华为公司员工持股和员工薪酬制度流程
华为员工股权激励方案
华为员工股权激励方案华为是一家全球知名的通信技术解决方案供应商，为了激励员工的积极性和培养员工的长期稳定发展，华为公司实施了员工股权激励计划。
该计划旨在通过员工持股，将他们与公司的利益紧密联系在一起，共同分享公司的成长和成功。
一、股权激励的背景和意义股权激励是一种普遍适用于公司的机制，它可以帮助公司吸引和留住优秀的人才。
在全球竞争激烈的市场环境下，员工股权激励是一种有效的方式，能够激发员工的工作动力和创造力，增强公司的凝聚力和竞争力。
华为作为一家以人为本的公司，深知员工是公司最宝贵的财富。
通过员工持股，在一定程度上可以激励员工更加积极地投入到公司的发展中去，分享公司的成果，增强员工的归属感和荣誉感，提高员工的整体素质和团队合作能力。
此外，股权激励也可以帮助公司吸引高素质的人才。
通过给予员工股权，能够吸引那些渴望分享公司成长果实的人才加入华为，提高公司的核心竞争力，推动公司的可持续发展。
二、股权激励方案的运作机制华为员工股权激励方案采用了灵活多样的运作机制，以满足不同员工的需要。
下面将介绍其中的两种典型的股权激励方式：1. 股票期权华为员工股权激励方案中的一个重要组成部分是股票期权计划。
根据员工的贡献和表现，公司会发放相应数量的股票期权，员工可以在未来一定的时间内以预定价格购买公司的股票。
当公司股票价格上涨时，员工可以以较低价格购得股票，并在合适的时机进行出售以获取利润。
股票期权的发放通常是根据员工的级别、职位等因素来确定的，高层管理人员或者核心技术人员通常能够获得更多的股票期权。
这种方式既能够激励员工的工作积极性，又能够为公司留住关键人才。
2. 员工持股计划除了股票期权，公司还实施了员工持股计划。
员工持股计划是指公司将一部分股份划拨给符合条件的员工持有，员工可以通过定期缴纳一定金额购买公司的股票，持有股权的员工在公司各项决策中享有相应的权益。
员工持股计划的实施有利于增强员工的责任感和归属感，并且使员工更加关注公司的业绩和发展。
华为 员工持股计划
华为员工持股计划
华为员工持股计划是华为技术有限公司为了激励和奖励员工而设立的一项计划。
根据该计划，华为员工可以通过购买公司股票来参与公司的股权分配，并分享公司的成长和发展所带来的收益。
华为员工持股计划的目标是通过激励员工持有公司股份，促使员工更加积极地为公司的发展做出贡献，提高员工的企业认同感和忠诚度。
这种模式可以让员工成为公司的股东，与公司的发展与利益紧密相连，从而形成公司与员工共同成长的局面。
华为员工持股计划的实施方式包括员工购买股票和公司授予股票两种形式。
员工可以自愿购买公司股票，并享受随着公司业绩增长而增值的收益。
公司也可以根据员工的表现和贡献，授予一定数量的股票给予奖励。
通过华为员工持股计划，华为旨在以股权激励的方式吸引优秀的人才，留住优秀的员工，并激励员工为公司的长期发展和利益最大化做出更大的贡献。
华为的股权分配机制分享
华为的股权分配机制分享华为全体员工的长期艰苦奋斗创造了华为人自己的奇迹。
然而，支撑华为全体员工长期艰苦奋斗以实现梦想的机制是什么？很多人说的答案都是：因为任正非分钱分得好！一、华为成功的基因：以普遍持股制度为核心、以奋斗者为本。
华为的股权激励制度是一个重要的分钱机制，持股员工通过虚拟股票分红获得不少收益。
但股权激励制度绝不仅仅是一个分钱机制，它是一个共筑梦想、共享权力、共担责任、共享利益的机制，这正是其奋斗者动力之源。
同时，任正非在权力分配上也做了共享的安排，即集体领导机制与授权机制。
员工投入大量的资金，自然形成了共担责任的结果。
因此，以普遍持股制度为核心、以奋斗者为本的机制才是华为成功的基因：员工持股制度扩大了华为的投资规模，提升了华为的利润；让员工与公司形成命运共同体，实现了华为的长期发展；改善了华为的管理，增强了华为的组织活力；是华为奋斗文化之根，集体领导机制之基。
正是这种机制保障了一代又一代华为人前赴后继，一点一点打下华为的江山。
对于想学华为成功秘诀的企业家和管理者来说，学习华为，始于股权。
二、员工激励的核心：好好分钱华为股权激励制度与其他公司股权激励制度最大的区别在于，创造了股权分配的理论——知识资本化理论。
只有了解了知本主义与知识资本化理论，才能够理解任正非为何坚持将约99%的股权分出去。
1、什么是知识资本化？《华为基本法》规定价值创造的四大要素是劳动、知识、企业家和资本。
这里的“劳动”主要是指简单劳动，高级、复杂且有创造性的劳动被归入知识的范畴。
“知识”和“企业家”的劳动都属于创新劳动（智力劳动）。
企业家就像船长一样，指挥方向，确定清晰的战略目标，让大家跟随。
而华为的资本，是靠员工源源不断地投入资本。
那么，华为如何让劳动、知识和企业家参与到价值分配中？他们采取了将其资本化的方式来实现价值分配。
智力资本（知识和企业家）是华为价值创造的主导要素，华为通过知识资本化、企业家的管理和风险资本化方式，使智力资本真正成为华为未来发展的动力和源泉。
华为的员工如何持股？华为员工持股详细方案解读
华为的员工如何持股？华为员工持股详细方案解读每日财经网讯华为的员工如何持股？华为新员工可以持股吗？十年以上对公司贡献比较大的才有股份,华为的员工持股或分红的模式是怎样的？华为员工持股详细方案解读如下。
华为如何让员工持股？目前华为的股东实际为两方，一方为华为投资控股有限公司工会委员会，持有华为98.93%，另一方为任正非持股1.07%。
然而职工持股会并不具有法人资格，其不能作为股份有限公司的发起人，这或许也是华为坚持不上市的理由，因为短时间内无法解决职工持股会的问题。
华为的员工持股，实际上是一种虚拟股，员工并非真实意义上的股东。
华为公司是成功的，但也有几分神秘。
《下一个倒下的会不会是华为》以其全面系统的“揭秘”而备受关注。
因工作岗位，我对其中关于华为上市及员工持股等内容更感兴趣。
任正非说：“谁拥有华为？我不知道怎么说，我反正只有百分之一点几的股份”。
从法律上说，华为公司的股东有两个：一个是华为公司工会，代表65596名员工持股98.93%；另一个是任正非，持股1.07%。
这些持有股份的员工不同于公司法上的股东，因为从2001年起，他们持有公司的股份就改为虚拟受限股。
简单来说，员工并不是公司直接的股东，但享有分红权和股份增值权。
历史地辨证来看，大规模员工持股是华为成功的一种公司治理模式，事实上，除了员工激励，这也是华为的内部融资行为。
华为公司员工持股的起源华为公司成立于1987年，当时注册资本2万元，任正非只有3000多元，不得不拉一些人集资以满足营业审批的要求，后来这些人以法律诉讼的方式，获得了高额补偿。
任正非在其《一江春水向东流》一文中道出了华为员工持股制度的产生过程：“我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工。
那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达……仅凭自己过去的人生挫折，感悟到要与员工分担责任，分享利益”。
1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。
此时并非是国际意义上的员工持股（Esop），主要在于两点：首先，内部持股员工只有分红权，没有公司法上股东所享有的其他权利；其次，员工所持股份在退出公司时价格是按照购股之初的原始价格回购，员工也不享有股东对股票的溢价权。
