最新中山大学附属肿瘤医院绩效管理方案介绍-精选PPT文档
肿瘤医院垂直管理模式下护理绩效奖金分配方案的实施
肿瘤医院垂直管理模式下护理绩效奖金分配方案的实施刘莉;冯桂荣;覃惠英【摘要】目的：在肿瘤医院垂直管理模式下建立新的绩效奖金分配方案，实现同工同酬，按工作岗位及劳动强度取酬。
方法确立护理部独立的经济管理权，主导护士的薪酬考核与分配。
护士的薪酬分配向临床一线护理工作量大、风险较高、技术性强、有放射辐射的岗位倾斜，体现多劳多得、优劳优酬。
结果实施垂直管理模式下绩效奖金分配方案后（2014年），全院护理服务满意度较实施前（2011年）明显提高（P<0.05）；护士对绩效奖金分配方案的认同度高达85.8%；护士辞职及申请调离一线岗位的人数明显减少（P<0.05）。
结论护理垂直管理模式下的绩效奖金分配方案能促进护士工作积极性，稳定了一线护士队伍，兼顾了肿瘤专科医院护理岗位的特殊性，提高了护理质量，强化了护理部的管理职能。
【期刊名称】《护理学报》【年(卷),期】2016(000)001【总页数】3页(P25-27)【关键词】垂直管理;绩效考核;绩效分配【作者】刘莉;冯桂荣;覃惠英【作者单位】中山大学附属肿瘤医院，广东广州510060;中山大学附属肿瘤医院，广东广州 510060;中山大学附属肿瘤医院，广东广州 510060【正文语种】中文【中图分类】R47;C931.3护理垂直管理是依据直线管理原则，以护理部—科护士长—护士长为主线，使护理人、财、物与责、权、利相统一的管理模式[1]。
长期以来，我院的护理垂直管理从实质上是一种半垂直管理的模式，临床业务科室对护士的横向管理与护理部对护士的垂直管理造成了护理管理的混乱。
科主任主持医疗、护理的人事安排和绩效考核工作，护士的奖金只与身份（合同与在编）、职称、所在科室的经济效益有关。
护理部有部分人事和经济权力来对护士进行奖励，但对护士的支配权、人事权都较弱，从而出现护士不愿留在一线岗位工作，频繁出现辞职、申请调科等现象。
2010年1月，我国卫生部办公厅印发《2010年“优质护理服务示范工程”活动方案》的通知，在72所重点联系医院中，我院榜上有名。
(完整版)绩效考核指南
(完整版)绩效考核指南1. 背景和目的绩效考核是企业管理中至关重要的一项工作，通过对员工的工作表现进行评估和反馈，可以激励员工的积极性，提高团队的工作效率和质量。
本文档的目的是为企业提供一份绩效考核指南，使绩效考核流程更加科学和公正。
2. 绩效考核的原则- 公正公平: 绩效考核应该建立在公正公平的原则基础上，评价指标要客观、公正、科学。
- 目标导向: 绩效考核要与企业整体目标紧密关联，通过考核激励员工为实现目标而努力。
- 定期反馈: 绩效考核不仅仅是对员工一年的工作进行总结，更应该通过定期的反馈，帮助员工及时调整工作方向和表现。
3. 绩效考核指标- 任务完成情况: 对员工完成的任务进行评估，包括任务的质量、效率和满意度。
- 合作与团队精神: 评估员工在项目中的合作态度和能力，包括与团队成员的沟通、协作能力和积极参与团队活动等。
- 个人发展与研究能力: 考核员工的自我研究和个人成长情况，包括参与培训、研究新知识和技能的能力等。
- 创新和改进能力: 评估员工在工作中的创新能力和持续改进的意愿，包括提出改进建议、解决问题的能力等。
4. 绩效考核流程- 设定目标: 在考核周期开始时，与员工共同设定明确的工作目标和考核指标。
- 监控和支持: 通过定期的进度会议、工作计划和团队协作，监控和支持员工的工作进展。
- 绩效评估: 在考核周期结束后，评估员工的绩效，根据考核指标和工作表现进行打分和评价。
- 反馈和奖励: 定期给予员工绩效反馈和奖励，包括表扬、晋升以及奖金等。
5. 绩效考核制度的优化企业应根据实际情况不断优化绩效考核制度，以下是一些建议：- 多元化绩效考核方法: 绩效考核可以结合不同的方法和工具，如360度评估、自评、同事评估等，使结果更加客观全面。
- 建立绩效考核数据库: 将员工的绩效数据进行集中管理和分析，为人力资源决策提供支持。
- 培训和指导: 提供绩效考核相关培训和指导，帮助员工了解绩效考核的目的和方法。
基于DRGs和RBRVS的肿瘤专科医院绩效改革路径探索
‘中国卫生质量管理“第30卷 第9期(总第190期)2023年9月㊃38 ㊃ C h i n e s eH e a l t hQ u a l i t y M a n a ge m e n t V o l .30N o .9(S N190) S E P .2023D O I :10.13912/j .c n k i .c h qm.2023.30.9.09*基金项目:山东省医药卫生科技发展计划项目(编号:202215020987)孟 燃1 刘凌霏1 姜 晶2 王志刚3* 通信作者:王志刚1 山东省肿瘤防治研究院 山东 济南 2501172 上海蓬海涞讯数据技术有限公司 上海 2000323 中央财经大学中国管理会计研究与发展中心 北京 100081基于D R G s 和R B R V S 的肿瘤专科医院绩效改革路径探索*孟 燃1 刘凌霏1 姜 晶2 王志刚3*ʌ摘 要ɔ 目的 构建体现肿瘤专科医院特点的绩效分配体系,完善激励机制㊂方法 以医院战略目标为导向,面向医㊁护㊁技不同岗位序列,以D R G s 和R B R V S 为工作量评价工具,结合肿瘤专科诊疗特点建立绩效分配方案㊂结果 新方案实施后,医疗收入㊁门诊人次㊁出院人次㊁手术台次相关指标呈上升趋势,管理成效明显㊂结论 基于D R G s 和R B R V S 的肿瘤专科医院绩效评价方案能够体现技术劳务价值和风险价值,满足成本管控要求,有助于引导疑难危重症的诊断治疗技术发展,并为多学科诊疗㊁区域协同的绩效评价奠定基础㊂ʌ关键词ɔ D R G s ;R B R V S;肿瘤专科医院;绩效分配中图分类号:R 197.323;R 73 文献标识码:BE x p l o r a t i o n o f P e r f o r m a n c eR e f o r mi nC a n c e r S p e c i a l i s tH o s p i t a l B a s e do nD R G s a n dR B R V S /M E G N R a n ,L I UL i n g f e i ,J I A N GJ i n g,e t a l .