如原材料成本、人力资源成本、设备折旧等。
通过制定详细的计划，企业可以更好地控制成本，并确保按照预期实现目标。
3. 实践建议：如何制定计划成本？制定计划成本需要充分考虑产品或服务的需求、规模和生产流程等因素。
应与相关部门密切合作，确保计划成本的合理性，并及时进行调整以适应变化的市场需求。
目标成本法 定义
目标成本法定义
目标成本法是一种以市场为导向的成本管理方法，旨在帮助企业实现其设定的目标成本。
这种方法起源于日本，并在全球范围内被广泛采用。
目标成本法的主要特点是强调在产品设计阶段就考虑成本，并将成本压力传递给供应商和生产商，从而实现全价值链的成本控制。
目标成本法的核心概念是在产品设计阶段就确定产品的目标成本，并在随后的生产和销售过程中努力实现这一目标。
这一过程通常包括以下几个步骤：
市场调研：企业通过市场调研了解客户需求、竞争对手情况以及产品定价等因素，为设定目标成本提供依据。
设定目标成本：根据市场调研结果和企业预期的利润水平，设定产品的目标成本。
成本分解：将产品目标成本分解到各个零部件或生产环节，明确各环节的成本控制目标。
供应商谈判：与供应商进行谈判，确保供应商能够提供符合成本控制目标的零部件或服务。
持续改进：在生产和销售过程中，不断寻求降低成本的措施，例如优化产品设计、改进生产流程、降低采购成本等。
与传统成本管理方法相比，目标成本法更加注重产品的全生命周期成本管理，而非仅在生产阶段进行成本控制。
此外，目标成本法还强调跨部门、跨企业的协同工作，将成本管理从企业内部的范畴扩展到了供应商和客户之间。
综上所述，目标成本法是一种以市场为导向、以设计阶段为重点的成本管理方法，旨在帮助企业实现其设定的目标成本，提升竞争力并创造更多价值。
成本管理--项目目标成本管理的要点(DOC 7页)
3722, 加入必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式浅谈项目目标成本管理的要点(1)工程项目是企业经营效益的源头，成本控制的中心。
项目成本管理水平的高低，直接决定着项目经济效益高低。
为此必须有效地对工程成本进行管理和控制。
本文就如何加强项目成本管理要点，谈谈我们的认识。
一、组建精干、高效的项目班子项目要达到优质高效、实现最大限度的盈利目标，关键是要有一个懂经营、会管理、尽职尽责的优秀项目班子。
实践证明，推行项目经理“公开招聘，竞争上岗”是优化组建项目班子的有效措施。
工程中标后，管道一公司依据合同条款、施工条件、文明施工标准等，实行项目经理招标竞聘，并成立招聘领导小组，通过组织考核、民主测评，择优选聘项目经理。
项目经理确定后，项目管理人员也一律实行竞争上岗。
这充分体现了“尊民意、重实绩、严程序”的民主方式，真正让能力强、成绩突出，敢于负责、乐于奉献，受职工信赖的干部来管理工程项目。
近几年，一公司按照上述原则和方式组建了若干个项目经理部都分别取得了较好的经营业绩。
如一公司江苏项目部3722, 加入必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式２００３年承建的西气东输常长支线工程，优化组建了项目班子。
在工期紧、任务重、施工环境恶劣的情况下，独创了水网施工法，靠过硬的施工技术、严细的管理，降耗增效、精打细算，为公司节约了成本，并获得了中国企业联合会的新记录奖。
二、成本的划分与项目目标成本指标的测算工程项目施工是施工企业的主营业务。
一个施工企业可能同时施工几个甚至十几个工程项目，但一个基层公司管理若干个项目施工是大致相同的。
按照目前推行的“项目经理责任制和项目成本核算制”的基本做法，首先是建立项目成本核算体系，并将工程成本的制造成本划分出来，称为“项目施工成本”（简称前线控制成本），单独进行核算、考核和奖惩。
目标成本的确定必须客观、准确、合理，接近或稍微超出企业的管理水平。
