混合标准量表法
简述绩效考评标准量表的种类
简述绩效考评标准量表的种类绩效考评标准量表的种类有多种，以下是具体的简述：1、评级量表法：分为绝对标准和相对标准两种。
绝对标准是指先制定出每个等级的标准，然后再对员工进行比较，看其达到哪个等级。
相对标准则是将所有被评价的员工与员工之间进行比较，确定其等级。
评级量表法简单易行，但要求评价标准具有客观性、准确性和具体性，同时等级之间要有明显的差别界限，以避免出现评级过宽或过严的情况。
2、描述法：可以分为定性描述和定量描述。
定性描述通常包括工作完成情况、工作态度、管理能力、领导能力等。
定量描述则更具体，如销售额、生产率等。
描述法虽然易于理解和操作，但主观性较强，容易受到个人偏见的影响。
3、行为锚定量表法：基于关键事件法发展而来，是评价量表中一种少见的评价方法。
行为锚定量表法将某一职务的关键行为进行定量评核评价的一种有效方法。
它将特定的职务的关键行为与职务评定等级进行对应关系，并对这种关系进行量化的设计。
这种方法将关键事件和等级评价有效地结合起来，使评价结果更客观、准确。
4、目标管理法：企业首先与员工确认共同努力所达成的企业目标，然后把企业目标转化为员工个人的工作目标，并在工作中实行“自我控制”，努力达成目标。
这种方法具有使员工个人目标与组织目标相统一、提高员工的工作积极性和满足感、重视员工参与管理、促使上级对下级进行有效监督和反馈等优点。
5、混合标准量表法：将描述性评价与测量的量表法结合起来的一种评价方法。
该方法不仅设计了一套量表，用以对被评价者进行评价，同时为上级提供了一个可以描述被评价者的工作绩效的参考标准。
6、强制分布法：在绩效评估中，由于各种原因，评估者可能过高或过低地评估下属的绩效。
为了避免这种情况，可以采用强制分布法，即要求评估者将被评估者按照绩效分布强制性地分为几个等级，每个等级有一定的比例范围。
这种方法有助于保证评估的公正性和客观性，但也可能导致某些被评估者因无法达到某些要求而感到沮丧或失望。
绩效考核方式优缺点
（4）自我管理。目标管理实际上是一种自我管理的方式，或者说是一种引导组织成员自我管理的 方式。在实施目标管理过程中，组织成员不再只是做工作，执行指示，等待指导导和决策，组织成员 此时已成为有明确规定目标的单位或个人。一方面组织成员们已参与了目标的制订，并取得了组织的 认可；另一方面，组织成员在努力工作实现自己的目标过程中，除目标已定以外，如何实现目标则是 他们自己决定的事，可以算作自我管理的方式，是以人为本的管理的一种过渡性试验。
量表评分法的优缺点
开发成本很低，不用专业人士的帮助，管理者自己也可以设计考核所用的量表。量表 评分法向考核者提供一个含有若十个性特祉的量表，这些特征被认为是高工作绩效所 必需的，考核者根据被考核者与这些个性特征的符合程度为被考核者评分。在量表中 每个个性特征都有按一定顺序排列的3-9分的评分等级，一般常用的等级为5-7级。 ◇优点： 1. 成本低 2.操作方便 3.在量表中提供的信息越详细越接近所要考核的指标，量表评分法得出的考核结果越 接近被考核者的真实水平 ◇缺点： 1. 不能有效地指导员工改进工作绩效，量表不能向员工说明经理对自己的期望是什 么？如何才能得到高的评分？ 2. 不能很好地保障公平性。如果员工没有明确记录在案的失误，经理凭借对某件事 的记忆，或某种直觉进行评分，可能出现失误。
*为了规避量表评分法的不足，有人对其进行了改进，设计出一种行为观察量表( hehavior observation scale)．在
行为观察量表中同样有特征指标，但在给出个人特征的同时，行为观察量表也给出相关的行为，包括高绩效的 行为表现和小良绩效的行为表现。但是开发行为观察量表与工作分析一样，要通过调查、收集和分析不同职务 工作人员的信息，才能开发出相应的量表，一般需要专业人员的介入，因此，它的开发成本要高一些。
绩效考评中的混合标准量表法
绩效考评中的混合标准量表法绩效考评是企业管理中的重要环节，而混合标准量表法是一种常用的绩效考评方法。
混合标准量表法是将多个绩效指标综合考虑，通过对员工的表现进行评价，从而得出员工的绩效评分。
在混合标准量表法中，不同的指标具有不同的权重，这些权重可以根据企业的实际情况进行调整。
混合标准量表法的优点在于能够综合考虑多个绩效指标，从而更全面地评价员工的表现。
同时，混合标准量表法还可以根据企业的实际情况进行调整，使得评价更加客观、公正。
此外，混合标准量表法还可以通过对不同指标的权重进行调整，使得不同岗位的员工能够得到公平的评价。
混合标准量表法的实施过程需要注意以下几点。
首先，需要明确评价的指标和权重，这需要根据企业的实际情况进行调整。
其次，需要制定评价标准，以确保评价的公正性和客观性。
评价标准应该具有可操作性和可衡量性，以便员工能够清楚地了解自己的表现。