华为员工持股详细方案
华为员工持股详细方案近年来，华为作为中国最大的通信设备公司，在全球范围内取得了巨大成功。
然而，成功的背后离不开华为员工的辛勤付出和贡献。
为了激励员工积极参与和分享公司的成果，华为公司实施了一系列详细的员工持股方案。
首先，华为员工持股方案是基于员工在华为拥有的股份。
根据公司政策，每位员工都有资格购买自己的公司股票。
这些股票价格以市场公允价格确定，员工可以按照自己的意愿决定购买的数量。
此举有助于员工与公司利益更加紧密地连接在一起，激励员工为公司的长期发展做出更大贡献。
其次，华为员工持股方案采用了分级持股的模式。
根据员工的级别和业绩表现，员工将被分为不同的持股等级，享受不同的股权激励政策。
高级员工将获得更多的股权和权益，以体现公司对他们的认可和奖励。
这种分级持股的方式可以激发员工的积极性和工作动力，同时也能够让员工更加深入地参与公司发展。
此外，华为员工持股方案还设立了一系列的奖励机制和指标。
公司会设定一些具体的目标和绩效指标，例如市场份额的提升、盈利能力的增长等等，员工的持股数量将与这些指标的达成情况挂钩。
这样一来，员工不仅仅是公司的雇员，更像是公司的股东，能够分享到公司业绩改善带来的回报。
此外，华为员工持股方案还注重员工的长期参与和持续发展。
公司鼓励员工将持股作为长期投资，不仅仅把它作为一种短期收益的手段。
员工持有股票的时间越长，获得的回报也越多。
这种长期参与的思想有助于员工更好地理解公司的战略目标，并且促使他们为公司长远发展作出更多努力。
最后，华为员工持股方案还强调了持股的可转让性。
员工可以在一定的条件下将持有的股票转让给其他员工或者第三方投资者。
这样一来，员工不仅可以得到持股带来的经济收益，还可以通过转让股权来实现财务规划和资产配置。
这种可转让性的设计不仅满足了员工个人的需求，也为公司融资提供了更大的灵活性。
总而言之，华为员工持股方案在多个方面都注重员工的激励和发展，旨在激发员工的积极性和创造力。
华为的股权架构和分红
华为的股权架构和分红一、华为的股权架构1. 股东结构华为的股东结构主要由两类股东组成：员工持股计划和公司创始人家族。
员工持股计划是华为公司独特的股权架构，旨在激励和留住优秀的员工。
根据公司公布的数据，截至2019年底，华为员工持有公司约1.4%的股份。
这些股份由员工持有的“虚拟股票”转化而来，员工可以获得相应的红利和投票权。
创始人家族则是华为公司最大的股东，掌握着公司约98.6%的股份。
其中，任正非占据了公司20.3%的股份，其余家族成员分别占据不等比例。
2. 股权分层在华为公司内部，存在着一种特殊的“A+H”双重上市架构。
具体来说，在香港上市时，华为采用了双重上市架构中较为复杂和灵活的“红筹”模式。
这种模式下，华为在香港上市时发行了一种名为“B 类股”的特殊证券，并将其与中国内地A类股票进行绑定。
华为的B类股票与A类股票的最大区别在于，B类股票拥有更多的投票权。
具体来说，每一股B类股票拥有5票的投票权，而每一股A类股票仅拥有1票的投票权。
这种分层架构可以有效地保护公司创始人家族对公司的控制力，并使其在公司决策中占据更大的话语权。
二、华为的分红1. 公司分红政策华为公司采用了比较稳健和务实的分红政策。
根据公司公布的数据，自2000年以来，华为已经连续20年向股东派发现金分红。
其中，在2019年，华为向股东派发了总额超过100亿元人民币（约合14亿美元）的现金分红。
2. 分红金额根据公司公布的数据，华为每年向员工持股计划和创始人家族派发现金分红。
其中，员工持股计划所获得的分红金额通常占到总体分红金额的一半以上。
3. 分配方式华为公司采用了相对灵活和多样化的分配方式。
除了直接向员工持股计划和创始人家族派发现金分红外，华为还会通过股票回购等方式，向股东提供相应的回报。
4. 分红政策的影响华为公司稳健和务实的分红政策，既能够保障公司的持续发展，也能够满足员工和股东的利益需求。
同时，这种政策也彰显了华为公司对于社会责任和企业公民身份的重视。
华为公司股权结构模式
华为公司股权结构模式华为公司作为全球知名的通信设备和智能手机制造商，其股权结构一直备受关注。
华为公司的股权结构体系较为复杂，其独特的股权管理模式备受业内瞩目。
下面将对华为公司的股权结构模式进行详细的解析。
一、背景介绍华为公司成立于1987年，初期起步于中国深圳，其主要业务包括通信设备、智能手机等。
随着公司规模的不断扩大和国际市场的拓展，华为逐渐成为全球领先的通信设备供应商，并且在全球范围内拥有广泛的市场份额。
在过去几十年的发展中，华为公司的股权结构也不断演变，形成了比较独特的管理模式。
二、股权结构模式1. 员工持股计划华为公司采取了员工持股计划的股权激励模式，通过向员工发放股权或购买股份的形式，激励和留住核心员工。
这种模式能够激发员工的积极性，提高员工对公司的归属感和忠诚度，从而推动公司的发展。
员工持股计划也可以有效地吸引和留住高素质的人才，为公司未来的发展提供有力支持。
2. 创始人持股作为公司的创始人之一，任正非先生持有公司的重要股权，他对公司的发展方向和决策具有决定性的影响力。
这种股权结构模式在一定程度上提高了公司的稳定性和凝聚力，能够确保公司长期发展战略的一致性和稳定性。
3. 高管持股华为公司通过向高管发放股权激励，吸引并留住管理层人才。
这种模式能够激发管理层的活力和创造力，同时可以有效地增强管理层对公司的忠诚度和责任感，提升公司的管理水平和竞争力。
4. 长期激励计划华为公司还实施了长期激励计划，通过向核心员工和管理层发放股权或股权期权的形式，激励他们为公司的长期发展做出更大的贡献。
这种模式能够增强员工和管理层的责任感，使他们更加关注公司的长期利益和发展，促进公司长期战略目标的实现。
5. 家族控股华为公司由创始人家族控股，家族成员持有公司的重要股权，拥有对公司的决策权和控制权。
这种模式能够确保公司的稳定性和长期发展战略的贯彻执行。
三、总结华为公司的股权结构模式主要体现在员工持股计划、创始人持股、高管持股、长期激励计划和家族控股等方面，这些模式共同构成了华为独特的股权结构体系。
华为公司员工持股和员工薪酬制度流程
华为公司薪酬制度分析岁前岁后,总有人才流失,也由新鲜的血液进来,如何把一年年的积累下来的好员工通过薪酬体系留下来,又怎样才能把中高层管理人员的积极性调动起来就这些问题,我们可以看到大面积的进人也大幅度地走人的神秘的华为集团可以说独有法宝,也正是这些法宝让华为人一直像“狼”一样进攻着市场.华为是如何做到这一点的呢一、华为公司的薪酬战略及特点华为集团薪酬战略可以分为三个发展阶段：1、1988年到1996年:企业处于初创期,实力单薄,非经济性薪酬发挥主导作用该阶段为华为初步涉入通信领域,企业处于创业阶段.实行的是内部成长战略,各种外部资源比较贫乏.企业在外部环境处于“不支持”状态.企业的发展受到各种资源如人力、财力、物力的限制.企业对通信人才的急需与无法支付具有竞争性的薪酬成为矛盾.华为人将其称为“乱世英雄的年代.”此时企业的薪酬水平和福利水平都低于市场平均水平,但创业的冲动和对成功的憧憬却吸引了一批优秀的人才.此时企业薪酬的激励效用主要是靠支付员工非经济性薪酬贡献,只要干出绩效,毕业两年的学生可以管理一个五六十人的部门,最年轻的高级工程师19岁,提升最快的高级工程师是在工作后的第7天.