研发项目管理(IPD流程管理)精编版
IPD新产品研发流程优化与研发项目管理
IPD新产品研发流程优化与研发项目管理随着科技进步和市场需求的不断变化，企业必须不断开发新产品来保持竞争力。
在新产品的研发过程中，IPD（Integrated Product Development）流程的优化和研发项目管理的有效实施变得尤为重要。
本文将重点探讨如何优化IPD新产品研发流程并进行项目管理，以提高研发效率和产品质量。
首先，要优化IPD新产品研发流程，关键是要建立一个清晰明确的流程框架。
这个流程框架应该包括从项目启动到产品上市的各个阶段，每个阶段都有具体的目标和关键活动。
同时，每个阶段都应该有明确的输入、输出和所需资源，以确保项目的顺利推进。
建立这样的流程框架可以帮助团队成员清楚地了解每个阶段的任务和责任，避免信息不对称和项目进展的不协调。
其次，要优化IPD新产品研发流程，关键是要加强团队协作和沟通。
新产品的研发是一个复杂的过程，需要来自不同领域的专业人士的合作。
因此，建立一个高效的团队协作平台是非常重要的。
这个平台可以包括定期的团队会议、在线协作工具和专业领域的专家资源。
通过这些方式，团队成员可以共享信息、交流意见，提高问题解决的效率，减少沟通错误和冲突。
再次，要优化IPD新产品研发流程，关键是要加强项目管理能力。
项目管理的目标是确保项目按计划和预算进行，并在合适的时间内交付符合质量标准的产品。
为了实现这一目标，可以采用一些项目管理工具和技术。
例如，可以使用甘特图来跟踪项目进展，制定项目里程碑和任务分解表来跟踪团队的工作，使用决策树和风险评估来管理项目风险。
最后，要优化IPD新产品研发流程，关键是要不断学习和改进。
新产品的研发是一个不断探索和试错的过程，需要不断学习和改进。
因此，建议在每个项目结束后进行项目回顾和总结，对项目的成功和教训进行评估和总结。
通过这样的学习和改进过程，可以不断提高新产品研发流程的效率和质量。
总之，优化IPD新产品研发流程和研发项目管理对企业来说是非常重要的。
IPD流程管理(详细版)
与会人员
参与会议的人员包括流程设计者、项 目经理、开发者、测试人员等，确保 各方的参与和合作。
会议纪要
记录会议内容，包括议程、决议和行 动计划等，并明确各方的责任和义务 。
实时监控
01
02
03
监控内容
定期监控流程的进展、效 率和效果，及时发现并解 决问题。
监控法
采用定期评审、报告等手 段，确保流程的顺利进行 。
要点三
创建最佳实践案例库
将优秀的最佳实践案例进行整理和归 档，以便团队成员在需要时可以快速 找到并借鉴。同时，也可以将其分享 给其他相关人员或团队，促进整个团 队的共同进步。
06
标准化与文档管理
标准化操作手册
创建详细的操作手册，明确各个步骤和活动的 标准操作方法。
针对不同的项目阶段和任务，制定相应的标准 化操作手册。
02
资源准备与分配
人员配备
明确各个阶段所需的人员及其职责。例如，在需求分析阶段，需要明确谁 负责收集需求、谁负责分析需求、谁负责将需求转化为需求文档等。
针对各个阶段，制定人员配备计划，确保各阶段均有适当的人员负责。
为人员配备提供必要的支持和资源，例如提供必要的培训、工具和软件等 。
工具选型
01
解决方案制定与实施
对于未按流程规定进行决策或执行的情况，将定期组织流程评审会议，对流程图进行修订和完善，以 明确各环节的决策标准。
对团队成员进行全面培训，提升其对IPD流程的理解和把握能力，并加强各角色之间的沟通和协作训练 。
根据项目需求和优先级，合理分配资源，包括人员、工具、软件等，以确保各环节按计划进行。同时， 针对决策时间过长的问题，考虑增加必要的资源或调整决策节点的时间节点。
华为IPD流程管理(完整版)
STEP4：制定业务战略和计划 • 确定产品线业务策略和目标 • 制定目标细分市场策略和计划 • 制定产品线产品路标
21
MM流程Step1-理解市场简介
Step1 理解
市场
Step2 进行市场
细分
Step3 进行组合
分析
Step4 制定业务策 略和计划
Step5 融合和优化 业务计划
Step6
管理业务计划 和评估绩效
一般可获得性
（GA）
此过程的主要活 动：
RAT参与TR评审 需求早期确认 例行需求确认 需求常规确认
实现
验证
11
销售项目需求管理的总体原则
需求承诺的接纳处理责任主题是各RMT，今后各PDT无权接受来自全球产品行销体系（包 括公司各产品行销处、各地区部产品行销部）、国际国内销售体系（包括国际各代表 处、国内各办事处）、全球技术服务体系（包括公司各产品技术服务部、各地区部产品 技术服务部）直接反馈的需求。
目的
