华为任职资格全套——任职资格体系(HR版)
华为公司任职资格体系
华为公司任职资格体系任职资格治理被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一，对华为成功迈入全球市场居功至伟，其两大特点确实是“管好大脑，看好手脚”，是一种适合中国国情的、企业高速成长过程中的人才解决方案；这也标志着华为人力资源治理模式已从绩效考核过渡到了任职资格治理．．．．．．本文是国内任职资格咨询专家、权威豆世红先生等在中国企业界多年实践任职资格咨询的基础上的应用研究成果。
豆世红先生是英国国家职业资格高级督考官，曾任华为公司任职资格部长，全程领导建设了华为的任职资格体系。
华为公司任职资格管明白得密——管好大脑，看好手脚德为咨询：豆世红谢安本文摘要：1.知识经济下，对人的治理是21世纪治理的中心2.华为人力资源治理模式已从绩效考核过渡到了任职资格治理3.德为咨询归纳出任职资格治理的两大使命：管好大脑，看好手脚4.任职资格治理被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一一、要管“事”，更要管“人”在职员的治理方面，我们发觉，国内企业往往过于关注对“事”的治理，却忽视对“人”的治理，导致治理失衡，矫枉过正，成效不佳。
通过多年的治理实践和治理变革，国内的许多企业差不多引进了或者正在引进西方较为成熟的一些治理方法和手段，例如基于职位评估的薪酬治理，基于关键绩效指标（KPI）的绩效治理以及与之挂钩的鼓舞手段如项目奖、提成奖等，这些治理手段差不多被证明在过去的相当长的时刻内是发挥了较大的效用的，因此得到了广泛的应用，然而也有其不足，即上述治理手段要紧基于职位，或基于事件（如KPI），实际上是偏重对“事”的治理方式，而知识经济条件下，对人的治理将成为治理的中心（德鲁克《2 1世纪的治理挑战》），因此国内企业在进入21世纪以来，普遍遇到了同样的进展瓶颈，即缺乏对“人”的有效治理手段，例如职员职业化程度不高，所需要的治理人才和专业人才不能满足业务的需要，对人的评判不到位，没有有效的职员进展通道，鼓舞失衡、好的体会无法传递等等。
华为任职资格体系
任职资格体系编辑任职资格体系：从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。
其主要包括任职资格标准，任职资格定级评价，任职资格调整与管理，任职资格落实与反馈。
中文名任职资格体系外文名Qualification system类别公司体系作用对员工分级目录1 提出2 简介3 原因▪任职资格标准▪任职资格评估▪任职资格应用▪实施思路▪提供的价值4 问题▪缺乏统一规划和系统设计▪职位分类分层缺乏相应的原则指导▪资格标准的适应性和可操作性不强▪任职资格管理体系缺乏激励体系的支持5 运用▪ 1 员工任职资格等级的初次评定▪ 2 任职资格等级升降6 对策7 注意事项8 战略策划9 区别▪概述▪做正确的事情与把事情做好▪关注全程与关注结果10 评价过程1 提出编辑在大量的管理和咨询实践中，我们发现，企业往往受到以下管理方面的困惑：公司方面明确了使命、愿景、价值观，但只是挂在网上做给别人看，公司说的与员工做的根本就是两回事，公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿；公司经过反复调研、考察、论证，决定拓展新项目，一切就绪后才发现无人可用，只得作罢；领导力发展方面没有系统规划，人才准备度不够成为不少高速增长公司的瓶颈；关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验，由于缺乏有效的标准和方法，甚至存在“试人”的现象，数据显示国管理人员招聘成功率不足 50%；公司建立了能力模型（也称素质模型、胜任力模型），可用于招聘选拔等，但是面临岗位晋升、工资晋级等实质问题时，又显得束手无策，无据可依；所以公司更要注重人才培养以及人员流失，要从各个方面调动员工积极性，给员工提供一个晋升的平台，在薪资报酬方面要给员工极大的诱惑魅力从而减少人才的流失率。
2 简介编辑企业往往受到以下管理方面的困惑：公司方面明确了使命、愿景、价值观，但只是挂在网上做给别人看，公司说的与员工做的根本就是两回事，公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿；公司经过反复调研、考察、论证，决定拓展新项目，一切就绪后才发现无人可用，只得作罢；领导力发展方面没有系统规划，人才准备度不够成为不少高速增长公司的瓶颈；关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验，由于缺乏有效的标准和方法，甚至存在“试人”的现象，数据显示国管理人员招聘成功率不足 50%；公司建立了能力模型（也称素质模型、胜任力模型），可用于招聘选拔等，但是面临岗位晋升、工资晋级等实质问题时，又显得束手无策，无据可依；经过公司考察，将在业务上屡创佳绩的某明星员工提拔为管理人员。