与此同时企业对雇员采用的是股权激励的方式,以减少奖金激励给企业带来的现金流压力.大约在1990年前后,华为就已经在企业内部建立全体职工内部持股制度.在2002年以前员工年终奖金的发放不是现金而是股权.2、1997年到2002年:企业处于高速发展阶段,实力相对雄厚,实灵必贞先薪酬战略1997年以后,华为开始进行多元化经营,华为的战略也开始关注外部成长.除原有的电话交换机外,还介入了数据业务、无线通讯、GSM等通讯领域的主导产品.随着进人快速扩张期,对优秀人才需求巨大.此时公司实力较以前相比雄厚,按照任正非的说法,当时华为平均每年招聘大约3000人.此时华为主要是采用“压力+补助+加班费+奖金,而每个薪酬要素又有自己的特色.华为的基本工资实为薪酬内容强原则”,提供“有竞争性的薪酬”.华为的薪酬结构大体为:员工薪酬=基本工资+股票+福利.体系中的基本薪酬,通常是包括基础薪酬、岗位薪酬、学历薪酬、职务薪酬、技能薪酬等.如“应届生:2000年华为本科起薪4000,硕士5000;社会招聘进人公司3个月左右有一次加薪,200到3000不等”.这个水平比深圳一般公司高出15-20%左右.高工资作为第一推动力发挥巨大作用.华为的全员持股随着企业的发展在方式上逐渐发生了转变.华为从最初的人人配股的固定股票分红逐渐转变为今天的“虚拟受限股”,从“普惠”走向“重点激励”.全员持股无疑是长期激励的有效方式,它激励华为人以狼的精神不懈奋斗.华为人职满一年后,拥有内部职工股.股票以1元向公司购买,不得转让,离职时必须卖给公司.华为的体贴福利待遇是让许多研究者津津乐道的一环.华为的人力资源管理将其视为动态分配机制的体现.华为的福利不以身份和资力,而是以贡献大小作为利益分配.这种体系有效克服了一切惰性.同时华为除了设计一些普通福利发放形式如培训、分红、职工小区外,有自己的特色.例如员工福利采用货币化,即打到职工的工卡里,这笔钱可以用于购买车票、在公司食堂就餐、在公司小卖部购物等,同时还拥有基本工资15%的退休基金.华为将奖金发放视为一种艺术.在华为的薪酬体系里,奖金的数量占到所有报酬的25%.与此同时各种补助、加班费都体现了“人本管理”的思想.3、2005年底至今:企业处于成熟发展期,企业需要配备国际化人才,薪酬战略更加丰富化华为2005年海外销售首次超过国内,国际化发展路线逐渐明朗,3G产品签单成功,海外业务发展迅猛,企业需要配备国际化人才.招聘的目标主要锁定在财务总监、国际税务经理、高级项目财务经理等.此时企业需要对内部薪酬的公平性和外部竞争力进行分析,体现效率和价值原则.根据华为基本法第四章基本人力资源政策,华为在工资分配上实行基于能力的职能工资制:奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩;安全退休金等福利的分配,依据工作态度的考评结果;医疗保险按贡献大小,对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别化待遇.公司薪酬战略与经营战略相匹配,效率优先,兼顾公平.总结华为集团薪酬制度有三个特点：高薪、员工持股、考核机制1华为公司的高薪策略源自企业家精神的高效手段,标志着高额收入华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段,员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平,一直以来华为公司的工资在深圳乃至是全国所有同行业公司中都是排在前列的,高薪便成为挖掘潜力的最好方式,同时也避免了人才流失带来的损失.2华为公司根据员工的才能责任贡献工作态度和风险承诺等方面情况,由公司的各级人力资源委员会评定后给定配股额度,以虚拟受限股期权MBO等方式,让员工可以拥有公司股份员工收入中,除工资和奖金之外,股票分红的收入占了相当大的比重.3建立了一套以绩效目标为导向的考核机制,将业绩考核纳入到日常管理工作中具体包括:①把考核作为一个管理过程,循环不断的PDCA过程使得业务工作与考核工作紧密结合起来;②工作绩效的考证侧重在绩效的改进上,工作态度和工作能力的考评侧重在长期.二、华为薪酬战略的模式分析1、华为的薪酬战略是基于发展阶段的薪酬模式选择企业在初创、成长、成熟、衰退等不同的发展阶段呈现出巨大的差异,企业需要采用不同的薪酬模式与之相匹配,选择适合自身发展的方案.华为在创立初期,各种资源处于“不支持”状态,企业对雇员多采用股权激励的方式,薪酬发放以非性薪酬和非货币化薪酬为主,以减少奖金激励给企业带来的现金流压力.而在企业快速发展和成长的时期,华为采用“压强原则”,提供有竞争性的薪酬,吸引“垄断”人才.该薪酬模式适应企业发展的需要,对员工的激励与约束效果不尽相同.2、华为的薪酬战略是基于经营战略的薪酬模式选择企业在进行薪酬设计时必须考虑外部竞争性、内部公平性和员工公平感.而企业在薪酬水平的定位外部竞争性上一般选择与企业的发展战略类型相匹配.在华为的创业初期,由于受到资源的硬性约束,企业只能通过整合和利用组织所拥有的资源来强化组织优势即实行内部成长战略.虽然在货币薪酬上华为此时落后于市场平均水平,但是华为通过与员工共担风险,体验着创业和开发新市场的激情,分享着企业未来的成功.这些非货币性的激励构成了华为早期薪酬战略的重要内容.在进人高速发展阶段之后,华为一直采用“有竞争性的薪酬”来吸引企业所需要的各种人才,采用市场领先型薪酬策略.薪酬体系中的各个部分基本上都处于行业领先水平,高薪作为第一推动力牵引公司成长.3、华为的薪酬战略体现效率优先,兼顾公平华为坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统,以绩效作为竞争工具.1996年,华为从英国引进任职评价体系,又请美国HAY公司作薪酬顾间,从此建立了华为任职资格评价体系,并在此基础上进行了合理的薪酬设计,从而解决了内部公平性问题.华为的战略观点是在薪酬体系构建上要实现内部公平性和外部竞争性的辨证统一.三、华为公司薪酬构建的启示理论启示：薪酬制度是随着组织内部条件和外部环境的变化而发展的.以工作为导向注重组织短期利益和内部资源开发利用、将薪酬视为成本中心的传统薪酬方案越来越无法适应组织的发展需要.组织只有实施与企业战略密切想关的战略薪酬,才能取得人才竞争优势,为企业源源不断提供具有竞争性、高绩效的人力资源,为企业远景、使命、目标的实现提供强大的保证.同时每个企业都有自己的特色,切记在模仿中迷失了自己.企业在进行战略薪酬设计时应根据自身发展的内部环境因素如企业发展战略、经营战略、企业发展阶段、企业文化设计与之匹配的薪酬模式.不选最优,只选最好,只有这样才能让薪酬制度处于有利的竞争地位,进而创造出巨大的价值,使自身处于有利的竞争地位.对企业在实际经营管理中的启示有以下:1．设计一系列的薪酬方案既考虑到直接薪酬,也考虑了间接薪酬;既考虑货币薪酬,要考虑非货币薪酬;既要满足员工对货币薪酬的需要,又要考虑员工对成就感自我实现个人成长和发展等内在薪酬的需要对于创新型企业研发人员的薪酬设计应该体现出以人为本而不是以岗位为本的精神这有利于提高效率以及创造学习型的企业文化,同时有助于企业保持自身组织的灵活性和有效适应外部环境竞争.2．