组织情景中变革型领导理论述评
变革型领导理论
摘要变革型领导理论的研究是近年来领导理论研究的热点。
迄今为止，学界对变革型领导理论的基础概念、维度、测量量表和相关作用机制的研究取得较完善的成果。
本文在回忆近几年来国内外关于变革型领导理论的研究文献基础上，分别对变革型领导理论的内涵、维度、测量以及主要中介变量进行归纳，最后提出变革型领导理论研究的不足与未来研究的展望。
变革型领导理论的内涵自20世纪80年代以来，变革型领导理论成为现代领导理论研究的焦点，它是“新领导理论”的一部分。
它关心的是价值观、社会准则、标准和长期目标等问题，它包括评价追随者的动机。
满足他们的需求、视他们为完整的人，变革型领导过程吸收了魅力领导和理想领导的内容。
在1973 年，由Downton 在《反叛领导》中首次提出变革型领导理论概念，而将变革型领导理论作为领导学重要理论的是在1973 年由Burns 的经典著作《领导学》中提出。
随后，Burns 在1978 年提出的变革型领导理论概念是建立在对政治型领导作定性分析的基础上，他只是给出了概念，将政治领导分成了两类型，即变革型领导(Transfor-mational Leadership)和交易型领导(Transactional Leader-ship)，但没有给出明确的定义；变革型领导理论定义的正式提出，是Bass 在1985 年在组织情景中对Burns的研究成果发展而来的，变革型领导是领导者与成员问相互提升成熟度及动机水平的过程(Bums，1978)，从字面含义上来看，有关变革型领导理论定义有一定差异，但其内在本质是一致的，都重点突出了情感、愿景激励的作用。
其中，Bass 所提出的变革型领导理论定义是国内外学者使用最广泛的。
变革型领导理论维度综合学者有关变革型领导理论维度的研究成果，主要有三维度因素、四维度因素和六维度因素。
三维度因素：在Burns 的变革型领导理论中，包含了个人魅力、智力激励及个人化三因素。
早期，Bass 在对南非的实证调查中得出，变革型领导理论是由魅力—感召领导、智能激发和个性化关心三方面构成。
变革型领导在组织中的应用及实践探析
变革型领导在组织中的应用及实践探析在当前经济环境下，企业竞争日趋激烈，如何保持自己的竞争优势成为了每个企业都要思考的问题。
在这样的大背景下，领导扮演着至关重要的角色。
不同类型的领导风格会对组织产生不同的影响。
而在这些类型中，变革型领导的作用被广泛关注并被证实在有效带领组织应对变革等方面上效果显著。
本文将探讨变革型领导在组织中的应用及实践探析。
变革型领导风格的概念和特征变革型领导，在英文中称为“transformational leadership”，是由詹姆斯·麦克格雷戈（James MacGregor Burns）于1978年首次提出来的。
它指的是一种领导方式，领导者通过创新、集体意识、激励员工等方式，来推进组织变革。
变革型领导通过认可员工工作的价值和潜力，鼓励员工自我管理和领导，同时帮助他们实现个人和组织目标的关系，以达到组织的长期成功。
变革型领导的特征主要包括以下四个方面：1、鼓励个人潜力：变革型领导将关注点放在员工的个人潜力上，并激励他们去尝试新的事物。
2、关注员工的需求：变革型领导不仅关注员工工作的完成情况，也关注员工对工作的需求，调整与优化工作流程。
他们会根据员工的需求来制定员工个人和组织目标的关系。
3、提供有效的沟通和反馈：与传统的领导不同的是，变革型领导不会定期对员工进行反馈，而是给予实时的反馈，并赞扬员工的优点和努力。
4、激励员工：变革型领导能够找到激励员工的方法，并促进员工的个人成长。
变革型领导在组织中的应用一般来说，变革型领导在组织变革中的应用最为明显。
随着外部环境的变化，组织需要适应新的环境，变革型领导能够帮助组织进行有效的变革。
他们鼓励员工流畅和灵活地应对问题，并赋予员工较大的自主权和创造力，让员工更好地适应变革。
变革型领导不仅会在组织变革时参与工作设计，也会继续鼓励员工持续进行创新。
变革型领导在组织中的实践变革型领导的实践需要符合变革型领导的特征和操作手段。
变革型领导力理论综述
变革型领导力理论综述作者：宝国坤杨晶徐曼来源：《中国经贸导刊》2020年第20期摘要：推进组织发展与创新进步的动力不是组织规模的大小和市场占有率的多少，而是领导力的强弱。
变革型领导自0世纪80年代提出以来就成为最受关注的领导力理论之一，对其涵义来源、结构界定、作用机制进行理论梳理，从组织视角阐释集体领导力的作用，有助于更好地指导组织实践。
关键词：变革型领导力组织视角一、变革型领导理论的提出领导研究最初从特质论开始，为了预测和选拔的需要，人们希望能够确定作为领导者应具备何种特质，以解决谁适合当领导的问题。
早期的特质理论虽然作了大量研究，却没有得到一致性的结论。
0世纪40年代，随着行为主义科学的崛起，对领导行为的研究进入科学化实证阶段，俄亥俄州立大学教授总结出“创立结构与“关怀体谅两种高效领导行为。