华为公司任职资格体系介绍66页PPT
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
华为公司任职资格体系介绍
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗ห้องสมุดไป่ตู้伯顿
华为人力资源专业任职标准
华为人力资源专业任职标准深圳华为集团人力资源管理专业任职资格标准第一版人力资源管理专业任职资格标准第一版目录第一部分概述 .1页第二部分级别定义 .2页第三部分认证方法 .3页第四部分行为资格标准4页（一）招聘专业行为标准（二）培训专业行为标准（三）考评专业行为标准第五部分基础知识大纲18页（一）公共基础知识（二）各专业基础知识《人力资源方案大全》,7000多份方案,只需288元,货到付款,QQ：523332713第一部分概述一.标准制定目的1.牵引.规范人力资源专业人员工作行为，提升专业人员工作水准2.为人力资源专业人员提供职业发展通道3.为人力资源管理决策提供依据二.标准制定的整体框架公司人力资源专业分成为五个等级：一级.二级.三级.四级和五级工程师。
对每一个等级，从知能.影响性质.影响范围三方面作出概括性的定义。
人力资源专业资格认证从三个方面来考察即基础知识.行为.经验与业绩。
根据业务性质内容，将人力资源专业分为招聘.培训.考评（包括任职资格认证与绩效考核）.人事管理.员工关系五个子专业。
本标准包括招聘.培训.考评三个专业一.二.三.四级标准。
人事管理及员工关系两专业的任职资格标准正在酝酿起草之中。
三.标准制定原则1.所有行为描述均以能达成优秀绩效为导向2.以公司人力资源专业管理工作现状为基础，突出重点，以业内最佳为牵引3.体现分级，分类管理原则，根据不同级别，不同类别制定不同标准4.鼓励基层做实，提倡摳梢恍校恍校ㄒ恍袛5.坚持专业化，职业化的原则，将行为标准与管理职能区分开第二部分级别定义一.各级别定义1.一级工程师：在他人指导下在人力资源专业的单一领域内开展工作。
2.二级工程师：正确理解公司人力资源政策与制度，在人力资源专业单一领域内准确执行相关程序与方法，独立开展工作。
3.三级工程师：熟练掌握人力资源专业某一领域基本知识与行为，并能优化本领域运作程序和方法；有效指导低级别工程师工作；掌握人力资源专业其他相关领域的基本知识和行为。
华为公司人力资源职位类任职资格标准
华为公司人力资源职位类任职资格标准（V4.1版）华为技术有限公司二○○七年九月目录第一部分概述第二部分级别角色定义和基本条件第三部分标准核心内容结构第四部分标准核心内容描述一、行为标准二、素质标准三、技能标准四、必备知识第五部分附则人力资源类任职资格标准第一部分概述一、标准名称人力资源类任职资格标准。
二、标准定义人力资源类任职资格标准包括招聘调配、考评（任职资格与绩效）、培训、薪酬福利、人事管理、员工关系、综合七个领域的任职资格标准。
具体领域和职能明细如下：三、标准适用范围人力资源类职位。
四、标准级别共设六个级别，分别为：初级标准、一级标准、二级标准、三级标准、四级标准、五级标准。
五、标准的结构本标准包括级别角色定义、基本条件、行为标准、素质标准、技能标准、必备知识。
第二部分级别角色定义和基本条件一、级别角色定义级别角色定义即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。
二、基本条件基本条件包括以下内容：关于教育背景的要求，关于相关培训经历的要求，关于从业经验的要求，关于某方面特殊经验的要求，其他相关要求。
例行任职资格认证。
其申请认证的等级应同时参考职位要求和本任职资格标准。
第三部分标准核心内容结构一、招聘调配子类任职资格标准结构二、考评子类任职资格标准结构三、培训子类任职资格标准结构四、薪酬福利管理子类任职资格标准结构五、人事管理子类任职资格标准结构六、员工关系子类任职资格标准结构七、综合子类任职资格标准结构说明：人力资源专业人员须正确理解公司政策，为公司提供信息及决策方案，并将公司政策在各业务部门贯彻执行下去，需要具备了解组织构成关系、理解组织行为与文化的能力，需要具备较强的使人信服并影响他人按预期目标行动的能力。