职位评估完善分级华为公司的薪酬体系在构建上达到了内部公平性和外部竞争性的辩证统一;在具体的职位评估上的完善分级,即:第一明确公司价值导向,第二确定职位评估原则,第三确定职位评估方法,第四评估职位等级.3．做好各项配套工作,协调配合企业的人力资源战略以企业远景战略目标为地基,企业文化价值观为依托,以任职资格培训开发绩效考核报酬认可四大支柱为支持,在此基础上形成了以业务为屋顶,以双向沟通为经纬度人力资源管理大厦.4、确立各种合理有效的制度合理有效的制度应该作为整个团队所有成员的行动原则,并以此来规范和统一成员的行动.合理有效的制度应包含以下三个因素,一是公平因素,即制度对整个团队的所有成员都有规范作用,制度的有效执行应该从团队的管理者做起,团队管理者不单是团队的领导者同时也是所有成员的表率和榜样,应该以身作则,努力维护制度的公正性和严厉性.二是考核的因素,即要有相应的事实考核标准,包括处罚标准.杰克．韦尔奇有这样一个观点,指出谁是团队里最差的成员并不残忍,真正残忍的是对成员存在的问题视而不见,文过饰非,表面上的关心变成实际上的纵容.宽是害,严是爱,每时每刻都在直面竞争的团队对此要有足够清醒的认识.5、确定团队的共同愿望和目标团队目标为团队指明奋斗方向,一个吸引力、号召力强团队目标,如果再加上于个人目标相一致,使成员通力合作才能完成,必能增强团队精神.团队成员对团队有强烈的归属感和一体感.团队成员强烈地感受到自己是团队的一员,意识到自己的前途与团队的命运息息相关,愿意为团队的利益和目标的实现尽心尽力.团队成员对团队表现为绝对的忠诚.在处理个人利益和团队利益时,团队成员会将团队利益放在首位,个人服从团队,宁愿牺牲自己的利益而顾全团队的利益.有了明确的目标就是有了工作目标和努力的方向,从而促使所有成员相互帮助,相互监督,为达成共同的目标而紧密地团结在一起.因此,明确的目标也是产生团队强大的凝集力的基础.6、建立有效的激励机制,增加成员的集体荣誉感激励就是领导者对员工的激发和鼓励,以促进员工发挥其才能,释放其潜能,最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性,在工作中做出更大的成绩.“士为知己者死”,一个企业的员工要是感到自己的人格和劳动被大家理解和尊重,他们才会真正感到被重视,其积极性才会持续地迸发出来,形成源源不断的创造力.。
华为股权激励方案说明
华为股权激励方案2017-04-08高利润营销俱乐部管理史上最经典的创造,都是被逼出来的.泰罗制、丰田方式、阿米巴经营、华为的人人持股等.面对严酷的生存危机,做出什么样的抉择,反映了决策者的视野、心胸和格局.许多公司学习国学,意在转变员工的心态,克制私心,多干活少要钱.而华为却给员工最多的钱和最多的精神,激发起员工的生命欲望,干掉每个人固有的怠惰.曾国藩当年,"以众人之私,成就一己之公",今天任正非,却是"以众人之私,成就众人之公".任正非大私无私,面对生存危机,能够驾驭"欲望"这支虎狼之师,做出接地气的中国创造.华为公司内部股权计划始于1990年即华为成立三年之时,至今已实施了4次大型的股权激励计划.1创业期股票激励创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金,另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入,加上当时民营企业的性质,出现了融资困难.因此,华为优先选择内部融资.内部融资不需要支付利息,存在较低的财务困境风险,不需要向外部股东支付较高的回报率,同时可以激发员工努力工作.1990年,华为第一次提出内部融资、员工持股的概念.当时参股的价格为每股10元,以税后利润的15%作为股权分红.那时,华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成,这三部分数量几乎相当.其中股票是在员工进入公司一年以后,依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发,一般用员工的年度奖金购买.如果新员工的年度奖金不够派发的股票额,公司帮助员工获得银行贷款购买股权.华为采取这种方式融资,一方面减少了公司现金流风险,另一方面增强了员工的归属感,稳住了创业团队.也就是在这个阶段,华为完成了"农村包围城市"的战略任务,1995年销售收益达到15亿人民币,1998年将市场拓展到中国主要城市,2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心,海外市场销售额达到1亿美元. 2网络经济泡沫时期的股权激励2000年网络经济泡沫时期,IT业受到毁灭性影响,融资出现空前困难.2001年底,由于受到网络经济泡沫的影响,华为迎来发展历史上的第一个冬天,此时华为开始实行名为"虚拟受限股"的期权改革.虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票,激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权,但是没有所有权,没有表决权,不能转让和出售,在离开企业时自动失效.虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力,不至于导致一系列的管理问题.华为公司还实施了一系列新的股权激励政策：1.新员工不再派发长期不变一元一股的股票；2.老员工的股票也逐渐转化为期股；3.以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红,而是期股所对应的公司净资产的增值部分.期权比股票的方式更为合理,华为规定根据公司的评价体系,员工获得一定额度的期权,期权的行使期限为4年,每年兑现额度为1/4,即假设某人在2001年获得100万股,当年股价为1元／每股,其在2002后逐年可选择四种方式行使期权：1.兑现差价<假设2002年股价上升为2元,则可获利25万>2.以1元／每股的价格购买股票3.留滞以后兑现4.放弃<即什么都不做>从固定股票分红向"虚拟受限股"的改革是华为激励机制从"普惠"原则向"重点激励"的转变.下调应届毕业生底薪,拉开员工之间的收入差距即是此种转变的反映.3非典时期的自愿降薪运动2003年,尚未挺过泡沫经济的华为又遭受SRAS的重创,出口市场受到影响,同时和思科之间存在的产权官司直接影响华为的全球市场.华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交"降薪申请",同时进一步实施管理层收购,稳住员工队伍,共同渡过难关.2003年的这次配股与华为以前每年例行的配股方式有三个明显差别：一是:配股额度很大,平均接近员工已有股票的总和；二是:兑现方式不同,往年积累的配股即使不离开公司也可以选择每年按一定比例兑现,一般员工每年兑现的比例最大不超过个人总股本的1/4,对于持股股份较多的核心员工每年可以兑现的比例则不超过1/10；三是:股权向核心层倾斜,即骨干员工获得配股额度大大超过普通员工.此次配股规定了一个3年的锁定期,3年内不允许兑现,如果员工在3年之内离开公司的话则所配的股票无效.华为同时也为员工购买虚拟股权采取了一些配套的措施：员工本人只需要拿出所需资金的15%,其余部分由公司出面,以银行贷款的方式解决.