坦南鲍姆（1958）提出领导行为连续统一体理论，主张按照领导者运用职权和下属拥有自主权的程度把领导模式看作一个连续变化的分布带，以高度专权、严密控制为其左端，以高度放手、间接控制为其右端，将领导行为划分为七种典型方式。
与领导特质研究相比，对外显行为研究具有两点优势。
首先，对领导的内心活动无法界定和测度，内在特质只有通过外显行为才能表现出来，而外显行为较易观察和测量，也更容易展开实证研究;其次，由于领导行为有可能不是天生的，而是后天习得而来，即领导的外显行为是可复制的，因此，对优秀领导者行为进行总结分析，可以使更多的人学习和掌握。
到0世纪60年代，很多学者提出，要找到一个适合于任何组织、任何对象、任何性质任务的固定的领导人格特质和行为方式是不现实的。
因为领导过程是领导者、被领导者及其环境因素的方程式，领导成效与其所处的情境有关，情境不同，领导方式也不相同，这种观点被称为权变理论。
权变理论不只重视领导者行为能力的修炼，更强调领导要因人而异，因材施教。
早期的领导理论无法解释日益复杂的管理问题，学者们尝试从不同视角探索领导力。
中国组织情境下的变革型领导研究(上)
中国组织情境下的变革型领导研究（上）2012-04-05摘要：本文梳理了国内近十年来变革型领导的相关研究，重点分析了具有中国特色的研究成果，指出了目前国内研究中存在问题及未来的研究方向。
关键词：变革型领导，中国情境，实证研究变革型领导理论最早由Bass（1985）提出，并成为西方较为流行的领导理论之一。
变革型领导行为是一个领导向员工灌输思想和道德价值观并激励员工的过程，通过让员工意识到所承担任务的重要意义。
激发下属高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织、团队和部门的利益而牺牲自己利益，并达到超过原来期望的结果（Bass，1995）。
在当今变革时代，变革型领导理论具有理论和实践上的特殊意义。
由于中外文化差异较大，而领导行为是镶嵌在文化下的一种特殊现象，领导的内涵、领导作风及效果必定会受文化的影响（Hofstede，1980）。
在西方条件下得出的概念和理论能否适用于中国的组织？Rosenzweig（1994）认为，现有的管理理论在其他社会背景下不一定有效。
Cheng（1994）也指出，将美国的研究简单复制到其他国家并不是产生普遍知识的有效方法，因而应重视考察情境因素。
中国是一个历史悠久的国家，具有独特的文化，领导也应具有独特的地方（李超平等，2005）。
在信息化、全球化的背景下，随着改革开放的深化，人们的价值观、思想观念受到西方文化潜移默化的影响，企业管理者的领导风格也受到了西方的很大影响（菊芳辉等，2008）。
基于对情境化的认识，我国学者对变革型领导在本土的适用性研究。
已有十余年的历史。
本文在回顾相关研究的基础上。
试图重点分析中国情境下变革型领导研究所发现的具有中国特色的研究结果。
笔者检索和梳理了刊载在中国知网（CNKI）的文献，发现研究成果可以大致分为两类：一类是单纯的验证西方理论。
证明其在中国情境下的有效性，另一类是在对变革型领导在中国的有效性得到基本验证后，开展的多方面、多角度的研究。
变革型领导理论研究进展综述
(三）变革型领导与员工创造性及组织创新 实证研究表明变革型领导会激发员工的创造性和革新精神,进
而提高组织的创新水平。
Ｏzaralli(2003)的研究表明,变革型领导与下属的创新性存在
显著正相关,变革型领导者的下属表现出了更高水平的创新精神。
Jung等(2003)的调查显示,变革型领导与授权、支持创新及组
这对于形成我国的新型领导理论无疑是相当重要的。
变革型领导理论的发展趋势
向领导者个体特征研究的回归
自从变革型领导概念提出后，关于领导者的个性和特质如何影响领
导力的研究又重新受到重视。这里的特质不再是传统意义上的天生特 质，而是可以发展、变化的个性特征。
参考文献：
[1] 孙建国,田宝.变革型领导及其对创新文化的影响 [J].科技管理与科 技政策，2006（05） [2] 汤超颖,朱月利等.变革型领导、团队文化与科研团队创造力的关系 [J].科学学研究,2011(02) [3] 李锐,凌文铨.变革型领导理论研究述评[J].管理科学,2008(02) [4] 叶笛，变革型领导国内研究综述[J].技术经济与管理研 究 ,2010(04) [5] 李林 ,刘勇.变革型领导的前因变量综述 [J].前沿汇，2013（05）
此外,同级领导者对个体是否表现出变革型领导行为也具有一定的
影响。
3.组织层面因素
Bryman(1992)认为组织环境对变革型领导行 为具有促进或阻碍作用，在具有不确定性或存 在危机的情境中，与变革型领导相关的一些品
质几乎是领导者做出恰当反应所必需的。