定义或更新愿景、使命和业务目标 获得对市场的深入理解并确定潜在的机会点
主要交付件
产品线使命和目标 市场评估报告
主要活动
MM流程和Step1主要有两个主要活动：定义使命和目标、市场评估
IPMT定义或更新产品线的使命和目标，并确保被组织中所有成员理解和吸收。 PMT通过全面调研，对环境、市场、竞争对手和公司自身进行分析，输出SWOT的识别 和分析，也就是和主要竞争对手相比较的优劣势、产品线面临的机会和威胁，并对优 势/劣势、机会/威胁进行排序，该步骤提供了后续分析活动所需要的基础数据
PMT：Portfolio Management Team组合管理团队，与PDT类似，是跨 部门团队。
PMT的组成：主任、业务规划、市场分析、需求管理、S-PMT代表或解 决方案管理（注1）、大客户Marketing代表、区域Marketing代表、 国内/国外销售部代表、预测、定价、技术规划、预算/损益、技术服 务、订单履行/制造/采购、HR、OPS、执行秘书。
研发项目管理(IPD流程管理)PPT课件
目录
11
一．IPD简介 二．结构化端到端的流程介绍 三．变更管理 四．产品开发流程各阶段关键活动介绍 五．产品开发模型介绍
12
结构化开发流程定义
为了管理好新产品项目开发，项目开发必须成为结构合理、 定义清楚的全流程管理：
结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具 体，分为阶段、步骤、任务和活动四个层次三级计划体系Fra bibliotek市场管理
IPD
概念
计划 开发 验证 发布
生命 周期
满意的顾客 $$$$
产品开发团队（PDT）
候选项目
关键要素 跨部门团队 管理 执行 结构化流程 6 个阶段 一流的子流程
DM
Fe
IPMT PDT
4
个决策评审点
Pur olc
l
Sv W
f Fg i n
M kS tv c
项目管理 系统工程
以用户为中心的设计 CBB - 重用
第二层次：步骤（二级流程 ）
作用：管理层识别和设置各阶段关键 步骤
保健品研发总体流步骤
$APPEALS
管道管理
标杆比较
技术管理
考评
平衡记分卡
IPD 工具
共用工具 -业务，技术
IPD基本团队
主要使命
主要职责
主要成员
投资评审委 实现长期战略整体 管理整体战略与跨产品线 主任(公司GM)，产品线、中央研究部、
员会（IRB） 投资回报的最大化。 的产品和技术投资。
公司Marketing、公司运作及质量管理
• 产品开发是一项投资
• 基于市场的创新(客户需求分析)
• 跨部门的协同
流程重组
• 结构化开发流程 • 异步开发 • 重用（CBB）
华为IPD流程管理(完整版)
STEP4：制定业务战略和计划 • 确定产品线业务策略和目标 • 制定目标细分市场策略和计划 • 制定产品线产品路标
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MM流程Step1-理解市场简介
Step1 理解
市场
Step2 进行市场
细分
Step3 进行组合
分析
Step4 制定业务策
略和计划
Step5 融合和优化
、PDT 、PDT
通知行销产品经理 通知行销产品经理
需求发生变更
IPD5.1 DRY RUN培训
——市场管理流程
15
MM是什么
市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定 出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。
市场管理流程是华为公司核心流程之一，它运用严格、规范的方法对 市场走势及客户的要求及需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对 要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可 执行的业务活动。通过从业务流程的角度定义确保市场营销取得成功需 要执行的活动，制定可盈利、可执行的业务计划和驱动新产品包的开 发，此流程能够使公司或产品线的各项举措成功地付诸实施。
我们现在在哪里？ • 我们处在什么样的市场中？
• 这个市场发生着什么样的变化？
• 这个市场的客户是谁？他们的需求 是什么？ • 竞争对手是谁？他们能提供什么？
− 市场渗透 − 市场拓展 − 产品包考法 − 多样化 − 哪种方案最好？
我们是否做得对？ • 监控
— 时间表 — 预算 — 反馈信息
• 我们的核心能力限制因素是什么？
16
MM流程最主要的输出：业务计划
作为市场管理流程的一部分，业务