自此改革之后,华为实现了销售业绩和净利润的突飞猛涨.4新一轮经济危机时期的激励措施2008年,由于美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失.面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化,华为又推出新一轮的股权激励措施.2008年12月,华为推出"配股"公告,此次配股的股票价格为每股4.04元,年利率逾6%,涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工.由于这次配股属于"饱和配股",即不同工作级别匹配不同的持股量,比如级别为13级的员工,持股上限为2万股,14级为5万股.大部分在华为总部的老员工,由于持股已达到其级别持股量的上限,并没有参与这次配股.之前有业内人士估计,华为的内部股在2006年时约有20亿股.按照上述规模预计,此次的配股规模在16亿～17亿股,因此是对华为内部员工持股结构的一次大规模改造.这次的配股方式与以往类似,如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票,华为以公司名义向银行提供担保,帮助员工购买公司股份.华为公司的股权激励历程说明,股权激励可以将员工的人力资本与企业的未来发展紧密联系起来,形成一个良性的循环体系.员工获得股权,参与公司分红,实现公司发展和员工个人财富的增值,同时与股权激励同步的内部融资,可以增加公司的资本比例,缓冲公司现金流紧张的局面.5双向晋升通道保证了员工的发展空间技术和管理属于两个领域,一个人往往不能同时成为管理和技术专业人才,但是两个职位工资待遇的差别,会直接影响科研技术人员的努力程度.为了解决了这一困境,华为设计了任职资格双向晋升通道.新员工首先从基层业务人员做起,然后上升为骨干,员工可以根据自己的喜好,选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路.在达到高级职称之前,基层管理者和核心骨干之间,中层管理者与专家之间的工资相同,同时两个职位之间还可以相互转换.而到了高级管理者和资深专家的职位时,管理者的职位和专家的职位不能改变,管理者的发展方向是职业经理人,而资深专家的职业是专业技术人员.华为的任职双向通道考虑到员工个人的发展偏好,给予了员工更多的选择机会,同时将技术职能和管理职能平等考虑,帮助员工成长.除了任职资格双向晋升通道外,华为公司对新进员工都配备一位导师,在工作上和生活上给予关心和指导.当员工成为管理骨干时,还将配备一位有经验的导师给予指导.华为完善的职业发展通道和为员工量身打造的导师制度能够有效地帮助员工成长,减少了优秀员工的离职率.6重视人力资本价值,稀释大股东比例股权激励并非万能,当股权激励的力度不够大时,股权激励的效果也相当有限.华为公司刚开始所进行的股权激励是偏向于核心的中高层技术和管理人员,而随着公司规模的扩大,华为有意识地稀释大股东的股权,扩大员工的持股范围和持股比例,增加员工对公司的责任感.华为对人力资本的尊重还体现在华为基本法中.该法指出："我们认为,劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值"；"我们是用转化为资本这种形式,使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排,形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制,使公司可持续成长.",这说明股权激励是员工利用人力资本参与分红的政策之一.华为重视人力资本还体现在对研发的投资上.华为每年都将销售收入的10%投入到科研中,这高出国内高科技企业科研投资平均数的一倍多.在资源的分配上,华为认为管理的任务就是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务.7有差别的薪酬体系通过薪酬体系来达到激励的目的首先要设立有差别的薪酬体系.华为通过股权激励,不仅使华为成为大部分员工的公司,同时也拉开了员工工资收入水平的差距.随着近几年华为的发展,分红的比例有了大幅上升,分红对员工收入的影响因子达30%以上,这对员工而言很具有激励性.股权激励除了薪酬结构需要有激励性,还需要绩效考察具有公平性.华为公司在对员工进行绩效考核上采取定期考察、实时更新员工工资的措施,员工不需要担心自己的努力没有被管理层发现,只要努力工作就行.华为的这种措施保证了科研人员比较单纯的竞争环境,有利于员工的发展.华为股权分配的依据是：可持续性贡献,突出才能、品德和所承担的风险.股权分配向核心层和中坚层倾斜,同时要求股权机构保持动态合理性.在保持绩效考核合理性的同时,为了减少或防止办公室政治,华为公司对领导的考察上也从三维角度进行,即领导个人业绩、上级领导的看法以及领导与同级和下级员工的关系.领导正式上任前要通过六个月的员工考核,业绩好只代表工资高,并不意味着会被提升.这样的领导晋升机制从道德角度和利益角度约束了领导的个人权利,更加体现了对下级员工意见的尊重.8未来可观的前景股权激励不是空谈股权,能在未来实现发展和进行分红是股权激励能否成功实施的关键.在行业内华为公司领先的行业地位和稳定的销售收入成为其内部股权激励实施的经济保证.根据Informa的咨询报告,华为在移动设备市场领域排名全球第三.华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家,服务全球运营商前50强中的36家.2008年很多通讯行业业绩下滑,而华为实现合同销售额233亿美元,同比增长46%,其中75%的销售额来自国际市场.华为过去现金分红和资产增值是促使员工毫不犹豫购买华为股权的因素之一.据了解,随着华为的快速扩张,华为内部股近几年来实现了大幅升值.2002年,华为公布的当年虚拟受限股执行价为每股净资产2.62元,2003年为2.74元,到2006年每股净资产达到3.94元,2008年该数字已经进一步提高为4.04元.员工的年收益率达到了25%～50%.如此高的股票分红也是员工愿意购买华为股权的重要原因.启示:华为作为通讯行业的领头企业之一,其特有的狼性文化和任正非的个人魅力是其他企业难以复制的.但是,我们仍可以从华为股权激励中获得一些启示：1如重视人力资本,积极实施股权激励对于一些掌握核心技术的员工,如果没有股权激励等措施,员工可能会根据自身掌握的技术自主创业,或者跳槽到竞争对手那里获得更高的收益.那么企业不仅面临着人才流失的影响,也面临着市场份额丢失的风险.但是,股权激励也不是任何时候都对员工有吸引力,如果员工对企业的管理水平并不满意或者对企业前景感到悲观,股权激励对员工来说更多的是一种风险.所以企业应该持续改进自己的管理水平,在盈利和发展都可观的时候,及时进行股权激励,让员工共担风险也共享利润,提升企业的战斗力,实现跳跃式发展.对于一些盈利模式较好,发展迅速的企业而言,实施股权激励,有利于稳住员工,增加竞争优势.但是对于一些未来前景很好,只是目前经营状况并不明朗的公司而言,大股东让出一部分股权给核心员工,可以增加核心员工的凝聚力和激发员工的潜能.2要保证员工的职业发展空间对于一些刚创业的企业而言,应根据企业的特点和对技术人员的依赖性合理地设计技术人员和管理人员的工资.对一些技术依赖性比较高的公司而言,华为的任职资格双向晋升通道保证员工的发展空间是很好的选择.