因此人力资源类各子类五级任职资格标准均要求关键素质：组织意识、影响力。
此外，人力资源专业高级别任职资格，不能仅局限于一个子专业，而要求“一专多能”，因此，人力资源类各子类四级任职资格标准均有两项其他子专业专用技能的要求。
华为任职资格和员工能力管理(最全面版本)PPT课件
初级 中级 高级
研究 开发
类
专项 技术
类
项目 管理
类
人力 资源 管理
类
招聘培训主管 薪酬主管
投资 管理
类
项目前期策划工程师 项目前期管理工程师
电力开发工程师 协调工程师
顾问
风力资源工程师 机械工程师 土建工程师
运行维护工程师 电气工程师
开发处 筹建办 项目办 项目经理
投资分析师 风险评估师
.
抓住几个核心课题
职位体系梳理是任职资格体系建设的基础； 素质模型的应用； 战略是员工发展的主要输入； 培训和员工发展通道、绩效管理、招聘管理结合； 组织和流程是体系设计的保障。
.
体系设计路径
战略/目标
组织结构 工作系统 职位及职位管理
战略职能分解
领导者
资深专家
管理者 监督者
高级专家 专家
有经验者
华为任职资格全套(HR版)
关键工作要项规定了“做了些什么”，我们还要规定“做到什么程度”， 即定义关键工作要项的成功行为——“标准项”。标准项的制定应该遵循以下 几个原则：
标准项中应该包含至少一个关键评价点。 对标准项的评价是可操作的，如可以通过数据或关键事件予以证明。 标准项中应有“副词”来描述做的程度如何。 标准项不能只是一个动作和行为的描述，这种动作和行为必须有明确的目 标性和指向性。
5、可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。 6、能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。 7、视被为专家
三、专业任职资格的分级
华为技术
第五级
1、具有博大精深的知识和技能。 2、业务流程的建立者或重大流程变革发起者。 3、调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的/全局性的
/特殊困难的问题，其解决方法往往需要创造新的程 序/技术/方法。 5、可以指导整个体系的有效运作。 6、能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有 前瞻性的思想。 7、视被为业内权威和领袖
四、专业任职资格标准的建立
华为技术
5、提取关键工作要项 要素所涵盖的工作内容是很多的，需要提取其中的关键要项，即决
定该要素能否很好完成的几个关键工作环节，关键工作要项能反应申 请人的业务能力高低，完成关键要项即能完成要素规定的工作内容， 即“做了些什么”
做了些什么！
四、专业任职资格标准的建立
华为技术
4、每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等
职业等 普通等 基础等 预备等 每级分为四等
资
深专家
5级
专家
4级
经验丰富的骨干
3级
业务实施的基层主体
2级
初做者
华为任职资格管理体系
+
必备 知识 考试
必备 技能 测试
+
行为认证 员工对照标准自评 直接主管评议 + （ZHOU）边评议 认证小组评议
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过渡页
第一章
任职资格体系的概述
第二章
任职资格体系的建立
第三章
任职资格体系的应用
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第二章
正文
任职资格体系的建立
任职资格体系设计
职业通 道设计
数据来源：华信惠悦
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第一章
正文
任职资格管理概述
能力管理的价值链模型
营收成长
获利能力
顾客忠诚度
顾客满意度
创造顾客价值
员工保留率
员工生产力
员工敬业度 领导力及员工发展
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第一章
正文
任职资格管理概述
能力管理的价值体现
公司战略
战略意图 各业务单元战略
价值驱动因 素分析
战略图分析
关键业绩指 标（平衡计
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第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
通道等级划分 等级命名与定义 — 通用级别定义参考
三级 骨干