Pawar(1997) 具体提出了可能影响变革型领导行为的4个情境因素： (1)组织是定位为效率还是适应； (2)组织的任务系统是受控于技术核心还是跨界活动单元； (3)组织的结构是科层结构还是松散型结构；
变革型领导理论研究综述
变革型领导理论研究综述作者：银锋等来源：《管理观察》2014年第01期摘要：变革型领导理论已经有三十多年的发展历史，是最近二十多年领导理论研究的重点和热点。
本文介绍了变革型领导的起源和发展，深度挖掘了变革型领导的结构模型和测量工具，并对变革型领导与交易型领导的领导有效性进行了比较，以及梳理了变革型领导的作用机制和中介变量，最后指出了目前研究的缺陷和未来研究的方向。
关键词：变革型领导结构模型领导有效性作用机制中介变量一、变革型领导理论的起源和发展“变革型领导”这一概念最初是由Burns提出的，他于1978年在《领袖论》一书中首次使用[1]。
同时，他认为变革型领导和交易型领导是两种完全不同的领导风格，就像一个连续体的两端，它们具有本质的区别。
交易型领导强调利益交换，员工为组织服务，组织为员工提供报酬，员工完全处于被动的工作状态，并非积极主动地为实现组织目标而工作，领导与下属的关系是契约关系。
这一领导过程是通过协商达到互惠的过程，且领导和下属达到双方心理平衡的状态下实现共同的组织目标。
而变革型领导是领导向下属描述企业愿景，让他们意识到所承担工作的重要意义，并给与指导和关怀，从而激发下属的潜能实现组织目标的过程。
这是一个领导和下属相互提升，相互影响的过程。
所以，变革型领导不仅仅局限于利益交换的层面，Burns对两种领导类型的分类为以后的领导理论研究指明了方向。
“变革型领导理论”是Bass基于Burns的观点，在组织情景中发展起来的。
他于1985年在《领导与超越期望的绩效》一书中首次构建了变革型领导理论体系，并进一步指出变革型领导和交易型领导是概念独立、内涵不同的两种领导风格，而且并不是一个连续体的两端[2]。
Bass 认为，变革型领导强调创新和变革的组织环境，领导者能够创造一种适应外部环境的变革氛围，而且能富有成效的完成工作并适时的推动组织变革；领导者具有较强的人格魅力和道德标准，不仅具有专业特长而且能够以身作则，在工作中起到表率作用，从而成为下属追随的楷模；通过对下属智能的启发，激发其创造力，并使下属敢于挑战，超越自我，进而意识到工作的重要意义和价值；通过向下属描绘美好愿景，激发下属并针对下属的不同情况给予个性化关怀，从而营造一种团结互助的学习型、创新型组织，组织成员相互学习，相互促进；综上所述，变革型领导强调员工和组织的双重变革，不仅员工个人需要转变工作方式，而且组织根据外部环境适时进行变革。
什么是变革时代的情境领导
什么是变革时代的情境领导什么是变革时代的情境领导？随着社会的不断发展，各行各业都正面临着瞬息万变的变革时代。
在这样的时代中，领导者需要具备一种全新的领导方式——情境领导。
情境领导是一种旨在适应变革时代需求的领导方式，主要关注领导者如何应对不同环境下的挑战和机遇，以达成目标。
变革时代的情境领导不同于传统的指令型领导，它强调领导者在复杂多变的环境中的能力和对环境变化的敏感性。
情境领导需要领导者具备判断力、灵活性和反思能力，以便能够在不同的情境下做出正确的决策和行动。
首先，变革时代的情境领导需要领导者具备良好的判断力。
在复杂多变的环境中，领导者需要能够准确地分析和评估各种信息和情况，以便能够做出明智的决策。
良好的判断力使领导者能够识别出潜在的机遇和威胁，并相应地调整策略和行动。
其次，情境领导需要领导者具备灵活性。
在变革时代，事情变化得非常快，领导者需要能够快速适应和应对各种挑战和变化。
他们需要有能力调整自己的思维方式和行为方式，以便能够在不同的情境下取得成功。
灵活性使领导者能够更好地应对变化，并帮助团队应对挑战。
最后，情境领导需要领导者具备反思能力。
反思能力帮助领导者从过去的经验中吸取教训，并将其应用于未来的决策和行动中。
领导者应该能够对自己和团队的行动进行深入思考和评估，以便能够改进和提高。
反思能力使领导者能够不断学习和成长，从而更好地适应变革时代的要求。
在变革时代的情境领导中，领导者不再是单一的决策者和指令传达者，而是成为了一个灵活的变革者和引导者。
情境领导需要领导者具备判断力、灵活性和反思能力，以便能够在复杂多变的环境中做出正确的决策和行动。
这种领导方式使领导者能够适应变革时代的需求，帮助团队应对挑战并取得成功。
总之，情境领导是变革时代中的一种新型领导方式，它注重领导者如何应对不同情境下的挑战和机遇。
变革时代的情境领导需要领导者具备判断力、灵活性和反思能力，以便能够在复杂多变的环境中做出正确的决策和行动。
变革型领导产生的背景,主要内涵和适用情境
一、背景随着社会经济的不断发展和进步，现代组织管理面临着越来越多的挑战和变革。
传统的指令式领导方式已经无法满足当今复杂多变的组织环境下的管理需求。
这种背景下，变革型领导应运而生，成为了组织管理中一个备受关注的领导模式。