中国南车通过学习华为的任职资格双向晋升通道后,合理地解决了技术人员想转做管理人员的问题,同时也使得企业的人才结构更加稳定.3在经济危机时期进行股权激励,留住企业核心人才的同时也要开拓市场在经济危机时期,很多企业的人才流失并非是裁员,而是当员工预期企业未来的业绩不好时,主动选择离职,以便有更多的机会寻找更好的工作.那么,对员工进行股权激励,一方面增加了员工的主人翁意识,另外一方面也有利于减少员工的流失率.同时股权激励是建立在未来盈利水平上的一种激励模式,公司不仅要实施股权激励,也要积极开拓市场,增加市场份额,以保证公司未来广阔的发展空间和稳定的现金流.4弱化管理职能部门的权利对于高科技企业而言,管理部门如果太多干涉科研部门,势必造成科研人才的不满,影响员工工作心情.合理定位管理部门的职责,一定程度地弱化管理者的权利,开发通畅的沟通渠道,有利于企业内部的竞争环境.弱化管理部门职能的另外一个功能就是有利于绩效考核的公平性.办公室政治是人力资源管理中最头疼的问题,缺乏监督的绩效考核不利于发展来良性的办公室文化.华为公司对干部提升的三维考核和六个月的考察对于现有的高科技企业来说,是值得学习的.。
华为员工持股方案范文
(1) [华为员工持股方案]华为员工持股计划《华为基本法》第十七条、十八条关于知识资本化、价值分配的形式有所论述“我们实行员工持股制度。
一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。
另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层”、“华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。
”华为员工拿到股权的程序大致是这样的每个营业年度公司按照来公司工作的年限、级别等指标确定每个人可以购买的股权数，由员工拿着现金到一个叫资金事业部的地方去登记购买，一块钱买一股。
公司要求员工在一份文件上签名，但文件只有一份，签完名后立即被公司收回。
在员工眼里，在这张纸上签字是购买股权的一个必然程序，不签就没有股权。
员工交完购股款后并不会拿到通常意义上的持股凭证，每位员工具体的股数都由公司备案存档，员工只允许从股权登记名册上抄下来自己的股权数。
脑白金创始人史玉柱当年从一夜间负债5亿，到今天的东山再起，他是真正的商业巨人。
衡量一个老板的高度，莫过于看他对财富的价值观，而史玉柱的价值观就是敢用人、敢分钱、敢分权。
企业领导在抱怨企业没有人才，招不到人才的时候，首先先要明白一个问题那就是企业可能缺少的不是人才，而是出人才的制度。
如何激励员工更富积极性、创造性地开展工作，一直是各个中小企业孜孜不倦地追求的问题。
企业留人、股权分配，不是喊几句口号就可以的事，都必须是靠科学的策划方案，而不是老板的语言和行为艺术。
这套方案必须对全体有效，同时细致到每一个人。
股权筹划，商业模式设计，融资模式设计是企业顶层设计,实现战略目标的三驾马车！不懂股权的严重性--餐饮巨头真功夫家族内斗,结果把创始人蔡达标送进了监狱！所有纠纷的根本原因是什么？就是这世上最差的股权结构━平分股权真功夫是中国规模最大、发展最快的中式快餐企业，也是中国五大快餐企业中唯一一家本土企业真功夫的问题不在于家族企业，而在于股权结构，家族矛盾只是进一步加剧了股权结构不理想所导致的矛盾。
华为员工持股股权分配方案
华为员工持股股权分配方案华为员工持股股权分配方案引言：在当今快速发展的经济环境下，公司的成功离不开员工的积极贡献。
作为中国领先的电信设备制造商和全球知名科技公司，华为一直以来都非常注重员工的激励与回报。
员工持股股权分配方案是一种广泛应用于跨国公司的人力资本激励机制，它能够增强员工的归属感和动力，激发员工的创造力和创新能力。
本文将探讨华为员工持股股权分配方案的关键内容和具体实施方式，并就其优劣势进行评估。
一、员工持股股权分配方案的核心内容1. 股权结构和分配原则：在员工持股股权分配方案中，关键是确定股权结构和分配原则。
华为可以根据员工的年功序列、岗位等级、绩效评估等因素，将员工划分为不同层级，然后按照层级划分可分配的股权比例。
同时，应该考虑到员工的贡献度和岗位职责的变化，并相应地调整股权分配比例。
2. 股权给予和回购机制：在员工持股股权分配方案中，华为可以选择直接给予股权或者通过购买员工持有的股票来实现。
一种常见的机制是，公司根据员工的工龄和绩效进行股权分配，然后设定一定的回购期限，以保证公司在员工离职或退休时能够回购其持有的股权。
3. 盈利分红和股权激励：员工持股股权分配方案不仅可以使员工共享公司的盈利，还可以通过股权激励机制激励员工更加努力地工作。
华为可以设立一定的盈利分红制度，将公司的一部分利润用于回购员工持有的股权或分配给员工。
与此同时，华为还可以设立员工持股计划，鼓励员工积极参与公司经营管理，并通过持有股权实现公司和个人的共赢。
二、华为员工持股股权分配方案的实施方式1. 股权计划的设立和宣布：华为应当设立一个专门的股权计划小组，负责制定员工持股股权分配方案的细则和实施计划。
该小组应该包括公司高层管理人员和员工代表，以确保方案的公平和合理性。
同时，华为还应该及时向员工宣布股权计划，解释其具体内容和目的，以便员工理解和支持。
2. 股权持有和管理：华为应该建立一个完善的股权持有和管理系统，包括股权登记、交易和回购等环节。
揭秘华为的全员持股方案和股权结构
揭秘华为的全员持股方案和股权结构  （转自财经）在华为（Huawei）深圳总部的一间密室里，有一个玻璃橱柜，里面放了10 本蓝色的册子。
这些册子有助于回答一个困扰美国政府的问题：谁是这家中国大型电信设备企业的真正所有者。
（转自财经）" title=" 揭秘华为的全员持股方案和股权结构（转自财经）"> 据外媒金融时报报道，这些厚达数公分的册子里记录着约80000 名员工的姓名、身份证号码以及其他个人信息。
华为表示，根据一项“员工股票期权计划”，册中的员工持有公司约99%的股份。
丰收了！认购股票每年此时，表现优异的华为技术有限公司（下称华为公司）员工们会被主管叫到办公室里去，这是他们一年当中最期待的时刻。
这些华为公司的“奋斗者”们会得到一份合同，告知他们今年能够认购多少数量公司股票。
这份合同不能被带出办公室，签字完成之后，必须交回公司保管，没有副本，也不会有持股凭证，但员工通过一个内部账号，可以查询自己的持股数量。
往年，为了购买股票，这些华为公司的“幸运儿”还会签署另外一份合同：工商银行、平安银行、中国银行、建设银行四家银行的深圳分行每年为他们提供数量不等的“个人助业贷款”，数额从几万到几十万元甚至更高，这些贷款一直被华为员工用于购买股票。
不同消息来源均指出，四家商业银行总计为华为员工提供股票贷款高达上百亿元，直到2011 年被叫停。
2012年3月31日，华为董事会秘书处向华为员工发布《关于2011年虚拟受限股收益分配操作及有关还款等资金安排的通知》，明确2012 年虚拟受限股只能通过自筹资金购买，银行将不会再提供购买股票所需的贷款。
虚拟受限股（下称虚拟股），是华为投资控股有限公司工会授予员工的一种特殊股票。
拥有虚拟股的员工，可以获得一定比例的分红，以及虚拟股对应的公司净资产增值部分，但没有所有权、表决权，也不能转让和出售。
在员工离开企业时，股票只能由华为控股工会回购。