计划架构为所有华为产品线制定各自 的业务计划提供了一个统一的方法。 业务计划由互为补充的几个部分组 成。
集成产品开发（IPD）流程与研发项目管理
集成产品开发（IPD）流程与研发项目管理集成产品开发（IPD）流程与研发项目管理培训背景集成产品开发（IPD Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle Excellence，即产品周期优化法，系全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM 公司五年的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。
在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。
产品开发是21世纪的工业战场，正如制造业曾是20世纪70年代和80年代的工业战场一样。
如今在产品开发管理中所发生的变革与几十年前制造业方面所发生的变革有着许多类似的地方，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：内部的测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发费用和成本；在产品开发的过程中需要不断积累技术和管理的经验以持续提高企业的核心竞争力。
课程大纲一、产品研发面临的挑战和问题1、中国企业在产品研发方面面临的挑战2、中国企业研发管理的十大典型问题3、企业研发管理需要系统性的解决方案二、IPD（集成产品开发）体系的整体框架1、IPD的核心思想2、IPD的框架3、IPD的方法论体系4、研发管理体系的水平等级划分及演进5、各级别的特征研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？三、产品战略与产品平台1、产品战略的层次：核心战略愿景、产品平台战略、产品线战略、产品战略。
2、核心战略愿景的意义、示例3、产品平台战略是决定产品竞争力和公司长期成功的关键4、产品平台与技术、产品线、产品之间的关系5、不同产品类型的产品平台示例6、产品平台战略规划的方法、步骤、示例四、市场管理与产品规划1、市场管理与产品规划是落实产品战略目标的重要方法2、缺乏市场管理与产品规划的危害及后果，示例3、缺乏市场管理与产品规划是产品开发不成功的重要原因4、市场管理与产品规划的流程、步骤5、市场评估，了解市场环境、分析市场机会，方法、工具、示例6、市场细分，理解细分市场客户需求，挖掘产品开发机会，方法、工具、示例7、组织分析，评估细分市场竞争力，评估产品开发优先级，方法、工具、示例8、制定业务计划，制定产品线业务计划、产品开发路标规划，示例9、企业如何建立市场管理和产品规划机制，示例五、IPD的产品开发决策评审1、缺乏产品开发决策评审的危害及后果，示例2、新产品开发的风险特征，分阶段进行产品开发决策评审的意义、目的3、产品开发决策评审的内容和依据——决策要素、各阶段业务成果4、各决策评审点的内容和决策依据介绍、示例5、产品开发决策团队的组成、职责6、产品开发决策低效的原因7、企业如何建立高效的决策评审机制六、IPD结构化流程1、产品开发流程缺乏结构化的危害、示例2、IPD结构化流程的思路：划分阶段、划分层次3、IPD结构化流程的层次结构4、集成产品开发（IPD）主流程及阶段流程5、IPD各阶段流程介绍概念阶段流程计划阶段流程开发阶段流程验证阶段流程生命周期阶段流程6、IPD流程的要素：活动说明、模板、检查单、作业指导书，举例7、IPD支撑性流程简介技术评审流程项目管理流程需求管理流程配置管理流程文档管理流程新器件选购流程质量管理流程8、IPD关键支撑性流程之一——技术评审1）缺乏技术评审的危害与后果，示例2）技术评审点的设置、各技术评审点的内容3）技术评审的过程4）技术评审原则9、如何建立高效的技术评审机制10、IPD关键支撑性流程之二——项目管理11、项目管理与IPD主流程的关系12、IPD项目管理的特点13、如何做好IPD项目管理14、IPD关键支撑性流程之三——需求管理1）IPD需求管理的重要作用2）IPD需求管理方法、流程、示例3）如何做好IPD需求管理15、产品开发流程结构化的几个常见问题16、不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同17、企业如何建立适合自己的IPD流程七、IPD组织平台1、产品开发组织结构的多种形式：职能制、项目制、矩阵制2、职能制产品开发组织的特点、示例3、项目制产品开发组织的特点、示例4、矩阵制产品开发组织的特点、示例5、产品开发组