具有全面的良好的知识和技能,对相关领域的知识有相当的了解,能够发现本专 业业务流程中重大问题,并提出有效解决方案,能够对现有的方法／程序进行优 化,并解决复杂问题,独立、熟练地胜任专业工作任务,并有效指导他人工作,
第二级——级别名称：设计师
级别定义：一般设计，具备大学本科学历、3年以上工作经验，独立承担一般性设计、优化和改 进工作,能够解决设计的中等复杂度问题,或承担应用型产品总体设计工作,有比较丰富的设计经验， 可以指导培养新员工和设计员，
华为任职资格体系
任职资格体系编辑任职资格体系: 从称职胜任角度出发, 对员工能力进行分等分级, 以任职资格原则体系规范员工旳培养和选拔, 建立员工职业发展通道, 牵引员工不停学习, 同步为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要旳根据。
其重要包括任职资格原则, 任职资格定级评价, 任职资风格整与管理, 任职资格贯彻与反馈。
中文名任职资格体系外文名Qualification system类别企业体系作用对员工分级目录1提出2简介3原因▪任职资格原则▪任职资格评估▪任职资格应用▪实行思绪▪提供旳价值4问题▪缺乏统一规划和系统设计▪职位分类分层缺乏对应旳原则指导▪资格原则旳适应性和可操作性不强▪任职资格管理体系缺乏鼓励体系旳支持5运用▪ 1员工任职资格等级旳初次评估▪ 2任职资格等级升降6对策7注意事项8战略筹划9区别▪概述▪做对旳旳事情与把事情做好▪关注全程与关注成果10评价过程1提出编辑在大量旳管理和征询实践中, 我们发现, 企业往往受到如下管理方面旳困惑:企业方面明确了使命、愿景、价值观, 但只是挂在网上做给他人看, 企业说旳与员工做旳主线就是两回事, 企业高层期望员工应有旳职业素养只是一厢情愿；企业通过反复调研、考察、论证, 决定拓展新项目, 一切就绪后才发现无人可用, 只好作罢；领导力发展方面没有系统规划, 人才准备度不够成为不少高速增长企业旳瓶颈；关键岗位旳用人决策旳依赖直觉与个人经验, 由于缺乏有效旳原则和措施, 甚至存在“试人”旳现象, 数据显示国内管理人员招聘成功率局限性50%；企业建立了能力模型（也称素质模型、胜任力模型）, 可用于招聘选拔等, 不过面临岗位晋升、工资晋级等实责问题时, 又显得束手无策, 无据可依；因此企业更要重视人才培养以及人员流失, 要从各个方面调动员工积极性, 给员工提供一种晋升旳平台, 在薪资酬劳方面要给员工极大旳诱惑魅力从而减少人才旳流失率。
2简介编辑企业往往受到如下管理方面旳困惑:企业方面明确了使命、愿景、价值观, 但只是挂在网上做给他人看, 企业说旳与员工做旳主线就是两回事, 企业高层期望员工应有旳职业素养只是一厢情愿；企业通过反复调研、考察、论证, 决定拓展新项目, 一切就绪后才发现无人可用, 只好作罢；领导力发展方面没有系统规划, 人才准备度不够成为不少高速增长企业旳瓶颈；关键岗位旳用人决策旳依赖直觉与个人经验, 由于缺乏有效旳原则和措施, 甚至存在“试人”旳现象, 数据显示国内管理人员招聘成功率局限性50%；企业建立了能力模型（也称素质模型、胜任力模型）, 可用于招聘选拔等, 不过面临岗位晋升、工资晋级等实责问题时, 又显得束手无策, 无据可依；通过企业考察, 将在业务上屡创佳绩旳某明星员工提拔为管理人员。
华为公司任职资格体系
华为公司任职资格体系概述任职资格反映的是从事各类工作的能力。
它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。
也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。
它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。
以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异。
任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B），明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识。
任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。
因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性。
工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。
首先从公司的主要目标开始。
