冲突的概念、特征与过程分析(ppt 22页)
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矛盾论讲解PPT演示课件
6
二、《矛盾论》的写作背景
毛泽东的这些批注，有对原著扼要 而精辟的概述，有简短的赞同评语， 也有对原著观点的批评、引申，更 多的是联系中国实际所作的发挥和 闸述。这两本书是他在1936年到 1937年7月之间读的，对毛泽东哲 学思想的发展影响较大，这为他写 作《实践论》和《矛盾论》这两篇 光辉的哲学著作进行了直接准备。
8
(二) 矛盾的普遍性
矛盾的普遍性有两方面的意义。其一是说 ，矛盾存在于一切事物的发展过程中。 毛泽东通过引用恩格斯和列宁关于矛盾普遍性的论述 ，又通过论述战争思想发展及 党 内的思想对立和斗争 ，论证了矛盾的普遍性 ，并得出结论 ，“不论是简单的运 动形式 ，或复杂 的运动形式 ，不论是客观现象或思想现象 ，矛盾是普遍地存在着 ， 矛盾存在于一 切过程中。”其二是说 ，每一事物的发展过程中存在着自始至终的矛 盾运动。毛泽东从批判德波林否认差异就是矛盾的错误观点人手 ，指出差异就是矛 盾 ，从而论证了事物发展全过程始终包含着矛盾 。当然 ，矛盾表现形式不同，有时 表现为差异 ，有时激化成为对抗性的 ，这是矛盾的差别问题 ，而不是矛盾的有无问 题 。矛盾是时时有 ，而不是时有时无 。最后 ，又对矛盾贯穿始终的思想做出进一 步发挥 ，指出新过程的发生 ，不是从无矛盾而来 而是从旧过程的矛盾转化而 来 ．旧过程的结束 ，不是向无矛盾而去 ，而是转化为新过程的矛盾 。新旧过程的 交替不是矛盾的消灭 ，而是矛盾的转化 。从矛盾的普遍性原理去理解 ，差异就是矛 盾 ，并不是给矛盾下定义 ，而是说矛盾普遍存在 ，无处不在 ，无时不有 。
“两论” 是中国革命经验的哲学总结，是马克思主义中国化的重要哲学 基础 。鲍宏礼也认为，“两论”是中国化的马克思主义哲学体系形成的 重要标志。 这一观点也是学界普遍认同的观点，而且研究更为细化 。 《矛盾论》则在矛盾理论方面丰富和发展了苏联教科书关于“ 矛盾的特 殊性 ” 概念，大大地丰富了马克思主义的矛盾特殊性理论，实现了马 克思主义矛盾学说中国化。
二、《矛盾论》的写作背景
毛泽东的这些批注，有对原著扼要 而精辟的概述，有简短的赞同评语， 也有对原著观点的批评、引申，更 多的是联系中国实际所作的发挥和 闸述。这两本书是他在1936年到 1937年7月之间读的，对毛泽东哲 学思想的发展影响较大，这为他写 作《实践论》和《矛盾论》这两篇 光辉的哲学著作进行了直接准备。
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(二) 矛盾的普遍性
矛盾的普遍性有两方面的意义。其一是说 ，矛盾存在于一切事物的发展过程中。 毛泽东通过引用恩格斯和列宁关于矛盾普遍性的论述 ，又通过论述战争思想发展及 党 内的思想对立和斗争 ，论证了矛盾的普遍性 ，并得出结论 ，“不论是简单的运 动形式 ，或复杂 的运动形式 ，不论是客观现象或思想现象 ，矛盾是普遍地存在着 ， 矛盾存在于一 切过程中。”其二是说 ，每一事物的发展过程中存在着自始至终的矛 盾运动。毛泽东从批判德波林否认差异就是矛盾的错误观点人手 ，指出差异就是矛 盾 ，从而论证了事物发展全过程始终包含着矛盾 。当然 ，矛盾表现形式不同，有时 表现为差异 ，有时激化成为对抗性的 ，这是矛盾的差别问题 ，而不是矛盾的有无问 题 。矛盾是时时有 ，而不是时有时无 。最后 ，又对矛盾贯穿始终的思想做出进一 步发挥 ，指出新过程的发生 ，不是从无矛盾而来 而是从旧过程的矛盾转化而 来 ．旧过程的结束 ，不是向无矛盾而去 ，而是转化为新过程的矛盾 。新旧过程的 交替不是矛盾的消灭 ，而是矛盾的转化 。从矛盾的普遍性原理去理解 ，差异就是矛 盾 ，并不是给矛盾下定义 ，而是说矛盾普遍存在 ，无处不在 ，无时不有 。
“两论” 是中国革命经验的哲学总结，是马克思主义中国化的重要哲学 基础 。鲍宏礼也认为，“两论”是中国化的马克思主义哲学体系形成的 重要标志。 这一观点也是学界普遍认同的观点，而且研究更为细化 。 《矛盾论》则在矛盾理论方面丰富和发展了苏联教科书关于“ 矛盾的特 殊性 ” 概念，大大地丰富了马克思主义的矛盾特殊性理论，实现了马 克思主义矛盾学说中国化。
同学矛盾解析：化解校园内的纠纷 课件(共20张PPT).ppt
04
接受不同：尊重个体差异
了解矛盾来源
同学矛盾的来源有很多，其中一个主要原因是信息不对等。即双方对于同一个事件 或行为的理解不同，产生了误解和分歧，从而导致矛盾的出现。为了避免这种情况 的发生，双方在沟通交流时应该尽可能地客观表述自己的观点和想法，同时也需要 尊重对方的看法，以达到共识和理解。
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有效沟通：用心倾听对方
根源分析与调解方法
