管理学 第四章 决策解析
《管理学》第四章决策与决策方法
20Biblioteka 一、定性决策方法(集体决策法)1.头脑风暴法 针对解决的问题,相关专家或人员聚在一起,在 宽松的氛围中,敞开思路,畅所欲言,寻求多种 决策思路 头脑风暴法的四项原则: 各自发表自己的意见,对别人的建议不作评论 建议不必深思熟虑,越多越好 鼓励独立思考、奇思妙想 可以补充完善已有的建议 其特点是倡导创新思维,时间一般在1-2小时, 参加者5-6人为宜 21
解:建立模型
设:A为产品A每天的产量 B为产品B每天的产量 C1为每天使用机器的数量 C2为每天使用工人的数量
C3为每天使用原材料的数量
Max: 利润=600A+400B-5C1-20C2-1C3
(1)
约束条件: 6A+8B=C1 10A+5B=C2 11A+8B=C3 C1≤1200 C2≤1000 C3≤1300 A ≥ 0 B ≥ 0 利用Excel软件求解
• 方案2,新建小厂,需投资40万无。销路好时,每年 可获利40万元;销路差时,每年仍可获利30万元。 服务期为10年。 • 方案3,选建小厂,3年后销路好时再扩建,需追加 投资200万元,服务期为7年,估计每年获利95万元。
• 试选择方案。
• 计算方案点的期望投益值: • E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340 万元 • E2=[0.7×40+0.3×30] ×10-140=230万元 • E3=(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)140=359.5(万元) • 比较E1,E2,E3选择方案3为最好。
①乐观准则:
• 大中取大法,找出每个方案在各种自然状态下,最大损益 值,取其中大者,所对应的方案即为合理方案。
管理学第4章-周三多 高等教育
检查处理
方案执行过程中随时跟踪检查,发现问题及时纠正
决策的影响因素
环境
环境不确定:外向型决策、环境稳定:内向型决策 同类企业的决策有相互关联性:模仿和跟随是一种战略 组织文化影响决策者的思想和行为,影响人们对变革的态度 决策必须考虑组织文化因素(是否接受,如何实施) 过去的决策往往由于决策者不愿否定自己而被被肯定和继承 重大变革往往要以更换决策者为前提 风险偏好者:主动行动,勇于变革,但容易失误。创业人才 风险厌恶者:被动反应,事后应变。但失误少。守业人才
不确定型决策方法
后悔值准则法 所谓后悔值是指如果决策者决策失误所造成的收益损失价值,各方案 在各种自然状态下的后悔值定义为某自然状态下各方案收益值的最大 值减该自然状态下各方案的收益值,即后悔值:δij=maxj{Aij}- Aij
针对上面实例,其解题步骤为: 第一步,计算各自然状态下收益值的最大值: max1{Ai1}=max{900,600,450,500}=900
行为决策理论:
现代决策理论:
决策的过程
发现问题
问题就是现实状况与理想状况(目标)之间的差距或不 平衡 目标要可以度量和考评 目标要有期限,落实责任人 目标不能太多,要明确先后顺序 方案要集思广益、有创意、有可行性 备选方案多更好,各方案要有显著差异
确定目标
拟定备选方案
max2{Ai2}=max{600,700,600,500}=700
max3{Ai3}=max{400,500,800,650}=800 max4{Ai4}=max{300,400,700,850}=850 第二步,以各自然状态下的最大值减该状态下各方案收益值,得到后悔值表如表所示:
管理学 第四章 决策职能
缺点
⑵ 德尔菲法
德尔菲法: 一种专家信函咨询方法,也是一种科学的专家预测方法。 其要点:以匿名、信函的方式,征求有关专家对特定预测问 题的意见,然后将其意见进行综合、归纳和整理,再反馈给 这些专家,再次征询他们的意见,再对专家们的意见进行综 合与反馈,如此循环,直到得出比较一致的意见为止。 20世纪40年代,美国咨询机构兰德公司提出。德尔菲,是传 说中古希腊阿波罗太阳神的住址,此神经常派小神到民间收 集众人的智慧,后来他就成了智慧神。德尔菲法,就是吸收 专家、学者智慧的方法。 运用德尔菲法时,一般有以下几个步骤: ①问题→专家;②专家意见→反馈;③整理意见→专家; ④专家意见→再反馈
决策信息系统: 为决策核心提供 全面、准确、及 时信息的系统。 (信息机构)
讨论题
你当初选择到郑州大学学习,是否是个 理性选择?你是否完全按照科学的决策 过程作出这个决策的?如果没有,为什 么?
复习题
一、名词解释 1. 决策 2. 头脑风暴法 3. 德尔菲法 二、简答和论述题 1. 决策有哪些类型? 2. 现代决策应遵循的基本原则是什么? 3. 决策的程序如何?