这需要领导决策层和经营管理有关人员对项目经理部编制的目标成本指标进行详细地审核、预测和分析。
目标成本法及其应用
目标成本法及其应用目标成本法是一种管理会计技术，它可以帮助企业制定可以实现的目标成本，并根据制定的目标成本来制定产品价格。
本文将从概念、原理、应用等方面详细介绍目标成本法及其应用。
概念目标成本法（Target Costing）是一种以市场需求为导向，以可承受的市场价格为约束条件，通过逆向思维从产品价格倒推，使产品成本提前确定的发展战略与管理会计技术方法。
原理目标成本法的实质是市场导向的计划成本法，是整个企业战略性的思考和计划。
它以研发阶段的目标成本为约束，在产品研发完成后，各个环节的成本达到预定的目标成本。
目标成本法具体原理如下：1.确定市场价格：针对目标市场的需求情况，确定产品的目标市场价格。
2.计算目标利润：根据企业的利润目标，计算产品的目标利润。
3.确定目标成本：在确保产品质量、性能和市场需求的前提下，倒推出产品能够支持的最高成本，即目标成本。
4.确定可控成本：将目标成本分解为各个环节的可控成本，为生产部门提供定向的管理信息和目标成本。
应用目标成本法主要应用于产品和服务的研发阶段。
通过研究市场需求，制定适宜的目标成本，提高企业的市场竞争力。
在应用目标成本法时有以下几点要求：1.分析市场需求：了解消费者的需求和市场价格趋势，为制定目标成本提供依据。
2.定义产品品质：明确产品的主要性能指标和质量要求，以满足市场需求的同时保证产品的品质。
3.降低成本：从物料、加工、人工成本等方面入手，降低产品成本。
4.提高效率：采取先进的生产技术，优化生产流程，提高生产效率，实现生产成本的控制。
优点和局限目标成本法有以下优点：1.更加关注顾客需求，强调市场导向2.降低产品成本，提高产品竞争力3.促进跨部门协同合作4.可以对重要的环节提供精准的成本管理信息但目标成本法也存在一些局限：1.传统的成本分析方法不能轻易适应目标成本法的管理需求2.对于产品研发时间短、市场变化快的企业，目标成本制定可能会过于局限。
3.企业不能够一味降低成本，而忽视产品品质。
确定目标成本的方法中
确定目标成本的方法概述确定目标成本是企业制定财务预算和经营计划时的重要环节。
目标成本是指企业在实现预期利润的同时，能够以合理的价格销售产品或提供服务所需达到的成本水平。
通过合理设定目标成本，企业可以更好地控制生产成本、提高竞争力并实现盈利。
在确定目标成本时，需要考虑多个因素，包括产品设计、生产工艺、原材料采购、人员管理等。
下面将介绍几种常用的确定目标成本的方法。
1. 直接材料和直接人工法直接材料和直接人工法是一种常用的确定目标成本的方法。
该方法通过分析产品所需的直接材料和直接人工数量，并结合相应的市场价格来确定目标成本。
具体步骤如下： - 首先，确定产品所需的直接材料和直接人工数量。
- 然后，根据市场行情了解到相关材料和劳动力的价格。
- 接着，将直接材料和直接人工数量与其对应的价格相乘，并加总得到总成本。
这种方法适用于产品结构稳定且市场价格波动较小的情况。
然而，由于市场价格的波动性，这种方法可能无法准确预测目标成本。
2. 目标利润率法目标利润率法是一种基于预期利润率来确定目标成本的方法。
该方法通过预设一定的利润率，并根据企业的销售收入来计算目标成本。
具体步骤如下： - 首先，确定所需的目标利润率。
目标利润率可以基于行业平均水平或企业自身的经验进行设定。
- 然后，根据预计的销售收入和目标利润率，计算出所需达到的目标成本。
这种方法适用于企业希望在保持一定盈利能力的同时，灵活调整产品价格以适应市场竞争的情况。
然而，由于盈利能力和市场需求可能发生变化，这种方法需要不断进行调整和优化。
3. 预算控制法预算控制法是一种通过制定详细的财务预算来确定目标成本的方法。