针对同学矛盾，我们需要从根源上寻找问题所在，以 便更好地进行调解。可能出现的根源问题包括：普及 教育水平不高，缺乏道德规范和互相尊重的意识等。 我们应该明确问题的根源，针对性地解决问题，同时 也要尊重每一位同学的感受和利益，确保调解的公正 性和客观性。 在进行同学矛盾的调解时，我们可以采取以下一些方 法：尊重对方、理性沟通、以和为贵、积极化解等等。 具体地说，我们可以通过听取对方的意见、主动化解 矛盾、寻求中立的第三方协调等方式来缓解矛盾。此 外，我们还需要学会如何正确处理自己的情绪，以免 在调解过程中引发更大的矛盾。
沟通解决方法
保持冷静，理智地分析问题，寻求事实真相。 1.倾听对方的意见和想法，认真沟通交流，尽可能避免情绪化和攻击性言辞。 2.采取和解和妥协的态度，寻找共同利益和解决矛盾的途径，避免陷入对抗和 恶性竞争的状态。
03
寻求帮助：寻找第三方调解
意见分歧解决方案
1.沟通是关键：双方要坦诚交流，听取彼此的意见，并寻找双方都能接 受的解决方案。 2.尊重彼此：在沟通的过程中，要尊重对方的观点，不要用攻击性语言 或态度，而应该保持冷静和理性。 3.寻找妥协：如果双方无法完全达成一致，可以寻找妥协方案，尽量让 双方都有所得。 4.寻求第三方帮助：如果无法在双方沟通中解决矛盾，可以寻求学校教 师或辅导员的帮助，他们会提供专业的意见和建议。
中学生的人际交往矛盾处理PPT课件
在那百花盛开的地方有一棵美丽的无花果她青青涩涩仿佛含羞我们青少年朋友就像这枚无花果青青地涩涩地拥有青春拥有激情在一个属于我们的乐园里狂舞挥洒属于青春的汗水演绎出属于年轻的童话青春岁月数控冲床冲压件数控冲床落料后再数控折弯件普通冲床开模冲压件剪板机落料及其它加工方式成形的钣金件点焊氩弧焊组焊件拉铆组件等其它方式加工而成的金属零件或组件
所以，
• 拥有不同凡响的同学关系就是拥有不同凡响的 财富。
• 拥有真挚的友谊就是拥有光辉的未来。
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• 同学间的关系应是~~~ 第16页/共52页
12.23班主题班会
第17页/共52页
人际交往是指在社会生活中，人们运 用语言符号系统或非语言符号系统， 相互之间交流信息、沟通情感的过程。 通俗地说就是人们与社会广泛接触、 与他人建立各种各样联系的过程。
第19页/共52页
（4）可以促进人的成熟。在交往 过程中，可以体会到对方的为人出 世、待人接物的方式以及思想水准、 道德修养，从而得到教益。同时， 在交往还可以体验到自己对他人的 影响、他人对自己的影响，根据他 人对自己言行的反应，进行自省和 自我调节，使自己逐步完善起来， 形成健全的人格特征以适应复杂的 社会。
第40页/共52页
你不能延伸生命的长度， 但你可以决定生命的宽度； 你不能左右天气， 但你可以改变心情； 你不能选择容貌， 但你可以展现笑容
第41页/共52页
——共建和谐的人际关系
第42页/共52页
第43页/共52页
1）冷处理法，谁也不找谁谈， 一直僵持下去；
2）矛盾激化法； 3）谦让或主动与人和好法。
法 •针对个性，对症下药
a.针对同学的兴趣，＂投其所好＂ b.针对同学的气质，＂有的放矢＂
所以，
• 拥有不同凡响的同学关系就是拥有不同凡响的 财富。
• 拥有真挚的友谊就是拥有光辉的未来。
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• 同学间的关系应是~~~ 第16页/共52页
12.23班主题班会
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人际交往是指在社会生活中，人们运 用语言符号系统或非语言符号系统， 相互之间交流信息、沟通情感的过程。 通俗地说就是人们与社会广泛接触、 与他人建立各种各样联系的过程。
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（4）可以促进人的成熟。在交往 过程中，可以体会到对方的为人出 世、待人接物的方式以及思想水准、 道德修养，从而得到教益。同时， 在交往还可以体验到自己对他人的 影响、他人对自己的影响，根据他 人对自己言行的反应，进行自省和 自我调节，使自己逐步完善起来， 形成健全的人格特征以适应复杂的 社会。
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你不能延伸生命的长度， 但你可以决定生命的宽度； 你不能左右天气， 但你可以改变心情； 你不能选择容貌， 但你可以展现笑容
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——共建和谐的人际关系
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1）冷处理法，谁也不找谁谈， 一直僵持下去；
2）矛盾激化法； 3）谦让或主动与人和好法。
法 •针对个性，对症下药
a.针对同学的兴趣，＂投其所好＂ b.针对同学的气质，＂有的放矢＂
组织行为学冲突(3)
提示问题
1) 该职工之所以平静下来是因为他怕了吗？ 2) “好的士兵害怕长官的程度应该远远超过害