目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。
第二步，就可以进行全面的功能分析，提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？”这样就可以进行层层分解。
这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上。
功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的，并根据工作任务的合理分类形成资格领域（HAY称之为职位族）。
一、为什么要建立任职资格体系每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了。
员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚，这样的调动十有八九工作也不会理想，这对员工对公司都是一种损失。
目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干，在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下，老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践。
华为的职位分类框架、职级、任职资格体系以及管理架构和职责划分
华为的职位分类框架、职级、任职资格体系以及管理架构和职责划分一、职位管理6.1 职位管理的基本要求6.2 公司职位类别管理框架6.3 职位/岗位说明书：是职位评估、招聘调配、绩效管理、人岗匹配等人力资源工作的基础6.4.1 职位职级确定方法以职位说明书/岗位职责为依据，以HAYGROUP三维度八要素打分法为工具，形成共同语言；通过跨体系/流程/业务主管拉通评审，各级AT/ HRC审核审批，保证程序规范性。
6.4.2职位评估方法：Hay Group 三维度八要素打分法HRBP/干部部是职位评估的责任主体；职位评估是一项专业工作，是职位管理人员的基本技能，需经过专业培训和认证后才能开展职位评估工作。
6.4.3职位评估方法：跨体系/流程/业务主管拉通评审＋各级AT/HRC审核审批从区域、业务领域、级别等3个维度来审视，确保职位相对价值的合理性与公正性。
6.5 专业职位管理（职类、名称、职责描述及通道示例）基于hay的三维度八要素方法论及对每级的定义，结合华为实际形成如下专业职位通用级别描述，在此基础上各部门进行客户化各类别的详细描述和定义。
二、任职资格管理1.任职资格管理体系全景图2.任职资格管理的独特价值任职资格作为人才质量保障体系的基础，其价值包括：1）提供清晰的标准并支撑对人的重量的评估，从而为人与岗的匹配提供输入。
2）牵引员工的责任结果贡献，提升承担更大责任的能力准备度。
3）牵引学习资源的建设和员工学习发展。
3、各专业委员会内部结构统一按“职位族分类”建设公司级专业委员会，对应职位类和职位子类建设分委会与专业组。
4.专业委员会的关键职责1）明确本专业领域队伍能力建设的方向和首要任务；2）运作任职资格管理体系，包括优化标准，管理评委，高端认证，认证审批等。
5.任职资格标准框架——绩效贡献和关键能力6.任职资格认证流程（以HR为例）。
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总体介绍
一、 建立专业任职资格体系的目的 二 、华为任职资格体系的组成 三 、资格级别 四 、资格应用
第三部分 第四部分 第五部分
任职资格标准的内容及建立方法 专业任职资格认证方法 干部任职资格认证方法
一、建立专业任职资格体系的目的
华为技术
１. 建立员工职业发展通道，促进员工进行 有效培训和自我提高
四、专业任职资格标准的建立
华为技术
5、提取关键工作要项 要素所涵盖的工作内容是很多的，需要提取其中的关键要项，即决 定该要素能否很好完成的几个关键工作环节，关键工作要项能反应申 请人的业务能力高低，完成关键要项即能完成要素规定的工作内容， 即“做了些什么”
做了些什么！
四、专业任职资格标准的建立
华为技术
标准的结构分三个层次：单元、要素、标准项
单元
要素
要素1 要素2
标准项 标准项1 标准项2
单元一 单元一
要素3
一、专业资格标准体系的内容
华为技术
3、参考项
绩效 最近四次绩效考核2个D以上降级（可阐述原因） 品德 一票否决制 素质 建立“素质模型”→访谈→确认素质→对比
绩效 参考项 品德 素质
公司现有专业任职资格分类
五、华为任职资格体系与NVQ