二、主要内涵1. 开放与灵活变革型领导倡导开放和灵活的管理方式，鼓励员工提出自己的想法和建议，鼓励团队成员参与决策过程，建立一种积极向上的组织文化。
2. 激励与激发潜能变革型领导通过有效的激励机制激发员工的工作激情，鼓励员工不断挑战自我，发挥潜能，从而推动组织的创新与发展。
3. 适应与变革变革型领导注重适应变化和引领变革，能够勇于面对挑战并及时调整管理策略，以应对复杂多变的外部环境和内部组织结构。
4. 敬业与责任变革型领导本身具有敬业精神和强烈的责任感，能够带领团队克服困难，勇往直前，不断追求卓越。
三、适用情境1. 变革型领导适用于创新型组织在创新型组织中，变革型领导能够激发员工的创新意识，引领组织不断推出新的产品和服务，保持竞争优势。
2. 变革型领导适用于危机管理在危机时刻，变革型领导能够迅速作出决策，及时调整战略，有效化解危机，保障组织的持续稳定发展。
3. 变革型领导适用于复杂多变的环境在复杂多变的市场竞争环境中，变革型领导能够根据市场变化及时调整管理战略，及时应对挑战，保持组织的竞争力。
4. 变革型领导适用于团队建设在团队建设过程中，变革型领导能够带领团队成员共同激发团队凝聚力，推动团队的高效运作，实现共同的目标。
在现代组织管理中，变革型领导已经成为了一种主流的领导模式，它能够适应当今多变的组织环境，激发员工的工作激情和创新精神，引领组织不断取得成功。
随着社会经济的不断发展，变革型领导的地位和作用将会更加凸显，成为组织管理的重要模式。
变革型领导产生的背景、内涵和适用情境，无疑反映了当今社会经济发展面临的种种挑战和变革。
值得注意的是，在这些情境下，变革型领导之所以得以蓬勃发展和广泛应用，也与其独特的领导特质息息相关。
变革型领导理论研究述评
收稿日期:2007-08-20基金项目:国家自然科学基金项目(70571029)作者简介:李 锐(1981-),男,安徽寿县人,暨南大学人力资源管理硕士、广东药学院商学系教师,主要研究方向为管理心理学及人力资源管理研究;凌文铨(1941-),男,安徽凤阳人,暨南大学管理学院教授、博士生导师,广东省人力资源管理协会名誉会长,主要研究方向为人力资源管理与组织行为学研究。
变革型领导理论研究述评李 锐1,2,凌文铨2(11广东药学院商学系,广州510006;21暨南大学管理学院,广州510632)摘要:首先简要介绍了变革型领导的概念及结构;然后从相关工作态度、工作绩效及行为等方面分析了变革型领导的影响效果及机制;接下来总结了变革型领导的影响因素及干预措施;最后,指出该理论仍有待于进一步探索和完善的方面。
关键词:变革型领导;影响效果;影响因素;干预中图分类号:C933 文献标识码:A 文章编号:1001-8409(2008)02-0070-04A Rev i ew of the Researcheson Tran sforma ti ona l L eadersh i pL I Rui1,2,L I N G W en 2quan2(1.School of B usiness,Guangdong Phar m aceutical U niversity,Guangzhou 510006;2.School M anage m ent,J inan U niversity,Guangzhou 510632)Abstract:The paper first briefly intr oduces the basic concep ts and di m ensi ons of transf or mati onal leader 2shi p,and then summarizes its effectiveness and antecedents as well as intervening methods .Finally,it discusses the li m itati ons of the past research,and points out s ome p r os pects f or the future research .Key words:transfor mati onal leadershi p;consequences;antecedents;interventi on 变革(transfor mation )一词就其字面而言,是指重新构成,亦即从某一状态系统蜕变为另一状态系统,或为另一状态系统所取代,并显示出不同的质的情形。
探析变革型领导理论
探析变革型领导理论[摘要]:变革型领导理论在二十世纪八十年代提出之后,就受学者们的广泛关注，国内外关于它的理论和实证的研究也渐渐增多，这是一种新的理论。
文章对该理论的观点、发展过程及相关研究和评价作了综合阐述。
[关键词]:变革型领导；交换型领导1. 变革型领导（Transfoming Leadership）理论变革型领导理论是在管理科学领域广泛受关注的问题。