① ② ③ ④ ⑤
决策是行动的基础 决策要有明确的目标 决策必须至少有两个以上的行动方案 决策是一个优选的过程 决策必须面向未来
二、决策的类型
1. 根据决策对管理过程的重要性 —— 战略决策、战术决策和业务决策 2. 依据决策者在管理系统中所处层次高低 —— 高层、中层和低层决策 3. 根据决策所涉及的问题是否惯常出现 —— 常规决策和非常规决策 4. 依据参与决策的人数多少 ——个人决策和集体决策
三、现代决策的基本原则
管理学——原理与实务(第2版)04第四章 决策
确定性决策:事先可以肯定只有唯一一种结果 的决策。 例:一个体户买了一台复印机,假设它的 固定成本为每年1万元,单位变动成本每复 印一张纸(墨粉、电费、纸张、人工费) 为0.15元,对外每张复印费为0.30元,那 么每年最少复印多少张才能保本? 很显然,保本量只能是唯一的,不可 能有多个数字——确定性决策。
目标必须明确、具体,并且便于衡量。 (二)系统性原则 组织内部条件要服从和适应外部环境的 情况和要求,树立系统思想和全局观念, 统筹兼顾、综合平衡。
2017/6/12
(三)经济性原则
在保证国家利益、社会利益的前提下, 以经济效益为主要依据。 (四)可行性原则
组织决策必须建立在实际需要和可能的 基础上,从实际出发,分析主客观条件是 否具备,所采取的措施是否可行,并且要 充分顾及社会、政治、道德等因素的限制。
2017/6/12
(五)创新性原则 一个组织只有不断注入新的经营策略、 新的产品、新的经营方式,才能适应市场 经济的发展、变化的需要。决策者要积极 进取,勇于开拓,富有创新精神。 (六)科学性原则 决策是一项科学性很强的工作。决策 者必须以科学的理论作指导并运用科学的 方法,按规律办事力求决策结果科学、准 确、合理、可行。
3.按决策活动结果的确定性划分
确定性决策:事先可以肯定只有唯一一种结 果的决策。 风险性决策:对未来情况不完全确定,但是 能够确知各种决策后果以及各种后果出现概 率的决策。这种估计结果的能力来源于个人 经验或是对第二手资料的分析。(常见类型) 不确定性决策:无法把握其后果的多少和概 率的决策。这种情况下的选择,主要取决于 决策者的经验与态度。(后果未知、各种状 态的发生概率也未知)。 2017/6/12
2017/6/12
管理学第四章第三节 决策方法
三、选择活动方案的评价方法
(二)机会评价框架
管理团队 致命缺陷问题
33. 创业者团队是一个优秀管理者的组合 34. 行业和技术经验达到了本行业内的最高水平 35. 管理团队的正直廉洁程度能达到最高水准 36. 管理团队知道自己缺乏哪方面的知识 37. 不存在任何致命缺陷问题
个人标准
38. 个人目标与创业活动相符合 39. 创业家可以做到在有限的风险下实现成功 40. 创业家能接受薪水减少等损失 41. 创业家渴望进行创业这种生活方式,而不只是为 了赚大钱 42. 创业家可以承受适当的风险 43. 创业家在压力下状态依然良好
一、决策背景研究方法
(三)决策背景的分析步骤
二、活动方案生成与评价方法
(一)活动方案生成方法
1. 5W2H法
二、活动方案生成与评价方法
(一)活动方案生成方法
2. 头脑风暴法 请一定数量的专家,对预测对象的未来发展趋势及状况做出判断。通过 面对面的信息交流,引起思维共振,产生组合效应,进行创造性思维,在较 短的时间内取得较明显的成果。
三、选择活动方案的评价方法
(一)决策树方法
用决策树的方法比较和评价不同方案的经济效果,需要进行以下几个步骤的 工作:
1. 根据决策备选方案的数目和对未来环境状态的了解,绘出决策树图形:
三、选择活动方案的评价方法
(一)决策树方法 用决策树的方法比较和评价不同方案的经济效果,需要进行以下几个 步骤的工作:
二、活动方案生成与评价方法
(一)活动方案生成方法
4. 强迫联系法 将无关的观点和目标之间建立关系是这种方法的基础。一个目标是固定的,其 他的目标则可完全随机地或从名单上进行选择,参加者要找出尽可能多的方法将固 定目标和随机选择的目标联系起来。联系的强迫性会导致许多新的方法产生。
现代管理学(00107)第四章-决策-知识归纳
现代管理学(00107)-知识归纳第四章决策1、决策是指管理者根据对客观规律的认识,为一定的管理行为确定管理目标,制定并选择管理方案的过程。
2、所谓战术决策,是指为了达到组织目标所采取的程序、途径、手段和措施的决策。
3、根据决策所要解决的问题不同,决策可分为初始决策和追踪决策。
4、追踪决策具有以下特点:回溯分析、非零起点、双重优化。
5、根据决策所具有的条件和可靠程度不同,决策可分为:确定型决策、非确定型决策、风险型决策。
6、决策与预测的关系:(1)预测服务于决策。
现代社会经济的发展要求人类的活动能在正确的决策下进行,而正确的决策又必然要建立在科学预测的基础之上。
(2)预测贯穿于决策的全过程。
总之,预测是保证决策达到预期目标、避免决策失误的必不可少的基础和前提。
(3)预测和决策的区别。
预测侧重于对客观事物的科学分析,决策侧重于对有利时机和目标的科学选择。
7、根据决策所具有的条件和可靠程度不同,决策可分为:确定型决策、非确定型决策、风险型决策。
