第七章库存管理
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第七章库存控制与管理方法
②确定经济订货批量 Q * 。 求导数： 等式两端对 Q 求导数：
dTC DS H = 0 + (− 2 ) + =0 dQ 2 Q
求得经济订货批量： Q * = 求得经济订货批： 即计算公式为： 经济批量= 经济批量
2×每次订购费用×年需用量 物料单价×年保管费用率
第二节 EOQ库存控制模型 库存控制模型
第一节 定量与定期库存控制方法
定量库存控制法的库存量变动 定量库存控制的库存量变动情况如图7-1所示。 双堆法 双堆法也叫分寸控制法。
第一节 定量与定期库存控制方法
第一节 定量与定期库存控制方法
二、定期库存控制方法 定期库存控制法概述 定期库存控制法是以固定的检查和订购周期为基础的 一种库存量控制方法。 订购批量和订购周期的确定 订购批量的计算公式如下： 订购批量＝平均每日需用量×（订购周期＋订购提前 期）＋保险储备量—现有库存量—已订未交量
1．MRP的特点
（1）需求的相关性； （2）需求的确定性； （3）计划的复杂性。
2．MRP的优缺点
优点：精确的计划和计算使所需物资能够按时按量到 达需要的地方，一般不会产生超量库存，尽可能降 低了库存水平，又能及早采取防范措施，避免供应 中断。采用MRP，还有利于促进企业提高管理水平。 缺点： 缺点：高度计算机化，系统复杂，使用中难以调整。
第三节
ABC库存控制法 ABC库存控制法
B类商品的管理方法
（1）正常的控制，采用比A类商品相对简单的管理方 法； （2）B类商品中销售额比较高的品种要采用定期订货 方式或定期定量混合方式。
第三节
ABC库存控制法 ABC库存控制法
C类商品的管理方法
（1）将一些货物不列入日常管理的范围 （2）为防止库存缺货，安全库存要多些，或减少订 货次数以降低费用； （3）减少这类货物的盘点次数； （4）通过现代化的工具可以很快订货的商品，不设 置库存； （5）给予最低的优先作业次序。
第七章 供应链库存管理
（五）忽略不确定性对库存的影响 供应链运营过程中存在诸多的不确定因素 ，如订货的前置时间、货物的运输状况、 原材料的质量、生产过程的时间、运输时 间、需求的变化等。为减少不确定性对供 应链的影响，首先应了解不确定性的来源 和影响程度。很多企业并没有认真研究和 确定不确定性的来源和影响，错误估计供 应链中物料的流动时间，造成有的物品库 存增加，而有的物品库存不足的现象。
（三）确定性库存和不确定性库存
• 确定性库存是指需求是确定的，因此库存控制 的参数（订货量与提前期）是确定的常量。 • 随机性库存是指需求是不确定的，因此，库存 控制参数（订货量或提前期）是随机变量。
第一节 库存管理的基本原理和方法
三、影响库存的主要因素
（一）服务水平的需要
一般来讲，企业需要提供的服务水平越高，对 库存的需求就越大；反之，对库存水平要求就 越低。
（二）需求的不确定性
顾客需求的不确定性越高，对安全库存水平要 求的量就越大；顾客需求变动越小，对库存水 平的要求就越小。
第一节 库存管理的基本原理和方法
（三）订货提前期长短
订货提前期越长，库存补货提前期就越长，为 了避免在补货的提前期内出现缺货情况所需要 的安全库存量就越大；反之，补货提前期越短 ，所需的库存的量就越小。
第一节 库存管理的基本原理和方法
1．（Q，R）策略 • 该策略的基本思想是：对库存进行连续性检查， 当库存降低到订货点水平R时，即发出一个订 货，每次的订货量保持不变，都为固定值Q。 该策略适用于需求量大、缺货费用较高、需求 波动性很大的情形。
库 存 量 Q R 订货点水平
Q订货量
LT 订货提前期
（一）缺乏供应链的系统观念 虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链 节点的绩效，但各个部门都是各自独立的 单元，都有各自独立的目标与使命。有些 目标和供应链的整体目标是不相干的，甚 至有可能是冲突的。因此，这种各自为政 的行为必然导致供应链整体效率的低下。
（三）确定性库存和不确定性库存
• 确定性库存是指需求是确定的，因此库存控制 的参数（订货量与提前期）是确定的常量。 • 随机性库存是指需求是不确定的，因此，库存 控制参数（订货量或提前期）是随机变量。
第一节 库存管理的基本原理和方法
三、影响库存的主要因素
（一）服务水平的需要
一般来讲，企业需要提供的服务水平越高，对 库存的需求就越大；反之，对库存水平要求就 越低。
（二）需求的不确定性
顾客需求的不确定性越高，对安全库存水平要 求的量就越大；顾客需求变动越小，对库存水 平的要求就越小。
第一节 库存管理的基本原理和方法
（三）订货提前期长短
订货提前期越长，库存补货提前期就越长，为 了避免在补货的提前期内出现缺货情况所需要 的安全库存量就越大；反之，补货提前期越短 ，所需的库存的量就越小。
第一节 库存管理的基本原理和方法
1．（Q，R）策略 • 该策略的基本思想是：对库存进行连续性检查， 当库存降低到订货点水平R时，即发出一个订 货，每次的订货量保持不变，都为固定值Q。 该策略适用于需求量大、缺货费用较高、需求 波动性很大的情形。
库 存 量 Q R 订货点水平
Q订货量
LT 订货提前期
（一）缺乏供应链的系统观念 虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链 节点的绩效，但各个部门都是各自独立的 单元，都有各自独立的目标与使命。有些 目标和供应链的整体目标是不相干的，甚 至有可能是冲突的。因此，这种各自为政 的行为必然导致供应链整体效率的低下。
仓库安全库存管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为加强仓库安全管理，确保仓库物资的安全，防止物资损失、浪费和事故发生，提高仓库管理水平，特制定本规定。