变革型领导的概念是由Bums提出来的, 他认为，“变革型领导是领导与下属之间彼此互相提升成熟度和动机水平的过程。
”[1]这些领导通过令人鼓舞和振奋的理想及道德价值观（包括自由、公平、平等、和平和人权），来提高下属的意识觉悟水平，让员工体会并认识到所从事工作的重要性，从而使员工能为集体的利益而牺牲自己的个人利益[2]。
Bass发展了Burns的理论,提出了当代变革型领导理论。
“Bass认为变革型领导是指领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益而超越个人利益。
”[3]总的来说，变革型领导理论把领导者和下属的角色相互联系起来，并试图在领导者与下属之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程，同时通过对组织愿景的共同创造和宣扬，在组织内营造起变革的氛围，在高效率地完成组织目标的过程中推动组织的变革[4]。
该理论模式有4种维度：（1）领导魅力或理想化影响力指能使他人产生信任和崇拜的一些行为。
这包括领导者通过努力成为下属行为的典范,得到下属的认同和尊重。
且品行好，具有个人魅力和影响力,深受下属的尊敬和爱戴。
（2）感召力领导者向下属表达对他们的高期望值,以此激励下属使他们加入团队,并成为团队中共创梦想的一分子。
在实践过程中,领导者强调团队精神，这样能够凝聚下属的力量,从而获得更高的工作绩效。
（3）智力激发指鼓励下属能够开拓创新、挑战自我,包括向下属灌输新理念,启发下属发表新见解和鼓励下属用新手段、新方法解决工作中遇到的问题等。
变革型领导理论
变革型领导理论
变革型领导理论认为，有效的领导者应该具备一定的变革性，以把组织从旧有模式转变为更具竞争力的状态。
变革型领导者应该有创新的思维方式和高度的责任感，并能够激励他的团队成员，使他们有效地实现变革目标。
首先，变革型领导者应该勇于接受新思想，不断探索新的解决方案，以解决组织中存在的问题。
他们应该不断创新，挑战既有的模式，探索新的可能性，不断改进工作流程和管理模式，以提高组织的效率和竞争力。
其次，变革型领导者应该具有高度的责任感，他们应该以自己的行动和实践作为激励团队成员的榜样。
变革型领导者应该尊重他人的想法，并让他们能够参与决策，充分利用他们的潜能，使他们更有动力去实现变革目标。
最后，变革型领导者应该具备善于沟通的能力，他们应该能够有效地沟通变革的目标，清楚地阐述变革的策略，及时反馈变革的进展，以确保变革能够如期实现。
总之，变革型领导者应该具有创新思维、高度责任感和善于沟通的能力，以激励团队成员，有效地实现变革目标。
变革型领导理论有助于组织从旧有模式转变为更具竞争力的状态，为组织发展带来巨
大的价值。
变革型领导理论
变革型领导理论
变革型领导理论是当今非常重要的一种领导理论，它把变革作为领导过程中的核心，关注变革的发起人、变革的利益相关者、变革的过程、变革的影响及变革的结果，其最终的目的是帮助组织实现变革。
变革型领导者的核心价值观是实现变革，他们把变革作为主导思想，持续推动组织的发展和进步。
变革型领导者的行为特点是激发组织成员的创造力，带领他们把变革放在最重要的位置，让每一个成员都在变革中发挥作用。
他们强调领导者与团队成员之间的互动，以及团队成员之间的协作，并且重视组织中的沟通，充分发挥组织成员的潜力。
变革型领导者非常重视变革的结果，他们把结果作为衡量领导能力的唯一标准。
他们把变革的成果视为自己的成就，并且坚持把变革的目的贯彻到底。
变革型领导者重视变革的发起过程，认为发起变革的过程中关键的是让组织内部的成员充分参与，并且他们给予组织内部成员充分的参与机会，让他们把自己的想法和意见放在第一位，这样可以把变革的发起过程变得更加有效率和高效。
总之，变革型领导理论是一种关注变革的发起人、变革的过程、变
革的影响及变革的结果，致力于帮助组织实现变革的领导理论，其实质是以变革为核心，激发组织成员的创造力，以及重视变革的过程和结果，以达成最终的变革目标。
变革型领导理论研究综述
围，而且 能 富有成 效 的完成 工 作并适 时 的推动 组织变 明工作的方 向， 更要为根据每个 员工 的能力 、 知识水平、
革 ；领导者具有较 强的人格魅 力和道德标准 ，不仅 具有 业务水平给与特殊的指导 。
ｗ￣ ． ｇ ｕ ａ ｎ ｈ ｇ ｕ ａ ｎ ｃ ｈ ａ ． ｃ ｏ ｍ
管理观察 ・ 总第 ５ ２ ８期
变革型领 导不仅仅局 限于 利益交换 的层面 ，Ｂ ｕ ｒ ｎ ｓ 对两 种领导类型 的分类 为以后 的领 导理论研 究指 明了方 向。 “ 变革 型领导 理论 ”是 Ｂ ａ ｓ ｓ 基于 Ｂ ｕ ｒ ｎ ｓ的观 点， 在组 织情景 中发展起 来的 。他 于 １ ９ ８ ５年在 《 领 导与超
ｌ 公共 管 理
Ｂ ａ ｓ ｓ 等人 为 了测量变 革型领 导 四维度 结构模 型，