最后，需要对评价结果进行反馈，以便员工能够了解自己的表现，并且为今后的工作做出改进。
混合标准量表法的实施需要注意以下几点。
首先，需要明确评价的指标和权重，这需要根据企业的实际情况进行调整。
其次，需要制定评价标准，以确保评价的公正性和客观性。
评价标准应该具有可操作性和可衡量性，以便员工能够清楚地了解自己的表现。
最后，需要对评价结果进行反馈，以便员工能够了解自己的表现，并且为今后的工作做出改进。
总之，混合标准量表法是一种常用的绩效考评方法，它能够综合考虑多个绩效指标，从而更全面地评价员工的表现。
在实施过程中，需要注意评价指标和权重的调整、评价标准的制定以及评价结果的反馈。
只有在这些方面做好了工作，才能够确保评价的公正性和客观性，从而为企业的发展提供有力的支持。
绩效评价的方法
2．维度的表达 3．设立每一个维度和子维度的权重
4．打乱次序，掩盖评分等级
5、求得最后分数
混合标准量表法
被评价的三个维度
主动性；智力；与他人的关系
绩效等级说明
高；中；低
说明：请在每一项陈述后面标明雇员的绩效是高于陈述水平的（填“+”）、相当于陈述水平 的（填“0”），还是低于陈述水平（填“-”）的。
5.混合标准量表法
混合标准量表法（Mixed Standard Scales，MSS）
又称混合标准尺度法，简称混合量表法，作为与工作 标准相比的一种绩效考评的方法，是由美国学者伯兰 兹（Blanz）和吉塞利（Ghiselli）于1972年在传统的评 价量表的基础上提出的。
混合标准量表的基本设计步骤
王
4.强制分配法
强制分配法就是按事先确定的比例，将评价对象分别分配
在各个绩效等级上，有时我们还将强制分配法称为硬性分 布法。其基础是一个有争议的假设——凡是有人的地方就 有三六九等之分。
部门绩效评 价分数 5 4 3 2 1 部门内员工绩效评价分数
5
15% 10% 5% 0% 0%
4
40% 35% 30% 205 10%
战略性人力资源管理系统构成
使命
核心价值观 愿景 战略 人力资源战略与规划
业务流程组织架 构及设计
工作设计与分析
组织文化
一 般 环 境
胜任素质
薪酬管理
劳动关系管理
具 体 环 境
招募与甄选
绩效 管理
职业生涯管理 员工激励
培训开发 国际人力资源管理 电子化人力资源管理
员工流动管理 人力资源外包
绩效考核方法-附表格
绩效考核方法的分类相对考核法是指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工绩效相对优劣的考核结果.（1）排序法是一种比较简单易行的绩效考核方法,是将员工绩效按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名。
排序法有两种类型：．①直接排序法直接排序法是最简单的排序法。
考核者经过通盘考虑后，以自己对被评价者工作绩效的整体印象为依据进行评价，要求考核者将本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者排出一个顺序来。
为了提高其精度，也可将员工分别按各个评价要素排序，再求出次序数的总和，作为绩效考核的最终结果。
②变替排序法首先，将需要进行评价的所有员工名单列出，将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人员名字划去;然后，按被考核者在某一因素上的表现,将最好的和最差的找出来;再在剩下的员工中挑出最好的和最差的。
依此类推,直到所有被考核者都被排列出来.然后将员工在各因素上的次序数加权相加，作为绩效考核的最终结果。
排序法具有以下优点：设汁和应用成本都很低,设计和使用容易，且能够有效避免过宽或过严倾向及趋中倾向。
但是，排序法是在员工间进行比较，而不是用员工的工作表现和结果与绩效标准相比较，因此不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈，无法通过考核对员工进行明确的引导；而且，当几个人的绩效相近时难以进行排列。
（2）成对比较法成对比较法将部门内的员工按照所有的考核指标两两配对进行比较，最后计算得分并排出员工绩效的顺序.基本程序是:首先,根据某种考核指标如工作质量,将所有被考核者逐一比较,按照从最好到最差的顺序对被考核者进行排序；然后再根据下一个考核指标进行两两比较，得出被考核者在该指标的排列次序；依次类推，经过汇总整理，最后求出被考核者在所有考核指标上的平均排序数值（也可为各考核指标设置权重,最后算出被考核者在各指标上的加权总和），得出最终排序结果。
如表7—11所示。
表7-11 成对比较法绩效考核表说明：用表中纵列上员工与横列员工对比，以横列的员工作为对比的基础。
2011绩效考核复习题
一、判断题1、人员绩效一般指个体性绩效。