//C h i n e s eH e a l t h Q u a l i t y M a n a ge m e n t ,2023,30(9):38-42A b s t r a c t O b j e c t i v e T oe s t a b l i s h a p e rf o r m a n c e d i s t r i b u t i o n s y s t e mr e f l e c t i ng th e c h a r a c t e ri s t i c s o f c a n c e r h o s pi t a l a n d i m p r o v e t h e i n c e n t i v em e c h a n i s m. M e t h o d s B a s e do n t h e s t r a t e g i c g o a l o f t h eh o s pi t a l ,t h e p e r f o r m a n c e a l l o c a t i o ns c h e m e w a s e s t a b l i s h e d b a s e d o nD R G s a n dR B R V S a sw o r k l o a d e v a l u a t i o n t o o l s f o r d i f f e r e n t p o s t s e q u e n c e s o fm e d i c i n e ,n u r s i n g an d t e c h n o l o g y . R e s u l t s A f t e r t h e i m p l e m e n t a t i o n o f t h e n e w p r o g r a m ,t h e r e l a t e d i n d e x e s o fm e d i c a l i n c o m e ,o u t pa t i e n t v i s i t s ,d i s c h a r g e v i s i t s a n d o p e r a t i o n t ab l e s s h o w e d a n i nc r e a s i n g t r e nd ,a n d t h em a n a ge m e n t ef f e c tw a s o b v i o u s . C o n c l u s i o n T h e p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n s c h e m e o f c a n c e r s p e c i a l i s t h o s pi t a l b a s e d o nD R G s a n dR B R V S c a n r e f l e c t t h e v a l u e o f t e c h n i c a l l a b o r a n d r i s k v a l u e ,m e e t t h e r e q u i r e m e n t s o f c o s t c o n t r o l ,h e l p g u i d e t h e d e v e l o p m e n t o f d i a g n o s i s a n d t r e a t m e n t t e c h n o l o g y f o r d i f -f i c u l t c r i t i c a l c a s e s ,a n d l a y t h e f o u n d a t i o n f o rm u l t i -d i s c i p l i n a r y d i a g n o s i s a n d t r e a t m e n t a n d r e g i o n a l c o l l a b o r a t i v e pe rf o r m a n c e e v a l u a t i o n .K e y w o r d s D R G s ;R B R V S ;C a n c e r S p e c i a l i s tH o s pi t a l ;P e r f o r m a n c eD i s t r i b u t i o n F i r s t -a u t h o r 's a d d r e s s S h a n d o n g C a n c e rR e s e a r c h I n s t i t u t e ,J i 'n a n ,S h a n d o n g,250117,C h i n a 近年来,我国癌症发病率呈逐年上升趋势,肿瘤疾病的预防和治疗需求持续上升[1]㊂肿瘤专科医院是以肿瘤病理特征进行分科的医疗机构,除手术㊁操作和内科治疗外,还涉及放射治疗㊁生物治疗等㊂随着医保支付制度全面进入D R G /D I P 付费时代,肿瘤专科医院面临着新的压力和挑战㊂绩效分配是落实医改政策㊁激发员工潜力㊁提升医院运营效率的重要手段,若专业关联度不强㊁考核覆盖面不全㊁评价标准不明确㊁激励力度不够,将不利于医院战略目标的实现㊂与同等级综合医院相比,肿瘤专科医院的收入结构㊁医生诊疗行为都具有鲜明特点,如肿瘤专科医院的急诊量较少,出院人次与门诊人次比值较高,放疗患者住院周期长,手术时间长等[2]㊂因此,在全面㊁准确地理解政策及考核指标内涵的基础上,构建符合肿瘤医院专科特点的绩效分配体系尤为必要㊂1 适合肿瘤专科医院的绩效评价工具适宜的绩效评价工具应体现医院定位及战略导向,肿瘤专科医院的绩效评价应向高技术㊁高风险㊁高强Copyright ©博看网. All Rights Reserved.