织常见问题及影响6、IPD组织结构的特点7、IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式8、PDT在产品开发组织中的位置，示例9、PDT与职能部门之间的关系10、PDT中的角色构成，各主要角色的职责，PDT运作机制11、优秀的PDT经理是产品开发成功的关键12、IPD对PDT经理的要求13、如何培养PDT经理14、不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台八、国内企业如何成功实施IPD1、怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略2、实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策3、实施IPD变革的过程4、IPD变革的关键成功因素5、运用变革管理思想保障实施效果案例：W公司实施研发管理体系的实践九、IPD如何解决贵公司产品开发中的问题贵公司产品开发中的核心问题归纳探讨：IPD可以提供的解决方案讲师介绍Richard 资深顾问专业背景：长期从事高科技企业开发管理工作，先后担任过软件开发工程师、项目小组长、系统分析师及项目经理等职位。
IPD流程管理详细版
IPD流程管理详细版在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断创新和优化产品，以满足市场的需求和提高竞争力。
集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD）流程管理作为一种先进的产品开发管理模式，已经被众多企业所采用，并取得了显著的成效。
IPD 流程管理是一种跨部门、跨系统的协同工作模式，它将产品开发过程中的各个环节有机地整合在一起，实现了从市场需求到产品上市的全流程管理。
这种管理模式强调以客户需求为导向，通过团队合作和并行工程，缩短产品开发周期，提高产品质量，降低开发成本，从而提高企业的市场竞争力。
一、IPD 流程的阶段划分IPD 流程通常可以划分为以下几个主要阶段：1、概念阶段在这个阶段，主要是对市场机会、客户需求和竞争对手进行深入的调研和分析，形成产品的概念和初步的商业计划。
这个阶段的重点是确定产品的价值主张和市场定位，回答“为什么要做这个产品”的问题。
2、计划阶段在概念阶段的基础上，进一步细化产品的规格、功能和技术方案，制定详细的项目计划和预算。
同时，还要对产品的市场前景、风险和收益进行评估，确保项目的可行性和商业价值。
3、开发阶段这是产品开发的核心阶段，主要是进行产品的设计、开发和测试工作。
开发团队按照计划阶段确定的技术方案和规格要求，完成产品的硬件、软件和结构设计，并进行原型制作和测试验证。
在这个阶段，需要严格控制开发进度和质量，确保产品能够按时交付。
4、验证阶段对开发完成的产品进行全面的测试和验证，包括功能测试、性能测试、可靠性测试等，以确保产品满足设计要求和客户需求。
同时，还要对产品的生产工艺和质量控制流程进行验证，为产品的批量生产做好准备。
5、发布阶段在完成验证阶段的工作后，将产品推向市场。
这个阶段需要制定产品的市场推广计划和销售策略，组织产品的生产和交付，同时还要对客户的反馈进行跟踪和处理，及时解决产品在市场上出现的问题。
6、生命周期管理阶段产品上市后，需要对产品的销售情况、客户满意度和市场竞争情况进行持续的跟踪和分析，及时调整产品的策略和改进产品，以延长产品的生命周期，实现产品的价值最大化。
集成产品开发(IPD)流程与研发项目管理
集成产品开发（IPD）流程与研发项目管理培训背景集成产品开发（IPD Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle Excellence，即产品周期优化法，系全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM公司五年的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。
在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。
产品开发是21世纪的工业战场，正如制造业曾是20世纪70年代和80年代的工业战场一样。
如今在产品开发管理中所发生的变革与几十年前制造业方面所发生的变革有着许多类似的地方，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：内部的测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发费用和成本；在产品开发的过程中需要不断积累技术和管理的经验以持续提高企业的核心竞争力。