8、决策理论学派的代表人物是美国著名的管理学家和社会科学家赫伯特·西蒙和詹姆士·马奇。
9、决策理论学派的观点:(1)强调了决策在管理中的重要性(2)分析了组织在决策中的作用(3)阐述了决策过程(4)提出了决策的准则(5)归纳了决策的类型(6)研究了信息对决策的影响10、理性决策理论的主要内容:(1)提出了“最优决策准则”(2)设计了严格的决策程序(3)要求掌握详细的决策信息11、渐进决策理论是由美国著名的政治学家和政策科学家查尔斯·林德布洛姆提出来的。
12、渐进决策理论的主要内容:(1)决策过程是一个按部就班的过程。
(2)决策方案是在原有决策的基础上所做的修改。
(3)决策必须控制风险。
13、决策中枢系统的主要任务:(1)确认决策问题。
(2)明确决策目标。
(3)组织决策方案的设计。
(4)选择决策方案。
14、现代决策过程:(1)发现问题:察觉问题、界定问题、陈述问题。
管理学第四章-决策概述
决策的任务还包括 调整和优化组织管 理体系。企业复杂 的业务需要复杂的 决策系统来保证有 效的管理。
组织内部
五、决策的原则
决策遵循的是满意原则,而不是最优原则。 决策要达到最优必须满足以下条件: 1. 容易获得与决策有关的全部信息。 2. 真实了解全部信息的价值所在,并据此拟定出
所有可能的方案。 3. 准确预测每个方案在未来的执行结果。 现实中,实现最优决策的条件往往得不到满足。
同时,决策者应当注意避免因主观偏好接受第一个找到 的可行方案而中止该阶段的继续进行。
在这一阶段中,创新因素的运用是最重要的,应注意与 创新方法的适度结合。
一、决策的过程
(五)评价、选择方案 决策者通常可以从以下三个主要方面评价和选择方案: ✓ 首先,行动方案的可行性。 ✓ 其次, 行动方案的有效性和满意程度。 ✓ 最后,行动方案在组织中产生的结果。
机型问题、机会型问题。 识别问题是决策过程的开始,以后各个阶段的活动都将
围绕所识别的问题展开。 (二)诊断原因
寓言故事:袋鼠与笼子
一天,动物园的管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了, 于是开会讨论,一致认为笼子的高度过低。所以他们决定将 笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现 袋鼠还是跑到外面来,所以他们又决定再将高度加高到30米。
总之,决策是指为实现一定的目标, 在多个备选方案中选择一个方案的 分析判断过程。
➢ 决策的主体是管理者。 ➢ 决策的本质是一个过程。 ➢ 决策的目的是解决问题或利用机会。
二、决策的要素
决策要素可以分为有形要素和无形要素,主要包 括:
二、决策的要素
二、决策的要素
三、决策与计划
决策与计划是两个既相互联系,又相互区别的概念。
管理学原理-第四章-决策 PPT课件
而来?哪些最具可行性?哪些最不可行?为什么? 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法,1946年,美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
9
一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在,即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确;二是要具体,尽可能量化,否则 会给抉择方案带来困难。一般而言,目标有三个特点: (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1.通过本章学习,要求掌握决策的含义、特点 及决策类型;
2.了解决策的过程和影响因素; 3.理解各种定性、定量的决策方法; 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
返回2
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1.群体决策有利于集中不同领域专家的智慧,应付日益复杂的决策问 题 2.群体决策能够利用更多的知识优势,借助于更多的信息,形成更多 的可行性方案 3.群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4.群体决策容易得到普遍的认同,有助于决策的顺利实施 5.群体决策有利于使人们勇于承担风险
现代企业管理学 第四章 企业经营决策
• 一、经营决策的第原二则节经营决策的原则和程序
• 正确、科学、合理的决策,必须遵循:
• 1.系统原则。
• 要素和项目之间要互相协调、平衡、配套。 • 2.信息原则。
• 必须加强对信息的管理。 • 3.可行性原则。
• 只有在确认方案具有可行性时,才最后拍板定压。 • 4.满意原则。 • 决策只能用“令人满意的”原则代替“最优化”原” 则。 • 5.弹性原则。
最优的原则? • 3.非确定型决策有哪几种类型?为什么要尽可
能将其转化为风险型决策?