华为技术
1997年国家劳动部将华为确定为中英合作项目 ——NVQ在中国的试点单位 1997年12月，孙总等赴英国接受培训 1998年初任职资格工作启动 1998年~1999年标准建立 1999~2000年认证 2000年7月结果应用
目
华为技术
录
第一部分 第二部分
NVQ介绍
级别角色定义
四、专业任职资格标准的建立
华为技术
4、确定必备知识和技能
根据单元、要素的要求确定必备知识和技能； 紧紧围绕现职工作的要求； 要求具有一定的前瞻性，即这些知识和技能的要求是进一步 开展工作和做好工作的必要条件； 不同级别要求掌握的知识范围不同； 不同级别要求掌握的知识深度不同； 尽量细化到知识点； 能根据必备知识的要求建立任职资格考试题库。
基 本 条 件 资 格 标 准 客 观 参 考 项
用
一、专业资格标准体系的内容
华为技术
1、基本条件
学历：要求具有相关专业的教育背景，最低要求一般为本科，少数 放宽至大专 现职状况：主要分析员工从事什么工作（决定可以归于专业的哪个类），工作的难 度和复杂度如何（初步判断可以归于哪个级别）。 专业经验：分华为内和华为外专业经验，根据专业特点由各部门制定要求，华为外 经验根据工作相关度和公司相似度进行折算 学历 基本条件 现职状况 华为内 专业经验 华为外
6、定义关键工作要项的成功行为
关键工作要项规定了“做了些什么”，我们还要规定“做到什么程度”， 即定义关键工作要项的成功行为——“标准项”。标准项的制定应该遵循以下 几个原则： 标准项中应该包含至少一个关键评价点。 对标准项的评价是可操作的，如可以通过数据或关键事件予以证明。 标准项中应有“副词”来描述做的程度如何。 标准项不能只是一个动作和行为的描述，这种动作和行为必须有明确的目 标性和指向性。
5级 4级 3级 2级 1级
每级分为四等
四、资格应用
华为技术
1、聘用
资格等级是岗位聘用的主要依据，应根据岗位要求聘用有 资格的人员上岗
2、转正
新员工培训后需获得“预备等”资格方能上岗 上岗三个月后需获得“基础等”资格，否则退回原部门
3、调配
需获得“预备等”资格方能上岗 上岗三个月后需获得“基础等”资格，否则退回原部门
四、专业任职资格标准的建立
华为技术
4、确定必备知识和技能
根据单元、要素的要求确定必备知识和技能； 紧紧围绕现职工作的要求； 要求具有一定的前瞻性，即这些知识和技能的要求是进一步 开展工作和做好工作的必要条件； 不同级别要求掌握的知识范围不同； 不同级别要求掌握的知识深度不同； 尽量细化到知识点； 能根据必备知识的要求建立任职资格考试题库。
三、评
华为技术
议
1.对每条标准的评议
依据：证据说明或关键事件 结果：“通过”或“不通过” 判断的三个方面： “是否做到过”、“一贯性”、“效果”
三、评
华为技术
议
1.对每条标准的评议
依据：证据说明或关键事件 结果：“通过”或“不通过” 判断的三个方面： “是否做到过”、“一贯性”、“效果”
华为技术
华为公司任职资格体系介绍
一、NVQ概念
华为技术
NVQ（national Vocational Qualification） 即是国家职业资格 基于职业素质的概念： 指能在现实工作环境中完成任务的能力 按企业的标准来满足业绩要求的能力
二、NVQ体系的借鉴意义
华为技术
一、通过建立标准认证，可以激发员工不断改进 工作，提高工作质量和工作效率。 二、引导员工树立终生学习的观念 三、NVQ标准的建立和认证有利于企业人力资源的规 范化管理。 四、将有助于员工培训目标和内容的确定及效果评估
三、专业任职资格的分级
华为技术
第五级
1、具有博大精深的知识和技能。 2、业务流程的建立者或重大流程变革发起者。 3、调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的/全局性的 /特殊困难的问题，其解决方法往往需要创造新的程 序/技术/方法。 5、可以指导整个体系的有效运作。 6、能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有 前瞻性的思想。 7、视被为业内权威和领袖
一、专业资格标准体系的内容
华为技术
2、资格标准
资格标准的内容
知识、业务技能 做好本职工作必须掌握的知识和技能 分“专业知识”、“相关知识”、“公司知识”和“专业技能” 行为 “做什么”、“做到什么程度” 行为 专业技能 知识 标准的内容
一、专业资格标准体系的内容
华为技术
2、资格标准 资格标准的结构
华为技术
学历 基本条件 专业经验 现职状况 专业任职资格 标准体系 资格标准 行为 知识、技能 标准体系的内容
华为技术