股权激励或内部集资的分析研究——基于华为公司员工持股计划的案例分析
股权激励或内部集资的分析研究——基于华为公司员工持股计划的案例分析股权激励或内部集资的分析研究——基于华为公司员工持股计划的案例分析引言随着中国经济的高速发展，股权激励和内部集资在企业发展中日益受到重视。
作为中国领先的高科技企业，华为公司一直以支持员工参与公司发展并分享经营成果为目标，实行了员工持股计划。
本文旨在通过分析华为员工持股计划的案例，深入探讨股权激励和内部集资对企业发展的影响和作用。
一、华为员工持股计划的背景与实施情况1.1 华为公司的发展历程华为公司由任正非于1987年创立，是中国最大的高科技企业之一。
公司主要从事通信设备制造和提供相关解决方案。
通过不断创新和技术研发，华为在全球范围内逐渐树立了良好的品牌声誉，并积极参与全球市场竞争。
1.2 员工持股计划的设立和规模华为于1997年实施了员工持股计划，从而使员工有机会通过购买公司股票，分享公司的成长和盈利。
根据公司的公开数据，截至2021年底，华为员工持股计划的规模已经达到1000亿元人民币以上，员工持股比例超过3%。
二、股权激励对企业发展的意义和作用2.1 提高员工积极性和凝聚力员工持股计划可以激励员工更加积极地参与公司的经营活动，为了实现自己的利益最大化而努力工作。
同时，员工持股计划还能够增强员工的凝聚力，使他们与公司形成共同的目标和利益关系。
2.2 优化企业治理结构和决策机制通过员工持股计划，员工成为了公司的股东，因此可以参与企业的决策制定和监督，从而改善企业的治理结构，提高决策的科学性和公正性。
此外，员工持股还可以减少外部投资者的过度干预，保护公司的长远发展利益。
三、内部集资对企业发展的意义和作用3.1 解决企业融资难题由于华为公司一直保持自主创新和自主研发，不依赖于外部资金，因此内部集资对于华为的发展起到了重要的作用。
通过员工持股计划，华为能够获得大量的内部资金支持，解决企业发展过程中的融资难题。
3.2 提高企业抗风险能力内部集资不仅可以解决融资问题，还可以提高企业的抗风险能力。
华为员工持股方案
华为员工持股方案引言员工持股计划是指公司为了激励和奖励员工，在特定条件下，给予员工购买公司股份的机会。
华为作为一家全球知名的科技公司，也有着自己独特的员工持股方案。
本文将介绍华为员工持股方案的概况、优势和运作机制。
1. 概述华为员工持股方案是华为集团为了激励和回报全体员工，让员工共享企业发展成果而设立的一项福利制度。
该方案旨在将公司的股东权益向广大员工开放，使员工从中获得一定的经济利益，同时也增强员工的团队凝聚力和归属感。
2. 优势华为员工持股方案具有以下优势：2.1 激励员工员工持股方案可以激励员工更加积极地为公司的发展做出贡献。
通过持有公司股份，员工将与公司利益直接挂钩，从而更有动力地努力工作，提高工作效率和质量。
2.2 提升员工参与意识通过员工持股方案，公司将员工视为企业发展的伙伴，使员工对公司的发展和业绩有更强的参与意识。
员工将更加关注公司的整体发展和未来前景，积极参与到企业战略决策中。
2.3 激发创新能力员工持股方案有助于激发员工的创新能力和创业精神。
员工持有公司股份后，将更加愿意为企业创造价值、推动技术创新和业务发展，积极寻找创新的机会和突破口。
2.4 长期稳定发展员工持股方案有助于促进公司的长期稳定发展。
持股员工将与公司利益紧密联系在一起，更加愿意长期为公司工作，降低员工离职率，提高员工绩效和忠诚度。
3. 运作机制华为员工持股方案的运作机制主要包括以下几个环节：3.1 股权发行公司通过定期或不定期的方式，向全体符合条件的员工发行股权。
发行的股权可以是现有股份增发，也可以是新股发行，具体发行方式根据公司的实际情况和需要进行决策。
3.2 股份购买符合条件的员工可以按照规定的价格和比例购买公司的股份。
购买股份的方式可以是现金购买、贷款购买或者利用其他奖励机制获得。
3.3 股权锁定和释放为了维护市场稳定和公司的长期发展，华为会对员工购买的股权进行锁定期限规定。
锁定期满后，员工可以自由支配所持股份，包括转让、出售或继续持有。
华为股权激励,华为员工持股案例分析
华为股权激励，华为员工持股案例分析一、华为员工持股计划经历过程➢第一阶段：（1990-1996）以解决资金困难为主要目的，实行内部集资1990年华为开始尝试员工持股制度。
由贸易公司转型为自主研发企业的华为为解决研发投入大，资金紧张、融资困难问题，开始实行员工持股制。
在当时的股权管理过程中，华为将这种方式明确为员工集资行为。
参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股份分红，向技术、管理骨干配股。
这种方式为企业赢得了宝贵的发展资金。
➢第二阶段：（1997-2001）以激励为主要目的（华为股权激励，华为员工持股）1997年深圳市颁布了《深圳市国有企业内部员工持股试点暂行规定》，华为参照这个规定进行员工持股制度改制，完成第一次增资。
华为当时在册的2432名员工的股份全部转到华为公司工会的名下（全员持股），占总股份的61.8%。
此时随着公司效益的提升和从资金困境中逐步解脱出来，员工持股制度在担负内部融资任务的同时，也演变成了一种重要的激励制度，与工资、年终奖金、安全退休金等一起共同构成了华为的薪酬体系。
这次改革后华为员工股的股价改为1元/股。
（华为股权激励，华为员工持股）这段时期华为已进入高速增长时期，为提高对人才的吸引力,华为在提高薪酬的同时也加大了员工配股力度。
随着每年销售额的增长，员工股的回报率常常能达到70%以上。
华为的员工还可以通过向公司设立的内部员工银行贷款来购买股票，以解决新员工没有足够的购股资金的问题。
这段时期华为的高薪及员工持股激励政策形成了强大的人才磁场，使华为聚集了大批行业优秀青年人才。
（华为股权激励，华为员工持股）➢第三阶段：（2001年至今）以员工持股激励规范化为目标2001年，华为聘请国际著名咨询公司，开始对其股权制度进行调整变革。
将内部员工股更名为“虚拟受限股”改制后，员工不再配发一元一股的原始股票，而是以公司年末净资产折算价值的期权。
老员工的股票按01年末公司净资产折算，每股价格增值到2.64元/股。
华为公司股权分配政策
华为公司股权分配政策
华为公司作为中国的知名企业，其股权分配政策备受关注。
按照华为公司的股权分配政策，公司的股东包括两类，分别为法人股东和个人股东。
不同类型的股东享有不同的权益和利益分配。
华为公司的法人股东主要包括员工持股计划和公司管理层。
员工持股计划是指公司向员工提供认购股份的机会，员工可以以优惠的价格购买公司的股份，享受公司增值所带来的收益，并在公司业绩达到一定水平时获得提成奖励等。
公司管理层则是指公司的高层管理人员，他们持有的股份主要是通过公司内部交易或其他方式得到的。
另外，华为公司的个人股东主要是指公司的创始人及其
家人和其它个人投资者。
创始人及其家人持有的股份比例较高，主要为公司的实际控制者，享有较高的权益和利益分配。
而个人投资者持有的股份则根据其股权比例分配利润和权益。
在华为公司中，股权分配政策是基于公司经营和发展策
略而设定的，不断调整和优化以适应市场需求和公司内部管理的需要。
在股权分配时，公司遵循公平、公正、公开的原则，对公司内部和外部的股东一视同仁，坚持长期利益和短期利益的平衡，充分利用投资者的积极性和主动性，激发公司的创新和创造力。