广泛 流传 。但是 ，最初 的研究是基于西方文化 ，是否适
还 编 制 了 多 因素 领 导 问卷 （ Ｍ ｕ ｌ ｔ ｉ ｆ ａ ｃ ｔ ｏ ｒ Ｌ ｅ ａ ｄ ｅ ｒ ｓ ｈ ｉ ｐ 用 于任 何文 化形 态是 一个值 得 深思 的 问题 。 目前 ，经 Ｑ ｕ ｅ ｓ ｔ ｉ ｏ ｎ ｎ ａ ｉ ｒ ｅ ，Ｍ Ｌ Ｑ ），对变革型领 导的结构维度进 行 济全球化 不断深 入，越来越多商达到互 惠的过程 ，
组织 目标 。而变革型领导是领导 向下属描述企业愿景 ，
模 型，经过不 断的深入研 究，变革型领 导理论模型也 由 即：领导魅力 、感召力 、智力激发和个性化关怀 。
且领 导和 下 属达 到双 方心理 平衡 的状态 下 实现共 同的 最初 的三维度 模型完 善为得到广 泛认可 的四维度 模型 ，
外部环境适时进行变革 。同时 ，在工作 的过程中，下属
领导力发展中的情景领导理论
领导力发展中的情景领导理论领导力是一个复杂而多样化的概念，它涉及到领导者与团队成员之间的互动和影响力。
在领导力发展的过程中，情景领导理论被广泛应用和研究。
情景领导理论认为，领导者的行为取决于不同的情境和环境因素，而不是一成不变的个人特质。
本文将探讨情景领导理论在领导力发展中的重要性，并分析其在实际应用中的一些案例。
情景领导理论强调领导者需要根据不同的情境来调整自己的行为。
在不同的情景下，领导者需要采取不同的领导风格来适应团队的需求。
例如，在一个紧急情况下，领导者可能需要采取命令式的领导风格，以便快速做出决策并指导团队行动。
而在一个创新性的项目中，领导者可能需要采取参与式的领导风格，鼓励团队成员发表自己的意见和想法。
情景领导理论认为，领导者的行为应该与团队成员的需求和情境相匹配，以实现最佳的领导效果。
在实际应用中，情景领导理论已经取得了一些显著的成果。
一个典型的例子是乔布斯在苹果公司的领导方式。
乔布斯以其强烈的个人特质和领导风格而闻名，但他也能够根据不同的情境来调整自己的行为。
在产品开发阶段，乔布斯通常会采取严厉的领导风格，以确保产品质量和创新性。
而在推广和销售阶段，乔布斯则会采取鼓励和激励的领导风格，以激发团队成员的潜力和动力。
乔布斯的成功证明了情景领导理论在实际中的有效性。
除了乔布斯，情景领导理论还可以应用于其他领域，如教育和军事。
在教育领域，教师作为领导者需要根据不同的学生需求和情境来调整自己的教学方法。
有些学生可能需要更多的指导和激励，而有些学生可能需要更多的自主学习和探索。
情景领导理论可以帮助教师更好地理解学生的需求，并采取相应的教学策略。
在军事领域，情景领导理论也起到了重要的作用。
军事领导者需要根据不同的战场情境来调整自己的指挥风格。
在紧急战斗中，领导者可能需要采取命令式的领导风格，以确保部队的快速行动和决策。
而在训练和准备阶段，领导者则可以采取更加参与式的领导风格，以培养士兵的团队合作和自主性。
变革型领导研究综述
变革型领导研究综述
变革型领导是一种以推动组织创新和变革为核心的领导风格，它具有高度的激励性、能够激发员工的内在动力以及促进员工的自我提升等特点。
本文将从以下几个方面对变革型领导研究进行综述。
1. 变革型领导的理论基础
变革型领导的理论基础主要来自于贝斯（Bass）和阮德（Rondeau）的研究，他们认为，变革型领导包括四个核心行为：激励性激励、智力刺激、个体化关注和理想化影响。
这些行为使得变革型领导能够推动员工的创新和变革，促进组织的长期成功。
2. 变革型领导与员工创新的关系
多项研究表明，变革型领导与员工创新之间存在着显著的正向关系。
变革型领导能够促进员工的创新意识和创造性思维，从而提高员工的创新能力和组织的创新水平。
此外，变革型领导还能够提高员工创新的自我效能感和对组织的忠诚度。
3. 变革型领导与组织变革的关系
变革型领导在组织变革中发挥着重要作用。
研究表明，变革型领导能够引领组织变革的方向和节奏，促进组织变革的顺利实施。
此外，变革型领导还能够缓解员工对变革的反弹情绪，减少组织变革的阻力和风险。
4. 变革型领导的实践策略
为了培养变革型领导，组织可以采取以下实践策略：建立激励机制、提供培训和教育、构建支持性组织文化等。
此外，组织还可以通
过推行内部创业、鼓励团队合作等方式来增强员工的创新意识和创造性思维，从而培养出更多的变革型领导。
总之，变革型领导是一种具有重要意义的领导风格，它能够促进员工的创新和组织的变革，是现代组织管理中不可或缺的一部分。
变革型领导力理论综述
变革型领导力理论综述引言变革型领导力理论从上世纪70年代开始，是对传统领导理论和管理科学的一种重要补充和扩展。
在当今逐渐变革的社会和企业环境中，变革型领导力具有越来越重要的作用。
在本文中，我们将对变革型领导力理论进行全面的综述并分析其现实应用。
理论概述变革型领导力理论的核心概念是“变革”，即领导者通过激发和组织员工的热情和创意来推动组织不断创新和发展。