基于D R G s 和R B R V S 的肿瘤专科医院绩效改革路径探索孟 燃 刘凌霏 姜 晶等‘中国卫生质量管理“第30卷 第9期(总第190期)2023年9月C h i n e s eH e a l t hQ u a l i t y M a n a ge m e n t V o l .30N o .9(S N190) S E P .2023 ㊃39 ㊃度岗位倾斜,在保证内部绩效评价尺度公平性的前提下,充分调动医务人员积极性和创造力,提升团队服务效能㊂某肿瘤专科医院采用疾病诊断相关分组(D i a g n o s i sR e l a t e dG r o u p s ,D R G s )和以资源为基础的相对价值系数(R e s o u r c e -B a s e dR e l a t i v eV a l -u eS c a l e ,R B R V S )为绩效评价工具㊂D R G s 综合考量了治疗方法复杂程度和疾病严重程度以及医疗资源消耗程度等因素,在控制医疗费用上涨㊁提高医疗服务质量㊁加强医院内部管理等方面能够发挥有效作用㊂R B R V S 的价值体系由医生的劳动价值点数㊁执业成本点数和职业风险点数3部分构成[3]㊂D R G s 和R B R V S相结合可以覆盖财务管理和临床诊疗两个领域,前者是面向医院住院费用的支付,后者是面向医生劳动报酬的支付[4]㊂2 按岗位序列构建绩效评价方案依据‘关于深化公立医院薪酬制度改革的指导意见“(人社部发 2021 52号),医院应按照医㊁护㊁技㊁药㊁管的岗位特点,建立以体现知识价值为导向的薪酬分配体系㊂肿瘤专科医院主要设有外科㊁内科㊁放疗科㊁介入科等临床科室,其中,手术科室㊁外科适合采用R B R V S 作为评价工具,而对于内科和放疗科来说,医生执行的可收费项目较少㊂该院将原有以科室为责任中心的绩效评价体系升级为以岗位特点为依据的绩效评价体系㊂具体工作量核算方法是:先对照R B R V S 价表字典中的项目分值(点数)计算出总劳动价值分数(工作量点数),再结合各岗位实际服务量,乘以项目每分价格(点单价)㊂医师工作量包括医师执行项目点数㊁研判分析点数和服务量点数,一般服务量在临床科室包含出院人次㊁门急诊人次㊁病例数量,在医技部门为检查检验人次㊂执行点来自执行的医疗行为,对技术㊁责任㊁风险要求高,对检查检验等判读点要求相对较低㊂2.1 医生绩效2.1.1 外科医生 R B R V S 点数体现了技术含量和风险程度,相比D R G s 更适用于外科㊂项目点数体现了手术的难度㊁风险以及时间成本,并考虑了跨专业工作量的可比性㊂计算公式为:工作量绩效=[(执行项目总点数+协作项目总点数+服务人次总点数)ˑ点单价-可控成本考核ˑ负担比例]-(1-K P I 考核分值)ˑ分值单价+专项奖惩其中:执行项目总点数为医生实际执行项目的R B R V S 分值;协作项目总点数为医生参与协作项目的R B R V S 分值的一部分;服务人次总点数包括占床日数㊁手术人次等;点单价由本科系医生的历史绩效与总点数的比值确定㊂2.1.2 内科医生 内科医生门诊工作量采用R B R V S 方法衡量,住院工作量的衡量应体现肿瘤疾病的诊疗特点,适当参考肿瘤规范化临床分期(T NM ),整合D R G s 考核指标,如病组权重值(RW )和D R G s 病组数,以鼓励医生收治疑难危重症患者㊂计算公式为:工作量绩效=(门急诊项目点数ˑ点单价+ðRWˑ点单价ˑ病组覆盖变化率-可控成本ˑ负担比例)-(1-K P I 考核分值)ˑ分值单价+专项奖惩或工作量绩效=ð病种权重ˑ费率ˑ病种例数2.1.3 放疗科医生 放疗科是肿瘤专科医院特色科室,因医疗服务价格的限制,放疗科医生科内执行项目相比内科更少,放疗科医生的工作量采用R B R V S 和D R G s 相结合方法衡量,加入C M I 值衡量医疗服务难度㊂计算公式为:工作量绩效=(执行项目点数ˑ点单价+服务人次点数ˑC M I ˑ点单价-可控成本ˑ负担比例)-(1-K P I 考核分值)ˑ分值单价+专项奖惩2.1.4 医生工作量核算常见问题 一是存在可执行收费项目与实际诊疗工作内容有较大出入的情况,需在考核中对医生复计R B R V S 点数㊂如:内科医生制订治疗方案时,需要根据患者病情进展做调整,而相关收费项目仅有 抗肿瘤药物配置费 ;放疗科医生诊疗流程相对复杂,如人体正常器官的准确勾画㊁定位㊁剂量验证㊁放射性损伤的预测等,需耗费大量精力和工时,而相关收费项目仅有 放疗计划 ,尚不能充分体现医生的专业技术水平和工作时间㊂二是收费项目缺失或收费标准不够明确的诊疗项目,工作量绩效中可予以补充㊂例如,二维图像引导放疗可以在1m i n 内完成成像和位置误差的纠正工作,较之三维图像引导需要5m i n ~6m i n 有显著优势,但目前没有收费标准㊂又如,随着立体定向放射治疗技术的不断发展,部分患者有时需要单次大剂量(5-10G y )的放疗,但收费标准按照传统剂量(2G y )来设定㊂对此,肿瘤专科医院应对费用高的新技术和疗效好的药物进一步考量㊂此外,肿瘤专科医院的协作诊疗项目中,应合理分配不同工作人员的协作点数,而非简单依据项目名称做对照㊂以放射治疗为例,放疗是一项涉及多工种㊁多环节㊁多步骤的复杂过程,由临床医生㊁放射影像技师㊁物理师㊁放疗技师㊁模拟技师㊁剂量师㊁护士等在不同空间内协作完成㊂在精准放疗的要求下,剂量验证是放射治疗前发现安全隐患的最后环节㊂因此,该院将工作量点数通过算法验Copyright ©博看网. All Rights Reserved.基于D R G s 和R B R V S 的肿瘤专科医院绩效改革路径探索孟 燃 刘凌霏 姜 晶等‘中国卫生质量管理“第30卷 第9期(总第190期)2023年9月㊃40 ㊃ C h i n e s eH e a l t hQ u a l i t y M a n a ge m e n t V o l .30N o .9(S N190) S E P .2023证加到物理计划或治疗的执行项目中㊂在类似的评价中,建议肿瘤医院调取放射治疗计划系统数据作为参考,并邀请高年资专家参与岗位价值与工作量评价,通过定量评估确定劳动价值点数,再进一步利用数学建模㊁回归分析的方法进行综合测算㊂2.2 护理单元设有护理岗位的护理单元,应用R B R V S 评价护理项目能够体现专业分工不同带来的差异性,如投入时间㊁操作复杂程度㊁风险程度和不同专科之间的业务成本[5]㊂通过合理的岗位价值评价确定岗位系数,分析工作内容确定执行点数和协作点数,并引用C M I 值衡量护理服务难度㊂计算公式为:工作量绩效=[(执行点数+协作点数+床日点数ˑ岗位系数+出院人次ˑC M I )ˑ点单价-可控成本ˑ负担比例)-(1-K P I 考核分值)ˑ分值单价+专项奖惩其中:执行点数为护士实际执行项目的R B R V S 分值;协作点数为核算单元内医生执行项目R B R V S分值的一部分;点单价由本科系护士的历史绩效总量与历史总点数的比值确定㊂2.3 医技科室针对肿瘤专科医院特有的定位室,需要出具影像诊断报告,如C T 定位和模拟机定位,参考放射㊁超声㊁C T ㊁核磁相关岗位,采用R B R V S 方法进行衡量㊂对于不需要出具影像诊断报告的医技科室,风险相对较小,在R B R V S 点值体系中设置的分值略低于影像科㊂计算公式为:工作量绩效=[(执行点数+服务人次ˑ人次系数)ˑ点单价-可控成本ˑ负担比例]ˑK P I 考核分值+专项奖惩2.4 关键指标D R G s 支付额度通常参考同级别医院而非同类型医院㊂肿瘤专科医院收治的患者多为疑似或确诊癌症之后的转诊患者,并发症与合并症较多,病情相对复杂㊂肿瘤疾病的诊断在一定程度上依赖于大型医用设备(P