状态 概率
年收益值
策略
(万元)
S1
0.7
1000 500
S2
0.3
-200
3400
200
2600
状态 概率
年收益值
策略
(万元)
解方程得转折概率:
五、效用曲线
S1
0.7
1000 500
S2
0.3
-200
3400
200
2600
各种类型决策者的效用曲线如图
效用曲线类型
第四节 计算机辅助决策
提出问题
确定目标
第四章 企业经营决策
学习目的:
管理的重心在经营,经营的中 心是决策。通过本章的学习,对企 业经营决策的基本原则、基本程序 和基本方法应建立起明确的认识, 以提高经营决断、量化决策、科学 决策的能力和水平。
企业经营者策必须审时度势,善于从企业内、外多维关系 的联系和综合作用中,做出正确的经营决。
第一节经营决策概述
后悔收益值 S3
10-(-25)=35
60-60=0
25-20=5
10-0=10
35
60-40=20 25-25=0
管理学第四章决策
走进决策
走进决策
田忌与齐王赛马
【走进决策】
三峡工程:从设想到实施
孙中山首倡三峡建坝 中美合做三峡工程梦 新中国领导关怀三峡工程:从20世纪50年代起,毛泽东、周恩 来、刘少奇、朱德、邓小平等老一辈革命家,无一不专程深入三峡视 察。 1992年4月3日,全国人民代表大会七届五次会议,根据对议案 审查和出席会议代表投票的结果,通过了《关于兴建长江三峡工程的 决议》,要求国务院适时组织实施 三峡工程正式开工:1994年12月14日,国务院总理李鹏在三峡 坝区庄严向全世界宣布:伟大的三峡工程正式开工。
步骤6、分析方案 笔记本电脑方案的综合评价
案例:买笔记本电脑的决策
步骤7、实施方案 步骤8、评价决策效果
二、决策的影响因素
1.环境 2.组织文化 3.过去的决策 4.决策者对风险的态度
5.决策的时间紧迫性:时间敏感型决策和知识 敏感型决策
第三节 制定决策:有限理性及超越
一、决策者的理性限制 o 有限的信息 o 有限的备选方案 o 受时间的限制 o 受管理者个人能力的限制 o 经济性的限制
二、决策的类型
4.群体决策与个人决策
从决策的主体来看,可以将决策分成群体决 策与个人决策两种。
群体决策是指多个人在一起做出的决策, 个人决策则是指单个人做出的决策。
三、决策的特点
1.目的性 2.可行性 3.选择性 4.满意性 5.过程性 6.动态性
第二节 决策的过程及影响因素
一、决策的过程 二、决策的影响因素
盈亏平衡分析基本模型图
R
成本/销售额
销售额
平衡点
RA
A
亏损
O
QA
总成本 盈利
总固定成本
产量/销量 Q
管理学第四章第二节 理性决策与非理性决策
归因偏差
过度自信
决策 反应
二、行为决策
(二)行为决策代表性模型
2. HS模型——由宏和斯坦于1998年提出的模型,研究重点在不同作用者 的作用机制上,而不是作用者的认知偏差方面。
观察消息者 • 根据获得的关于未来价值的信息进行预测,其
局是完全不依赖于当前或过去的价格
动量交易者 • 完全依赖于过去的价格变化,其局限是他们的
四、价值理性与工具理性的对立
理性在决策中究竟发挥何等 程度的作用?