课程大纲一、产品研发面临的挑战和问题1、中国企业在产品研发方面面临的挑战2、中国企业研发管理的十大典型问题3、企业研发管理需要系统性的解决方案二、IPD（集成产品开发）体系的整体框架1、IPD的核心思想2、IPD的框架3、IPD的方法论体系4、研发管理体系的水平等级划分及演进5、各级别的特征研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？三、产品战略与产品平台1、产品战略的层次：核心战略愿景、产品平台战略、产品线战略、产品战略。
2、核心战略愿景的意义、示例3、产品平台战略是决定产品竞争力和公司长期成功的关键4、产品平台与技术、产品线、产品之间的关系5、不同产品类型的产品平台示例6、产品平台战略规划的方法、步骤、示例四、市场管理与产品规划1、市场管理与产品规划是落实产品战略目标的重要方法2、缺乏市场管理与产品规划的危害及后果，示例3、缺乏市场管理与产品规划是产品开发不成功的重要原因4、市场管理与产品规划的流程、步骤5、市场评估，了解市场环境、分析市场机会，方法、工具、示例6、市场细分，理解细分市场客户需求，挖掘产品开发机会，方法、工具、示例7、组织分析，评估细分市场竞争力，评估产品开发优先级，方法、工具、示例8、制定业务计划，制定产品线业务计划、产品开发路标规划，示例9、企业如何建立市场管理和产品规划机制，示例五、IPD的产品开发决策评审1、缺乏产品开发决策评审的危害及后果，示例2、新产品开发的风险特征，分阶段进行产品开发决策评审的意义、目的3、产品开发决策评审的内容和依据——决策要素、各阶段业务成果4、各决策评审点的内容和决策依据介绍、示例5、产品开发决策团队的组成、职责6、产品开发决策低效的原因7、企业如何建立高效的决策评审机制六、IPD结构化流程1、产品开发流程缺乏结构化的危害、示例2、IPD结构化流程的思路：划分阶段、划分层次3、IPD结构化流程的层次结构4、集成产品开发（IPD）主流程及阶段流程5、IPD各阶段流程介绍概念阶段流程计划阶段流程开发阶段流程验证阶段流程生命周期阶段流程6、IPD流程的要素：活动说明、模板、检查单、作业指导书，举例7、IPD支撑性流程简介技术评审流程项目管理流程需求管理流程配置管理流程文档管理流程新器件选购流程质量管理流程8、IPD关键支撑性流程之一——技术评审1）缺乏技术评审的危害与后果，示例2）技术评审点的设置、各技术评审点的内容3）技术评审的过程4）技术评审原则9、如何建立高效的技术评审机制10、IPD关键支撑性流程之二——项目管理11、项目管理与IPD主流程的关系12、IPD项目管理的特点13、如何做好IPD项目管理14、IPD关键支撑性流程之三——需求管理1）IPD需求管理的重要作用2）IPD需求管理方法、流程、示例3）如何做好IPD需求管理15、产品开发流程结构化的几个常见问题16、不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同17、企业如何建立适合自己的IPD流程七、IPD组织平台1、产品开发组织结构的多种形式：职能制、项目制、矩阵制2、职能制产品开发组织的特点、示例3、项目制产品开发组织的特点、示例4、矩阵制产品开发组织的特点、示例5、产品开发组织常见问题及影响6、IPD组织结构的特点7、IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式8、PDT在产品开发组织中的位置，示例9、PDT与职能部门之间的关系10、PDT中的角色构成，各主要角色的职责，PDT运作机制11、优秀的PDT经理是产品开发成功的关键12、IPD对PDT经理的要求13、如何培养PDT经理14、不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台八、国内企业如何成功实施IPD1、怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略2、实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策3、实施IPD变革的过程4、IPD变革的关键成功因素5、运用变革管理思想保障实施效果案例：W公司实施研发管理体系的实践九、IPD如何解决贵公司产品开发中的问题贵公司产品开发中的核心问题归纳探讨：IPD可以提供的解决方案讲师介绍Richard 资深顾问专业背景：长期从事高科技企业开发管理工作，先后担任过软件开发工程师、项目小组长、系统分析师及项目经理等职位。
