管理学 第四章 决策解析

Q（产销量） Q*
某新建年生产能力5000t啤酒生产线，
计划固定资产投资2000万元，建设 期1年，项目经营寿命期为6年，残值 率为10%。根据资料分析，估计该 种啤酒市场售价为2400元/t，可变 成本为1280元/t，销售税金及附加 的合并税率为5%。试用产量、生产 能力利用率、产品单位售价分别表示 该项目的盈亏平衡点，并分析该项目 的抗风险能力。
（2）乐观（大中取大）原则决策法。
乐观原则与悲观原则恰好相反，在 该准则下，决策者设想任何一个行 动方案都是以最大的自然状态发生， 决策时总是基于最好的结果。即对 决策方案的最大损益进行比较，从 中选择最大值，相应的方案也最优。 但此准则风险较大，同时也有可能 收益最大。

2.产量盈亏平衡点BEP(Q)=年固定总成 本/(单位产品销售价格-单位产品可变成 本-单位产品销售税金及附加-单位产品增 值税)=300/(0.24-0.1280.24*5%)=300/0.1=3000(T)<5 000T 3.生产能力利用率BEP(%)=盈亏平衡点 销售量/正常产销量 *100%=3000/5000=60%

追踪决策与初始决策区别： （1）回溯分析： 即对初始决策的形成机制与环境进 行客观分析，列出失误原因，采取针对 措施。 （2）非零起点 追踪决策是在方案已实施，人财物 已消耗的情况下进行。如生产某产品的 设备已定货，原材料正在组织采购等。


3、战略决策、战术决策、业务决策---按决策的作用和重要程度分
第4章 决策
西蒙： 管理就是决策
第一节 决策概述
一、决策的概念 课本：--91页 指为实现某种目标而从若干个可行方 案中选择一个满意方案的分析判断过程。 把握几个要点：明确目标、备选方案、 方案比较、选择方案、是一个分析判断过 程。

二、决策的类型 1、组织决策与个人决策---按决策主 体分类 组织决策：指组织整体或组织的某 个部分对未来一定时期的活动所作的选 择或调整。 如企业：生产何种产品？开发那一个 市场？利用何种技术？是否进行资产重 组？
前三年
后七年
3．不确定型决策方法

在不确定型决策问题中，通常 采用的方法有悲观（小中取大） 原则决策法、乐观（大中取大） 原则决策法、折衷原则决策法、 最小后悔值原则决策法以及等概 率原则决策法，下文将简单予以 介绍。
（1）悲观（小中取大）原则决策法。
这种原则是比较各方案所产生的最 小收益，从中选择最大一个。采用 这种原则的决策者，通常是认为形 式比较严峻，在未来发生的各种自 然状态中，最坏的状态出现的可能 性大。因此，采用这一准则进行决 策时，以确保决策者至少可获得某 一收益。这是一种保守型决策原则。
需要改变组织活动后，下一步是明确目 标。 1、目标的作用 ①保证组织内部各种目标一致性 ②为动员组织各种资源提供依据 ③为分配资源提供依据 ④形成一种普遍的思想状态或组织气氛

⑤为那些能够和组织目标保持一致的人 形成一个工作核心，同时为阻止那些不 能保持一致的人进一步参与组织活动提 供解释 ⑥促成把组织总目标和不同阶段目标转 化为一种分工结构，在组织内部把任务 分配到各个责任点上 ⑦用一种能够对组织各项活动的成本、 时间、成效等参数加以确定和控制的方 式，提出分阶段目标的详细说明


[例4－1] 某企业为生产某种新产品，设 计了三个方案：如果建大厂，需要投资 500万元，销路好时年获利200万元，销 路差时年亏损60万元；如果建小厂，需投 资200万元，销路好时年获利80万元，销 路差时获利20万元。大小厂经营期均为 10年，估计未来销路好与差的概率分别是 0.6和0.4。第三方案是只建小厂，三年后 销路肯定好时再扩建，追加投资300万元， 经营期7年，估计每年获利250万元。应 如何决策？