华为公司的股权分配政策有助于保证公司的长期稳定发展，充分发挥股东的作用和作用。
公司在股东的支持下，不断
推进技术创新和业务拓展，实现稳健而高速的增长，为中国经济的持续发展做出了贡献。
华为员工持股计划
产品涉及的国家 服务的运营商
全球140多个国家
50强中的45家及全球1/3的人口
设立的研究所
美国、德国、瑞典、俄罗斯、法国、印度以 及我国深圳、北京、上海、杭州、成都和南 京等地
2009年华为实现合同销售额302亿美元，同比增长30%，其中超过2/3的销售 额来自国际市场。 2010年华为实现合同销售额340亿美元，2011年预期实现销售 额400亿美元。
• 每位员工具体的股数都由公司备案存档，员工
记
录
只允许从股权登记名册上抄下来自己的股权数
• 只有在1995年和1996年两年，发了一个叫 “员工股金情况书”的东西
虚 拟 持 股 权
虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据 此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权 不能转让和出售，在离开企业时自动失效。 新员工不再派发长期不变一元一股的股票 老员工的股票也逐渐转化为期股 员工本人只需要拿出所需资金的15%，其余部分由公司出面，以银行 贷款的方式解决
非杠杠化的ESOP 公司提供股票或出资购买股票 员工持股信托基金会持有员工的股票 杠杠化的ESOP
高层管理者持股计划（MBO） 员工持股计划的几种模式 中层管理骨干和技术专家持股计划 全员持股计划（虚拟股票） 融资 为非公众持股公司的股票提供了一个内部交易的市场； 上市的一种替代方案 ESOP 之 用 途 股权转移 防止敌意收购； 公司平稳放弃与让渡经营不理想的子公司 实现公司所有权向雇员的转移 员工激励 为员工的退休提供保障，替代养老金 补偿雇员工资的减少，激发雇员的积极性
从员工持股到高管层持股的历程 “一元钱买一股”
成立至2001年
“虚拟持股权”计划
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精心整理
华为公司薪酬制度分析
岁前岁后，总有人才流失，也由新鲜的血液进来，如何把一年年的积累下来的好员工通过薪酬体系留下来，又怎样才能把中高层管理人员的积极性调动起来？就这些问题，我们可以看到大面积的进人也大幅度地走人的神秘的华为集团可以说独有法宝，也正是这些法宝让华为人一直像“狼”一样进攻着市场。
华为是如何做到这一点的呢？
一、华为公司的薪酬战略及特点
华为集团薪酬战略可以分为三个发展阶段：
1、1988年到1996年:企业处于初创期，实力单薄，非经济性薪酬发挥主导作用
只要干度。
在 2
大约:员工薪酬=3个月 1一环。
培训、分红、职工小区外，有自己的特色。
例如员工福利采用货币化，即打到职工的工卡里，这笔钱可以用于购买车票、在公司食堂就餐、在公司小卖部购物等，同时还拥有基本工资15%的退休基金。
华为将奖金发放视为一种艺术。
在华为的薪酬体系里，奖金的数量占到所有报酬的25%。
与此同时各种补助、加班费都体现了“人本管理”的思想。
3、 2005年底至今:企业处于成熟发展期，企业需要配备国际化人才，薪酬战略更加丰富化华为2005年海外销售首次超过国内，国际化发展路线逐渐明朗，3G 产品签单成功，海外业务发展迅猛，企业需要配备国际化人才。
招聘的目标主要锁定在财务总监、国际税务经理、高级项目财务经理等。
此时企业需要对内部薪酬的公平性和外部竞争力进行分析，体现效率和价值原则。
根据《华为基本法》第四章基本人力资源政策，华为在工资分配上实行基于能力的职能工资制:奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩;安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果;医疗保险按贡献大
小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别化待遇。
公司薪酬战略与经营战略相匹配，效率优先，兼顾公平。
总结华为集团薪酬制度有三个特点：高薪、员工持股、考核机制
（1）华为公司的高薪策略源自企业家精神的高效手段，标志着高额收入华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平，一直以来华为公司的工资在深圳乃至是全国所有同行业公司中都是排在前列的，高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时也避免了人才流失带来的损失。
（2）华为公司根据员工的才能责任贡献工作态度和风险承诺等方面情况，由公司的各级人力资源委员会评定后给定配股额度，以虚拟受限股期权MBO等方式，让员工可以拥有公司股份员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。
（3）建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中具体包括:①把
1
相同。
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构建上要实现内部公平性和外部竞争性的辨证统一。
三、华为公司薪酬构建的启示
理论启示：
薪酬制度是随着组织内部条件和外部环境的变化而发展的。
以工作为导向注重组织短期利益和内部资源开发利用、将薪酬视为成本中心的传统薪酬方案越来越无法适应组织的发展需要。
组织只有实施与企业战略密切想关的战略薪酬，才能取得人才竞争优势，为企业源源不断提供具有竞争性、高绩效的人力资源，为企业远景、使命、目标的实现提供强大的保证。
同时每个企业都有自己的特色，切记在模仿中迷失了自己。
企业在进行战略薪酬设计时应根据自身发展的内部环境因素如企业发展战略、经营战略、企业发展阶段、企业文化设计与之匹配的薪酬模式。
不选最优，只选最好，只有这样才能让薪酬制度处于有利的竞争地位，进而创造出巨大的价值，使自身处于有利的竞争地位。
对企业在实际经营管理中的启示有以下:
1．设计一系列的薪酬方案既考虑到直接薪酬，也考虑了间接薪酬;既考虑货币薪酬，要考虑非货币薪酬;既要满足员工对货币薪酬的需要，又要考虑员工对成就感自我实现个人成长和发展等内在薪酬的需要对于创新型企业研发人员的薪酬设计应该体现出以人为本而不是以岗位为本的精神这有利于提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织的灵活性和有效适应外部环境竞争。
2．职位评估完善分级华为公司的薪酬体系在构建上达到了内部公平性和外部竞争性的辩证统一;在具体的职位评估上的完善分级，即:第一明确公司价值导向，第二确定职位评估原则，第三确定职位评估方法，第四评估职位等级。
3．做好各项配套工作，协调配合企业的人力资源战略以企业远景战略目标为地基，企业文化价值观为依托，以任职资格培训开发绩效考核报酬认可四大支柱为支持，在此基础上形成了以业务为屋顶，以双向沟通为经纬度人力资源管理大厦。
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二是考5
在处6。