√2、绩效管理主要关注的是人员个体绩效。
√3、个人因素和情景因素交织在一起,从不同方面、不同程度对人员工作绩效产生影响。
√4、绩效评价是绩效管理的延伸与发展。
×5、绩效管理是一个整合的管理系统，是人力资源管理的核心。
√6、绩效目标是开发和设计绩效管理系统的首要环节。
√7、绩效是主要报酬的依据,报酬能修正或强化绩效。
√8、绩效评估是绩效管理中的关键环节。
√5、日本的人事查定与业绩评价主要为薪酬激励提供依据。
×６、绩效考核就是管理者或相关人员对员工的工作行为及结果进行评价的过程,其目的是为了考核而考核。
×7、绩效管理的最终目标是建立企业文化的绩效文化,形成具有激励作用的工作氛围。
√８、绩效考核是绩效管理体系中的关键环节,起着承前启后的作用.√9、信度是指考评结果的一致性和可靠性。
√１０、效度是指绩效考核结果与要考评内容的相关程度。
√11、考核结果的一致性与稳定性用信度来反映,而其正确性与可靠性由效度来表示,如果正确与可靠，则必然稳定与一致。
√12、目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效.√１3、平衡计分卡指标体系设计的重点是权重设置与分设指标。
√14、关键绩效指标体系的构成,主要考虑指标的关键性,不必考虑指标的分类分层.×15、标杆法可以促进企业形成一种持续学习的文化。
√1６、关键事件是由员工个人或团队的关键行为产生的、对个人或团队绩效产生决定性影响的行为结果。
√17、混合标准量表法具有信度和效度较高,考评的精确度较高,易于操作适应性强的特点。
√１8、３６０度考评反馈的关键条件是责任心.√１9、没有强制分布法,就没有绩效管理，更没有有效的绩效管理。
√20、提高沟通的心理水平,可以克服绩效沟通偏差．√二、单项选择题１．平衡计分卡是一种将传统的财务指标分析与非财务指标相结合来评价( ）方法，可以提供给管理者更广泛、丰富的管理及决策信息,实际上是一种战略管理工具。
绩效管理名词解释
名词解释1.绩效管理：是一种提高组织员工的绩效,开发团队和个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。
2.绩效考核：是指考评主体对照工作或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程。
3.BEST法：B就是行为，即描述第一步先做什么事；E就是后果，表述干这件事的后果是什么；S就是征求意见，即员工觉得应该怎样改进来提高绩效，和“汉堡”原理的最底层面包意思一样，以肯定和支持结束。
T就是着眼未来，员工说他怎么改进，管理者就以肯定和支持收场并鼓励他。
4.汉堡法：简单地说来就是最上面一层面包如同表扬，中间夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要，即要用肯定和支持的话语结束。
5.SMART原则:S代表具体性（Specific），即目标要明确、清晰地描述出员工在每一工作职责下所需完成的具体任务，应避免模糊不清的目标。
M代表可衡量性（Measurable），即目标要尽量量化，不能量化的就要细化，就是说指标能用数字表现的就要把它分解到最小的具体组织单位。
A代表可实现性（Available），即目标通过尽最大努力最终可以达成，目标必须是能够实现的，而不是设立无效目标。
R代表相关性（Relevant），即目标必须与组织战略保持相关一致性。
T代表时限性（Time——Based），即指标须在特定的期限内完成，保证目标完成的时效。
6.关键事件法：在工作过程中，主观考核的管理者要记录员工表现好的行为和不良行为，然后根据记录的行为事实对员工进行考核，并进行反馈。
管理者记录的行为，属于关键行为，也就是说，这些行为影响工作的成败。
7.强制分布法：按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，确定好每个等级的员工占全体员工的比例数，然后按照每个员工绩效的好坏程度，把他们列入其中的一定等级。
8.360°考核法：通过(员工自己、)上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
绩效考评中的混合标准量表法
绩效考评中的混合标准量表法一、引言绩效考评是组织管理中的重要环节，它通过对员工工作表现的评估，为组织提供了改善和优化管理决策的依据。
在绩效考评中，量表是一种常用的评价工具，能够通过对不同维度的评分，客观地反映员工的工作表现。
混合标准量表法是一种灵活的绩效考评方法，本文将对其进行全面、详细、完整地探讨。
二、混合标准量表法简介混合标准量表法是一种同时采用行为导向和结果导向的绩效考评方法。
它结合了直接观察员工的工作行为和评估工作结果的效果，使绩效评价更加全面准确。