E T-C T ㊁M R I ㊁放射性核素成像㊁超声等),常见治疗方式用药量大㊁耗材使用多且高值耗材占比高,需要根据病种特点分析每个病种的数据[6]㊂因此,肿瘤专科医院的绩效考核指标应结合专科疾病特点并融入工作量绩效评价来设计激励方案㊂例如,采用合理用药相关指标取代单一药占比,增加与临床服务能力和服务质量相关的指标,如T NM 分期合理性㊁病理诊断一致性㊁术后病理诊断符合率㊁病案首页质控等㊂此外,肿瘤专科医院属于重资产医院,相关的折旧费用和维保费用对医院绩效也具有较大影响,应围绕设备全生命周期做管理,将设备的综合绩效与设备采购论证㊁社会效益㊁经济效益相结合,并将大型医用设备检查阳性率㊁大型医用设备维修保养及质量控制管理等指标分解纳入内部绩效考核㊂同时,鼓励相关技术人才培养和科研成果转化,制订相应激励政策,提高资源使用效率㊂2.5 可控成本合理的绩效评价与分配要综合考虑财务状况㊁工作量㊁服务质量㊁成本控制等多方面因素㊂‘公立医疗机构成本核算规范“(国卫财务发 2020 4号)明确了医院科室成本㊁项目成本㊁病种成本㊁D R G 成本核算㊂以往绩效考核中的 全成本 扣除模式下,人员工资㊁管理分摊费用㊁房屋折旧费等科室不能自主控制的成本纳入绩效核算中的意义不大㊂在医保支付改革环境下,医院将 全成本 扣除模式优化为 可控成本 结余模式,对于成本明显且持续高于标准成本的,应及时定损或转让,以提高医院的有效产出,优化医疗费用结构㊂绩效成本考核归集要明确不同核算单元的归属责任,并采用不同核算方法(表1)㊂例如,非收费耗材从门诊领用的由医生承担,从病区领用的可以根据项目成本的资源动因来合理确定医护承担比例,如无菌持物钳㊁吸引器㊁止血钳归医生,一次性使用精密过滤输液器带针㊁薄膜手套㊁血压袖带归护理,酒精胶布等为共用㊂日常公用经费中,办公用品㊁洗衣费㊁维修费㊁手消用品等进行逐个领用物品分析,按照不同比例分别归属医护;水㊁电㊁气㊁物业费等公用费用为医Copyright ©博看网. All Rights Reserved.基于D R G s 和R B R V S 的肿瘤专科医院绩效改革路径探索孟 燃 刘凌霏 姜 晶等‘中国卫生质量管理“第30卷 第9期(总第190期)2023年9月C h i n e s eH e a l t hQ u a l i t y M a n a ge m e n t V o l .30N o .9(S N190) S E P .2023 ㊃41 ㊃护共用,均可采取 挣值法 管控,制定各科室基期成本,关注实际中各项目任务在内容㊁时间㊁质量㊁成本等方面与计划的差异情况㊂3 成效该院绩效分配坚持了预算总量控制㊁以岗位责任为主体分级分类㊁多劳多得㊁优绩优酬㊁兼顾公平等原则㊂新方案实施以来,医院各项业务数据向好发展,即使新冠肺炎疫情期间,医疗收入㊁门诊人次㊁出院人次㊁手术台次相关指标也呈上升趋势,管理成效明显㊂本研究采集重要指标的6年数据,应用 断点回归 模型,分析绩效考核方案实施前后的变化(表2)㊂其中,2017年-2018年是方案实施前的数据,2019年-2022年是方案实施后的数据㊂断点回归模型分析显示(表3),医疗收入㊁门诊人次㊁出院人次㊁手术台次与年份交互项的系数估计值分别为15300㊁46864㊁16664㊁1642.6,t 值分别为17.300㊁7.448㊁3.894㊁9.355,P 值均<0.05㊂需要说明的是,在断点回归模型中加入时间效应,能更准确地评估实施绩效考核方案对医疗收入的影响,排除其他可能影响医疗收入而未观察到的因素㊂另外,实施新绩效方案后,医疗服务收入占比增加,药占比和平均住院日持续下降和缩短(图1)㊂该院根据内外部环境的变化不断完善评价机制和相应动态调整机制,使评价体系更加合理㊁全面㊁规范㊂4 讨论将R B R V S 和D R G s 相结合,依据岗位序列设计新的配点方法,符合多劳多得㊁优绩优酬的导向,充分体现了肿瘤专科医院诊疗疑难危重症患者的劳动价值投入㊂本研究通过划分医护技科室核算工作量,能够更好地体现不同岗位技术劳务价值,有助于充分调动医务人员积极性㊂但是,肿瘤专科医院常见病种(如恶性增生性疾病)的化学治疗㊁放射治疗㊁分子靶向治疗㊁免疫治疗以及随访检查等,其所在疾病组权重值(RW )都相对较低(0~1之间),导致计算C M I 值时拉低了医院整体水平,对内科和放疗科室工作量绩效会有影响㊂对此,建议进一步综合参考肿瘤患者疾病和治疗方法的复杂程度(如T NM 分期㊁一次住院多种联合抗肿瘤治疗等)调整支付方案㊂为达到高质量发展要求和中长期战略目标,医院应持续探索并完善更加契合公益属性和临床实际,让患者有更多获得感的评价体系[7]㊂合理的医院及科室绩效评价是专病分级诊疗模式下区域一体化绩效评价的基础㊂未来,为更好地发挥肿瘤专科优势,还应强化以下两方面:第一,开展MD T 模式下的绩效分配㊂受生活方式变化等因素影响,肿瘤患者伴发综合性疾病的情况相对较多,MD T 模式已成为现代医学模式的发展趋势,其绩效评价机制应兼顾患者㊁医生㊁多科室和医院诉求,如将MD T 率加入关键指标,在达标的基础上,通过测算各自R B R V S 工作量,在分配中倾向高技术㊁高风险㊁特殊工作环境的人员㊂薛林南等[8]针对MD T 中心成本㊁项目成本㊁病种成本提出了具体的核算方法,为医院内部绩效分配提供了支持㊂邵辰杰等[9]针对科室间绩效分配模式,提出绩效分配向隐性成本较多的科室倾斜,避免缺失公平性而导致激励不足㊂第二,加强数据治理和大数据应用㊂数据质量是推行绩效管理的重要前提㊂R B R V S 以医院信息系统中收费诊疗项目为基础,对于有实际工作内容却无核算项目的,需要专业团队对照C P T 代码和实际诊疗数据做补充;D R G s 对病案首页内容以及编码要求较高,数据治理水平较大程度上影响着医院绩效评价的有效性[10]㊂参考综合医院采集手术麻醉系统数据作为绩效评价依据,建议肿瘤专科医院提取放射治疗计划系统数据作为参考,开展精细化评价㊂此外,肿瘤专科医院可以考虑基于T NM 分期和化验单,采Copyright ©博看网. All Rights Reserved.