第五节
定量决策技术
现代决策技术发展了大量的决策方法，
一般分为确定型决策、风险型决策和 不确定型决策三种类型。 这里主要介绍盈亏平衡分析、决策 树分析法以等几种比较常用的决策方 法。
一、盈亏平衡分析法

盈亏平衡分析法也叫本量利分析法，是 指在一定市场、生产能力和经营管理条件 下，依据项目成本与收益相平衡的原则， 确定项目产量、销量、价格等指标的多边 界平衡点。其中心内容是盈亏平衡点分析， 所谓盈亏平衡点是指产品销售收入等于产 品总成本时的销售额。
二、决策树法
决策树分析法是常用的风险分 析决策方法。该方法是一种用树 型图来描述各方案在未来收益的 计算、比较以及选择的方法，其 决策是以期望值为标准的。 108页

概率枝 状态节点 损益值
方案枝 决策点
∥
第一级决策
第二级决策
□—－表示决策结点，在这一点决策者面 临各种备选方案的选择。决策点后引出若 干分枝，表示可能的行动方案数目，称为 方案枝。 ○表示状态结点，其上方的数字表示该方 案的损益期望值。从它引出的分支为概率 枝，每条分枝的上面要注明自然状态名称 及其出现的概论值。 △——表示结果结点，在概率枝的末端， 表示每方案在相应自然状态下的损益值。 ‖——在方案枝上，为剪枝符号，表示对 该方案的舍弃。

需要研究的问题 组织在何时何地已经或将要发生何种 不平衡？这种不平衡可能产生什么影响？ 不平衡的原因是什么？其主要根源是什 么？ 确定不平衡的性质，指出是否有必要改 变或调整组织活动的方向与内容？ 举例：美的----何享健84年的决策----------向国外发展

（二）明确组织目标

（四）方案的比较和选择
1、评价比较的内容 方案实施所需的条件是否具备，筹集和 利用这些条件需付出何种成本 方案实施能给组பைடு நூலகம்带来何种长期和短期 利益 方案实施中可能遇到的风险从而活动失 败的可能性

2、评价比较中应注意的问题 要统筹兼顾 要注意反对意见 要有决断的魄力 3、选择方案 经验分析法 数学分析法

4.单价盈亏平衡点BEP(p)=年固定
总成本/设计生产能力+单位产品可 变成本+单位产品销售税金及附加+ 单位产品增值税 =3000000/5000+1280+BEP (p)*5%=1880+BEP(p)*5% BEP(p)=1880/(1-5%)=1979 元/T<2400元/T 可见,该项目抗风 险能力较强
基本公式如下： 式中，R——利润 B——销售收入 TC——总成本 Q——销售量 P——价格 Cf——固定成本 Cv——单位变动成本 上面等式中，当利润R＝0时，就得到盈亏 平衡点的产量为Q*

Cf Q* P Cv
费用 B（总收入） TC（总成本）
B* 亏损区 盈利区 Cf（固定成本） Cv（变动成本）

（三）决策者对风险的态度 风险是指失败的可能性。 胆大与胆小 （四）组织文化 组织文化通过影响人们对改变的态度而发生 作用。 任何决策都是对过去在某种程度上的否定， 在偏向保守、怀旧、维持的组织中，对变化有 抵御心理；在偏向创新、开拓的组织中，渴望 变化。



（五）时间 美国有人把决策分为： 1、 时间敏感决策：指必须迅速而准确 的决策。如军事指挥 2、知识敏感决策：重质量，而非速度。 如企业战略决策。

个人决策：指个人在参与组织活动中 的各种决策。 如：是否加入该组织？是否继续留下？ 是否接受组织交给的每一项任务？如何 与其它同事协作等。

区别：个人决策往往是在瞬间无意中 作出：而组织决策关系重大，需要一个 完整的过程。
2、初始决策与追踪决策----按决策需要 解决的问题看 初始决策：指组织对从事某种活动或 其方案所进行的初始选择。 追踪决策：是在初始决策的基础上对 组织活动方向、内容、或方式的重新调 整。

2、明确目标要做的工作
①提出目标。明确组织改变活动方向和内 容至少应达到的状况和水平。 ②明确多元目标之间的关系。如销售额、 利润、市场占有率 ③限定目标。事先规定目标执行中带来的 不利后果达到某水平时，应终止目标活动。