混合标准量表法主要包括行为量表和结果量表两部分。
2.1 行为量表行为量表是评价员工工作行为的标准化工具。
它通过定义具体的工作行为和对应的评分标准，来衡量员工在工作中的表现。
行为量表可以根据具体岗位的职责和要求进行定制，使评价更具针对性和准确性。
2.1.1 行为量表的制定步骤行为量表的制定包括以下几个步骤：1.确定评价的行为维度：根据岗位的特点和工作要求，确定评价的行为维度，如工作态度、团队合作、问题解决能力等。
2.定义具体的行为指标：在每个行为维度下，进一步定义具体的行为指标，如对待工作的认真程度、主动参与团队讨论的频率等。
3.制定评分标准：为每个行为指标制定相应的评分标准，从低到高分别描述员工的表现水平。
评分标准应具体、可操作，以便评价者能够准确评估员工的行为。
2.1.2 行为量表的优势行为量表具有以下优势：•明确评价准则：行为量表通过明确的行为指标和评分标准，为评价者提供了明确的评价准则，减少主观性评价的干扰。
•更加客观准确：行为量表能够客观地评估员工的工作行为，降低了评价过程中的偏见和误差。
•促进个人成长：通过对行为量表的反馈，员工可以了解自己的不足并有针对性地进行改进，从而促进个人的成长和发展。
2.2 结果量表结果量表是评价员工工作结果的标准化工具。
它将工作结果转化为可量化的指标，并通过评分来反映员工的绩效水平。
结果量表能够客观地衡量员工的工作成果，为组织提供决策的依据。
绩效考评标准量表的种类
绩效考评标准量表的种类
绩效考评标准量表的种类主要有以下几种：
图尺度评价量表：这是一种最简单且运用最普遍的工作绩效评价工具。
在应用这种量表时，评价者只需在量表上对应被评价者的绩效表现的位置进行标注即可，非常方便。
然而，这种量表也存在一些缺点，如晕轮效应、居中趋势、偏松或偏紧倾向等。
等级择一评价量表：等级择一评价量表是一种更为有效的评价工具。
与图尺度评价量表相似，它首先也将岗位工作的数量和质量的衡量标准以文字的形式确定下来，不同的是在量表中规定了一系列可供选择的评价等级。
行为锚定量表法：行为锚定量表法将某一职务的关键行为进行定量评核评价的一种有效方法。
它将某一职务的关键行为赋予一定的分数（锚定），按此对被测试人员的绩效进行评价，标准比较明确，评分完全是有依据的。
混合标准量表：混合标准量表将员工的行为与结果二因素相结合进行评价。
行为评价是检查员工在工作中所表现出的特定行为是否符合标准或期望要求，结果评价则是指工作中的特定结果是否符合上级期望或标准。
硬性分配法：在某些情况下，为了避免直接冲突，可以采用硬性分配法进行绩效评价。
这种方法假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，即员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。
关键绩效指标（KPI）评价量表：关键绩效指标（KPI）评价量表是基于企业战略目标分解的关键绩效指标进行设计的。
它将企业的战略目标分解为可操作的具体工作目标，然后针对这些目标设定明确的、可衡量的绩效指标，从而形成评价量表。
以上是常见的几种绩效考评标准量表的种类，不同的企业和岗位可能需要采用不同的评价量表进行绩效评价。
混合标准量表法
小组号码
1 2 3 4 5 6 7 8
项目
（）（）（）（）（）（）（）（）1.讲解思路清源自，逻辑性强，PPT与宣讲配合默契。
（）（）（）（）（）（）（）（）
2.方案整体结构和层次较为明了，重点较为突出。
（）（）（）（）（）（）（）（）
3.方案设计和案例结合，将所学内容运用其中，具有可行性。
评价等级
最好
讲解的思路非常清晰，有很强的逻辑性，易于同学理解，PPT与宣讲配合默契，没有误差
较好
讲解思路清晰有逻辑性，PPT与宣讲有一到两次误差
一般
讲解清楚，有一定逻辑性，与PPT较好配合
较差
讲解思路比较清楚，与PPT配合误差出现次数大于三次
最差
讲解思路混乱，逻辑性差，与PPT配合不默契，误差频繁
评价结果：
评价指标：讲解者素质
指标定义：声音清晰洪亮，气氛活跃，有互动
评价等级
最好
讲解者声音洪亮，吐字清楚，很好的吸引听众，课堂气氛活跃，与同学们有很好的互动
较好
讲解者声音清晰，可以讲解有一定吸引力，气氛活跃，与同学们有较多互动
一般
讲解清楚明了，气氛较活跃，与同学有互动
较差
讲解有一些模糊，层次不明晰，不能很好吸引听者，基本没有互动
26.PPT内容繁杂，杂乱无章。
（）（）（）（）（）（）（）（）
27.时间控制良好。
二．配对比较法
三．行为锚定量表法
评价指标：方案可行性
指标定义：方案设计与案例结合，将所学内容运用其中，具有可行性
评价等级
最好
小组设计的方案与案例密切结合，运用了大量所学知识，实际可操作性极强
较好
小组设计的方案与案例结合较为密切，运用了一定的所学知识，有较强的实际可操作性