该方法通过将各项费用分解为可度量和可控制的因素，并对其进行详细规划和监控来实现成本控制和目标实现。
具体步骤如下： - 首先，制定详细的财务预算，包括销售预算、生产成本预算、人力资源预算等。
- 然后，根据实际情况和市场需求对各项预算进行调整和优化。
目标成本
目标成本目标成本（Target Cost）什么是目标成本目标成本是指企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。
在这里引用“合成”概念，意在说明预算要经多部门、众多员工的追求。
也就是将成本水平控制作为工作的目标，目标成本的表现形式很多，如计划成本、标准成本或定额成本等，一般情况下要比实际成本更加合理和科学。
制订目标成本时，既要考虑本单位的设备条件，原材料的供应情况，原设计的生产能力和职工的素质及技术水平等，同时要重视企业的外部条件，例如，市场对本企业的产品的需求情况，国内外对象的成本资料等等。
目标成本管理是企业目标管理的重要组成部分，推行目标成本管理可以促使企业加强成本核算，人人关心成本，更好地贯彻经济责任制，对于激励全体职工努力做好工作的积极性，促进成本进一步下降有重要意义。
同时目标成本也是进行有效成本比较分析的一种尺度，查明产生成本差异的原因，并有利实行例外管理原则，将成本管理的重点放在重大脱离目标成本的事项上。
目标成本管理的实施也能促使企业上下各缓和部门和领导与职工之间的协调一致，相互配合，围绕一个共同的目标而努力的。
目标成本走向目标管理今天在市场中运行的企业，有一种感觉，提高生产力途径很多，但不外乎都是“多收少支”。
而市场利益平均化，却呈收降支升的趋势，从而致使目标成本管理日益重要。
据安达信顾问公司（Andersen Consulting）进行的一项调查表明，亚洲40%的企业依靠削减成本生存。
由于目前国际市场需求增长缓慢，出口商品如不降价较难找到出路。
出于自身生存的考虑，不少出口商把目光转向了直接成本要素，比如强行降低原材料的价格或档次，严格控制人工费用，这在原材料费用占总成本比重60%甚至90%的制造行业，往往能收到立竿见影的效果。
但是，安达信顾问公司的经理Charles Chun先生指出，“成本措施并没有能鼓励企业从根本上实施变革，从而为自己赢得长期的优势”。
目标成本规划
目标成本规划有很多方法可以帮助企业制定预算和规划支出。
其中一种方法被称为目标成本规划（Target Costing），它对企业来说是一种非常实用和有效的方法。
目标成本规划是一种以市场需求为导向的方法，通过确定产品价格和预期利润来确定产品的成本预算。
在这篇文章中，我们将深入了解目标成本规划的定义、优势和实施步骤。
什么是目标成本规划？目标成本规划是一种将市场需求和产品设计紧密结合在一起的方法。
它从客户需求和期望出发，通过确定目标销售价格和期望利润，倒推出产品的可接受成本范围。
目标成本规划的目标是在满足客户需求、实现预期利润的同时，以可承受的成本生产产品。
目标成本规划通常可以分为三个主要的阶段：市场导向阶段、设计阶段和生产阶段。
在市场导向阶段，企业需要充分了解市场需求和竞争环境，确定产品的目标销售价格。
在设计阶段，企业需要根据目标销售价格和预期利润，设计出满足客户需求的产品。
在生产阶段，企业需要通过成本管理和效率提升措施，以合理的成本生产产品。
目标成本规划的优势目标成本规划具有许多优势，使其成为企业规划预算的一种常用方法。
1. 以客户需求为导向目标成本规划的核心是以客户需求为导向。
通过深入研究市场需求和竞争环境，企业可以更好地了解客户的期望和偏好，并据此制定产品的价格和特性。
这确保了企业生产的产品符合客户需求，提高了产品的市场竞争力。
2. 提前确定可接受成本范围目标成本规划允许企业在产品设计的早期阶段就确定成本的可接受范围。
通过倒推计算，企业可以确定在预期利润下，产品的生产成本应该控制在何种范围内。