目的 理性
价值
工具
理性
理性
情感 理性
价值 理性
三、非理性决策
(一)渐进决策模型——林德布洛姆
渐进决策,是说在以往的政策、惯例的基础上制定新政策,新政策是对 过去政策的延伸和发展,只对过去的政策做局部的调整与修改。
不必过多地分析 与评估新的备选
方案
着意于政策目标 和备选方案之间
的相互调适
不关心政策制定 基础的变化
决策者必须保留 对以往政策的承
诺
稳妥可靠 渐进发展
是一种保守的补 救措施
三、非理性决策
(二)政治协调决策模型
政治协调决策模型实质是把公共政策看成利益集团斗争的产物。它是决 策者制定政策时,广泛地通过对话、协商、讨论,协调利益关系,在达成妥 协、谅解的基础上进行决策。
这一模型的缺点是过分夸大了利益集团的重要性,认为政府甚至立法和 司法机关在政策制定过程中都完全处于被动的地位。
(一)理性决策的理论基础
在古典决策理论的基础上,西蒙等人提出以“令人满意的”准则代替“ 最优化”准则作为决策的准则完善了这一理论。理性决策的过程主要包括:
明确和界定问题
分析目标及其轻 重次序
《管理学》第四章决策
4、后悔值法(大中取小法)
市场状态
后悔值 需求量 需求量 需求量 需求量 最大
方案
较高 一般 较低
很低
后悔值
30 30
0
0
A方案 (100-70) (80-50) (30-30) (20-20) 30
0
0
10 40
B方案 (100-100) (80-80) (30-20) (20+20) 40
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他搜集了无数事件和生还者的资料,给 出以下答案,并详细解释其理由。
“沙漠求生”专家的答案16-2
1 化妆镜
在各项物品中,镜子是获救的关键。在 白天用来表示你的位置,是最快和最有效 的工具。
镜子在太阳光下,可产生相当于五到七 万支烛光;如反射太阳光线,在地平线另 一端也可看到。
如没有其他物品,只有一面镜子,你也 有80%获救的机会。
(1)决策者对可供选择的方案及其未来的后 果“无所不知”;
(2)决策者要有无限的估算能力;
(3)决策者的脑中对各种可能的后果有一个 “完全而一贯的优先顺序”。
西蒙给决策者提出两个建议:
(1)用“令人满意的”准则代替“最优化” 准则;
(2)不考虑一切可能和复杂情况,只考虑与 问题有关的特定情况。
第二节 决策的思维方式
1、个性决策论 2、情势决定论 3、相互作用决定论
任务/技术 人员/社会
分析型风格 Ⅱ
理念型风格 Ⅲ
思考
指令型风格 Ⅰ
行为型风格 Ⅳ
行动
三、决策风格的一般类型
信 息
检测型(S)
收
集 洞察型(N)
ST型 条理型风格
NT型 思索型风格
SF型 判定型风格
管理学习题及答案 第四章 决策方法
第四章决策方法一名词解释1 头脑风暴法2确定型决策3风险型决策4 不确定型决策5 决策树法二判断题1不确定型决策是指具有多种未来状态和相应后果,但是只能确定各状态的发生概率而难以获得充分可靠信息的决策问题。
()2按照决策的作用可以把决策分为战略决策、管理决策和专业决策。
()3群体决策容易导致妥协。
()4信息越多并不能保证决策就越科学。
()5决策首先必须识别机会或是发现问题。
()6决策拟定的方案越多越好。
()三单选题1企业面临的境况日益繁多,企业的决策越来越难以靠个人的智慧与经验来确定,因此现代决策应该更多地依靠()A多目标协调B集体智慧C动态规划D下级意见2 主要是根据决策人的直觉、经验和判断能力来进行决策的是()A确定型决策B不确定型决策C程序化决策D非程序化决策3 对于一个完整的决策过程来说,第一步是()A确定目标B发现问题C拟定可行方案D组织有关人员4 针对欧美国家对我国纺织品的配额限制,某公司决定在北非投资设立子公司,这种决策属于()A管理决策B战略决策C业务决策D程序化决策5 在决策的过程中,根据决策目标的要求寻找实现目标的途径是()A发现问题B设计方案C选择方案D实施决策6 美国克莱斯勒汽车公司的总经理艾柯卡普曾经说过:“等到委员会讨论以后再射击,野鸡已经飞走了。
”关于这句话,正确的理解是()A委员会决策往往目标不明确B委员会决策的正确性往往较差C群体决策往往不能正确把握市场的动向D群体决策往往不讲究时效性,只考虑做出合理的决策7 群体决策并非完美无缺,在考虑是否采用群体决策时,应该主要考虑()A参与决策人数的多少B参加决策人员当中权威人士的影响C决策效果的提高是否足以抵消决策效率方面的损失D决策所耗用时间的多少8 你正面临是否购买某种奖券的决策。