基于D R G s 和R B R V S 的肿瘤专科医院绩效改革路径探索孟 燃 刘凌霏 姜 晶等‘中国卫生质量管理“第30卷 第9期(总第190期)2023年9月㊃42 ㊃ C h i n e s eH e a l t hQ u a l i t y M a n a ge m e n t V o l .30N o .9(S N190) S E P .2023图1 绩效考核方案实施前后重点指标变化趋势取数据挖掘技术进一步精准计算出肿瘤患者的疾病复杂程度㊂对于终末期患者的姑息治疗和安宁疗护可以适当调低难度分和风险分㊂作为未来重点发展的肿瘤大数据应用,医院应加强部署包含数据采集㊁质量监测㊁查询分析㊁评价预测㊁平台管理等功能的信息系统,提高绩效考核质量[11]㊂ 说明:孟燃㊁刘凌霏为共同第一作者㊂参考文献[1] Z H E N G R S ,Z H A N G S W ,Z EN G HM ,e t a l .C a n c e r i n c i d e n c e a n dm o r t a l i -t yi nC h i n a ,2016[J ].J o u r n a l o f t h eN a t i o n a l C a n c e rC e n t e r ,2022,2(1):1-9.[2] 褚德勤,赵俊芳,王 华,等.肿瘤专科医院与综合医院多学科诊疗模式探讨[J ].山西医药杂志,2016,45(21):2564-2565.[3] 刘晨辰,杨 娟,汪春红,等.R B R V S -K P I 模式下公立医院绩效考核体系构建及应用[J ].中国卫生质量管理,2021,28(5):44-47.[4] 王志刚,潘 莉,蔡 静.R B R V S和D R G s 与医院常用绩效评价方法的比较研究[J ].中国医疗管理科学,2016,6(1):14-22.[5] 吴清清,朱玲玲,王志刚,等.基于R B R V S 的护理单元绩效奖金分配研究[J ].护理管理杂志,2018,18(6):410-413.[6] 江一峰,李文进,袁筱祺,等.绩效管理推动医院高质量发展:以上海市第一人民医院为例[J ].中国卫生质量管理,2022,29(6):63-65.[7] 刘 利,武爱文,王 楠,等.D R G s 视角下医改对肿瘤专科医院的绩效影响分析[J ].中国医院管理,2019,39(3):57-59.[8] 薛林南,线春艳,田 霞,等.多学科诊疗成本核算的原则㊁思考与方法探讨[J ].卫生经济研究,2020,37(2):53-55.[9] 邵辰杰,闫 翔,邓润智.口腔专科医院多学科诊疗绩效分配合作博弈模型的构建[J ].中国卫生经济,2020,39(10):71-74.[10] 马忠凯,肖 平,史永生,等.病案数据在D R G 付费中对中医医院绩效考核和运营管理的影响探索[J ].中国卫生经济,2021,40(12):49-50.[11] 张 阳,严 娟,姚晶晶,等.依托信息化管理提高绩效考核质量[J ].中国卫生质量管理,2022,29(7):49-51.通信作者:王志刚:中央财经大学中国管理会计研究与发展中心研究员E -m a i l :z g _w n g @139.c o m 收稿日期:2023-03-03修回日期:2023-05-24责任编辑:黄海凤(上接第34页)参考文献[1] 胡华林,赵明兴,高志朝.发育性髋关节发育不良的手术治疗进展[J ].临床骨科杂志,2022,25(2):300-303.[2] 潘 蕾,张中礼,张 涛,等.天津市婴儿发育性髋关节发育不良的筛查结果及危险因素分析[J ].中华骨科杂志,2022,42(9):570-578.[3] 季 策,李长伟,邓廉夫.发育性髋关节发育不良的发生与防治研究进展[J ].中华骨科杂志,2022,42(1):54-64.[4] 刘 冰,李连永,胡晓云,等.6个月以下正常婴儿髋关节G r a f 超声测量的发育规律研究[J ].中国超声医学杂志,2022,38(8):920-923.[5] 杨 亚,梁 晨,陈 桢,等.国内外多学科诊疗模式研究进展分析[J ].中国卫生质量管理,2021,28(2):16-19.[6] HAM P T O N S N ,N A K O N E Z N YP A ,R I C H A R D HM ,e ta l .P a i nc a t a s t r o ph -i z i n g ,a n x i e t y ,a n d d e p r e s s i o n i n h i p p a t h o l o -g y [J ].B o n e J o i n t J ,2019,101-B (7):800-807.[7] 陆红梅,姚小燕,方继红,等.加速康复外科理念护理在儿童发育性髋关节发育不良手术治疗中的应用[J ].中国医药导报,2021,18(30):163-167.[8] 李炳钻,宫 伟,王建嗣,等.加速康复外科理念在儿童发育性髋关节发育不良围手术期管理中的应用[J ].中医正骨,2022,34(12):18-22,28.[9] 中华医学会小儿外科分会骨科学组,中华医学会骨科学分会小儿创伤矫形学组.发育性髋关节发育不良临床诊疗指南(0岁~2岁)[J ].中华骨科杂志,2017,37(11):641-650.[10] 陈善本,冯 林,唐宜莘.P a v l i k吊带治疗婴幼儿发育性髋关节发育不良的疗效观察[J ].中华解剖与临床杂志,2022,27(4):281-284.[11] 刘兹菊,杨 斌.G r a f 法超声对婴幼儿发育性髋关节发育不良的早期应用价值[J ].中国临床研究,2022,35(2):213-217.[12] 余松轩,赵 蓉,李贤华,等.上海市医院多学科诊疗模式标准研制与思考[J ].中国卫生质量管理,2021,28(12):14-17.通信作者:魏蓉溪:首都医科大学附属北京积水潭医院医务部/疾控处助理研究员E -m a i l :1559448630@q q .c o m 收稿日期:2023-04-28修回日期:2023-06-07责任编辑:任红霞Copyright ©博看网. 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《中山大学肿瘤防治中心RBRVS管理模式思考》
《中山大学肿瘤防治中心RBRVS管理模式思考》第一篇：中山大学肿瘤防治中心rbrvs管理模式思考关于rbrvs 一些理解——中山大学肿瘤防治中心管理模式思考最近读了一本与医院管理相关的书《绩效革命》，这本书以广东省中山大学肿瘤防治中心的现行绩效薪酬管理模式为主线，全方位讲述了一种新型的管理模式，对于日常的工作指导有很大的作用，通过以下几个方面跟大家分享一下从此书我获得的收获。
首先，了解了来自美国医疗管理并从台湾医院取得成功的ＲＢＲＶＳ绩效管理模式，这是一种适用于临床医生的工作量统计方法，相对于目前我国大部分公立医院普遍采取的按收入提成计算工作量和奖金的模式，ＲＢＲＶＳ以每个项目医生资源的投入为基础，统计每个项目医生的工作量，真正体现了工作时间、责任、压力、风险、执业成本等各方面的因素，运用到考核和奖金分配中能够体现按劳分配，向高技术、高风险岗位倾斜。