怕敌人的程度。”这一古罗军队的格言适合 于当今时代的企业管理吗？ 3) 应当从此事引出什么教训？如何妥善处理？ 是让公安局把人带走吗？
分析1
徐益 多次申请 上门找人 火更大
转而平静
长期分居两地 准／不准调离
个人内心的冲突
冲突的层次之一
个人间的冲突
冲突的层次之二
群体内部的冲突
冲突的层次之三
群体间的冲突
冲突的层次之四
部门间的冲突
冲突的层次之五
冲突处理的基本模型
冲突功能
其功能： （1）制衡 （2）渲泄（“出气口”） （3）内聚（凝聚力） （4）均势 （5）联合
注：刘易斯·科塞（Lewis Coser） 社会冲突的功能（1956）
特征：解决次要分歧，设法争取时间以利 于化解冲突
着眼点：降低分歧的重要性和尖锐性 方法： （1）平滑（“大事化小，小事化了”） （2）妥协（“各打五十大板”：打成平手，
互惠交易）
3、正视策略
特征：针对原因，采取措施，以求彻底地 化解冲突
着眼点：强调满足冲突各方共同利益 （“你好，我也好”）
方法： （1）面对面会议（“问题摆到桌面上”） （2）角色互换（“设身处地，将心比心”） （3）高层次目标法（“大道理管小道理”）
其根源（三大理论假定）： （1）利益（“夺利”） （2）权力（“争权”） （3）文化（价值观）
冲突的基本类型
建设性冲突：会给组织 带来创意、活力和发展
破坏性冲突：则是干扰 组织目标顺利实现的障碍
冲突的基本类型
情绪性冲突：由于个人情 感、性格方面的原因引起的
组织行为学冲突与冲突管理ppt课件
益性，有产生积极影响
程度。
的可能；又具有破坏性、有害 性，有产生消极影响的可能性
当冲突达到最佳程度时，它可以 阻止迟滞，解除紧张，激发创造
二重性
力，培养创新的萌芽，使组织保
持旺盛的生命力。 程组度性织 行 为 学
一、冲突的基本概念
情境 冲突水平 冲突类型
组织内部特征
组织绩效
冲突水平与组织绩效的关系
沟通障碍 文化差异
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
3.罗宾斯对冲突根源的分析
冲突源
沟通因素
结构因素
个人因素
语义理解的困难、 信息交流不充分以及沟 通渠道中的“噪声”， 成为冲突的潜在条件。
沟通的过多或过少 都会增加冲突的可能性。
规模、分配给群体 成员的任务的专门化程 度、管辖范围的清晰度、 员工与目标之间的匹配 性、领导风格、奖酬体 系、群体间相互依赖的 程度等。
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
技术和能力
个性
员工的技能水平可能是有差异的，
观念
个
这可能导致冲突，特别是当相互之间有 较强的依赖性时，熟练的、胜任的员工
价值观和道德观
人 因
情绪
素
会发现，他们很难和缺乏技能的新员工
一起工作。
沟通障碍
文化差异
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化
相互依赖性
结
共用资源
构
因
目标差异
素
职权关系
地位矛盾 管辖权的模糊
也称顺序性，即要求群体或个体在 另外一个群体或个体完成目标的基础上继 续自己的工作。这样，如果工作流程出现 问题，当事人就很容易指责对方，产生冲 突。
大学组织行为学第十讲冲突课件
冲突解决的结果
增强团队凝聚力 通过解决冲突，增强团队成员间的信 任和合作，提高团队凝聚力。
提高组织绩效
有效的冲突解决有助于减少内耗，提 高组织绩效。
提升个人能力
冲突解决过程中，个体解决问题的能 力得到锻炼和提升。
பைடு நூலகம்
促进组织变革和发展
冲突解决有助于发现组织存在的问题， 推动组织变革和发展。
04
冲突与组织绩效的关系
冲突对组织绩效的影响
冲突可能导致组织内部的不和谐，降低员工的工作积极性和工作质量，从而影响组 织绩效。
冲突可能会导致资源的分散，降低组织的凝聚力和向心力，从而影响组织目标的实现。
冲突可能会引发组织内部的权力斗争和政治化，导致决策效率低下和资源浪费。
组织绩效对冲突的影响
当组织绩效良好时，员工之间的竞争 和利益冲突可能加剧，从而引发更多 的冲突。
冲突不一定是暴力和敌对的，它可以是情绪上的、认知上的或行为上的。
冲突的分 类
按照冲突的范围可以分为
个人内部冲突、人际冲突、团队冲突和组织间冲突。
按照冲突的性质可以分为
建设性冲突和破坏性冲突。建设性冲突有助于激发团队活力和创新，而破坏性 冲突可能导致资源浪费和目标偏离。
冲突的益处与害处
冲突的益处
激发团队思考、促进变革和创新、 提高成员参与度、增强组织适应 能力等。
组织绩效的变化可能引发组织结构和 角色的调整，从而产生角色冲突和资 源争夺。
组织绩效不佳时，员工可能感到压力 和不满，导致情绪冲突和沟通障碍。
如何通过冲突提高组织绩效
建立有效的沟通机制
通过加强内部沟通，促进信息共享和相互理解， 减少误解和冲突。
建立公正的激励机制
通过建立公正的激励机制，减少利益冲突和内部 斗争，提高员工的工作积极性和满意度。
当冲突发生时上课PPT课件
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想一想 可能的影响