第二条本规定适用于公司所有仓库，包括但不限于原材料仓库、成品仓库、备品备件仓库等。
第三条仓库安全库存管理应遵循安全第一、预防为主、综合治理的原则。
第二章安全库存管理目标第四条通过科学合理的库存管理，确保仓库物资的安全，降低库存成本，提高物资周转率。
第五条保障生产、销售等业务的正常进行，减少因库存不足或过剩而造成的损失。
第六条提高仓库工作人员的安全意识，减少安全事故的发生。
第三章安全库存管理职责第七条仓库管理部门负责制定本规定，并组织实施。
第八条仓库管理人员负责本仓库的安全库存管理工作，包括但不限于：1. 负责物资的入库、出库、盘点等工作；2. 负责制定和执行安全库存管理制度；3. 定期检查仓库安全设施，确保其正常运行；4. 对仓库安全隐患进行排查和整改；5. 参与仓库安全培训，提高安全意识。
第九条采购部门负责：1. 根据生产、销售等业务需求，合理采购物资；2. 及时向仓库管理部门反馈物资需求，确保库存充足；3. 参与制定和执行安全库存管理制度。
第十条生产、销售等部门负责：1. 提供准确的物资需求计划；2. 积极配合仓库管理部门进行库存管理；3. 及时反馈库存不足或过剩的信息。
第四章安全库存管理制度第十一条库存分类管理1. 根据物资的重要性、价值、周转率等因素，将物资分为A、B、C三类；2. A类物资为重点监控物资，应保持较低的安全库存；3. B类物资为一般监控物资，应保持适中的安全库存；4. C类物资为非重点监控物资，应保持较高的安全库存。
第十二条库存定额管理1. 根据物资的采购周期、使用量等因素，制定物资的库存定额；2. 仓库管理人员应定期检查库存定额的执行情况，根据实际情况进行调整。
第十三条库存盘点管理1. 仓库管理人员应定期对库存进行盘点，确保库存数据的准确性；2. 发现盘点差异，应及时查明原因，并采取措施纠正。
第七章-JIT与库存管理
良，我们可以把在需求部分所需的时间缩短为20分钟，但
是在最开始时我们需要有10%的保险系数。在这种情况下， 需要多少看板？
36
第三节 国内企业推行JIT案例
37
案例1：嘉陵公司JIT的推行
38
（二）推行JIT所获得的效果
1.向按需生产模式转换 2.产品质量有所提高 3.降低成品与生产资金占用，成效显著 4.机构人员精简，费用降低 5.现有生产能力得到充分利用 6.促进多功能性人才的形成
人力开发 工作环境 创造性
20
第二节 JIT库存控制方法
21
一.JIT是库存管理的发展趋势
22
二.看板管理
看板管理可以说是JIT生产方式中最独特的部分， 是JIT生产现场控制技术的核心，他将传统生产过 程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根 据“看板”向前道工序取货。看板管理方法按照 准时化生产的概念把后道工序看成用户，只有当 后道工序提出需求时，前道工序才允许生产，看 板充当了传递指令的角色。
29
（三）看板使用方式
生产看板箱 容器存放位置 P 生产看板
P
W
取货看板
看板
回收箱 P
P 生产加工
W
W
双卡片JIT系统
30
（四）看板管理的规则
①实行后道工序总是向前道工序领取原材料和零部 件；前道工序绝不要向后道工序推送零部件，因为这 样迟早会造成后道工序不再需要所提供的零件。 ②没有取货看板, 不能将装满零件的容器从其存放 处运走，没有生产看板不能盲目地进行加工生产。 ③每个容器内应始终装相同数量的零件。
31
（四）看板管理的规则
④不能将不良质量的零件送往后道工序。 ⑤总生产数量不能超过系统中生产看板所指令的总
《物流学第七章仓储》PPT课件
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库存的分类
按作用分
周转库存（经常库存） 安全库存 调节库存 在途库存
入库作业比较方便，且建造成本较低，适宜存放那些 对温湿度要求不高且出入库频繁的物品。
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（三）露天式仓库。
俗称“货场”，货场最大的优点是装卸 作业极其方便，适宜存放较大型的货物。
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五、按库内形态分类
地面型仓库
货架型仓库
自动化立体仓库
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20
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40
• 位置标识原则：货物存放的场所要有明确 的标识，以便于货物的查找，提高上货和 取货的速度，减少差错的发生，标识的位 置要便于作业人员的视觉识别
• 网络化保管原则：以货物出库方式为前提， 将相关连的物品（按预计的出库货物构成 确定的关连物品）码放在相近的场所，以 便提高出库作业效率
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第七章 仓储
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1
• 主要内容：储存的作用、保管的任务、仓
库的构成；仓库作业流程、物资维护保养、 合理化储存的含义、标志；库存控制的要 素、存储模型以及仓库管理质量的各项指 标。
• 重点掌握：储存的作用、保管的任务、仓
储的作业流程，ABC分类法，存储模型。
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2
第一节 仓储概述
• 仓储的概念 • 仓储的作用
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四、仓储合理化的原则
• 面向通道进行保管的原则：便于物品上架存放和 取出物品，提高保管效率，物品的码放、货架的 朝向应该面对通道，这也是库内设计的原则