（三）拟定方案
图： 决策方案的产生过程 组织任务 环境特点 改进 初步 可行 不平衡 设想 方案 方 案 组织目标 修改和补充

第二节 决策的合理性标准

决策的合理性标准
最优标准 满意标准 合理标准

第三节 决策过程与影响因素
一、决策过程-------97页 （一）识别问题---研究现状，判断改变 的必要性 决策是由问题引起，目的是为了组织内 部活动及目标与外部环境的动态平衡。 不平衡才有必要决策。
第一步:先求出年固定成本2000*(110%)/6=300(万元) 产量盈亏平衡点＝3000000/［2400* （1-5％）-1280］＝3000t <5000t 项目可行生产能力利用率＝3000/5000 ＝60％ 单价盈亏平衡点＝ (3000000+5000*1280)/5000*( 1-5%)=1979元/t<2400元/t 综上所述，可以判断该项目盈利能力和抗 风险能力均较强。

第四节 决策的行为
一、个人因素 引言：乱世出英雄。中国的能人经济， 个人因素起决定作用。如张瑞敏、禹作敏、 史玉柱---- 目前的国有企业，老总说了算--- 在中国，个人因素在决策中起绝对作用

二、群体因素
群体：是指进行活动且相互制约的人群 或人们的共同体。 如党委会、董事会、厂务会 1、优点 群体比单个具有更广泛的知识和经验 2、缺点 “从众现象”的弊端
① 战略决策：指与确定组织发展方向和 远景有关的重大决策。 特点： 是关系全局的重大问题 实施时间长，对组织影响深远 由组织最高层作出

②战术决策 由中层管理人员做出，属于局部重要问 题。解决的问题包括： 安排一定时期的任务 解决工作和生产中一些较重要问题

③业务决策 是基层人员为解决日常工作和作业任 务中的问题所作的决策。一般属于常规 性、技术性问题。

决策树法的步骤： ① 绘制决策树图。从左到右的顺序画决策 树，此过程本身就是对决策问题的再分析 过程。 ② 按从右到左的顺序计算各方案的期望值， 并将结果写在相应方案节点上方。期望值 的计算是从右到左沿着决策树的反向进行 计算的。 ③ 对比各方案的期望值的大小，进行剪枝 优选。在舍去的备选方案枝上，用“‖”记 号隔断。

二、决策的影响因素
（一）环境-----95页 1、环境的特点影响组织的活动选择 如市场急剧变化、国家新政策-- 2、对环境的习惯反应模式也影响组织的 活动选择 如对同一环境，不同企业不同反应。 例如80年代的巨人和联想

（二）过去决策

今天是昨天的继续，明天是今天的延伸。
过去决策是目前决策的起点。 如过去是搞建筑业，现在突然决策搞家 电业----

2、预见能力有限 外界环境不仅复杂，而且多变，正确预 见将来，难！

3、设计能力有限 在一定时间内，决策者能考虑到的行动 范围，能设计出的备选方案数量有限。

（二）理性限制的克服

1、决策权力下放，把决策交给与决策需 要解决的问题直接相关的人去制定
2、组织民主决策，用群体的智慧来弥补 个人的理性不足
销路好0.6 460万元 建大厂 200万元
1
销路差0.4
－60万元
‖ ∥
894万元 Ⅰ 360万元 建小厂
销路好0.6 80万元
∥
2
销路差0.4 20万元 1450万元 销路好1.0
4
1450万元 建小厂 894万元 销路好0.6
250万元
Ⅱ
3
销路差0.4 20万元
∥
560万元
5
销路好1.0
80万元

3、定性决策技术----群体决策 技术
介绍几种常见的群体决策方法 -----101页 头脑风暴法(事前不做准备，专家临时发挥) 专家决策咨询会法(事前做准备) 德尔菲法(匿名发表意见)
三、决策者的理性限制与策略
（一）理性限制的表现 要正确决策，难，因为人的理性是有限的。 表现： 1、知识有限 由于时间和精力限制、认识能力限制、 信息收集成本限制，人们对环境因素对组 织影响不可能完全了解。