• 自身心情不好,耽误学习 • 怕别人背后指指点点，心理承受不了 • 经常见面有尴尬 • 可能睡觉睡不好，吃饭吃不香
可能产生的影响
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与同学和好之道
将相和的故事
战国时赵国舍人蔺相如（相）奉命出使 秦国，不辱使命，完璧归赵；又陪同赵王赴 秦王设下的渑池会，使赵王免受暗算。为奖 励蔺相如的汗马之功，赵王封蔺相如为丞相。 老将廉颇（将）居功自傲，对此不服，而屡 次故意挑衅，蔺相如以国家大事为重，始终 忍让。后廉颇终于醒悟，向蔺相如负荆请罪。 将相和好，共同辅国，国家无恙 。
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相逢是首歌
你曾对我说相逢是首歌
眼睛是春天的海青春是绿色的河
你曾对我说相逢是首歌
眼睛是春天的海青春是绿色的河
相逢是首歌同行是你和我
心儿是年轻的太阳真诚也活泼
你曾对我说相逢是首歌
分别是明天的路思念是生命的火
相逢是首歌歌手是你和我
心儿是永远的琴弦坚定也执着 啦啦啦啦啦啦
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• 对方言语过激而产生冲突 • 性格或价值观不和无法接受对方的观点 • 为追求个人利益或目的明争暗斗 • 典型的就是奖学金、助学金、三好学生、优秀学生等的评定促成矛盾的产
生 • 其次，个性使然，有的人喜欢安静，而有人却又比较张扬，同学之间由于
各种各样的关系可能会使两种甚至几种截然不同的性格的人在一起工作或 生活，而在合作中可能会由于不同的见解而导致摩擦。 然后，要是一个 宿舍的，个人生活习惯是产生矛盾的重要原因。如早睡和晚睡就产生矛盾， 有人看书有人打游戏也会有矛盾，等等。
21下面请一位同学上来22相逢是首歌佝曾对我说相逢是首歌眼睛是春天的海青春是绿色的河佝曾对我说相逢是首歌眼睛是春天的海青春是绿色的河相逢是首歌同行是佝呾我心儿是年轻的太阳真诚也活泼佝曾对我说相逢是首歌分别是明天的路思念是生命的火相逢是首歌歌手是佝呾我心儿是永进的琴弦坚定也执着
想一想 可能的影响
• 自身心情不好,耽误学习 • 怕别人背后指指点点，心理承受不了 • 经常见面有尴尬 • 可能睡觉睡不好，吃饭吃不香
可能产生的影响
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与同学和好之道
将相和的故事
战国时赵国舍人蔺相如（相）奉命出使 秦国，不辱使命，完璧归赵；又陪同赵王赴 秦王设下的渑池会，使赵王免受暗算。为奖 励蔺相如的汗马之功，赵王封蔺相如为丞相。 老将廉颇（将）居功自傲，对此不服，而屡 次故意挑衅，蔺相如以国家大事为重，始终 忍让。后廉颇终于醒悟，向蔺相如负荆请罪。 将相和好，共同辅国，国家无恙 。
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相逢是首歌
你曾对我说相逢是首歌
眼睛是春天的海青春是绿色的河
你曾对我说相逢是首歌
眼睛是春天的海青春是绿色的河
相逢是首歌同行是你和我
心儿是年轻的太阳真诚也活泼
你曾对我说相逢是首歌
分别是明天的路思念是生命的火
相逢是首歌歌手是你和我
心儿是永远的琴弦坚定也执着 啦啦啦啦啦啦
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• 对方言语过激而产生冲突 • 性格或价值观不和无法接受对方的观点 • 为追求个人利益或目的明争暗斗 • 典型的就是奖学金、助学金、三好学生、优秀学生等的评定促成矛盾的产
生 • 其次，个性使然，有的人喜欢安静，而有人却又比较张扬，同学之间由于
各种各样的关系可能会使两种甚至几种截然不同的性格的人在一起工作或 生活，而在合作中可能会由于不同的见解而导致摩擦。 然后，要是一个 宿舍的，个人生活习惯是产生矛盾的重要原因。如早睡和晚睡就产生矛盾， 有人看书有人打游戏也会有矛盾，等等。
21下面请一位同学上来22相逢是首歌佝曾对我说相逢是首歌眼睛是春天的海青春是绿色的河佝曾对我说相逢是首歌眼睛是春天的海青春是绿色的河相逢是首歌同行是佝呾我心儿是年轻的太阳真诚也活泼佝曾对我说相逢是首歌分别是明天的路思念是生命的火相逢是首歌歌手是佝呾我心儿是永进的琴弦坚定也执着
第九章 冲突
第一节
冲突观
二.冲突的特性
1、客观性 2、二重性
建设性冲突 破坏性冲突
3、冲突的程度性
冲突对于组织的利与弊
消极影响
对成员的心理影响 对人际关系的影响 对工作动机的影响 对工作协调的影响 对组织效率的影响 紧张,增加敌意 排斥,攻击 , 消极,破坏团结 互不配合 转移工作注意力,降低决策和工作 效率 达到一定程度可使组织在内乱中 解体
积极影响
坚强者看到自声弱点,发奋图强 团体间冲突可使组织内成员一致 对外,增强凝聚力 激起竞争 发现对方的存在价值和需要 反映认识的不正确,不完善,力求 决策的周密 调节利益冲突,使各方面满足,使 组织取得新的发展
对组织生存发展的影响
冲突水平与组织绩效