• 高层堆码的原则：提高保管效率，有效利用面积 • 先入先出的原则：对于易变质、易破损、易腐败
库存管理的相关规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为规范库存管理，提高库存效率，降低库存成本，保障企业生产经营活动的顺利进行，特制定本规定。
第二条本规定适用于公司所有部门、所有产品的库存管理。
第三条库存管理应遵循以下原则：1. 经济性原则：在保证生产经营需求的前提下，尽量降低库存成本。
2. 及时性原则：确保库存信息的准确性和及时性，满足生产、销售、采购等部门的实时需求。
3. 安全性原则：保证库存物资的安全，防止丢失、损坏和过期。
4. 合理性原则：根据市场需求和公司战略，合理制定库存策略。
5. 信息化原则：利用现代信息技术，提高库存管理的效率和水平。
第二章库存管理制度第四条库存管理制度包括以下内容：1. 库存管理制度：明确库存管理的范围、职责、流程和标准。
2. 库存盘点制度：规定盘点时间、方法、流程和责任。
3. 库存预警制度：建立库存预警机制，及时发现问题并采取措施。
4. 库存物资管理制度：规范库存物资的验收、入库、出库、报废等流程。
5. 库存信息管理制度：确保库存信息的准确、完整、及时。
第五条库存管理职责：1. 采购部门：负责制定采购计划，确保库存物资的及时供应。
2. 仓库部门：负责库存物资的验收、入库、出库、盘点等工作。
3. 生产部门：负责生产计划的制定和执行，及时反馈库存需求。
4. 销售部门：负责销售计划的制定和执行，及时反馈库存需求。
5. 财务部门：负责库存物资的核算和成本控制。
第三章库存管理流程第六条库存管理流程如下：1. 需求计划：各部门根据生产、销售计划，提出库存需求。
2. 采购计划：采购部门根据需求计划，制定采购计划。
3. 采购执行：采购部门按照采购计划，执行采购工作。
4. 验收入库：仓库部门对采购物资进行验收，并办理入库手续。
5. 库存保管：仓库部门对库存物资进行分类、存放、保养，确保物资安全。
6. 出库发货：根据生产、销售需求，办理出库手续。
7. 盘点清查：定期进行库存盘点，确保库存信息的准确性。
8. 信息反馈：及时反馈库存信息，为生产、销售、采购等部门提供决策依据。
第七章JIT及其库存管理课件
Autocon公司在配送方面取得了很大成功，促进了Autocon公司及 通用公司业务的不断拓展。
生产企业应用JIT的案例 库存管理
2、万向钱潮 “万向钱潮”是浙江万象集团控股的一家生产性企业 ，主要生产汽车配件。从1994年下半年开始，公司借鉴国 内外先进的管理模式，并结合自身的特点，推行一种“精 益生产方式”(Lean Management)：即从生产、经营各个环 节上节约支出、降低成本，以求最大的经济效益。在实施 过程中，公司以市场为导向，以财务为核心，推行“三转 ”式的目标管理模式(“销售围绕市场转，生产围绕销售转 ，部门围绕生产转”)，调动一切因素向市场看齐。 在生产管理中，公司采用“倒转顺序法”即(“JIT看板 生产方式”)组织生产：先由销售部门根据需要向总装部 要货，再由总装部向其它制造部门索要所需配件，后一环 节定量向前一环节要货，前一环节以核定的成本相后一环 节结算。这样生产出来的产品度严格根据市场的需要配置 ，不至于积压在仓库而大量占用资金。
操作人员在生产过程的移动，比如同事看管数台机器时来回走动，也在浪费之列， 因为单纯移动耗费时间而对产品无任何附加值。这就需要在机器安置时考虑操作 人员的移动时间最短，比如U型布局的方式。
2024/8/1
库存 让生活更放心
第
第2节 基本构成要素
七
章
一、基本构成要素之一：消费浪费
（四）工艺流程不完善
库存管理
（二）操作一体化
再生产经营过程中，各部门或工序之间的衔接性对全面质量管理的开展也是很重 要的。每一个操作环节应将下一个环节视为需求，相互之间保持良好的沟通与协作， 使整个过程趋于一体化。如采取团队工作方式，使整体效应得到发挥。
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生产企业应用JIT的案例 库存管理
2、万向钱潮 “万向钱潮”是浙江万象集团控股的一家生产性企业 ，主要生产汽车配件。从1994年下半年开始，公司借鉴国 内外先进的管理模式，并结合自身的特点，推行一种“精 益生产方式”(Lean Management)：即从生产、经营各个环 节上节约支出、降低成本，以求最大的经济效益。在实施 过程中，公司以市场为导向，以财务为核心，推行“三转 ”式的目标管理模式(“销售围绕市场转，生产围绕销售转 ，部门围绕生产转”)，调动一切因素向市场看齐。 在生产管理中，公司采用“倒转顺序法”即(“JIT看板 生产方式”)组织生产：先由销售部门根据需要向总装部 要货，再由总装部向其它制造部门索要所需配件，后一环 节定量向前一环节要货，前一环节以核定的成本相后一环 节结算。这样生产出来的产品度严格根据市场的需要配置 ，不至于积压在仓库而大量占用资金。
操作人员在生产过程的移动，比如同事看管数台机器时来回走动，也在浪费之列， 因为单纯移动耗费时间而对产品无任何附加值。这就需要在机器安置时考虑操作 人员的移动时间最短，比如U型布局的方式。
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第
第2节 基本构成要素
七
章
一、基本构成要素之一：消费浪费
（四）工艺流程不完善
库存管理
（二）操作一体化
再生产经营过程中，各部门或工序之间的衔接性对全面质量管理的开展也是很重 要的。每一个操作环节应将下一个环节视为需求，相互之间保持良好的沟通与协作， 使整个过程趋于一体化。如采取团队工作方式，使整体效应得到发挥。
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《仓储管理实务》第七章 库存控制与管理方法