这有助于企业在设计阶段考虑成本，并在设计过程中寻求降低成本的方法和策略。
3. 实现成本控制和效率提升目标成本规划要求企业在生产阶段通过成本管理和效率提升来控制产品的成本。
企业需要寻找降低成本的方式，例如提高生产效率、优化供应链、采购成本优化等。
这使得企业能够以较低的成本生产产品，并在满足客户需求的同时实现预期利润。
【成本管理】规划设计过程中成本可控要旨及把控方向(DOCX 70页)
【成本管理】规划设计过程中成本可控要旨及把控方向(DOCX 70页)部门： xxx时间： xxx整理范文，仅供参考，可下载自行编辑甲方规划设计管理过程中的成本可控要旨及把控方向在项目开发全过程中，规划设计阶段是实现成本优化的“重点专业地带”，项目的建安、运营成本中绝大多数决定于设计阶段，恰当地看待开发中核心资源，如广告策划，销售代理，规划、建筑、景观设计公司的工作。
设计成本的细节控制，如部品上限价、结构含钢量、景观造价、示范区造价，设计变更签证率，合理的设计费等，合理设计费有利于资源配备的优先性及建筑师积极性的发挥；是保证质量与进度的基本条件之一；高效率、规范化的房地产开发中的设计管理与成本控制研究包括以下内容：一、设计阶段成本控制的重要性与过程简介；二、建筑规划设计对成本的主要影响因素和相应的控制方法；三、影响建筑产品品质和成本的八大因素，产品化设计理念；四、设计设计管理的基本要求；五、甲方设计过程中的成本主动性控制意识和要求；六、甲方规划设计控制要领与技术导则一、设计阶段成本控制的重要性与过程简介1.投资决策阶段成本控制项目成本控制贯穿于项目建设的全过程，据若干项目竣工资料的分析，影响项目投资最大的阶段是项目定位和前期总体规划，此阶段影响项目投资因素占到60~65%，单体设计到施工图，占到10~15%，施工阶段，通过加强管理，改进技术措施节约投资的可能性5~10%。
因此必须加强项目前期的可行性研究和投资论证；做好市场调查，技术方案，投资估算，风险分析等方面内容。
2.设计阶段的成本控制项目投资控制关键是规划设计阶段，对建安工程造价影响占75%以上，这一阶段的控制主要体现在“技术与经济”的相结合上，技术经济合理的设计，可以降低工程造价5%-10%，甚至可达10%-20%。
（1）方案设计阶段，做好方案的优选工作开展方案招投标工作，在方案评选过程中，根据项目的定位、市场的实际情况，邀请内、外部专家对总体规划、建筑设计方案、结构形式等从技术、经济上进行会审评估，取得即符合市场定位又经济合理的方案，并形成工程造价估算。
8、目标成本管理
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目标成本管理
传统成本管理
目标成本管理下的目标成本是由市场需求决定的目标售价(预期售价)和期望目标
利润来决定的。其实质是确定一个为维护企业市场竞争地位而需要的一个可允成本
并依此为据将市场竞争的压力转移到产品设计者、制造者、甚至零部件供应商身上。 用公式表示如下：目标成本=目标售价—目标利润 目标成本=目标售价*(1一目标利润率) 这种目标成本的确定方式即扣除方式，是指企业参照竞争企业和类似产品的售价 来预测现实中产品的可能售价，扣除企业必须赚取的利润，从而得到制造目标成本。
（3）存在高度竞争的市场条件，并且确定了每单位200美元的销售价格。
三、目标成本管理的原理及流程
如果用成本加成法为ABS制定价格，要价将会是220。福
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特公司很可能会拒绝这一要价 ，因为市场价格仅为200美元。
ITT汽车配件公司的定价策略会导致机会的丧失。
而在目标成本管理下，目标成本是140美元，因为必须将每单位成本降
• 通过将可接受的成本与使用当前设计和生产技术进行生产
的当前成本进行比较，确定在本阶段降低成本的数额。产