高 组 织 绩 效
1 低失调
2 适度
3 高失调
竞争
1、创造胜败局势 2、运用对抗 3、运用权力大到某人的目的 4、迫其认输
五种策略的表现
迁就
1、退让 2、屈服和顺从
第二节
冲突分析
二、冲突的系统分析
4、冲突的影响
（2）对外影响 1、群体的敌对意识 2、知觉上的片面性 3、交往与沟通会减少 4、只听取偏向于自己的言论
第二节
冲突分析
二、冲突的系统分析
5、比斯诺（H.BISNO)的观点
(1) 生物社会型根源 (2) 个性和交往型根源 (3) 结构型根源 (4) 文化和观点形态型根源 (5) 复合型根源
1.纵向冲突 2.横向冲突 3.直线/职能冲突
（5）角色冲突 （6）组织间冲突
冲突的类型
杜布林又把冲突分成有益的和有害的,实质的和个人的
有益 实 质 个 人
类型3 类型 (有益 实质 有益—实质 有益 实质) 类型1 类型 (有益 个人 有益—个人 有益 个人)
《当冲突发生导学案-2023-2024学年道德与法治统编版》
《当冲突发生》导学案第一课时导学目标：1. 了解什么是冲突，冲突的分类及特征。
2. 掌握处理冲突的方法和技巧。
3. 提高处理冲突的能力，培养解决问题的能力。
导学内容：一、冲突概述冲突是指在个人、集体或组织之间由于利益、观念、态度等方面的不一致，导致矛盾和争执的现象。
冲突可以分为人际冲突、情感冲突、资源冲突等多种类型，表现形式多样，影响深远。
二、冲突的特征1. 不可避免性：人与人之间存在差异，冲突是人际关系中的常态。
2. 多样性：冲突可以表现为人际冲突、情感冲突、资源冲突等多种形式。
3. 可预测性：冲突往往具有一定的规律性，可以通过一定的方式进行预测和防范。
4. 动态性：冲突是一个动态的过程，可以发展和演变。
三、处理冲突的方法和技巧1. 沟通：通过有效的沟通交流，了解对方的立场和需求，寻求共识。
2. 妥协：在争执中适当妥协，让步，寻求双赢的解决方案。
3. 调解：可以求助于第三方进行调解，化解双方矛盾。
4. 合作：与对方合作，共同解决问题，增进彼此的理解和信任。
5. 谨言慎行：在冲突处理过程中，避免激化矛盾，言行要谨慎。
四、提高处理冲突的能力1. 培养冷静的心态：在处理冲突时保持冷静，不要被情绪左右。
2. 学会倾听：要倾听对方的意见和需求，尊重对方的立场。
3. 经验总结：在处理冲突的过程中，及时总结经验教训，不断提升个人解决问题的能力。
导学实践：1. 分组讨论：以小组形式讨论不同类型的冲突，并尝试提出解决方案。
2. 角色扮演：模拟不同冲突情境，让学生扮演不同角色，体验处理冲突的过程。
3. 案例分析：结合现实生活中的案例，让学生分析冲突的原因和解决方法。
作业要求：1. 撰写一篇关于冲突处理方法的心得体会，总结自己在日常生活中处理冲突的经验。
2. 分析一个现实生活中的冲突案例，并提出解决方案。
通过本次导学，希望学生能够在日常生活中更加理性、成熟地处理各种冲突，提升解决问题的能力和沟通技巧。
愿大家都能和谐相处，避免不必要的矛盾和争执。
组织行为学冲突
商量”、“好商量”
“大事协商，小事不纠缠”
3．程度性
冲突水平以适度为宜，过低或过高 都会降低组织绩效。
冲突水平与组织绩效
高 Ⅰ Ⅱ Ⅲ
低失调 组织 绩效 0
高失调
低
冲突水平
高
二、冲突分析
（一）过程分析 过程： 隐
“五阶段”说： （1）潜伏期（分歧）
（2）察觉期（知觉）
显（“前因后果”） （3）介入期（态度）
华丰机械厂职工徐益平时工作表现不错，为人也 不错。由于夫妻长期分居两地，徐益几次向厂方提出 调动要求，均未被受理。那天，他去找厂人事劳动部 负责人何是，对方态度生硬，双方争吵起来。争执中， 该职工脚边的暖水瓶倒地爆裂。何是指责徐益寻衅闹 事，扬言如再闹就要让公安局来拉人。徐益一听火更 大了，盛怒中也了不理智的话。于是，真有人打电话 报警。这时走来一位厂经营部负责人宋晏。宋晏与徐 益相互熟识，见状对徐益说“你平时好象不是这样的 人”。恰在此时，公安局的人接踵而至。看到徐益转 而平静下来，一些人认为，这人到底还是怕来硬的， 要管还是要管到怕。
托马斯二维模式：PP.265 彼此之间的得失权衡
得
（二）模式
合作 （互补共得）
强制 （彼失已得）
已 方
妥协 （各有得失） 回避 （各无所得） 迁就 （彼得已失） 得
失
彼方
（三）策略
如何有效地化解冲突？ 1、回避策略 特征：有意回避，冲突在某种控制条件 下继续存在 着眼点：使冲突不失去控制 方法： （1）不予注意（“不理”） （2）隔离（“分开”） （3）减少互动（“少摩擦”）
2、缓解策略
特征：解决次要分歧，设法争取时间以利 于化解冲突
着眼点：降低分歧的重要性和尖锐性
“大事协商，小事不纠缠”
3．程度性
冲突水平以适度为宜，过低或过高 都会降低组织绩效。
冲突水平与组织绩效
高 Ⅰ Ⅱ Ⅲ
低失调 组织 绩效 0
高失调
低
冲突水平
高
二、冲突分析
（一）过程分析 过程： 隐
“五阶段”说： （1）潜伏期（分歧）
（2）察觉期（知觉）
显（“前因后果”） （3）介入期（态度）