图7-7 定量订货法的库存变化示意图
2. 定量订货管理法参数的确定
1）订货点的确定 影响订货点的因素有3个：订货提前期L、 平均需求量D和安全库存Qs。根据这3个因素就 可以确定订货点。 （1）在需求和订货提前期确定的情况下， 不需设置安全库存，订货点按式（7-1）确定。 订货点=订货提前期（L）×全年需求量 （D）÷365 （7-1）
3. 定期订货法的优缺点
2）缺点 （1）保险周期T+Tk较长，因而安全库存
量设置得较大；
（2）每次订货的批量不固定，无法制定
经济订货批量，因而营运成本比较高，经济
性差。
4. 定期订货法的应用范围
定期订货法的应用范围（见图7-12）。
图7-12 定期订货法的应用范围
五、两种订货法的比较
（1）定期订货法平均库存较大，以防在盘点期T发 生缺货，定量订货法没有盘点期； （2）因为定量订货法的平均库存量较低，所以该方 法适合用于贵重物资库存控制； （3）对于重要的物资如关键维修零件，定量订货法 将更适用，因为该方法对库存的监控更加密切，这样可 以对潜在的缺货更快地作出反应； （4）由于定量订货方式下每一次补充库存或物品出 库都要进行记录，因而用它进行库存控制时需要花费的 时间更长。
4. 定量订货法的应用范围
（1）所储物资（存货）具备进行连续 检查的条件；
（2）价值虽低但需求数量大的物资以
及价格昂贵物资； （3）市场上易于采购的物资。
四、定期订货法
1. 定期订货法的原理 定期订货法是按预先确定的订货时间间隔进行 订货补充库存的一种管理方法。其库存的变化（见 图7-11）。
1 会运用ABC分类法对库存物品进行 管理； 2 能操作几种常见的库存控制系统。
ERP系统-库存管理 PPT课件
第七章 库存管理
知识目标
1、掌握库存管理的概念、作用 2、理解库存控制策略 3、理解库存业务管理
能力目标
1、掌握货物的ABC分类
2、理解订货批量计算 3、掌握ERP软件中的管理库存业务
引导案例
惠普喷墨系列打印机的库存问题
惠普当时主要存在的两个问题。 1、第一个问题是要找出一种好方法，既能随时满足 顾客对各种产品的需求，又可尽量减少库存； 2、第二个问题是要在各部门之间，就正确的库存水 平达成一致意见。
必须用更少的库存去满足顾客的需要
库存是多了还是少了？
案例启示
一方面，人们设置库存的目的是防止短缺，如同蓄水 池，这样便占用了企业大量的资金，减少了企业的利 润；
另一方面，库存能保持生产的连续性，缓解供需矛盾， 提高客户满意度，甚至有些时候，库存还有“居奇” 的作用，使企业盈利。
因此，如何进行有效的仓储与库存管理，以最低的总 成本提供令人满意的客户服务是本章要解决的问题。
服务水平
在正确时间、正 确地点、以适当 的数量供应所需 的物资。
与库存有关 的费用
在给定的服务水平 下，使包括订货成 本、持有成本、缺 货成本在内的总成 本最低。
21
有效库存控制系统的条件 1.适当的盘存系统
库 存 量 库 存 量
目标库 存水平 Q1
订货点 LT 订货点 LT
Q2
订货点
Q
Q
而设置的库存。安全库存的大小与库存安全系数或库存服务水平有关。
• 季节性储备或预期储备 • 批量库存：受供应、加工、运输、包装或者达到一定批量可以享受折扣优惠等因素的
影响。
• 在途库存：处于运输以及停放在相临两个工作地之间或相临两个组织之间的库存。在
知识目标
1、掌握库存管理的概念、作用 2、理解库存控制策略 3、理解库存业务管理
能力目标
1、掌握货物的ABC分类
2、理解订货批量计算 3、掌握ERP软件中的管理库存业务
引导案例
惠普喷墨系列打印机的库存问题
惠普当时主要存在的两个问题。 1、第一个问题是要找出一种好方法，既能随时满足 顾客对各种产品的需求，又可尽量减少库存； 2、第二个问题是要在各部门之间，就正确的库存水 平达成一致意见。
必须用更少的库存去满足顾客的需要
库存是多了还是少了？
案例启示
一方面，人们设置库存的目的是防止短缺，如同蓄水 池，这样便占用了企业大量的资金，减少了企业的利 润；
另一方面，库存能保持生产的连续性，缓解供需矛盾， 提高客户满意度，甚至有些时候，库存还有“居奇” 的作用，使企业盈利。
因此，如何进行有效的仓储与库存管理，以最低的总 成本提供令人满意的客户服务是本章要解决的问题。
服务水平
在正确时间、正 确地点、以适当 的数量供应所需 的物资。
与库存有关 的费用
在给定的服务水平 下，使包括订货成 本、持有成本、缺 货成本在内的总成 本最低。
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有效库存控制系统的条件 1.适当的盘存系统
库 存 量 库 存 量
目标库 存水平 Q1
订货点 LT 订货点 LT
Q2
订货点
Q
Q
而设置的库存。安全库存的大小与库存安全系数或库存服务水平有关。
• 季节性储备或预期储备 • 批量库存：受供应、加工、运输、包装或者达到一定批量可以享受折扣优惠等因素的
影响。
• 在途库存：处于运输以及停放在相临两个工作地之间或相临两个组织之间的库存。在
第7章 库存
17
§7-3 库存管理技法
一、一次性订货——报童问题 二、多次订货模型 三、非确定型模型 四、安全库存 五、ABC分类法
18
一、一次性订货——报童问题
（一）一次性订货模型的含义与分类 1、含义：简单理解就是在一个时期内只订货一次。 2、分类：一次性订货模型适用于两种情况： 1）偶尔发生的某种物品的需求。最典型的是零售商
0
0 000000
10
-200 300 300 300 300 300 275
20
-400 100 600 600 600 600 475
30
-600 -100 400 900 900 900 575
40
-800 -300 200 700 1200 1200 550
50
-1000 -500 0 500 1000 1500 425
30
600 400 200 0 300 600 280