华为IPD流程管理(完整版)
中央平台RMT
RQA C-PMT
R-RMT RQA
PMT LEADER属于PMT成员之一，解决与市场管理（MM）流程的衔接
9
需求的收集环节—需求提交渠道的统一、规范
需求承诺电子流在处理需求时，
其流程是自上而下的一个流程，
如右图，但又是自下而上的逆向
流程。
PDT无法完 成任务，提
请变更
录入
NO
预审
PMT/RAT 分析及结论
进行市场 细分
STEP2：进行市场细分
• 确定市场细分结构 • 确定初步的目标细分市场
STEP5：融合和优化业务 计划
• 确保业务计划与其他部 门的协调配合
• 对业务计划作出承诺
融合和优化 业务计划
市场及客户 需求与需要
制定业务战 略与计划
进行组合分析
STEP3：进行组合分析 • 直接竞争分析 • 选择投资机会并排序 • 审视战略定位 • 审视财务分析
业务计划
Step6
管理业务计划
和评估绩效
目的
定义或更新愿景、使命和业务目标 获得对市场的深入理解并确定潜在的机会点
主要交付件
产品线使命和目标 市场评估报告
主要活动
MM流程和Step1主要有两个主要活动：定义使命和目标、市场评估
IPMT定义或更新产品线的使命和目标，并确保被组织中所有成员理解和吸收。 PMT通过全面调研，对环境、市场、竞争对手和公司自身进行分析，输出SWOT的识别 和分析，也就是和主要竞争对手相比较的优劣势、产品线面临的机会和威胁，并对优 势/劣势、机会/威胁进行排序，该步骤提供了后续分析活动所需要的基础数据
•收集价值 需求
•外部需求 •内部需求
IPD流程管理详细版
随着市场竞争的加剧和客户需求的多样化，传统的产品开发模式已无法满足企业 的需求。IPD作为一种全新的产品开发模式，旨在提高企业的市场响应速度、降 低开发成本、提高产品质量和客户满意度，从而增强企业的核心竞争力。
IPD流程管理目标
提高产品开发效率
通过优化流程、减少浪费和缩短周期，提高 产品开发的效率。
03
持续培训与教育
针对IPD流程中的关键岗位和人员，开展持续的培训和教育活动，提高
员工的业务水平和流程执行能力。
05
IPD流程管理实践案例 分享
某企业IPD实施背景介绍
企业发展需求
随着市场竞争加剧，企业需要提高研发效率，缩短产品
企业原有研发流程存在诸多弊端，如跨 部门协作不畅、资源浪费、决策效率低 下等。
关注客户需求
通过关注客户需求的变化和趋势，不断优化产品设计和研 发流程，提高客户满意度，推动IPD流程管理的创新发展。
THANKS
感谢观看
针对质量问题进行原因分析，制 定改进措施并跟踪验证，实现质 量持续提升。
人力资源管理流程
人力资源规划
根据企业战略和业务需求，制定人力 资源计划，包括人员数量、结构和素 质要求等。
招聘与选拔
通过招聘、选拔和录用等环节，确保 企业获得所需数量和质量的员工。
培训与开发
根据员工需求和岗位要求，制定培训 计划和课程，提高员工素质和能力。
对现有IPD流程进行全面梳理，明确各环节的职 责、输入输出和关键控制点，为后续优化提供基 础。
针对性优化措施制定
流程重组
根据诊断分析结果，对现有IPD流程进行重新设计，合并重复环节 、简化复杂环节、优化关键路径，提高流程效率。
信息化手段应用
IPD研发管理流程
DVT 评审 pass PVT 试产
PVT 评审 pass
PVT阶段
修模完成，试模通过，样品封样。
Tf
ME LCM 包装
ME/LCM/包装 封样
ME LCM 包装
PVT硬件测试 MP Gerber out
PVT样机 PVT Gerber
HW
PVT硬件测试报告 MP Gerber
HW Test HW
PVT SW测试/场测报告 PVT 硬件测试报告 认证证书 外部试用报告 PVT评审报告 产品上市配置书 MP Gerber MP BOM 售后BOM MP SW DCC
SS后交接报告 结项报告
DVT试产 结构/LCM修模 DVT硬件测试与设计改善 FCRR软件评审 DVT软件测试 认证样机提交 UEC 内部用户试用 DVT评审 PVT BOM评审/物料齐套
EMT 产品经理 LCM
《产品立项书》 《项目计划》
PM
关键任务
EVT 试产 ME/LCM 开模 包装设计启动 EVT硬件设计与测试改善 硬件测试标准制定 SW BFCRR评审 EVT软件测试 EVT 评审 DVT BOM评审与归档
EVT阶段
《产品交付立项书》发布 ME mockup review pass EVT试产
MP BOM
MPM
关键任务
PP－MP SS首批供货 量产机预约与抢购 研发完成，与NPI/PE及供应链交接