华丰机械厂职工徐益平时工作表现不错，为人也 不错。由于夫妻长期分居两地，徐益几次向厂方提出 调动要求，均未被受理。那天，他去找厂人事劳动部 负责人何是，对方态度生硬，双方争吵起来。争执中， 该职工脚边的暖水瓶倒地爆裂。何是指责徐益寻衅闹 事，扬言如再闹就要让公安局来拉人。徐益一听火更 大了，盛怒中也了不理智的话。于是，真有人打电话 报警。这时走来一位厂经营部负责人宋晏。宋晏与徐 益相互熟识，见状对徐益说“你平时好象不是这样的 人”。恰在此时，公安局的人接踵而至。看到徐益转 而平静下来，一些人认为，这人到底还是怕来硬的， 要管还是要管到怕。
托马斯二维模式：PP.265 彼此之间的得失权衡
得
（二）模式
合作 （互补共得）
强制 （彼失已得）
已 方
妥协 （各有得失） 回避 （各无所得） 迁就 （彼得已失） 得
失
彼方
（三）策略
如何有效地化解冲突？ 1、回避策略 特征：有意回避，冲突在某种控制条件 下继续存在 着眼点：使冲突不失去控制 方法： （1）不予注意（“不理”） （2）隔离（“分开”） （3）减少互动（“少摩擦”）
2、缓解策略
特征：解决次要分歧，设法争取时间以利 于化解冲突
着眼点：降低分歧的重要性和尖锐性
国际冲突概念、类型与解决
国际冲突概念
国际冲突，通常指国家之间或国际组织之间的分歧和矛盾，这种分歧和矛盾 可能表现为政治、经济、军事、文化等多个方面。国际冲突往往对国际秩序产生 重大影响，并威胁到全球的和平与安全。
国际冲突类型
1、按照冲突性质划分：
（1）政治冲突：指因政治分歧、意识形态差异或权力争夺而引发的冲突， 如中东地区的持续政治冲突。
（3）隐蔽冲突：通过经济制裁、外交孤立等非军事手段进行对抗。
解决国际冲突
解决国际冲突的方式多种多样，以下为几种主要的方式：
1、政治方法：包括谈判、协商、调解等方式，旨在通过外交手段和平解决 争端。政治方法强调国家之间的相互尊重、平等对话，以达成互利共赢的解决方 案。
2、法律方法：涉及国际法、国际法庭和仲裁机构等途径，通过法律手段解 决争端。法律方法强调规则、证据和公平，有助于确保长期稳定和平的国际秩序。
感谢观看
5、科技创新促进和平：利用科技创新手段，如人工智能、大数据等，为解 决国际冲突提供新的思路和方法。例如，利用大数据分析来预测和预警潜在的国 际冲突。
6、国际法规与法庭发挥作用：进一步完善国际法和国际法庭的职能，使其 在解决国际冲突中发挥更大的作用，维护公平正义的国际秩序。
7、民间外交助力：民间外交在国际冲突解决中扮演着越来越重要的角色。 通过民间外交，可以建立更多的网络，增加理解和信任，为官方外交创造良好的 环境。
2、推动多边主义：加强多边合作机制，发挥联合国及其安全理事会在解决 国际冲突中的核心作用。
3、促进文化交流与理解：通过文化交流、教育合作等方式，增进各国人民 之间的了解与友谊，减少因文化差异引发的冲突。
4、发展经济合作：加强国际经济合作，推动贸易自由化、投资便利化，以 经济繁荣为国家间和平关系奠定基础。
高效的冲突管理技巧(ppt 54页)
合作性与竞争性冲突的比较
合作性目标
迈向合作
信任与依赖
讨论与双赢
竞争性目标
暂时获胜
怀疑与猜测
回避与输赢
冲突与绩效的关系
高
绩
效
A
低
情景
A
B
冲突水准
低 或 没有
适量
C
高
B
冲突水准
冲突类型
破坏性 建设性 破坏性
内在属性
冷漠的 呆滞的 对改变没有反应 缺乏创新
有活力的 自我批评的
创新的 破坏性的 无秩序的 不合作的
表现出持之以恒的精神
多给他们一些新的想法和方法的建议
自由空间 （Q&A）
如何与B类的同事或下属相处
对他们不要规定的太死，给他们比较 充分的自由，但要注意适当的控制
让他们感觉很重要，给予一些挑战性 的工作
注意发挥他们的组织能力、效率 尊重他们所奉行的价值观和行事方法
如何与B类的主管相处
交流时多提供证明或证实 注意遵循规则 注意尊重他们的权威 要准时,注意遵守约定 要能在他们与其他人员之间起打圆场
下级需要你这样待他
关心------主动问候、了解需求 支持------解决问题、给予辅导 理解------用心倾听、及时反馈 尊重------正面激励、适当授权
下对上沟通要领
多提办法，少抱怨 适时道歉，理性对批评 适度恭维，做自己的魔法师
上级需要你这样待他
支持-----理解意图、弱项支持 执行-----用心称职、行动迅速 汇报-----定期汇报、及时反馈 分忧-----大局为重、敢挑重担
冲突管理与沟通技巧
小改变可以产生大效果
研 习目标
团队冲突管理本质分析解决方式及实际案例ppt课件
迁就
当你发现自己是错误的； 坚持下去，没有结果； 当融洽和稳定至关重要时；
可达的地方租房子住，有的两三人一起合租，有人索性住进了农民房，吃饭基本就
是3块钱的盒饭。
这些人，创造了阿里巴巴，他们被称为十八罗汉。上市之后，马云在不同的场
合不断地重复一句话，阿里巴巴公司的价值观，就是客户第一，员工第二，股东第
三。为员工创富，不是他的梦想，他的梦想是为客户创造价值，让天下没有难做的