你知道每张奖券的售价以及该期共发行奖券的总数、奖项和相应的奖金额。
在这样的情况下,该决策的类型是什么?加入何种信息以后该决策将变成一个风险性决策?()A确定型决策;各类奖项的数量B风险性决策;不需要加其他任何信息C不确定型决策;各类奖项的数量D不确定型决策;可能购买该奖券的人数A由于这两个方案都有40%的可能失败,所以均不可能获利B第二方案的经营风险性要比第一方案大C这两个方案的获利期望值都是40万元,所以这两个方案没有什么差别D第二方案成功时可获利500万元,由此可见,第二方案要比第一方案好10 某企业制定重大战略决策的基本过程原来是由各部门(如财务部、销售部、生产部、人事部等)独立把各自部门的情况写成报告送给总经理,再由总经理综合完成有关的战略方案。
第四章 环境分析与理性决策(《管理学》PPT课件)
三、非理性决策
(三)领导集体决策模型
领导集体决策模型是认为政策选择是建立在领导者优秀的素质和管理经 验的基础上,由领导者或领导集体依据自己的应变能力和判断力进行决策。
其优点是决策迅速,但决策的质量同领导者个人的素质、经验密切相关 ,是决策是否成功的决定性因素。
该模型的前提在于,人们自行解决问题的过程,通常采用试错的方法, 这就容易导致人们形成一些经验规则。但是,这个过程常常带来其他错误, 即该模型识别出这些经验规则的原理以及与它们联系的系统性错误,这些经 验规则自身被称为直觉。
三、非理性决策
(一)渐进决策模型——林德布洛姆
渐进决策,是说在以往的政策、惯例的基础上制定新政策,新政策是对 过去政策的延伸和发展,只对过去的政策做局部的调整与修改。
(一)决策中的行为基础
决策者把学习、记忆、习惯等心理学因素作为决策的行为基础。
学习 • 根据过去的经验,采取试验的方法,通过知识的传递和理论的推
断,对特定的选择将产生的结果做出估计
记忆 • 把为解决一个问题而收集的情报以及从这些情报得出的结论储存
起来,以便在发生同类问题时用来做出新的决策
习惯 • 是帮助符合目的的行动方式持续下去的重要途径,具有“从有意
一、环境分类
环境是由众多因素交错而成的整体,管理学研究中有许多不同的分类方 法。这里采用较常见的一种分类,即把环境分成三大层次或三个大类,即一 般或宏观环境、具体或微观环境以及组织内部环境。
一、环境分类
(一)一般或宏观环境
任何时期对所有组织均能产生影响的外部环境因素。
经济环境
技术环境
管理学 第四章 管理决策
⒌决策是一个分析判断过程
决策有一定的程序和规则,但它又受诸多价值 观念和决策者经验的影响. 对同一个问题不同的人有不同的决策结果, 对同一个问题不同的人有不同的决策结果, 是正常的现象. 是正常的现象. 管理者要作出科学的决策,就必须不断提高自 己的决策能力.
6,决策是管理者从事管理工 作的基础
⒊拟定可供选择的行动方案
方案拟订原则 要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标 根据已经具备和经过努力可以具备的各种 条件 充分发挥积极性,创造性和丰富的想象力
⒋分析评价各行动方案
首先要建立一套有助于指导和检验判断 正确性的决策准则; 按决策准则对各个方案进行评价打分; 然后根据组织的大政方针和所掌握的资 源来分析每一个方案; 比较各方案利弊; 综合评价,提出候选方案.
二,行为决策理论
1.假设:有限理性 2.目标:满意方案 3.重视个人因素对决策的影响 4.主要内容:P244 4. P244
三,科学决策理论
(一)实际工作中存在的问题: 在实际工作中,人们通常采用的决策方法是基于 个人信息的个人决策. 基于个人信息的个人决策的特点是:决策速度快, 责任清楚,依赖个人信息. 在组织创业初期,基于个人信息的个人决策具有 较大的优势,但随着组织的发展和外部环境的变 化,组织管理出现了许多以前所没有遇到过的新 问题,面对这些新问题,若仍采用基于个人信息 的个人决策方式,就会产生比较多的决策失误.
第一节 决策概述
一,决策的含义与重要性 1,含义:指为了达到一定的目标,从两个以上的 可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程.
2,决策的重要性
决策是管理者从事管理工作的基础, 在管理过程中,管理者会面临各种各样 的问题,它们都需要管理者予以解决. 在实际管理工作中,最大的失误来自 于决策的错误,因此,掌握科学决策的 理论与方法是提高管理效率与效益的基 础.