MP－SS阶段
PVT 评审 pass PP 试产
PP试产完成，研发遗留问题解决完成，批量生产进入
MP－SS阶段
正式量产前小批量生产验证
／
／
／
／
FPM从PVT阶段介入量产准备工作，协助PM一起完成首批SS交付。
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目录
一．IPD简介 二．结构化端到端的流程介绍 三．变更管理 四．产品开发流程各阶段关键活动介绍 五．产品开发模型介绍
什么是IPD？
• IPD（集成产品开发）的思想来源于美国PRTM公司的PACE 理论，在这套理论中详细描述了业界最佳的产品开发模 式所包含的各个方面。
• 经过IBM公司的实践，IPD已经成为一套包含企业产品开 发的思想、模式、工具的系统工程。
市场管理
IPD
概念
计划 开发 验证 发布
生命 周期
满意的顾客 $$$$
产品开发团队（PDT）
候选项目
关键要素 跨部门团队 管理 执行 结构化流程 6 个阶段 一流的子流程
DM
Fe
IPMT PDT
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个决策评审点
Pur olc
l
Sv W
f Fg i n
M kS tv c
项目管理 系统工程
以用户为中心的设计 CBB - 重用
里程碑 生命周期
GA
EOP EOM EOS
经验教训总 结材料
管 理 EOP 管 理 EOM
管 理 EOS
生命周期目标成本管 理 损益评估
支 持 ESP客 户 EC 管 理
GA后 的 EC管 理 问题管理
产品工程支持 （维护和改 进）
测试
资料开发
技术支持 技术支持
制造 制造操作， 试生产及 高级制造工程
概念
4E 协助分解产品包
概念
5 提供可共享经验
数据
产品技术规格设计
6C 协助规格设计
6A 提出配方、工艺 和质量标准规格
6B 提出配方、工艺 和质量标准规格6D 协助规格设计源自7 形成产品规格设计
技术评审2
8 组织产品规格评
审
9 更新销售预测
13 产品规格更改受
控
14 进行机构调研
10 优化市场、价 格、服务策略
构建模块功 标 准 &现 有 单
能 元
制定系统测试 &认 证 计 划
确定产
确
定 性
可 需
测 求
试
品
包
需
求
制定资料开发和翻 译计划
验 证 （ BBFV） 新单元
开发“ 开发” 测试装备 开发和验证资料
翻译
Beta 测 试 SVT2 外部系统认证测试 & 标杆测试 打印、装运、存储资料
翻译验证测试
明确可服务 性需求 制定客户服务支 持策略
第一层次：阶段（一级流程）
作用：决策层进行阶段评审和投入，总 体把握研发进程
概念决策评审 计划决策评审
项目概念 项目计划
研制
发布决策评审
试验
试产上市
销售
产品包概念 产品规格 项目计划 小试中试 技术评审1 技术评审2 技术评审3技术评审4、5
第二层次：步骤（二级流程 ）
作用：管理层识别和设置各阶段关键 步骤
3A 监控本阶段工作
计划执行
3B 监控研发本阶段
工作执行
3C 监控销售本阶段
工作执行
3D 监控质量本阶段
工作执行
3E 监控技改本阶段
工作执行
3F 监控采购本阶段
工作执行
3G 监控生产本阶段
工作执行
3H 监控生产本阶段
工作执行
产品概念分解
4A 分解产品成本
4B 协助分解产品成
本
4C 分解产品包概念
4D 协助分解产品包
硬 件 详 开 发 &测 试 细设计 硬件单元
软 件 详 开 发 &测 试 细设计 软件单元
结 细 构 设 详 计
开发和测 试结构单
元
SDV
SIT
工业 &人机工程设 计
详细设计和用户评估
向定单履 行最终提
供配置 支 持 Beta
测试 SVT 和内部 认证/ 标杆测试
发布
发布
交付 / 更新 决策检查点
结束
23 项目经验总结
研制开发阶段流 程
PDT PDT PDT PDT PDT PDT PDT PDT
业务流程
IPD-ghh-20021210
集 成 产 品 开 发 (IPD)流 程 V3.0
阶段 IPMT/PDT 决策评审点 & 主要里程碑 PDT
制定业务方案 项目管理
财务
PQA
研发
系统工程
准备项目任务 书 任务书
结构化开发流程定义
为了管理好新产品项目开发，项目开发必须成为结构合理、 定义清楚的全流程管理：
结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具 体，分为阶段、步骤、任务和活动四个层次三级计划体系
定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有 关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法完成