这种领导力的一大特点是，它不仅可用于管理科学中的传统管理领域，也对社会和政治领域具有很强的影响力。
在变革型领导力理论中，领导者不仅要关心自己的目标、任务和责任，还要关注员工的需求和意愿，帮助员工实现个人和组织目标的协调和统一。
变革型领导力理论的理论框架始于James Macgregor Burns 的著作《领导》（Leadership）中。
在他的著作中，他提出了“变革型领导力”这一概念。
其基本理念为：领导者与跟随者之间建立了一种互动式的关系，然后通过双方共同努力来实现组织目标和愿景的实现。
在1985年，Bass基于Burns提出的思路，进一步完善和丰富了变革型领导力理论。
他将变革型领导力理论分为四个部分：理论基础、理论构成、理论模型和理论应用。
他认为，变革型领导力理论的核心是领导者要具备促进依附性、转化性、理想化影响和个人化处理这四种特定行为类型的能力。
据此，他提出了一种简易的模型，即“四(Is): Inspirational、Intellectual、Individualized consideratio n and Idealized influence”，这是现代美国工商界中最经典的领导力模型之一，被广泛运用于商业实践和领导力培训中。
理论特色变革型领导力的理论特色在于它对人性的深入挖掘和利用。
它强调领导者需要充分发掘员工的个性化需求和需求特点，这一特点贯穿整个变革型领导力理论体系。
这些需求主要包括员工的权利、自尊和尊重、与领导者的联系和协调、自我实现、以及情感个性的表达等。
变革型领导的诊断与评估方法
变革型领导的诊断与评估方法
变革型领导是一种注重激发员工潜能、引导组织变革的领导方式。
为了有效地评估变革型领导的效果，我们可以从以下几个方面进行诊断与评估：
一、诊断
1. 领导者的行为特征：观察领导者是否具有高度的自我激励、影响力和人际交往能力，是否能够通过自身的言行影响和激励下属。
2. 组织文化：评估组织是否存在一种鼓励创新、容忍失败的文化，以及员工是否愿意接受新的想法和改变。
3. 员工参与度：观察员工是否积极参与决策过程，是否对工作有高度的投入和满意度。
二、评估方法
1. 员工满意度调查：通过问卷调查等方式，了解员工对领导的满意度、对工作的满意度以及对组织的满意度。
2. 360度反馈：收集来自上级、下级、同事和客户等多方面的反馈，全面评估领导者的表现。
3. 绩效评估：通过对员工绩效的评估，反映领导者的领导效果。
4. 离职率和员工留存率：通过比较变革前后的离职率和员工留存率，评估变革型领导对组织稳定性的影响。
三、案例分析
以某公司为例，在实施变革型领导后，公司的员工满意度提高了30%，员工离职率降低了20%，且公司业绩在行业内名列前茅。
这些数据表明，变革型领导对提高员工满意度、降低离职率以及提升公司业绩都有显著的积极作用。
综上所述，通过对领导者的行为特征、组织文化以及员工参与度等方面的诊断与评估，我们可以更准确地了解变革型领导的实际效果，并为进一步优化领导方式提供依据。
变革型领导简论
变革型领导简论20世纪80年代以来，随着全球化的进程，企业组织和公共组织都面临全球化和知识经济的新情境，组织需要快速的发展，而组织间的竞争也日趋激烈。
在这种急剧变革的组织环境中，原有的领导方式也面临挑战。
如何领导组织变革，成为领导研究中的一个重要课题。
交易型领导与变革型领导，是领导学研究者针对领导方式的变革需要所提出的区分。
所谓“交易型领导”，强调的是领导与下属之间的交换关系。
交易型的领导者通过明确角色和任务要求来指导或激励下属向着既定的目标活动，把为下属提供资源和报酬作为对下属积极性、生产效率和工作成就的交换。
这种交换可能是经济上的、政治上的或心理上的。
交易型领导的一个重要特征在于它总是短时性的，一旦交易完成，便不再有继续将双方联系在一起的要求。
“变革型领导”则是通过诉诸追随者的价值和他们对更高目标的感觉来改变现存状态。
变革型领导者对现存制度提出问题，并提出关于新社会或新组织的有吸引力的愿景，这种愿景与追随者的价值都紧密地联系在一起，将追随者的需要和价值目标提升到一个更高的层次。
交易型领导相当有效率，但它却不能导致组织或社会的变革，反而趋向于使现存状态得以保存和合法化，保证组织内部的健康运行。
而变革型领导关注组织对外部的适应性，随之改变组织的文化、结构、组织方式和行为方式。
变革型领导的行为方式可以概括为四个方面。
一是理想化的影响。
为了获得理想化的影响，变革型领导者通常把追随者的需要与兴趣置于自己个人的需要之上。
这样的领导者展现出了较高的伦理观念和道德操行，值得追随者依赖和信任，这时，追随者会把领导者管理组织的方式看作是理想的。
二是动机激发。
领导者勾画出能够促进共识的、富有感召力的愿景，并展示出巨大的热情与乐观情绪，对未来愿景作出承诺，通过为追随者提供意义感与挑战来指导他们的行为。