品设计者应千方百计地在可接受成本的水平上开发能满足
顾客需要的产品。但事实上，产品设计者并非总能成功。
因此，在给定的企业能力和零部件供应商的条件下，设计 出的产品层次的目标成本往往要高于可接受的成本。
出。由于销售回报率与每个
产品的利润率紧密相连，因
此它是广泛使用的指标。
三、目标成本管理的原理及流程
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价格是不断变化的 •—同时考虑竞争对手的价格、市场份额 目标和顾客能接受的价格
市场价格 市场价格
多年期产品 多年期产品 和 和 利润计划 利润计划
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目标成本规划的解析(doc 22页)目标成本规划解析本文深入分析了目标成本规划法所体现的战略性成本管理思想，认为目标成本规划的中心问题是如何设计和传递各种成本压力。
本文的分析还表明，虽然邯钢经验与目标成本规划在某些具体做法上具有很大的相似性，但两者之间是具有本质性区别的。
【关键词】目标成本规划邯钢经验随着全球性竞争的日益加剧以及商品市场因消费者的个性化需求而进一步被细化，企业要想生存，就必须擅长开发新型的并能满足消费者质量与功能方面需求的产品。
能够确保这种产品的开发并获取足够利润的手段就是采用目标成本规划。
目标成本规划的英文全称为Target Costing，国内有学者将其译为成本策划或成本企画，也有人称之为目标成本法。
我们认为，前两种叫法忽视了目标（target）的地位，而后一种称谓又混淆了Costing与Cost的语意。
目标成本规划于二十世纪八十年代被日本企业广泛采用，大大增强了日本企业的国际竞争力。
二十世纪九十年代开始，该方法开始被欧美的企业所引进，并引起了欧美学者日渐浓厚的研究兴趣。
1995年之后，我国学者对目标成本规划也开始给予关注，做了许多介绍和分析，并有学者认为邯钢经验的出现标志着我国也存在运用了目标成本规划的案例。
我们认为，邯钢经验与目标成本规划虽然存在许多偶合，但邯钢经验决不等同于目标成年规划。
为说明我们的观点，本文拟对目标成本规划进行更深入的解析，并以此为基础对邯钢经验与目标成本规划进行比较。
一、目标成本规划的基本原理目标成本规划从本质上看，就是一种对企业的未来利润进行战略性管理的技术。
其做法就是首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在这个成本水平上开发生产拥有特定功能和质量的并且若以预计的价格出售就有足够盈利的产品。
目标成本规划使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。
企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的关键便是：设计能在目标成本水平上满足顾客需求并可投产制造的产品。
一道向满足顾客需求的目标共同努力。
从时间上看，目标成本规划的三个过程在一定程度上是可以相互重叠的。
除了市场驱动成本规划过程可以在产品的构思阶段就早早展开之外，产品层次的目标成本规划也并非要等到由市场驱动成本规划过程设计出市场可允许的成本之后才开始运作，而可以同时采取某些行动。
比如，企业可以确定按照目前的设计工艺和企业管理水平制造产品的现行成本以及收集一些供应商方面的反馈信息。
进一步说，在产品开发过程中调整优化产品的功能和质量的能力意味着企业要不时地返回到市场中来，以确信产品设计的调整没有偏离目标销售价格。
因此，“市场驱动目标成本规划”与“产品层次的目标成本规划”之间存在这么一种反复调整的关系。