其次，在护理人员工作量绩效统计方面，引入了护理时间单价制，根据护理工作工作内容相对固定、风险相对较小、操作相对比较简单的特点，统计确定每个项目的操作时间作为护理工作量统计的基数，并根据护理人员工作内容的不同分为了病区护理人员和门诊医技护理人员，采用不同的统计方法。
在充分体现按工作量分配的同时，赋予了科室中层一定的分配权力，工作量绩效的20％由科主任在科内自行主持分配。
一方面树立了中层管理人员的权威，另一方面也便于中层根据科室的情况，适当的调整科内人员奖金水平，增强灵活性，全面调动科内人员。
在管理绩效方面，该医院也根据自己的情况制定了４方面的考核标准，分别是经营绩效，行政事务绩效、社会影响力绩效、ＫＰＩ，并设置了明确的考核责任部门和考核标准，以及跟奖金挂钩的方法，值得借鉴学习。
总之，这本书让我全方位的了解了一种全新的管理模式，对工作的指导和学习受益匪浅。
第二篇：肿瘤防治中心xx年肿瘤防治中心xx年学术型研究生推优预评工作方案为助力学校“双一流”发展，建设一流学科和一流大学，进一步提高学术型研究生培养质量，鼓励学术型研究生潜心科研，勇于创新，本中心xx年继续开展学术型博士研究生的推优预评工作，并将学术型硕士生也纳入推优预评考核范围。
绩效考核体系设计PPT课件
目录
• 绩效考核体系概述 • 绩效考核体系设计原则 • 绩效考核指标设计 • 绩效考核方法选择 • 绩效考核实施流程 • 绩效考核体系优化与改进
01 绩效考核体系概述
定义与目的
定义
绩效考核体系是一种对员工工作表现 进行评估和反馈的机制，旨在提高员 工的工作效率和工作质量，促进组织 目标的实现。
详细描述
关键绩效指标法适用于数据驱动的组织文化，如生产制造、销售团队等，可以量化评估 员工绩效表现，但需要持续关注指标的合理性和调整。
平衡计分卡法
总结词
平衡长期与短期目标
VS
详细描述
平衡计分卡法是一种平衡长期与短期目标 的绩效评估方法，通过财务、客户、内部 业务流程和学习与发展四个维度对员工进 行绩效评估。
维护情况。
成本控制
衡量员工在完成工作任 务时对资源的有效利用 程度，反映成本控制能
力。
能力指标设计
01
评估员工是否能明确表达、有 效沟通，促进团队协作。
学习能力
衡量员工是否能快速掌握新知 识和技能，适应变化。
解决问题的能力
评估员工在面对问题时能否迅 速找到解决方案，反映应对能
力。
工作效率
衡量员工的工作效率，是否高效 完成任务。
工作适应性
员工是否能适应公司业务发展变 化和岗位调整。
04 绩效考核方法选择
360度反馈法
总结词
全方位、多角度的评估方法
详细描述
360度反馈法是一种多角度、全方位的评估方法，它通过上级、下级、同事、客 户等多个角度对员工进行绩效评估，以全面了解员工的绩效表现和潜在能力。
适合战略导向的组织文化
详细描述
绩效考核方案--ppt
绩效考核方案--ppt 1.引言
1.1背景介绍
1.2目的和重要性
2.绩效考核的定义和原则
2.1绩效考核的定义
2.2绩效考核的原则
3.绩效考核体系的建立
3.1目标设定
3.2考核指标制定
3.3权重分配
3.4评估标准确定
3.5数据采集和分析
4.绩效考核的主要流程
4.1目标设定阶段
4.2个人工作计划制定阶段
4.3执行过程中的跟踪和反馈阶段
4.4绩效评估阶段
4.5绩效结果反馈阶段
5.绩效考核方法和工具的选择5.1指标评价法
5.2行为评价法
5.3结果评价法
5.4管理者评价法
6.绩效考核结果的运用
6.1激励机制建立
6.2能力培养规划
6.3岗位安排
6.4绩效薪酬激励
7.绩效考核的问题和改进措施7.1盲目追求绩效的问题
7.2指标设置不合理的问题
7.3缺乏评估标准的问题
7.4缺乏全面性和客观性的问题
7.5改进措施
8.总结和展望
8.1绩效考核的重要性
8.2对绩效考核的进一步改进。
绩效管理ppt
2
正态强制 分布法
绩效等级
S
A
B
强制分布比例 10%
15%
50%
员工系数
1.2
1.1
1
C
D
15%
10%
0.9
0.8
3
实际得分 法
考核系数=考核得分/100，[0.8,1.2]
P21
10%
C
0
15%
50%
20%
15%
D
0
0
55%
25%
20%
P10
组织绩效管理
组织绩效校准及反馈
□ 组织绩效校准 汇总结果提交该部门上级组织部门负责人，并组织召开绩效校准会，调整评价结果。 □ 组织绩效反馈 组织考核评价结束后，考核人需将被考核组织考核结果反馈给该部门负责人。对于绩 效不佳的组织进行重点辅导，帮助其分析绩效差距，并共同制定改进计划，在下一个考核 期内监督改进计划的执行。
一级部门经理
二级/三级部门经 理（销售经理、 服务经理除外） 销售经理、服务 经理
——
员工绩效管理
员工绩效评价
□ 高管/一级部门经理
考核分数 考核等级 绩效系数
≥95 组织优秀
S 1.5
[85，95) [75，85)
[65，75)
＜65
组织良好 组织合格 组织有待提升 组织较差
A
B
1.2
1
C
D
0.8
➢ 考核者和被考核人不定期 进行绩效沟通和辅导，以 确保被考核人掌握达成目 标的技能并能获得必要的 资源支持。
中山大学肿瘤防治中心绩效方案介绍2015.10.20
物理1级 物理2级 物理3级 物理4级 工程1级 工程2级 工程3级 工程4级
检验科、细胞制备室
计算公式
科室医技绩效奖金=∑[执行诊疗项目时间(权重)×完成该项目个 数×单价]×医技医疗质量交叉检查得分率
其中：单价=(（基期该科室医技人员岗位奖金标准×80%)/(∑【基 期该科室执行护理项目时间（权重）×基期执行项目个数】)
4
绩效方案内容介绍
科室基期医技人员岗位奖金标准是按医院定编定岗核定的医技人数和岗位等级计 算出每个医技人员的基期岗位奖金（=科室综合系数*岗位系数*基期标准绩效）总和， 科室综合系数和岗位系数根据医疗风险和技术难度予以评定，具体如下表：
护理 住院床日数、护理项目 工作点数、工作质量 个人工作量、科室 风险 工作岗位 工作岗位、执行力 住院、门诊、医技 医辅科室护理人员 检验科、细胞制备 室等部分医技科室 行政后勤科室及实 验研究部 部分技术 人力资源使用效率 人员 管理 关键绩效指标、综合目 标
用人费率 制 KPI制
4
绩效方案内容介绍
新医改背景下
绩效分配改革与探索
彭望清
内容概览 1
2 3 4 5 6 7
绩效方案实施背景 绩效方案实施组织
绩效方案框架
绩效方案内容介绍 找准关键绩效点和持续改进措施