三是智力上的激励。
变革型的领导者鼓励追随者对原先所持的假设提出质疑，从追随者那里积极地寻求新的观点和富有创造力的解决办法，激发追随者的革新精神和创造力。
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一
不 同于传 统 的领 导 理 论 强 调 理 性 过 程 ，变 革 型 领导理论强调情感 和价值观 ，同时也认识到在使事 件 对追 随者有 意 义 的过 程 中 领导 的象 征 行 为 和 角 色 的重要 性 ，这 有 助 于 解 释 领 导 者 如 何 影 响 追 随 者 ， 使 之作 出 自我 牺 牲 、对 困难 目标 作 出承 诺 、取 得 超 越 组织 期望 的绩 效 ，因而 ，变 革 型领 导 理 论 对 理 解 领 导 过程作 出了 重要 贡献 。尽 管 变革 型领 导 理 论 得 到 了 广 泛 的 实 证 支 持 Ｉ ４ Ｊ ，然 而 Ｂ ｒ ｙ ｍａ ｎ等 指 出 ：
２ 年 第 ２ ｓ 期
ｄ ｏ ｉ ：１ ０ ． ３ ９ ６ ９ ／ ｊ ． ｉ ｓ ｓ ｎ ． １ ０ ０ ０— ７ ６ ９ ５ ． ２ ０ １ ３ ． ２ ３ ． ０ ４ ５
… …
砭 。 …
组 织 情 景 中变 革 型 领 导 理 论 述 评
杨 俊 辉
（ 西安 邮电大学管理 工程 学院，陕西西安 ７ １ ０ ０ ６ １ ）
Ａｂｓ ｔ ｒ ａ ｃｔ ：Ｔ ｈｅ ｏ ｒ ｙ ｏ ｆ ｔ ｒ ａ ｎｓ ｆ ｏ ｒ ｍａ ｔ ｉ ｏ ｎａ ｌ ｌ ｅ ａ ｄ ｅ ｒ ｓ ｈｉ ｐ ｃａ ｍｅ ｉ ｎｔ ｏ ｂ ｅ ｉ ｎ ｇ ｉ ｎ ｔ ｈ ｅ １ ９８ ０ ｓ ． Ｂｙ ｐ ｒ ｏ ｖ ｉ ｄ ｉ ｎｇ ａ ｎ ｅ ｘ ｐ ｌ ａ ｎ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ ｆ ｏ ｒ ｔ ｈ ｅ ｅ ｘ ｃ ｅ ｐ—
摘要 ：变革型领导理论产 生于二 十世 纪八 十年代 ，它通过对在组织情景 中一些领 导者对追 随者特 别影响 的解释 ， 对理解领导过程作 出了重要 贡献 。然而 ，变革型领 导理论也存 在一 些不足 ，影 响 它对有效领 导的解释 能力。对 变革 型 领 导 理 论 进 行 回顾 ， 并指 出其 不足 之 处 和 未 来研 究 方 向 。
关 键 词 ： 变革 型 领 导 ；理 论 述 评 中图 分 类 号 ：Ｃ ９ ３ ３ 文 献 标 识 码 ：Ａ 文 章编 号 ：１ ０ ０ ０— ７ ６ ９ ５（ ２ ０ １ ３ ）２ ３— ０ ２ １ ３— ０ ６
Ａ Ｒｅ ｖ ｉ ｅ ｗ ｏ ｆ Ｔｒ ａ ｎｓ ｆ ｏ ｒ ｍａ ｔ ｉ ｏ ｎ ａ ｌ Ｌｅ ａｄ ｅ ｒ ｓ ｈｉ ｐ Ｔｈｅ ｏ ｒ ｙ ｉ ｎ Ｏｒ ｇａ ｎ ｉ ｚ ａ ｔ ｉ ｏ ｎｓ
Ｋｅ ｙ ｗｏ ｒ ｄ ｓ ：ｔ ｒ ａ ｎ ｓ ｏｒ ｆ ｍａ ｔ ｉ ｏ ｎ ａ ｌ ｌ ｅ ａ ｄ ｅ ｒ ｓ ｈ ｉ ｐ；ｔ ｈ ｅ ｏ ｒ ｙ ｒ ｅ ｖ ｉ ｅ ｗ
１ 前 言
利益。
“ 变革型 领导 ”这 一概 念 源 于 Ｊ ａ ｍｅ ｓ Ｍｃ Ｇ ｒ ｅ ｇ ｏ ｒ Ｂ ｕ ｒ ｎ ｓ ，他在 对政 治 领导 者 的 研究 中正 式 对变 革 型 领 导 与交 易型 领 导 作 出 明确 的 区分 … 。变 革 型 领 导 与 交 易 型领导 是 两 个 相 对 的 概 念 。变 革 型 领 导 风 格 能 够 将组 织 中成 员 的 个 人 利 益 转 化 成 组 织 整 体 利 益 ， 同时也 能够 对 组 织 成 员 产 生 深 远 的 影 响 ，更 重 要 的 是 能带 领成 员 朝 向一 个 明 确 且 具 体 的 目标 前 进 ，进 步达 成组 织 的追 求 。交 易 型领 导 风 格 并 不 能 达 到 转 变组 织 内部 价 值 观 的 效 果 ，只能 通 过 传 统 的奖 惩 手 段促 使 组织 达成 其既 定 的任务 。在 Ｊ ａ ｍｅ ｓ Ｍ ｃ Ｇ ｒ ｅ ｇ ｏ ｒ Ｂ ｕ ｒ ｎ ｓ 提 出的 “ 变革 型领 导” 概 念 的基 础 之上 ，Ｂ ａ ｓ ｓ 提 出了组 织情 景 中更 为 扩 展 、更 加 精 确 的变 革 型 领
ＹＡＮＧ Ｊ ｕ ｎ ｈ ｕ ｉ
（ Ｓ ｃ ｈ ｏ ｏ ｌ ｏ ｆ Ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ Ｅ ｎ ｇ ｉ ｎ ｅ ｅ ｉ ｒ ｎ ｇ ，Ｘ ｉ ’ ａ ｎ Ｉ ｎ ｓ ｔ ｉ ｔ ｕ ｔ ｅ ｏ ｆ Ｐ ｏ ｓ ｔ ＆ Ｔ ｅ ｌ ｅ ｃ ｏ ｍ ｍ ｕ ｎ ｉ ｃ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ ，Ｘ ｉ ’ ａ ｎ ７ １ ０ ０ ６ １ ，Ｃ ｈ ｉ ｎ ａ ）