全流程：由起始端到结束端的基于市场需求和客户交付的全流程 活动定义：具备四要素：唯一的责任人，明确的输入输出模板与样例，
明确的评价要素，以及明确的时间界限
结构化与流程和组织的关系
结构化的设计思想
阶段 步骤 任务 活动
一级计划 二级计划 三级计划
一级流程 二级流程 三级流程
集成产品开发（IPD）结构化流程层次划分
• 基于市场的创新(客户需求分析)
• 跨部门的协同
流程重组
• 结构化开发流程 • 异步开发 • 重用（CBB）
项目和管道管 理
结构化流程
跨部门团队
基于市场的创 新
优化投资组 合
市场管 理
产品
异步开发
公共基础模 块
产品重 组
IPD框架
集成组合管理团队（IPMT）
市场信息 客户反馈 竞争对手信 息 技术趋势 产品组合
IPD能给企业带来什么好处？
通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处： 产品投入市场时间缩短40％～60％； 产品开发浪费减少50％～80％； 产品开发生产力提高25％～30％； 新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％ （来自国际著名PRTM咨询公司的统计）
IPD的核心思想
• 产品开发是一项投资
重量级团队设置
传统功能型组织缺点： 1、串行：开发总周期长，易产生鞭子效应。 2、部门墙：职责频繁转移、信息层层衰减，易滋生 本位主义和厚厚部门墙。
跨部门团队是IPD集成的最佳产 品开发要素之一
➢ 跨部门团队是由市场、开发、
制造、采购、财务、用服等
来自不同功能部门人员组成 的团队。
➢ 跨部门团队给我们带来： – 团队关注于产品，为产品
$APPEALS
管道管理
标杆比较
技术管理
考评
平衡记分卡
IPD 工具
共用工具 -业务，技术
IPD基本团队
主要使命
主要职责
主要成员
投资评审委 实现长期战略整体 管理整体战略与跨产品线 主任(公司GM)，产品线、中央研究部、
员会（IRB） 投资回报的最大化。 的产品和技术投资。
公司Marketing、公司运作及质量管理
保健品研发总体流步骤
IPMT
项目概念研究
项目计划
研制与验证
试产发布
PDT
启动项 目
验证市场 产品包概
需求
念设计
制定初步 营销策略
扩展组 成员
产品技 术规格
设计
制定后 续各阶 段二级
计划
优化营 销策略
制定后 续各阶 段三级
计划
制定产 品开发
计划
制定产 品开发 合同书
工艺、质 量开发、 稳定性、 毒性试验
理解市场
市场细分 组合分析制定市场 调整 &优
细分策略 化业务计
及计划
划
SP/BP
OR需 求管理
路标 Charter
PCR
目的 IPD（集成产品开发）是一种管理系统，用于优化 成功的产品的开发过程及交付质量。 所有利益相关者早期参与的标准化方法 规范化的带里程碑的流程 项目管理 考评
管理市场细分并评估绩效
17F 参与制定项目实 施计划WBS3/4
17G 参与制定项目实 施计划WBS3/4
17H 参与制定项目实 施计划WBS3/4
优化产品开发计划、拟定合同书
18A 优化产品开发计划
19 拟定合同书
18B 优化产品开发计划
18C 优化产品开发计划
20 计划决策评审
是
否
21 项目数据存档
22 更新项目数据
监控和管理需求、规格和配置 进行设计检查
制定企业标准和内控标准
硬件开发 软件开发 结构开发 工业设计
UCD（以用户为中心的设计）
提供技术 备选方案
和 寻求替代
概念
选择一 个概念
分割和 分配需
求
硬件概要 设计
软件概要 设计
结 要 构 设 概 计
概念性工业设计
支持定义市 场需求
任务分析和 竞争对手评
估
概念设计和设计演练
研发项目管理——IPD流程管理
引言
一个故事：麦当劳和天津狗不理包子的故事。
思考： 为什么麦当劳全球32000多门店能够保证味道和服务都基本一致？ 天津狗不理包子在其他地方味道却相差甚远？ 作为企业应该如何管理才能让创造出可以持续发展的价值？如何 从依赖个人英雄到依靠管理制度来推出有竞争力的高质量产品？
• IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发 作为一项投资来管理。
客户需求、产品规划、Charter开发 产品开发 上市 生命周期
IPD的核心目标
IPD的目标是实现产品开发的准、快、低
准：开发满足细分市场客户需求的产品。 快：向市场快速提供成功的产品。 低：实现低成本的产品开发以及产品的低成本设计。