40
800 600 400 200 0 300 305
50
1000 800 600 400 200 0 430
30
Q＝0： E＝10×30×0.15＋20×30×0.2
＋30×30×0.25＋40×30×0.2 ＋50×30×0.15 ＝855（元） 结论：该商店采用期望损失最小法应进挂历 30份。
13
3、具体 1）库存管理是降低物流成本的需要。 2）库存管理是提高顾客服务水平的需求：在市场竞
争激烈的今天回避风险的需要： ①客户追求个性化产品； ②随着科技的进步，产品更新换代快。
14
二、库存管理的目的
是用最低的费用在适宜的时间和适宜的地点 获得适当数量的原材料、消耗品、半成品和 最终产品。
生产的存货 2、在制品库存：是指经过部分加工，但尚未完成
§7-3 库存管理技法
一、一次性订货——报童问题 二、多次订货模型 三、非确定型模型 四、安全库存 五、ABC分类法
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一、一次性订货——报童问题
（一）一次性订货模型的含义与分类 1、含义：简单理解就是在一个时期内只订货一次。 2、分类：一次性订货模型适用于两种情况： 1）偶尔发生的某种物品的需求。最典型的是零售商
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600 400 200 0 300 600 280
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800 600 400 200 0 300 305
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1000 800 600 400 200 0 430
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Q＝0： E＝10×30×0.15＋20×30×0.2
＋30×30×0.25＋40×30×0.2 ＋50×30×0.15 ＝855（元） 结论：该商店采用期望损失最小法应进挂历 30份。
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3、具体 1）库存管理是降低物流成本的需要。 2）库存管理是提高顾客服务水平的需求：在市场竞
争激烈的今天回避风险的需要： ①客户追求个性化产品； ②随着科技的进步，产品更新换代快。
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二、库存管理的目的
是用最低的费用在适宜的时间和适宜的地点 获得适当数量的原材料、消耗品、半成品和 最终产品。
生产的存货 2、在制品库存：是指经过部分加工，但尚未完成
第七章 需求预测与存货管理
（2）单周期库存问题的基本模型
期望损失最小法 比较不同订货量下的期望损失，取期望损失最小的订货量作为最佳订货 量。 已知：单位成本：C（元/件）;单位售价：P;降价处理：S；实际需求d； 实际订货量Q. 则单位超储损失为：C0=C-S 单位机会(缺货)损失为：CU=P-C 订货量为Q时的期望损失：
需求 （箱）
分布率p(d)
20
30
40
50
60
80
0.1
0.15
0.2
0.25
0.2
0.1
求使期望利润最大的订货量。
3.3 确定型均匀需求库存 问题的基本模型
与库存有关的费用
资金的成本 仓储空间费用 物品变质和陈旧 税收和保险
3.3.1 按存货的目的分类
1.周转存货(cycle stock) 2.安全存货(safety stock)
EL (Q) CU ( d Q ) p ( d ) C 0 ( Q d ) p ( d ) d Q d Q
式中，P(d)为需求量为d时的概率
例题1
已知“圣诞老人”每个进价为C=50元，售价P=80元。若 在1个月内卖不出去，则每个“圣诞老人”只能按S=30 元售出。若推测该商店“圣诞老人的需求分布率”如下， 试用期望损失最小法求该商店的最佳货物进货量。
855 580 380 280(*) 305 430
由表中数据可知：按期望损失最小法求得该商店的最佳货 物进货量为30个
期望利润最大法
比较不同订货量下的期望利润，取期望利润最大的订 货量作为最佳订货量。设订货量Q时的期望利润为Ep （Q），则：
Ep (Q) [CUd C 0(Q d )] p( d ) CUQp( d ) d Q d Q
库存管理功能模块
2.管理策略 (1)A类物料是重点管理的物料，从订货、入库、保
管、盘点、检查和发放等都应严格按照库存管理 的规章制度进行管理，并且应该尽可能地降低该 类物料的库存数量。 (2)C类物料的管理相对轻松。 (3)B类物料的管理严格程度介于A类物料和C类物料 之理和控制的
第七章 库存管理
§7.1 库存管理的基本概念 §7.2 库存业务 §7.3 库存量控制 §7.4 库存管理策略 §7.5 库存管理功能模块
§7.4 库存管理策略
库存管理策略是指按照企业的经营特点和物 料的属性，结库存物料采取的综合管理方式的总 称。在制造业企业中，常用的库存管理策略包括 ABC库存管理策略、批次管理策略和序列号管理 策略。 一、ABC库存管理策略 根据库存物料占用资金的大小进行分类管理的 策略，其基本原理是库存中的少数物料经常占用库 存的大部分资金，而大多数物料虽然数量巨大但是 只占用少量的资金。
方式。 在批次管理中，即使是同类物料，如果批次不
同，则作为不同的物料来管理，不允许混批。这种 管理方式常用于制药、食品、汽车、航空航天等领 域。
三、序列号管理策略 这种方式下，每个物料都被赋予一个与之对应
的序列号，该序列号将伴随物料贯穿于物料的采 购、库存、生产和销售等各个环节，这些环节的信 息都与该序列号关联。序列号的设计应该满足唯一 性、便于自动处理和易识别等特性。