专业任职资格从三个方面进行衡量
基本条件 于初步判断是否可以申请一定级别的资格 资格标准 衡量能否获得资格的主要标尺 参考项 对资格标准认证结果的调整
三、专业任职资格的分级
华为技术
第四级
1、在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，在本专业其它领域也有相 当程度的了解。 2、对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应 的解决方案。 3、能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领 域内重大的变革。 4、对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解 决之。 5、可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。 6、能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。 7、视被为专家
NVQ介绍
总体介绍
任职资格标准的内容及建立方法 专业任职资格认证方法 干部任职资格认证方法
二、认证程序
华为技术
自评
申请审核
测试
评议
评审
颁证
专业 任职 资格 证书
审核
测试
评议
评审
勇过四关！
坄二、认证程序
华为技术
１. 自评 对照相应等级的资格标准进行自评 每条标准后附以数据，产品证据，说明或关键事件 用以说明“是否达到标准的要求”，“达到什么程度” ２. 申请审核 主管沟通确认 任职资格处审核
七、IT类
八、流程管理类 九、项目管理
三、专业任职资格的分级
华为技术
专业任职资格共分5个级别 每级别有相应的级别角色定义
资 深专家 专家 经济丰富的骨干 业务实施的基层主体 初做者
5级 4级 3级 2级 1级
三、专业任职资格的分级
华为技术
级别角色定义
第一级 1、有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或 单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过。 2、在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立 工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的。 3、对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联 不能清晰把握。 4、只能在指导下从事一些单一的、局部的工作。 5、不能完全利用现有的方法/程序解决问题。 6、被视为初做者。
三、专业任职资格的分级
华为技术
第二级
1、具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业 中的一个领域。这种知识和技能已经在工作中多次得以实践。 2、能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分 析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。 3、在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独 立运作的经验。 4、能够理解本专业领域中发生的改进和提高。 5、工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的。 6、能够发现流程中一般的问题。 7、被认为业务实施的基层主体。
做到什么程度！
五、干部任职资格标准简介
华为技术
一、任务管理
1、制定合理的目标与计划 2、组织实施工作计划 3、指导和控制工作计划的实施 4、绩效改进
五、干部任职资格标准简介
华为技术
二、团队建设 三、流程执行 四、资源的有效利用 五、职业素养与工作态度
目
华为技术
录
第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分
一、营销族 二、计划类 三、财经类 财务管理 出纳 会计 审计 金融
客户类 物流计划 产品类 项目计划 商务类（开发中） 财经计划 调度统筹 计划统计 市场计划
公司现有专业任职资格分类
四、采购类 采购工程师 采购员 基建（开发中）
五、人力资源 招聘 考评 培训
员工关系（开发中） 人事管理
六、产品数据管理 文档管理（开发中） BOM（开发中） 标准化（开发中）