混合标准量表法
混合标准量表法不足
首先，这种技术与组织的战略之间有时不具有一 致性。这些方法之所以会被使用，是因为其开发比较 简单，并且相同的评价方法适用于任何组织和任何战 略。 • 其次，这些绩效衡量方法常常只有模糊的绩效标 准，因而可能会导致不同的评价者对于绩效标准做出 不同的解释，因而有时会得出差异非常大的评价等级 和排定的绩效顺序。 • 另外，在实际行为过程中，有各种复杂性因素左 右着员工的行为，如人数的多少等。有限的几个维度 描述难以表达其现实行为等。这些不足之处，还需要 结合其他评价方法加以弥补。 •
• 2．绩效考评的精确度高。 • 所谓精度，就是被考评者的绩效详细程度。 对于每一个被考评者，他的得分来源，即绩效的 表现，都可以从该混合标准量表中找到答案。混 合标准量表的每一个维度及每一个子维度的范例 性描述都为绩效的具体表现提供了参考依据。
• 3．易于操作、适应度强。 • 混合标准量表的操作步骤简单，而且一旦制 定出该混合标准量表，今后的考评都可以依此操 作。混合标准量表既适用于对一般工作人员的考 评，也适用于对管理人员的考评。
2.维度的表达
为每一个考评维度的好、 中、差三等拟出一条范例性 的陈述句。
3．设立每一个维度和子维度的权重
由于考评的角度不同，目的不同，对每一个维度的重要性也就不 同，因此也可以因重要性而调整权重，但必须确保每组子维度权重 之和为1，维度权重之和也应为1。
4．打乱次序，掩盖评分等级
对所有的逻辑有效组合，我们给出了一个数字作为其分数。 最后，由每一个子维度的分数乘以权重，得出维度的分数；每个维 度的分数乘以权重，得出总分数。这就是一个考评者对被考评者的 评价分数
混合标准量表法
组员：
易露 温勇聆 廖永康 袁ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ翔 周明星 周韬
四种量表法——精选推荐
四种量表法⾏为锚定量表法：对培训专员的评价姓名：⼯作部门：评价者：评价⽇期：评价指标：培训效果指标定义：能准确满⾜员⼯培训需求，员⼯的技能与胜任素质有很⼤提升评价等级（1）最好培训需求真实合理，满⾜企业⽤⼈要求，⼏乎每个受训⼈员都能积极参加培训考核并且达标，⼯作能⼒和⼯作态度明显改善，⼯作业绩取得进步（2）较好很⼤程度满⾜员⼯培训需求，⼤部分参训⼈员都能按时参加培训活动并通过培训考核，并且⼯作能⼒有所提升（3）⼀般满⾜了企业的培训需求，完成培训活动的开展，但是员⼯的⼯作绩效提升不明显（4）较差满⾜⼀部分员⼯的培训需求，⽽且员⼯对培训活动不积极，且培训考核达标率低，⼤部分员⼯的⼯作状态没变化（5）最差没有满⾜企业的的培训需求，员⼯对培训满意度低，培训活动勉强结束，员⼯的⼯作技能没有得到提升，⽽且耗费了⼀定的⼈⼒物⼒和时间评价结果：综合尺度量表法要素名称：责任⼼职位名称：培训专员职位类别：职能管理要素定义：在培训过程中，能否做到，严谨负责，及时与员⼯沟通，发现并解决问题，保质保量完成⼯作任务。
图尺度量表法评级对象：部门：评价者: 评价⽇期：混合标准量表法(1)评级对象：部门：评价者: 评价⽇期：混合标准量表法(2)课程设计总结为期⼀周的课程设计在诚惶诚恐的等待中来临，⼜在⼤松⼀⼝⽓的忐忑中闭幕。
不是我们不爱学习，⽽是我们不愿意在下周⼀就要考试⽽这周马不停蹄的进⾏⾼难度的课程设计活动，虽然⾯临重重压⼒，我们还是有所付出，有所收获。
刚开始的第⼀天，⽆⾮就是例⾏开会。
俗话说凡是预则⽴，不预则废，绩效管理课程设计的第⼀个任务就是制定关于培训专员的绩效计划。
万事开头难就意味着绩效计划的制定充满坎坷，后来的事实证明的确如此。
虽然我早就学过这个绩效计划，但是让我做的时候，脑⼦⼀⽚空⽩，毫⽆半点痕迹。
上⽹查资料，翻书看例题，动⼿做初稿，绞尽脑汁思考专业名词，简直⽐刚开始学习这门课还要认真还要难。
⼀遍遍的修改中，终于⼤致知道绩效计划如何做，客户关系图如何画，⼯作要项的来历，绩效指标和标准等等，⽿朵听得千万遍，不如动⼿做⼀遍。
混合标准量表法
混合标准量表法混合标准量表法是一种综合评估方法，结合了定性和定量评估标准，以更全面、准确地评估对象的绩效、能力、质量等。
以下是混合标准量表法的主要步骤：1.确定评估指标首先需要确定评估的对象和评估指标，例如工作绩效、能力、质量等。
评估指标应该具有可衡量性、可操作性、可理解性，并且能够反映评估对象的实际情况。
2.制定评估标准针对每个评估指标，制定相应的评估标准。
评估标准可以是定性的，也可以是定量的，具体根据实际情况和评估目的来确定。
定性的标准可以通过文字描述来定义，而定量的标准则需要根据历史数据、行业标准等来制定。
3.分配权重针对每个评估指标，根据其重要性和对评估结果的影响程度，分配相应的权重。
权重可以是主观的，也可以是客观的，具体根据实际情况和评估目的来确定。