绩效方案取得成效
本绩效项目的主要创新点 绩效考核建议 绩效考核启示
8 9
1
绩效方案实施背景
医院工作绩效考核方案（12篇）
医院工作绩效考核方案医院工作绩效考核方案(12篇)为了确保事情或工作有效开展，常常需要提前制定一份优秀的方案，方案的内容和形式都要围绕着主题来展开，最终达到预期的效果和意义。
那么我们该怎么去写方案呢？以下是小编帮大家整理的医院工作绩效考核方案，希望对大家有所帮助。
医院工作绩效考核方案1一、基本原则1、坚持社会效益第一，增加业务收入而不加重病人经济负担的原则：医院的宗旨是为人民服务，医院要把社会效益放在前位，充分体现医院的公益性，不是以营利为目的。
2、质量、效率、效益优先的原则：医院的使命是治病救人，为患者解除病痛。
它的特殊性（公益性）决定了医院的工作，是以医疗质量安全效率为重点工作。
以科室的工作质量、服务质量、工作数量、创新能力等综合目标考核的基础上，通过对科室收入、支出的核算，考核科室效益，计算奖金的发放。
要充分体现医疗质量、安全、效率、效益优先；同时也体现蒙医医药特色优势和提高蒙医药临床疗效优先。
3、国有资产保值、增值、节能降耗的原则：医院的经营要以资本保值、增值，确保发展为核心，要注重投入产出效率。
规范成本核算，加强成本管理，提高培养职工节约的意识，有效控制支出，节能降耗，提高效益。
4、坚持多劳多得、按劳分配、兼顾公平的原则：奖金分配是激励职工工作积极性，体现医务人员技术劳动价值，最大限度的发挥人、财、物的作用。
因此，奖金分配本着按职工贡献大小，区别发放，使多劳多得，按劳分配的原则得到体现，由于医疗工作是一个团队合作的工作，每个人发挥的作用各不相同，体现的效益也有一定的差异，所以在奖金的数额上要体现兼顾公平的原则。
二、医生奖金计算办法1、蒙药使用率达到85%以上，补贴奖5%。
按照蒙药纯利润计算。
注：蒙药纯利润为20%。
注：蒙药使用率按每月处方数计算。
2、医生收一名住院患者奖励10元。
3、医生每月按时完成1份合格出院病例，奖励20元。
4、每开展1例手术，补贴奖为50元。
5、药浴室工作人员每人次奖励三元。
最新医院绩效考核分配方案 医院绩效考核分配实施方案(模板8篇)
最新医院绩效考核分配方案医院绩效考核分配实施方案(模板8篇)（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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某医院绩效考核体系介绍PPT47页
[科室目标本季度（本年度）得分/100]
×考核系数（强制排序后结果）
×
个人季度（年度）绩效奖金基数
×
全院季度（年度）目标完成的百分率
考核结果其它应用时评定等级的计算方法
科室负责人（主任）
科室内人员
科室负责人绩效考核强制排序后成绩
考核系数（科室内人员绩效考核强制 排序后结果）×科室目标得分
科室负 责人
考核人 绩效质询会 直接领导 其它有协作关系科室管理人员、被考核 人所辖人员 直接领导 直接领导 直接领导 其它有协作关系科室管理人员 直接领导 直接领导 直接领导 直接下属 直接领导 直接领导 直接领导 直接领导
考核关系
主管院领导
直接领导
科室负责人
管
副主任
理
绩
效
主治医师
护士长
管
理
绩 效
住 院
护
医
三、绩效管理的作用
❖ 绩效管理注重的是过程， ❖ 通过绩效指标的设定，使员工明确什么行为及结果是
医院希望的，什么是行为及结果是医院反对的； ❖ 医院的发展目标是什么样的；医院的发展思想是什么
样的；什么是正确的事； ❖ 业绩完成得好，可以得到什么样的奖励；业绩完成得
差，会得到什么样的惩罚； ❖ 为了完成任务需要在什么方面提高个人的能力等。 ❖ 在工作过程中，员工可以时时针对绩效指标，检查自
考核度
年终
综合得分
科室目标（72%） －－－－－－－－－－－－－－－－ X
0.72X
工作态度（9％） B1
管理协作（9%）
C1
B2
B3
C2
C3
B4
(B1+B2+B3+B4)/ 4=S
绩效考核方案ppt课件
对管理人员：
•帮助下属提升能力；
•提高员工满
•了解下属的工作情况和进 意程度
展；
•建立信任
•客观公正评价下属的绩效；•建设更有效
•提高考核工作的有效性和 率的团队
下属的认可度。
对员工：
•得到自己绩效的反馈信息； •及时了解组织的重要信息； •及时得到相应的资源和帮 助； •发现不足，确立改进点。
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降间距10% • ⑤考察期：当公司有岗位需求时，对工作表现进行升职或转岗，升职/转岗
后2~3个月的考察期，考察期合格后对应调整对应岗位薪酬。
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13
绩效管理
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14
什么是绩效管理、绩效考核
计划
计划
绩效管理流程
激励
评价
辅导
绩效管理：通过将员工个人目标和企业战 略目标相结合，挖掘员工潜力，提高员工 业绩来实现企业目标的循环往复的过程。
薪酬与绩效管理
Salary and performance management
汇报人：叶鹏
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1
目录
职务等级
绩效管理
岗位级别
考核应用
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2
职务等级
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4
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5
影响职务等级高低的因素
• ①工作的目标、任务与责任 • ②工作的复杂性 • ③劳动强度 • ④工作的环境
好做，研发部门要认真 总结。
研发部门总监 B 说：我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。我们
的预算太 少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产
品呢？
财务部门总监 C 说：我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直
赖瑞南科室绩效管理与奖金分配(提纲)课件