这就是帕累托原理(Pareto Principle)中的“20– 80现象”,即20%的物料占80%的价值。 1. ABC分类法 (1)A类库存项目往往占有70%-80%的库存资金,而其 品种和数量只占库存项目总数的10%-20%； (2)B类库存项目占有20%的库存资金,品种占20%30%； (3)C类库存项目占有5%-10%的库存资金,品种占 60%-70%。
库存管理优秀课件
▪ 周转率所表达旳是一定时期内（如年、月、 周等）旳库存周转比率；周转期间则是假 定一年为期间单位，在这期间单位中库存 周转一次所需旳时间。
周转期间（以月数表示）＝ 12 年间周转率
周转期间（以天数表示）＝ 365 年间周转率
（三）月平均库存旳求法
以曲线旳大约中 间部分旳库存额 为平均库存值，
也称概略法
▪ 定量订货旳简朴模型只考虑两类成本：库 存持有成本和订购成本。
成
本
总成本
最小总成本
库存持有成本
订购成本 最佳订购量
订购量
▪ 年总成本：
TC＝DP＋DC/Q＋QK/2
EOQ 2CD 或 EOQ 2CD
K
PF
P——商品旳价格 Q——经济订购批量 C——一次订货旳费用
D——年需求量 K——每年每单位商品旳保管成本 F—保管费用率
（三）配合季节变动，准备安全库存
▪ 有了需要超出生产或供给能力旳时期性变 异（例如季节性变动），就必须在较空闲 旳时期预先估计将来旳需求量，多准备某 些产品以备不时之需。
▪ 某工厂有月生产800单位旳生产能力。最多还能 增长300单位，要靠启用临时工在上班时间内增 长生产。但是当总需求超出1100单位以上时，就 必须靠加班弥补不足之数，加班旳能力也是300 单位，即不论怎样不可能在一种月之内生产1400 单位以上。由此所增长旳费用为：临时工资100 元/每单位；加班费用140/每单位；库存费用25元 /每月每个单位。
▪ CVA旳基本思想是把存货按照关键性提成3—5类，即：
▪ （1）最高优先级。这是经营旳关键性商品，不允许缺货；
▪ （2）较高优先级，这是指经营活动中旳基础性商品，但 允许偶尔缺货；
▪ （3）中档优先级。这多属于比较主要旳商品，允许合理 范围内旳缺货；
周转期间（以月数表示）＝ 12 年间周转率
周转期间（以天数表示）＝ 365 年间周转率
（三）月平均库存旳求法
以曲线旳大约中 间部分旳库存额 为平均库存值，
也称概略法
▪ 定量订货旳简朴模型只考虑两类成本：库 存持有成本和订购成本。
成
本
总成本
最小总成本
库存持有成本
订购成本 最佳订购量
订购量
▪ 年总成本：
TC＝DP＋DC/Q＋QK/2
EOQ 2CD 或 EOQ 2CD
K
PF
P——商品旳价格 Q——经济订购批量 C——一次订货旳费用
D——年需求量 K——每年每单位商品旳保管成本 F—保管费用率
（三）配合季节变动，准备安全库存
▪ 有了需要超出生产或供给能力旳时期性变 异（例如季节性变动），就必须在较空闲 旳时期预先估计将来旳需求量，多准备某 些产品以备不时之需。
▪ 某工厂有月生产800单位旳生产能力。最多还能 增长300单位，要靠启用临时工在上班时间内增 长生产。但是当总需求超出1100单位以上时，就 必须靠加班弥补不足之数，加班旳能力也是300 单位，即不论怎样不可能在一种月之内生产1400 单位以上。由此所增长旳费用为：临时工资100 元/每单位；加班费用140/每单位；库存费用25元 /每月每个单位。
▪ CVA旳基本思想是把存货按照关键性提成3—5类，即：
▪ （1）最高优先级。这是经营旳关键性商品，不允许缺货；
▪ （2）较高优先级，这是指经营活动中旳基础性商品，但 允许偶尔缺货；
▪ （3）中档优先级。这多属于比较主要旳商品，允许合理 范围内旳缺货；
库存管理及仓储规划 ppt课件
3、物资的出库发运——一般有两种情况，一种是用料单位凭调拨单 自提，一种是仓库发运。物资出库一般要遵循“先入先出”的原则。
9
接运
车站码头提货 或专线接车
短途运输和库
内搬运
入
库
内部交接
验收准备
核对资料
检验实物
验收
建立帐卡档案
码垛垫或密封
保
维护保养
管
保管保养
检查
清仓盘存
出库
核对出库凭证 备料
出
库 发
点交清理
第一种，qi≤Qi≤qi+1，优化解位于折扣范围内，可以获 得折扣，其相应的库存总成本为
第二种，Qi≤qi，优化解小于折扣范围下限，无法获得折 扣价格，需要将订购批量增大为qi+1才能获得折扣价格， 其相应的库存总成本为
第三种，Qi≥qi+1，优化解大于折扣范围上限，已经获 得折扣价格，所以需求选择qi+1作为订购批量，其相应 的库存总成本为
第七章 库存管理及仓储 规划
《设施规划与物流分析》电子教案
1
引言
仓储费用占物流总费用的比例？ 不考虑库存持有成本（29％），仓储费用占
物流总成本的26％； 仓储成本包括人工费用约1/2、空间费用约
1/4和其他费用约1/4（例如能源、设备、 材料等费用）。
2
精品资料
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
34
7.3 仓储规划
仓储系统包括： 1. 存储空间 2. 货物 3. 仓储设施设备 4. 人员 5. 作业及管理系统等要素。
35
7.3.1 仓库规划目标
• 空间利用最大化； • 设备利用最大化； • 劳动力利用最大化； • 所有物料最容易接近； • 所有物料得到最好的保护。
9
接运
车站码头提货 或专线接车
短途运输和库
内搬运
入
库
内部交接
验收准备
核对资料
检验实物
验收
建立帐卡档案
码垛垫或密封
保
维护保养
管
保管保养
检查
清仓盘存
出库
核对出库凭证 备料
出
库 发
点交清理
第一种，qi≤Qi≤qi+1，优化解位于折扣范围内，可以获 得折扣，其相应的库存总成本为
第二种，Qi≤qi，优化解小于折扣范围下限，无法获得折 扣价格，需要将订购批量增大为qi+1才能获得折扣价格， 其相应的库存总成本为