同理，零部件层次的目标成本规划也必须在产品层次的目标成本规划过程中早早地开始，因为产品层次的目标成本规划很大程度上依赖于对供应商情况的估计（虽然正式的成本分解以及与供应商订立协商供应价的行动应在整个目标成本规划过程接近尾声时才进行）。
也就是说，这两个层次的目标成本规划之间也存在一种反复调整的关系，因为产品层次的目标成本规划确定的成本降低的规模有一部分是要求零部件供应商必须满足的，而这种成本降低的目标又必须早早地根据供应商方面反馈的信息不断加以改进。
二、目标成本规划所体现的战略性成本管理思想对目标成本规划的一般过程的描述和把握可以揭示这种方法或技术所蕴含的成本管理思想。
我们认为，与传统的成本管理思想相比，目标成本规划所体现的成本管理思想主要反映在如下几个方面：1、目标成本规划的实施意味着成本管理的范围得以向产品的整个生命周期扩张。
传统成本管理的范围将注意力集中于生产制造过程的控制，这种做法与工业经济社会的特征是相吻合的。
在工业经济下的企业，其重复性扩大再生产和知识含量的低下，使得制造成本在产品中占有绝大多数的比重，其它如研发成本、售后服务成本等所占的比重很小，其在成本核算和管理中不具有重要性。
但随着信息技术的发展和知识经济的来临，产品的多样化、系列化、销售网络的复杂化、市场风险的增大以及管理思想与手段的迅速发展导致了人们对产品的认识发生了重大变化。
产品的传统观念局限于产品的实体形式，而现代营销理论提出了产品整体的新概念。
美国有学者指出，现代产品包括了核心、形式、附加三个层次（如图2所示［略］），它们构成了产品整体（胡树华，1998）。
同时，生产环节重要性的下降及产品成本中知识含量的增加使得企业的成本结构也发生了重大变化，集中表现为研发成本、服务成本或称后援成本（Support Cost）的比重日渐上升。
据国外一家权威机构对其所选的高新企业的统计表明，产品成本的结构呈多元化趋势，其比例如表1所示（王威，1998）。
制造成本研发成本管理成本销售成本技术后援成本55%16%8%15% 6%在这种成本结构中（非制造成本之和已高达45％），非产量驱动的研发成本和服务成本的比重已上升到重要程度，此时，传统成本核算和管理已不能传送准确合理的成本信息。
因此，为达到成本管理的目标，必须对传统的成本管理范围进行扩张。
可见，产品生命周期每一阶段的成本都不能忽视，必须建立产品生命周期成本核算体系，从全流程的角度实施成本跟踪与控制。
而这种跟踪与控制恰好可从目标成本规划的第一个过程中所确定的产品的目标生命周期成本作为运作的起点。
国外有学者将产品成本的管理范围由制造过程转向涵盖产品的整个生命周期的做法称之为“从摇篮到坟墓”式的管理。
这种成本管理方法至少有以下三个优点：①它强调与每一产品相关的收入和成本，克服了传统成本只重视制造成本，而忽视上游领域（如研究与开发）和下游领域（如客户服务）的成本。
②它突出了产品生命周期中成本发生比率的差异，有利于明确成本管理的重点。
③它突破了传统成本管理的时间跨度只能以日历年度为极限（与会计报表的编制相对应）的主观做法，将其延长至产品的整个生命周期，从而与经济实质更相吻合。
2、目标成本规划中所确定的各个层次的目标成本都直接或间接地来源于激烈竞争的市场，按照这种目标成本进行成本控制和业绩评价，明显有助于增强企业的竞争地位。
而传统的成本管理的手段则是根据企业自身的状况从内部确定各种成本标准，揭示各种差异，从而达到成本控制和业绩评价的目的。
这种做法虽然有助于提高企业的生产效率，但在市场瞬息万变的情况下，对企业竞争地位的提高不会产生很大的帮助。
3．整个目标成本规划的枢纽部分是确定产品层次的目标成本。
从国外的经验来看，该目标成本是由产品的联合开发设计小组根据市场信息、内部潜力的挖掘以及供应商的潜力挖掘和协作而确定的。
这意味着成本管理的重点将由传统观念下的生产制造过程移至产品的开发设计过程。
之所以如此，是因为人们逐渐认识到，产品的制造成本在一定程度上是由产品的设计阶段所确定的，譬如，产品的功能设计得越复杂，制造成本也要相应增大。