14出口美国洗碗机喷淋器质量事故竞争案例强势更换对企业对部门业务发展有阻碍的部门副职负责人妥协案例海尔集团总裁梁海山自批自废自己签批的文件迁就案例采购听从于生产生产听从于研发研发听从于市场回避案例成大事不拘小节广交友不问是非compiledbyliusm团队冲突解决思路是否有利于维护公司利益目标体系是否一致有无流程及流程是否完善职责是否清晰是否有利于效率效益最大化换位思考并拿出解决方式和方案n站在公司立场考虑问题n事事维护公司利益冲突描述冲突分析解决措施个人感悟n团队内部及团队之间的总目标应一致n目标是否须要调整n是否符合流程n流程冲突或者缺失的应反馈上级领导梳理完善流程n流程是否须要
的利益放 在自己的利益之上
对长久的关系产生好的影响，可能得到对方的回报
放弃自己正确的立场和应得的利益
13
Compiled by LIUSM
团队冲突案例
阿里巴巴18罗汉及成功之路：合作
1999年2月20日，大年初五，在一个叫湖畔花园的小区16栋三层，有十八个人
聚在一起开创业动员会。大部分人席地而坐，马云站在中间讲了整整两个小时。彭
消极作用
分散资源（时间和金钱） 破坏人际关系 破坏团队合作 有犯罪感或负疚感 分心
9
Compiled by LIUSM
当你发现自己是错误的； 坚持下去，没有结果； 当融洽和稳定至关重要时；
可达的地方租房子住，有的两三人一起合租，有人索性住进了农民房，吃饭基本就
是3块钱的盒饭。
这些人，创造了阿里巴巴，他们被称为十八罗汉。上市之后，马云在不同的场
合不断地重复一句话，阿里巴巴公司的价值观，就是客户第一，员工第二，股东第
三。为员工创富，不是他的梦想，他的梦想是为客户创造价值，让天下没有难做的
14出口美国洗碗机喷淋器质量事故竞争案例强势更换对企业对部门业务发展有阻碍的部门副职负责人妥协案例海尔集团总裁梁海山自批自废自己签批的文件迁就案例采购听从于生产生产听从于研发研发听从于市场回避案例成大事不拘小节广交友不问是非compiledbyliusm团队冲突解决思路是否有利于维护公司利益目标体系是否一致有无流程及流程是否完善职责是否清晰是否有利于效率效益最大化换位思考并拿出解决方式和方案n站在公司立场考虑问题n事事维护公司利益冲突描述冲突分析解决措施个人感悟n团队内部及团队之间的总目标应一致n目标是否须要调整n是否符合流程n流程冲突或者缺失的应反馈上级领导梳理完善流程n流程是否须要
的利益放 在自己的利益之上
对长久的关系产生好的影响，可能得到对方的回报
放弃自己正确的立场和应得的利益
13
Compiled by LIUSM
团队冲突案例
阿里巴巴18罗汉及成功之路：合作
1999年2月20日，大年初五，在一个叫湖畔花园的小区16栋三层，有十八个人
聚在一起开创业动员会。大部分人席地而坐，马云站在中间讲了整整两个小时。彭
消极作用
分散资源（时间和金钱） 破坏人际关系 破坏团队合作 有犯罪感或负疚感 分心
9
Compiled by LIUSM
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2020/11/26
回避
• 忽略冲突并希望冲突消失 • 将问题例如不考虑对象，或者将其束之
高阁。 • 要求放慢节奏以抑制冲突 • 采取保密手段以避免正面冲突 • 求助于正式规则，将其作为采用某种冲
突解决方法的理由
2020/11/26
妥协
• 谈判 • 期望成交和达成协议 • 寻求满意的或可能接受的方案
2020/11/26
冲突的功能
• 功能正常的冲突 • 功能失调的冲突 • 区分冲突是功能正常的还是功能失调的
指标是群体的工作绩效。
2020/11/26
冲突的类型
• 个体与个体冲突 • 个体与群体冲突 • 群体间冲突 • 组织内冲突：纵向冲突、横向冲突、直
线/职能冲突 • 角色冲突 • 组织间冲突
处理冲突的5种策略
• 回避：既不满足自身的利益也不满足对方的利 益，试图置身于冲突之外，保持中立。
• 妥协：是一种交易，双方的目标都是在现有条 件下获益最大。
• 竞争：只满足自身的利益，为达到目标而无视 他人的利益：常含有权力因素。
• 迁就：只考虑对方的利益或屈从对方意愿。 • 合作：合作尽可能地满足双方利益
2020/11/26
冲突的根源
• 人的“个性” • 有限资源的争夺 • 价值观和利益的冲突 • 角色冲突 • 追逐权力 • 职责规定不清楚 • 组织出现变化 • 组织风气不正
2020/11/26
冲突的过程
• 潜在的对立或不一致 • 认知和个性化 • 行为意向 • 行为 • 结果
2020/11/26
2020/11/26
关于冲突的观点
• 传统观点 • 人际关系观点 • 相互作用观点
2020/11/26
冲突的特性
• 客观性 • 二重性 • 冲突的程度性
2020/11/26
冲突的影响
• 对成员心理的影响 • 对人际关系的影响 • 对工作动机的影响 • 对工作协调的影响 • 对组织效率的影响 • 对组织生存、发展的影响
冲突的过程
前提条件
•沟通 •结构 •个人因素
认知到的 冲突
感觉到的 冲突
冲突处理
意图
•竞争 •协作 •迁就 •回避 •折中
公开冲突 •一方行为 •对方反应
提高 群体 绩效
降低 群体 绩效
2020/11/26
冲突管理技术
• 冲突管理的原则：