4.评估打分根据制定的评估标准和分配的权重，对评估对象进行评估打分。
打分可以是主观的，也可以是客观的，具体根据实际情况和评估目的来确定。
打分时需要注意公正、客观、可操作性。
5.计算总分将每个评估指标的得分乘以相应的权重，然后相加得到总分。
总分可以反映评估对象在所有评估指标上的综合表现。
6.得出评估结果根据总分和其他信息，得出评估结果。
评估结果可以是定性或定量的，具体根据实际情况和评估目的来确定。
定性结果可以通过文字描述来表达，而定量的结果则可以通过图表、表格等形式来展示。
7.反馈改进将评估结果反馈给相关人员，并根据评估结果进行改进和调整。
如果存在不足之处，可以提出改进措施和建议，然后再次进行评估和改进。
同时也可以根据评估结果进行奖励或惩罚等激励措施。
混合标准量表法是一种综合、全面、准确的评估方法，适用于各种领域和场景。
通过该方法可以有效地对对象进行评估和比较，为决策提供参考和支持。
专业技术人员绩效管理与能力提升
专业技术人员绩效管理与能力提升交卷时间：2020-04-26 15:01:37一、单选题1.()是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行测评分级的考评方法。
【2.0分】图尺度量表发法行为锚定等级评价法混合标准量表法关键事件法正确答案是B你的答案是B回答正确2.()是指专业技术人员通过文字或表格的形式，定期向主管报告工作内容的方法。
［2.0 分】定期的会议沟通一对一正式面谈正式的书面报告非正式面谈正确答案是C你的答案是C回答正确3.平衡积分卡是由美国学者()提出来的一种绩效管理工具。
【2.0分】斯金纳大卫和诺顿梅奥费里德慢正确答案是B你的答案是B回答正确4.()是组织以发现和吸引潜在专业技术人员为目的而采取的行动。
【2.0分】招聘工作分析人力资源开发正确答案是A你的答案是A回答正确5.下列选项中确定关键绩效指标的过程为正确的选项是（）【2.0分】设定评价标准一一建立评价指标体系一一审核关健绩效指标建立评价指标体系一一审核关键绩效指标一一设定评价标准建立评价指标体系一一设定评价标准一一审核关键绩效指标审核关键绩效指标一一建立评价指标体系一一设定评价标准正确答案是C你的答案是C回答正确6.在绩效管理的过程当中要让所有的员工参与决策，参与管理指得是绩效管理色（）原则【2.0分】客观性原则开放性原则全员参与原则发展性原则正确答案是C你的答案是C回答正确7.绩效的优劣行并不取决于单一因素表示的是绩效的（）特点。
【2.0分】动态性多维性多因性系统性正确答案是C你的答案是C回答正确8.绩效反应的是人们从事某一种活动所产生的（）【2.0分】成绩和成果过程和行为成果和行为正确答案是A你的答案是A回答正确9.下列选项中正确描述绩效监控过程的是（）【2.0分】对绩效计划执行情况进行监控一一绩效辅导一为绩效评价做好绩效信息汇总工作绩效辅导一一对绩效计划执行情况进行监控一一为绩效评价做好绩效信息汇总工作为绩效评价做好绩效信息汇总工作一一对绩效计划执行情况进行监控一一绩效辅导绩效辅导一一为绩效评价做好绩效信息汇总工作一一对绩效计划执行情况进行监控正确答案是A你的答案是B回答错误10.当工作群体内部有激烈冲突时，（）会取得较高的下属满意度。
混合标准量表法在绩效标准体系设计中的应用
——指标的性质。 不同的绩效指标，
表３ 某办公室职员的部分绩效指标得分
高 中 低 得分
工作效率： ７：Ｏ ５：＋ ２：＋ ６
工作自信心： ８：－ １：Ｏ ４：＋ ４
工作汇报质量： ３：＋ ９：＋ ６：＋ ７
绩效总分：
１７
其性质是不同的。对于工作能力和工作 态度指标，用混合标准量表法考评是比 较适合的。相比之下，对于工作业绩类 指标用混合标准量表法考评则不合适。
５ ３ ＨＲ 管理专栏·管理工具
混合标准量表法 在绩效标准体系设计中的应用
文·段 波
混合标准量表法是美国学者布兰兹 后所获得的评定符号共有七种可能的组 （Ｂ ｌ ａ ｎ ｚ ｉ）于 １ ９ ６ ５ 年创立的。他所设计 合，其评分规则如表 １ 所示。
的混合标准量表中包含若干组概念上相
容的描述句，通常是三条描述句一组，
现，或者用量来衡量不利于过程质量的
序 号 １ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ ９
标准行为表现
评定符号
有正常自信，通常对工作有把握，只偶尔踌躇一下。
工作效率欠佳，完成任务时间长，有时不能按期完成。
口头及书面汇报有条理，考虑周到，很少需另作补充的。
工作中有些畏缩，往往不果断，偶尔甚至对事情回避表态。
效率可算符合要求的，一般能在适当时间内完成所给任务。
——企业工作分析的水平。混合标 准量表的成功设计对企业工作分析的水
平提出了很高的要求，因为混合标准量