第三种，Qi≥qi+1，优化解大于折扣范围上限，已经获 得折扣价格，所以需求选择qi+1作为订购批量，其相应 的库存总成本为
第七章 库存管理及仓储 规划
《设施规划与物流分析》电子教案
1
引言
仓储费用占物流总费用的比例？ 不考虑库存持有成本（29％），仓储费用占
物流总成本的26％； 仓储成本包括人工费用约1/2、空间费用约
1/4和其他费用约1/4（例如能源、设备、 材料等费用）。
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精品资料
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
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7.3 仓储规划
仓储系统包括： 1. 存储空间 2. 货物 3. 仓储设施设备 4. 人员 5. 作业及管理系统等要素。
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7.3.1 仓库规划目标
• 空间利用最大化； • 设备利用最大化； • 劳动力利用最大化； • 所有物料最容易接近； • 所有物料得到最好的保护。
运营管理课件 第7章 库存管理
0.15
当实际需求d ＜Q时每份亏20元;当实际需求d ＞ Q时，每份 赢利30元
2、期望利润最大法
需求d
0
10
20
30
40
50
概率P(d) 0.05 0.15
0.20
0.25
0.20
0.15
解:
当Q=20时,
E（P 20）
=[0×30- (20-0) ×20 ]×0.05
+[10×30- (20-10) ×20 ]×0.15
CR
CH
）
CP
第二节 库存问题的基本模型
（二）经济订货批量模型
1、模型的假设条件： （1）需求率均匀且为常量（固定不变）； （2）一次订货量无最大最小限制； （3）无价格折扣； （4）订货提前期已知，且为常量； （5）订货费CR与订货批量无关； （6）维持库存费CH是库存量的线性函数； （7）不允许缺货； （8）全部订货一次交付
1、期望损失最小法
例题： 已知，每份挂历的进价为C=50元，售价P=80元。若1个月卖不 出去，则每份挂历只能按S=30元卖出。求商店应该进多少挂历 为好。下表是挂历的需求分布概率
需求d 0
10
20
30
40
50
概率P(d) 0.05 0.15 0.20 0.25 0.20 0.15
解：设商店买进份挂历
库存总费用CT=CH+CR+CP+ CS
与库存有关的费用
随库存量增加而减少的费用 缺生购调订 货产买整货 损管费准费 失理和备 费费加费
工 费
随库存量增加而增加的费用 税物仓资 收品储金 和变空的 保质间成 险和费本 陈用 旧
库存总费用CT
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四、最优库存控制策略是什么？
（一）多周期独立需求的最优库存控制策略
1、EOQ库存控制法 A、瞬间进货、需求确定、不允许缺货
B、瞬间进货、需求确定、允许缺货
C、持续进货、需求确定、不允许缺货 D、持续进货、需求确定、不允许缺货 E、数量折扣模型
2、定量订货系统
预先确定一个订货点和订货批量，随时监控货物库存 ，当库存下降到订货点时，就发出订货单进行订货的 一种控制技术。 3、定期订货系统 是预先确定一个订货周期和一个最高库存量，周期性 地检查库存，发出订货。
1、库存控制为什么要考虑产品生命周期？
经济的全球化、市场的一体化； 研发速度的加快、新产品推出市场的速度加快；
市场竞争日趋激烈；
顾客需求的多样化； 企业处在这瞬息万变的潮流中，只有针对商品的特性 ，配合商品的成长周期和季节性对库存结构进行及时 调整，才能牢牢把握商机，创造商机，在竞争中脱颖 而出。
库存应该服务于企业在发展战略中既定的总目标。
库存系统是企业更大的经营系统的一个组成部分，它 应有利于企业总目标的实现。
库存管理的核心是什么？
1、如何确定最理想的库存量？
2、针对不同类型的产品企业应该采用什么样的订购策 略？ 3、采用什么样的出入库方式？ 4、如何提高库存周转率？
二、企业如何实现零库存？
销售计划
计算步骤：
1．以一年12个月为一期，计算过去3年 各年销售额合计数，以及这3年的销 售总顾。 2．计算这3年中各个月份销售额合计数 的平均值，即过去3年来每个月份平 均销售额。 3．求出三年来（三期）的平均销售额的 合计数，再除以12，求出三期的总平 均销售额。 4．用这一个总平均值除以各个月份的平 均值，得出“季节指数” 。 5．上述季节指数不能就直接用于各个月 份销售额的分摊，还应求出各月季节 指数构成比例。 6．我们假设下一期的年度销售目标为 2000万元，以各月份的构成比例来以 总销售目标，便得该月份的销售目标 。
（四）竞争储备定额
根据市场竞争的需要而建立的储备数量标准
（三）如何进行季节性商品库存控制
1、配合季节变动，准备安全库存
使 库 存 为 零 的 计 划
2、利用折线图管理库存
九、什么是物资储备？为什么需要物资储备？
物资储备，从国家或政府来讲是指尚未投入使用或未 投放市场而在一定时期内为了应对突发事件需要在仓 库暂存的物资；从生产企业来讲是指由厂外供应单位 进入厂内，但尚未投入到生产领域而在一定时间内需 要在仓库暂时停留的物资。 1、从国家的战略物资储备谈起：
物资储备定额的作用： （l）它是企业物资计划管理的基础，是确定物资需要 量和采购量，正确组织企业物资供应，核定企业储备 资金定额的依据。 （2）是掌握和监督物资库存动态，使企业库存物资经 常保持在合理水平的重要手段。 （3）是企业核定流动资金的重要依据。 （4）是确定企业仓储容积和仓库定员的依据。
B类
A 类占库存物资 总数的10%到20%， 占用的库存资金 可达70%到85%
品种数占到库存 总数的20%到30%， 占用的库存资金 通常在10%到20% C类其品种数 占到库存总数 的50%到70%， 而占用的库存 资金的总和 却仅为5%到10%。