- 西方观点：倡导建设性冲突，并控制在适度水 平。 - 中国观点：依中国传统文化的儒家思想，以贵 和、持中为处理冲突的原则。
• 解决冲突的技术 • 激发冲突的技术
2020/11/26
解决冲突的技术
• 问题解决 • 目标升级 • 资源开发 • 回避 • 缓和 • 折中 • 官方命令 • 改变人的因素 • 改变结构因素
2020/11/26
激发冲突的技术
• 运用沟通 • 引进外人 • 重新建构组织 • 任命一名吹毛求疵者
2020/11/26
2020/11/26
谈判
• 谈判 • 谈判策略 • 谈判过程 • 谈判中的问题
2020/11/26
群体间关系
• 影响群体间关系的因素 • 管理群体间关系的方法
2020/11/26
2020/11/26
竞争
• 创造胜败局势 • 运用对抗 • 运用权力达到某人的目的 • 迫其认输
2020/11/26
• 退让 • 屈服和顺从
迁就
2020/11/26
合作
• 解决问题的姿态 • 正视分歧并进行思想和信息上的交流 • 寻求整合性的方式 • 找到大家都能取胜的局势 • 视问题和冲突为一种挑战
冲突的概念、特征与过程分突的定义 • 关于冲突的观点 • 冲突的功能
2020/11/26
冲突的定义
• 冲突是一种过程。这种过程肇始于一方 感觉到另一方对自己关心的事情产生消 极影响或将要产生消极影响。
• 冲突必须是双方感知到的，是否存在冲 突是一个知觉问题。如果人们没有意识 到冲突，则常常会认为冲突不存在。
回避
• 忽略冲突并希望冲突消失 • 将问题例如不考虑对象，或者将其束之
高阁。 • 要求放慢节奏以抑制冲突 • 采取保密手段以避免正面冲突 • 求助于正式规则，将其作为采用某种冲
突解决方法的理由
2020/11/26
妥协
• 谈判 • 期望成交和达成协议 • 寻求满意的或可能接受的方案
2020/11/26
冲突的功能
• 功能正常的冲突 • 功能失调的冲突 • 区分冲突是功能正常的还是功能失调的
指标是群体的工作绩效。
2020/11/26
冲突的类型
• 个体与个体冲突 • 个体与群体冲突 • 群体间冲突 • 组织内冲突：纵向冲突、横向冲突、直
线/职能冲突 • 角色冲突 • 组织间冲突
处理冲突的5种策略
• 回避：既不满足自身的利益也不满足对方的利 益，试图置身于冲突之外，保持中立。
• 妥协：是一种交易，双方的目标都是在现有条 件下获益最大。
• 竞争：只满足自身的利益，为达到目标而无视 他人的利益：常含有权力因素。
• 迁就：只考虑对方的利益或屈从对方意愿。 • 合作：合作尽可能地满足双方利益
2020/11/26
冲突的根源
• 人的“个性” • 有限资源的争夺 • 价值观和利益的冲突 • 角色冲突 • 追逐权力 • 职责规定不清楚 • 组织出现变化 • 组织风气不正
2020/11/26
冲突的过程
• 潜在的对立或不一致 • 认知和个性化 • 行为意向 • 行为 • 结果
2020/11/26
2020/11/26
关于冲突的观点
• 传统观点 • 人际关系观点 • 相互作用观点
2020/11/26
冲突的特性
• 客观性 • 二重性 • 冲突的程度性
2020/11/26
冲突的影响
• 对成员心理的影响 • 对人际关系的影响 • 对工作动机的影响 • 对工作协调的影响 • 对组织效率的影响 • 对组织生存、发展的影响
冲突的过程
前提条件
•沟通 •结构 •个人因素
认知到的 冲突
感觉到的 冲突
冲突处理
意图
•竞争 •协作 •迁就 •回避 •折中
公开冲突 •一方行为 •对方反应
提高 群体 绩效
降低 群体 绩效
2020/11/26
冲突管理技术
• 冲突管理的原则：
- 西方观点：倡导建设性冲突，并控制在适度水 平。 - 中国观点：依中国传统文化的儒家思想，以贵 和、持中为处理冲突的原则。
• 解决冲突的技术 • 激发冲突的技术
2020/11/26
解决冲突的技术
• 问题解决 • 目标升级 • 资源开发 • 回避 • 缓和 • 折中 • 官方命令 • 改变人的因素 • 改变结构因素
2020/11/26
激发冲突的技术
• 运用沟通 • 引进外人 • 重新建构组织 • 任命一名吹毛求疵者
2020/11/26
2020/11/26
谈判
• 谈判 • 谈判策略 • 谈判过程 • 谈判中的问题
2020/11/26
群体间关系
• 影响群体间关系的因素 • 管理群体间关系的方法
2020/11/26
2020/11/26
竞争
• 创造胜败局势 • 运用对抗 • 运用权力达到某人的目的 • 迫其认输
2020/11/26
• 退让 • 屈服和顺从
迁就
2020/11/26
合作
• 解决问题的姿态 • 正视分歧并进行思想和信息上的交流 • 寻求整合性的方式 • 找到大家都能取胜的局势 • 视问题和冲突为一种挑战
冲突的概念、特征与过程分突的定义 • 关于冲突的观点 • 冲突的功能
2020/11/26
冲突的定义
• 冲突是一种过程。这种过程肇始于一方 感觉到另一方对自己关心的事情产生消 极影响或将要产生消极影响。
• 冲突必须是双方感知到的，是否存在冲 突是一个知觉问题。如果人们没有意识 到冲突，则常常会认为冲突不存在。