＋ 。则其在三个绩效指标上的得分可根 据表 １ 推算出来，见表 ３ 。
混合标准量表法的优缺点分析
理论研究与企业实践表明，与其他 绩效标准体系的设计方法相比，混合标 准量表法有以下三个十分重要的优点：
——设计和操作较为简便。 对于每 一个绩效指标，通过三条描述句便可将 其分成七个绩效等级，与其他的行为量 表法相比，设计和操作皆较为简便易
绩效管理重点【仅供复习参考】
绩效管理重点名词解释：绩效：是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况,是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果.它是组织的使、心价值观、愿景及战略的重要表现形式。
绩效管理：是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈的循环过程,其目的是确保组成成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致。
通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。
目标管理：是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准标杆管理：是通过不断寻找和研究一流公司的最佳实践并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，使自己的企业不断得到改进或赶超一流公司,创造优秀业绩的良性循环过程。
关键绩效指标：组织战略目标通过层层分解而产生的、具有可操作性的、用以衡量组织战实施效果的关键性指标体系。
平衡计分卡：以战略为管理核心，实现组织整体协同，从而提升战略执行力的管理体系，包括战略地图和管理表格。
绩效计划：是指当新的绩效周期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划和年度工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务,并签订绩效目标协议的过程。
绩效目标：是指绩效主体在一定时期内期望达到的目的或效果。
是指管理者与下属在使命与核心价值观的指引下，对愿景和战略进行分解和细化，就具体体现为绩效主体在绩效周期内需要完成的各项工作。
绩效指标:：用来衡量绩效目标达成的标尺。
即通过对绩效指标的具体评价来衡量绩效目标的实现程度绩效标准：又称绩效评价标准，描述的是绩效指标需要完成到什么程度，反映组织对该绩效指标的绩效期望水平。
（绩效指标应完成的程度，即对指标的期望水平）绩效监控：绩效监控是指在绩效计划实施过程中管理者与下属通过持续的绩效沟通，采取有效的监控方式对下属的行为及绩效目标的实施情况进行监控,并提供必要的工作指导与工作支持的过程。
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什么是混合标准量表法
混合标准量表法（Mixed Standard Scales，MSS）又称混合标准尺度法，简称混合量表法，作为与工作标准相比的一种绩效考评的方法，是由美国学者伯兰兹（Blanz）和吉塞利（Ghiselli）于1972年在传统的评价量表的基础上提出的。
混合标准量表的基本设计步骤
混合标准量表的基本设计步骤如下：
1．确定考评维度
考评维度往往是由设计者根据组织的实际需要和被考评者所从事的工作性质等因素决定。
H．J．Bernadin和J．S．Kane曾提出在业绩考评中最常用的6个主要维度：质量、数量、及时性、成本节约、监督的需要和人际关系。
若考评的维度较大，也可以在每一个维度下拟出几个子维度，如在对某一公司的产品营销人员进行考评的混合标准量表中，可以设7个维度，分别为：团队合作、沟通能力、市场洞察力、工作主动性、责任心、纪律性和社交能力。
在这些维度中，又可设子维度。
如在团队合做这个维度中，又设了大局观、分享知识、认同和影响力这4个子维度。
2．维度的表达
维度的表达就是为每一个考评维度的好、中、差三等拟出一条范例性的陈述句。
若维度中包含子维度，则对每一个子维度作出好、中、差的范例性陈述句。
3．设立每一个维度和子维度的权重
由于考评的角度不同，目的不同，对每一个维度的重要性也就不同。
如在表3中，由于是对产品营销人员的考评，所以团队合作和市场洞察力就较为重要。
而相比较而言，纪律性就不是那么重要。
每一个子维度又是维度的各个方面的分别体现，因此也可以因重要性而调整权重，但必须确保每组子维度权重之和为1，维度权重之和也应为1。
4．打乱次序，掩盖评分等级
对所有的逻辑有效组合，我们给出了一个数字作为其分数。
如最好的表现是第一种组合，优于优者，赋以最高分7分。
然后依此类推。