又譬如，顾客对产品的质量要求越高，则对投入产品制造的原材料的要求也可能越高。
特别是，随着信息技术的发展和消费者日益追求个性化产品，迫使企业不断加大产品的创新力度，尽可能地根据顾客的需要提高产品的功能和质量，从而导致产品的制造成本的大小与产品的功能和质量的设计之间的关系越来越密切，进一步说明将成本管理的重点放在产品的制造过程而非研发设计过程的做法有着极大的局限性。
这里有一个证据，即有位美国会计学家在对美国的制造企业进行调查时发现，这些企业由产品的设计阶段所确定的产品的制造成本占整个制造成本的比例高达75%至90%之间（Hertenstein，1998）。
4、零部件层次的目标成本规划旨在将产品层次的目标成本压力的一部分传递给为制造产品所需的零部件提供货源的供应商身上，压迫供应商在一定程度上必须与产品制造商联合找出降低成本的途径，从而实现共同发展。
这样，成本管理的范围不但可能由制造过程转向涵盖产品的整个生命周期，更超出了单个企业的界限，使得在成本管理问题上可以实现企业之间的整合，同时提高产品制造商和零部件供应商的竞争实力。
日本许多先进的制造企业正在实施的“零存货”管理战略就是这些企业与其零部件供应商通力合作，以求最大限度地降低产品的制造成本的实例。
在美国，纺织品制造商、服务制造商和零售商组织了一个志愿产业通信标准委员会，通过使用一个大家共享的全产业电子数据网，使从共同的系统中压缩1200亿美元的库存变为现实（黄尚勇，1999）。
这是成本管理突破单个企业的界限，通过企业间的协作共同寻找降低成本的途径的又一实例。
5．目标成本规划带给我们的另一个启发是，必须改变为降低成本而降低成本的传统观念，取而代之以战略性成本管理的观念。
战略性成本管理所追求的是不损害企业竞争地位前提下的成本降低的途径，如果成本降低的同时削弱了企业的竞争地位，这种成本降低的策略就是不可取的。
另一方面，如果成本的增加有助于增强企业的竞争实力，则这种成本增加就是值得鼓励的。
譬如，若市场调查表明顾客需要某种产品具备一种功能，则产品的设计者就必须为产品增设这种功能，虽然这种做法会导致制造成本的上升。
如果不增加这种成本，则企业的竞争地位反而会受到削弱。
成本管理中的这种辩证思维在传统的成本管理观念中是很难找到影子的。
原因很简单，即传统的成本管理只注重事中和事后管理，完全忽视了事前管理。
而目标成本规划旨在确定各个层次的目标成本，表明该方法或技术的落脚点完全是事前管理。
至于说通过目标成本规划所确定的产品层次和零部件层次的目标成本也可用来进行成本的事中管理和事后管理，则与目标成本规划的三个过程本身是不相干的。
明确这一点有助于我们在后文中对邯钢经验和目标成本规划进行比较。
三、成本压力的设计与传递：目标成本规划的中心问题要深刻地理解目标成本规划的全过程，我们认为关键在于如何把握贯穿于整个目标成本规划过程中的一个中心问题，即如何设计并传递成本压力。
目标成本规划中对成本压力的设计与传递的过程可用图3来表示（略）。
（一）可允许成本的设计与信息传递目标成本规划的第一个过程为市场驱动的成本规划，旨在确定一个为维护市场竞争地位而需要的一个可允许成本（allowable Cost），并通过可允许成本的概念将市场竞争的压力转移到产品设计者身上甚至产品零部件的供应商身上。
来自于市场的可允许成本的计算公式为：可允许成本=目标销售价格一目标边际利润。
在确定可允许成本时应着重注意以下问题：l．目标成本规划开始于制定企业长期销售和长期利润目标，其目的是确保开发设计的产品在其生命周期内能为企业的长期利润目标做出应有的贡献，因此，长期计划的可信度非常重要。
这涉及到两个因素：首先，企业应通过仔细分析所有的相关信息（特别是对顾客和竞争对手的分析）来制定长期销售和长期利润计划；其次，企业只应制定切实可行的计划，对任何不切实际的考虑都要予以摒弃。