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Q(产销量) Q*
某新建年生产能力5000t啤酒生产线,
计划固定资产投资2000万元,建设 期1年,项目经营寿命期为6年,残值 率为10%。根据资料分析,估计该 种啤酒市场售价为2400元/t,可变 成本为1280元/t,销售税金及附加 的合并税率为5%。试用产量、生产 能力利用率、产品单位售价分别表示 该项目的盈亏平衡点,并分析该项目 的抗风险能力。
二、决策树法
决策树分析法是常用的风险分 析决策方法。该方法是一种用树 型图来描述各方案在未来收益的 计算、比较以及选择的方法,其 决策是以期望值为标准的。 108页
概率枝 状态节点 损益值
方案枝 决策点
∥
第一级决策
第二级决策
□—-表示决策结点,在这一点决策者面 临各种备选方案的选择。决策点后引出若 干分枝,表示可能的行动方案数目,称为 方案枝。 ○表示状态结点,其上方的数字表示该方 案的损益期望值。从它引出的分支为概率 枝,每条分枝的上面要注明自然状态名称 及其出现的概论值。 △——表示结果结点,在概率枝的末端, 表示每方案在相应自然状态下的损益值。 ‖——在方案枝上,为剪枝符号,表示对 该方案的舍弃。
2.产量盈亏平衡点BEP(Q)=年固定总成 本/(单位产品销售价格-单位产品可变成 本-单位产品销售税金及附加-单位产品增 值税)=300/(0.24-0.1280.24*5%)=300/0.1=3000(T)<5 000T 3.生产能力利用率BEP(%)=盈亏平衡点 销售量/正常产销量 *100%=3000/5000=60%
3、定性决策技术----群体决策 技术
介绍几种常见的群体决策方法 -----101页 头脑风暴法(事前不做准备,专家临时发挥) 专家决策咨询会法(事前做准备) 德尔菲法(匿名发表意见)
三、决策者的理性限制与策略
(一)理性限制的表现 要正确决策,难,因为人的理性是有限的。 表现: 1、知识有限 由于时间和精力限制、认识能力限制、 信息收集成本限制,人们对环境因素对组 织影响不可能完全了解。
(四)方案的比较和选择
1、评价比较的内容 方案实施所需的条件是否具备,筹集和 利用这些条件需付出何种成本 方案实施能给组织带来何种长期和短期 利益 方案实施中可能遇到的风险从而活动失 败的可能性
2、评价比较中应注意的问题 要统筹兼顾 要注意反对意见 要有决断的魄力 3、选择方案 经验分析法 数学分析法
① 战略决策:指与确定组织发展方向和 远景有关的重大决策。 特点: 是关系全局的重大问题 实施时间长,对组织影响深远 由组织最高层作出
②战术决策 由中层管理人员做出,属于局部重要问 题。解决的问题包括: 安排一定时期的任务 解决工作和生产中一些较重要问题
③业务决策 是基层人员为解决日常工作和作业任 务中的问题所作的决策。一般属于常规 性、技术性问题。
(三)决策者对风险的态度 风险是指失败的可能性。 胆大与胆小 (四)组织文化 组织文化通过影响人们对改变的态度而发生 作用。 任何决策都是对过去在某种程度上的否定, 在偏向保守、怀旧、维持的组织中,对变化有 抵御心理;在偏向创新、开拓的组织中,渴望 变化。
(五)时间 美国有人把决策分为: 1、 时间敏感决策:指必须迅速而准确 的决策。如军事指挥 2、知识敏感决策:重质量,而非速度。 如企业战略决策。
需要研究的问题 组织在何时何地已经或将要发生何种 不平衡?这种不平衡可能产生什么影响? 不平衡的原因是什么?其主要根源是什 么? 确定不平衡的性质,指出是否有必要改 变或调整组织活动的方向与内容? 举例:美的----何享健84年的决策----------向国外发展
(二)明确组织目标
第一步:先求出年固定成本2000*(110%)/6=300(万元) 产量盈亏平衡点=3000000/[2400* (1-5%)-1280]=3000t <5000t 项目可行生产能力利用率=3000/5000 =60% 单价盈亏平衡点= (3000000+5000*1280)/5000*( 1-5%)=1979元/t<2400元/t 综上所述,可以判断该项目盈利能力和抗 风险能力均较强。
2、明确目标要做的工作
①提出目标。明确组织改变活动方向和内 容至少应达到的状况和水平。 ②明确多元目标之间的关系。如销售额、 利润、市场占有率 ③限定目标。事先规定目标执行中带来的 不利后果达到某水平时,应终止目标活动。
(三)拟定方案
图: 决策方案的产生过程 组织任务 环境特点 改进 初步 可行 不平衡 设想 方案 方 案 组织目标 修改和补充
第二节 决策的合理性标准
决策的合理性标准
最优标准 满意标准 合理标准
第三节 决策过程与影响因素
一、决策过程-------97页 (一)识别问题---研究现状,判断改变 的必要性 决策是由问题引起,目的是为了组织内 部活动及目标与外部环境的动态平衡。 不平衡才有必要决策。
第五节
定量决策技术
现代决策技术发展了大量的决策方法,
一般分为确定型决策、风险型决策和 不确定型决策三种类型。 这里主要介绍盈亏平衡分析、决策 树分析法以等几种比较常用的决策方 法。
一、盈亏平衡分析法
盈亏平衡分析法也叫本量利分析法,是 指在一定市场、生产能力和经营管理条件 下,依据项目成本与收益相平衡的原则, 确定项目产量、销量、价格等指标的多边 界平衡点。其中心内容是盈亏平衡点分析, 所谓盈亏平衡点是指产品销售收入等于产 品总成本时的销售额。
需要改变组织活动后,下一步是明确目 标。 1、目标的作用 ①保证组织内部各种目标一致性 ②为动员组织各种资源提供依据 ③为分配资源提供依据 ④形成一种普遍的思想状态或组织气氛
⑤为那些能够和组织目标保持一致的人 形成一个工作核心,同时为阻止那些不 能保持一致的人进一步参与组织活动提 供解释 ⑥促成把组织总目标和不同阶段目标转 化为一种分工结构,在组织内部把任务 分配到各个责任点上 ⑦用一种能够对组织各项活动的成本、 时间、成效等参数加以确定和控制的方 式,提出分阶段目标的详细说明
2、预见能力有限 外界环境不仅复杂,而且多变,正确预 见将来,难!