最差的表现是劣于劣者，赋以最低分1分。
最后，由每一个子维度的分数乘以权重，得出维度的分数；每个维度的分数乘以权重，得出总分数。
这就是一个考评者对被考评者的评价分数。
5、求得最后分数
对所有的有效的评价分数进行平均，就能得到该被评价者的分数。
若是觉得其中的评价有主次之分，还可以加权平均得到最后的结果。
打乱每一个评估指标的好、中、差行为的陈述句表述的次序，使得每一个考评维度不易被人看出。
这样，掩盖了评分等级，能确保考评者不会因为某一点的认同而肯定了被考评者的全部内容。
可以说，打乱次序是混合标准量表法的最大特色，也是检验考评者是否有效、认真、可靠地进行评估的重要手段，当然对于提高考评的效度与信度起着重要作用。
下面讲述的逻辑有效性检验就是检验考评者打分是否有效的一个定量方法。
混合标准量表的实施
在完成对整个混合标准量表的设计后，由人力资源部门或者相关的主管部门对所有考评者发放量表。
为了使考评更加具有客观性，可以采用360度考评范围。
被考评者本人、其上级下级以及同事都可以作为考评者参与考评。
必要时，还可以外聘专家进行考评。
考评的过程，就是要求被考评者针对被打乱的混合标准量表中的陈述句逐一进行评价，若是
范例描述与被考评者的实际工作表现相符，则在此范例陈述句后写上“=”号；若是被考评者的表现优于范例描述，则在此范例陈述句后写上“+”号；若是被考评者的表现不及范例描述，则在此描述句后写上“一”号。
根据考评者所给的符号，对被考评者的表现做出评判。
其具体实施步骤如下：
1．逻辑有效性判断
首先把打乱了次序的陈述句按照原先的维度分布重新进行排列。
对于每一个维度或子维度的3种描述，考评者都会给出3种答案，这里有些回答是不符合逻辑的。
比如，前面明明评估为优于“好的行为之表述”的(给予“+”号)，后面评估时却认为在同一子维度指标中却劣于“差的行为之表述”(给予“一”号)，这就是说对同一个维度或子维度，优于优者、劣于劣者，显然不符合逻辑，应该视为无效。
另外，可以用数字1、2、3来分别表示“+”或“>”(优于某一行为表述)、“一”或“<”(劣于某一行为表述)、“=” (等于某一行为表述)符号。
其所有的逻辑有效性组合见表5。
在整个混合标准量表中，若是某个考评者的无效率达到一定的程度(如>30％)，则舍弃该评价表。
2．求和，计算总分
对所有的逻辑有效组合，我们给出了一个数字作为其分数。
如最好的表现是第一种组合，优于优者，赋以最高分7分。
然后依此类推。
最差的表现是劣于劣者，赋以最低分1分。
最后，由每一个子维度的分数乘以权重，得出维度的分数；每个维度的分数乘以权重，得出总分数。
这就是一个考评者对被考评者的评价分数。
3．求得最后分数
对所有的有效的评价分数进行平均，就能得到该被评价者的分数。
若是觉得其中的评价有主次之分，还可以加权平均得到最后的结果。
对混合标准量表法的评价
混合标准量表法，相对于其他与工作标准相比的考评方法而言，其优越性主要表现在以下几方面：
1．考评的信度和效度高。
这是混合标准量表最突出的一个特点。
所谓信度，就是绩效评价系统的一致性程度，它的一种重要类型是评价者的信度，包括内部一致性信度和再测信度。
在用混合标准量表进行考评时，有效性检验就是一定程度上对再测信度的一种检验，通过检验，排除了短时间内前后不一致的情况。
这一点是其他考评方法（如核查表法、评价量表法）所不具备的。
所谓效度，就是反映客观实际情况的程度和有效性。
混合标准量表的使用，就是通过一系列范例性的陈述句，逐渐挖掘出考评者对被考评者的真实评价。
那些好中差的三个等级的评价能很好的起到提醒、激发灵感的作用，从而保证了考评的效度。
2．绩效考评的精确度高。
所谓精度，就是被考评者的绩效详细程度。
对于每一个被考评者，他的得分来源，即绩效的表现，都可以从该混合标准量表中找到答案。
混合标准量表的每一个维度及每一个子维度的范例性描述都为绩效的具体表现提供了参考依据。
3．易于操作、适应度强。
混合标准量表的操作步骤简单，而且一旦制定出该混合标准量表，今后的考评都可以依此操作。
所谓适应性，就是该考评方法的适用范围。
混合标准量表既适用于对一般工作人员的考评，也适用于对管理人员的考评。
因此，其适应性较强。
但是，混合标准量表法也存在一些不足。
首先，这种技术与组织的战略之间有时不具有一致性。
这些方法之所以会被使用，是因为其开发比较简单，并且相同的评价方法（比如特性的清单、各种比较）适用于任何组织和任何战略。
其次，这些绩效衡量方法常常只有模糊的绩效标准，因而可能会导致不同的评价者对于绩效标准做出不同的解释。
正因为如此，不同的评价者有时会得出差异非常大的评价等级和排定的绩效顺序。
另外，在实际行为过程中，有
各种复杂性因素左右着员工的行为，如人数的多少等。
有限的几个维度描述难以表达其现实行为等。
这些不足之处，还需要结合其他评价方法加以弥补。