五、为什么要提高库存周转率？
库存周转率是指在一定的期间内，制品或商品经过了 若干次周转的比率。一般来说，库存周转率大多用来 做为库存的指标，但也用库存金额或库存数量来当作 管理、斟酌库存的尺度。 库存周转率受库存额和消费（或出货）顿双方面的影 响。有时出货减少而库存增加，这被视为库存周转率 的急剧恶化。可见，库存周转率就是如此敏感地反映 出库存状态的。
库存到底是好还是坏，各部门的看法如何？
营销部门说：高库存有利于商品的销售，能够对顾客 提供良好的服务；
生产部门：高库存能够实现批量生产，减少制造设备 转换成本，保持生产的独立性，有效应对产品质量或 其他突发事件的发生； 采购部门：高库存能够提高采购谈判能力，降低采购 价格和采购成本； 财务部门：低库存或零库存可以减少资金的占用，提 高资金的有效利用率； 工程设计部门：低库存有利于新产品的设计和推出， 避免旧产生的加速贬值。
第七章 库存管理
什么是库存？
美国生产与库存管理协会（APICS）将库存定义为： “以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储 的各种物料，包括原材料和在制品、维修件和生产消 耗品、成品和配件等。” 库存是为了满足为了需要而暂时闲置的资源。
库存是指陈列着准备销售的，在卖场的，在仓库里的 ，或者可能在外仓的所有商品的价值总额。
十二、如何确定物资储备定额？
（一）经常储备定额的确定
1、以期定量法 经常储备定额＝（平均供应间隔天数十验收入库天数 十使用前准备天数）×平均每日需要量
2、经济订购批量法
（二）保险储备定额的确定
保险储备定额＝保险储备天数×平均每日需要量
（三）季节性储备定额
季节性储备定额＝季节储备天数×平均每日需要量
Байду номын сангаас
（二）单周期独立需求的最优库存控制策略
短生命周期产品或易逝品的库存控制策略 报童模型
（三）相关需求下的最优库存控制策略
MRP与JIT订货系统
这是派生的订货量系统（以产量为基础的系统）；适应计划的 生产需求，订货量是可变的，检查期是固定的或可变的。
（四）ABC重点控制模式
将物品根据一 定的指标分为 不同的类别， 施以不同程度 的库存控制 ABC分类法
评估库存周转率的好坏，并没有一种绝对的标准比率可 供参考，通常是进行横向或者纵向比较，来判断其优 劣。
和其他同行业企业的横向比较 企业内部纵向比较 库存周转率的判断
– 并非说周转率越高就越好，低就不好，因为会有多
种因素影响着周转率的计算公式，造成其高或者低
七、如何针对产品生命周期进行库存控制？
石油储备 粮食储备 2、从目前猪肉价格谈食物储备 3、从生产企业谈物资储备
十、生产企业物资储备的任务和原则是什么？
物资储备的主要任务是：使物资储备经常处于合理水 平，防止发生超储积压或不足的现象，使物资储备既 能保证生产与供应的需要，又能加速物资周转，减少 资金占用，降低生产和供应成本，使企业利润最大化 。
⒋存货可能被用来掩盖或弥补作业计划安排不当问题 、生产控制制度不健全问题、需求预测不准问题、产 品成套性差等问题。
从系统角度、从企业整体角度看库存
库存问题不能孤立地来处理。
它与分销问题，仓库问题，生产问题，材料运输问题 ，采购问题，营销问题，财务问题都有千丝万缕的联 系。 库存问题自身也不是一个孤立的问题。库存管理需要 有宽阔的眼界，不应该看作是各项库存物品的一系列 互不相关的决策。
物资储备的原则 ：先进合理原则 、适应性原则
十一、什么是物资储备定额？其作用是什么？
物资储备定额，是指在一定的生产技术组织条件下，企业为完成一定 的生产任务，保证生产进行所必须的经济合理的物资储备数量标准。 （1）按计量单位不同分为： ①“实物量”储备定额。 ②“货币量”储备定额。 ③“时间”储备定额。 （2）按其综合程度分为： ①个别物资储备定额。 ②类别物资储备定额。 ③综合物资储备定额。 （3）按其作用分为： ①经常储备定额。 ②保险储备定额。 ③季节储备定额。 ④竞争储备定额。
（2）用Z统计图探索生命周期
12个月份移动合计销售额计算例
销售额的趋势线分析
3、如何根据产品生命周期制定库存策略？
大家讨论思考
八、如何制定季节性商品的库存控制策略？
（一）如何判断商品的季节变动波动？
气候的变化 节日的时间
（二）利用月份平均法求季节性波动指数
季节指数的计算方法，有百分率法、月份平均法、12 个月移动平均法及连环比率法等。
2、如何掌握产品的生命周期？
（1）根据产品特点把握生命周期
德拉卡教授认为产品不同生命周期呈现不同特点，具 体划分为11种不同类型：
A、发展较好的类型
今日的摇钱树；明日的摇钱树；生产性的特殊品；
开发性产品；属于灰姑娘或睡狮型的商品。 B、隐藏问题的商品： 昨日的摇钱树；要加以修正的商品；不需要的特殊品 ；无缘无故的特殊品；经营者自以为是的投资；失败 的商品。
从企业管理的角度看，库存会产生怎样的影响？
⒈存货可能被用来掩盖经常性的产品或零部件的制造 质量问题。当废品率和返修率很高时，一种很自然的 做法就是加大生产批量和增加在制造或产成品库存。
⒉存货可能被用来掩盖工人的缺勤问题、技能训练差 问题、劳动纪律松弛和现场管理混乱问题。 ⒊存货可能被用来掩盖供应商或外协厂家的原材料质 量问题、外协件质量问题、交货不及时问题。
库存周转率还可以制定库存预算。
六、如何掌握库存周转情况？
（一）如何确定库存周转率？
1、 2、
这四个 计算公 式各种 的使用 条件和 局限性 是什么 ？
3、
4、
（二）如何计算库存周转期间？
（三）如何掌握月平均库存水平？
1、概略法/中间线法
2、两端平均法
3、趋势法
（四）如何对库存周转率进行评估？
1、采购部门如何实现零库存？
2、生产部门如何实现零库存？ 3、销售部门如何实现零库存？
从自身利益角度看
从供应链角度看
三、对仓库内的商品采取什么样的出库模式？