3、设计能力有限 在一定时间内,决策者能考虑到的行动 范围,能设计出的备选方案数量有限。
(二)理性限制的克服
1、决策权力下放,把决策交给与决策需 要解决的问题直接相关的人去制定
2、组织民主决策,用群体的智慧来弥补 个人的理性不足
个人决策:指个人在参与组织活动中 的各种决策。 如:是否加入该组织?是否继续留下? 是否接受组织交给的每一项任务?如何 与其它同事协作等。
区别:个人决策往往是在瞬间无意中 作出:而组织决策关系重大,需要一个 完整的过程。
2、初始决策与追踪决策----按决策需要 解决的问题看 初始决策:指组织对从事某种活动或 其方案所进行的初始选择。 追踪决策:是在初始决策的基础上对 组织活动方向、内容、或方式的重新调 整。
前三年
后七年
3.不确定型决策方法
在不确定型决策问题中,通常 采用的方法有悲观(小中取大) 原则决策法、乐观(大中取大) 原则决策法、折衷原则决策法、 最小后悔值原则决策法以及等概 率原则决策法,下文将简单予以 介绍。
(1)悲观(小中取大)原则决策法。
这种原则是比较各方案所产生的最 小收益,从中选择最大一个。采用 这种原则的决策者,通常是认为形 式比较严峻,在未来发生的各种自 然状态中,最坏的状态出现的可能 性大。因此,采用这一准则进行决 策时,以确保决策者至少可获得某 一收益。这是一种保守型决策原则。
决策树法的步骤: ① 绘制决策树图。从左到右的顺序画决策 树,此过程本身就是对决策问题的再分析 过程。 ② 按从右到左的顺序计算各方案的期望值, 并将结果写在相应方案节点上方。期望值 的计算是从右到左沿着决策树的反向进行 计算的。 ③ 对比各方案的期望值的大小,进行剪枝 优选。在舍去的备选方案枝上,用“‖”记 号隔断。
销路好0.6 460万元 建大厂 200万元
1
销路差0.4
-60万元
‖ ∥
894万元 Ⅰ 360万元 建小厂
销路好0.6 80万元
∥
2
销路差0.4 20万元 1450万元 销路好0.6
250万元
Ⅱ
3
销路差0.4 20万元
∥
560万元
5
销路好1.0
80万元
[例4-1] 某企业为生产某种新产品,设 计了三个方案:如果建大厂,需要投资 500万元,销路好时年获利200万元,销 路差时年亏损60万元;如果建小厂,需投 资200万元,销路好时年获利80万元,销 路差时获利20万元。大小厂经营期均为 10年,估计未来销路好与差的概率分别是 0.6和0.4。第三方案是只建小厂,三年后 销路肯定好时再扩建,追加投资300万元, 经营期7年,估计每年获利250万元。应 如何决策?
第四节 决策的行为
一、个人因素 引言:乱世出英雄。中国的能人经济, 个人因素起决定作用。如张瑞敏、禹作敏、 史玉柱---- 目前的国有企业,老总说了算--- 在中国,个人因素在决策中起绝对作用
二、群体因素
群体:是指进行活动且相互制约的人群 或人们的共同体。 如党委会、董事会、厂务会 1、优点 群体比单个具有更广泛的知识和经验 2、缺点 “从众现象”的弊端
4.单价盈亏平衡点BEP(p)=年固定
总成本/设计生产能力+单位产品可 变成本+单位产品销售税金及附加+ 单位产品增值税 =3000000/5000+1280+BEP (p)*5%=1880+BEP(p)*5% BEP(p)=1880/(1-5%)=1979 元/T<2400元/T 可见,该项目抗风 险能力较强