提升科室整体绩效
通过科学的绩效管理，优化科室工作流程， 提高科室整体绩效水平。
提升员工满意度
合理的绩效管理能够让员工感受到公平和公 正，提高员工的工作满意度和忠诚度。
国内外科室绩效管理的发展现状与趋势
国内发展现状
我国医院科室绩效管理起步较晚，但发展迅速，越来越多的医院开始重视并实施科室绩效 管理。
赖瑞南科室绩效管理与奖金 分配(提纲)课件
目录
• 科室绩效管理概述 • 科室绩效管理体系的构建 • 科室奖金分配制度的设计 • 科室绩效管理与奖金分配的实践案例分析 • 科室绩效管理与奖金分配的挑战与对策
01
科室绩效管理概述
科室绩效管理的定义与目标
定义
科室绩效管理是以科室为单位，通过 制定和实施一系列的绩效计划、评估 、反馈和改进措施，以提高科室工作 效率和员工绩效的过程。
绩效反馈与改进
反馈面谈
通过一对一的面谈形式， 将考核结果和评价反馈给 员工，帮助员工了解自己 的不足之处和改进方向。
制定改进计划
根据员工的绩效表现和反 馈意见，制定针对性的改 进计划，明确改进目标和 措施。
跟踪与评估
对改进计划的实施情况进 行跟踪和评估，确保改进 措施的有效性，并及时调 整改进计划。
绩效考核与评价
考核方法选择
根据科室特点和员工岗位职责，选择 合适的绩效考核方法，如关键绩效指 标（KPI）、平衡计分卡等。
考核结果公正公开
确保绩效考核结果的公正性和公开性 ，让员工了解自己的考核结果和排名 情况。
考核周期确定
根据科室实际情况和员工工作性质， 合理确定考核周期，如季度考核、年 度考核等。
加强员工参与和反馈机制
除了传统的奖金分配外，还可以考虑提供 培训、晋升机会等多元化的激励方式。
肿瘤放疗科绩效考核方案
肿瘤放疗科绩效考核方案肿瘤放疗科绩效考核方案肿瘤放疗科绩效考核方案为了进一步加强科室的经营管理，规范分配行为，完善分配制度，保障职工的工资及福利待遇，发挥奖金的激励机制作用，充分调动全员的工作积极性，增强全员的服务意识、质量意识和成本意识，实现优质、高效、低耗的管理目标，根据国家现行相关政策法规，结合本科实际，经研究，特制订本方案。
一、绩效工资分配原则体现按劳分配，效率优先，兼顾公平，质量为核心，向临床一线岗位、风险岗位、关键岗位倾斜的原则，坚决取缔奖金分配直接与经济收入挂钩，与药品收入挂钩和单纯用经济指标考核奖金的分配办法，建立按岗取酬，按工作量取酬，按服务质量取酬，按工作绩效取酬的新型绩效工资分配考核机制，使绩效工资分配与工作数量、工作质量、工作绩效、工作岗位性质、风险程度、职业道德、医德医风及成本费用控制等业绩挂钩。
具体体现以下三个方面的原则：（一）综合目标考核，突出社会效益原则。
建立服务数量、服务质量、工作效率、职业道德综合目标考核指标体系，重点突出社会效益，切实减轻病人负担，满足广大人民群众基本医疗和保健需求，以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题，以降低医疗成本费用为重点，实行综合量化考核。
（二）按质按劳分配，体现激励机制原则。
根据不同岗位的责任大小、技术含量高低、承担的风险程度、工作量的大小等不同情况确定不同的分配档次，把工作业绩、服务质量紧密挂钩，向业绩优、贡献大、效率高、高风险的岗位倾斜，充分调动全员的工作积极性，真正发挥绩效工资的激励机制作用。
（三）成本核算管理，体现优质、高效、低耗原则。
实行成本核算，使全员参与成本管理，真正增强全员的成本意识，严格成本费用控制，开源节流增收节支，降低成本，提高科室含金量，实现优质、高效、低耗的管理目标。
二：个人绩效补助核算办法科室的奖金（总收入的5%）主要分两部分：一部分用作奖金（科室奖金的95%），一部分用做留存（科室奖金5%）个人的绩效奖金=科室奖金的95%*（职称系数+岗位系数+学历系数+总工龄系数+年资系数）+全勤奖三、扣发、停发绩效工资的规定1、遇有重大事件（如：急、危、重病人的抢救，新开展的手术及治疗项目，由于某种原因可能导致出现的突发性事件等）不及时逐级向科室、有关管理科室、分管院长直到院长报告，造成不良后果者，对直接责任科室扣罚50元，扣罚当事人一个月绩效工资并视情节按有关规定另行处罚。
绩效管理方案-绩效方案宣讲彭望清 精品
• 打破以职称为导向的分配机制，逐步实现按岗位取酬
• 平衡原则
– 经济效益与社会效益并重 – 医疗、教学、研究、管理并重
绩效方案设计原则
• 保障原则
– 根据中心业务发展的情况，稳步提高全体职工的收入。 – 尊重历史。由于国家现行用工体制和中心现行用工制
奖金类别
绩效奖金
其他奖金
绩效类别 工作绩效（80%）
经营 门门
绩效项目
医师工 作绩效
原护 工 绩奖理 作 效金医 工 绩、技作效加班管研工绩费理究作效
绩效 （20 %）
诊诊 提补 成贴
医师
√
√√
护理人员
√
√
医技人员
行政后勤 人员
专职研究 人员
√
√
√△
√△
科绩科励研效技计奖划教绩学效
行责政 事任务 绩津效 贴
整
合
HIS系统
目录
1
项目背景与意义
2
绩效管理整体框架
3
绩效奖金核算办法
4
绩效奖金分配办法
5
经验与不足
“成为国内综合实力最强、具有国际影响力的肿瘤学医教研基地”
使命
核心价值
共识会议
愿景
产业环境分析
绩效分配侧重点——医教研管理同步竞争;者分析
•发展科室重点医疗项发目展战(略工目标作绩效) •节提出定约改期善检运方讨案、营、成本(经营绩运营效重点)方向
编制津贴
每月 每月按考勤发放至个人。
绩效奖金相关概念
– 基期：数据参考期。基期代表的是科室的人员、资源处 于最佳匹配状态的期间，我院本次绩效试算一般以2009 年或2010年全年作为基期，部分科室或系列因某些数据 质量不佳，可能采取其他期间作为奖金试算的基期。
绩效考核方案PPT课件
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详细描述
该绩效考核方案以服务质量和业务量为主要考核指标，同时，也注重客户满意度和业务流程的规范性。通过合理 的考核标准，激励柜员提高服务质量和业务水平。
案例三：某学校教师的绩效考核方案
总结词
以教学工作量和教学质量为考核重点， 注重教师专业发展和学生综合素质的提 高。
VS
详细描述
该绩效考核方案以教学工作量和教学质量 为主要考核指标，同时，也注重教师专业 发展和学生综合素质的提高。通过合理的 考核标准，激励教师不断提高教学水平和 专业素养。
根据岗位描述和职责要求，制 定具体的考核标准，确保考核 的公正性和客观性。
确定考核周期
根据公司的实际情况和员工的 工作性质，确定合理的考核周 期，如季度考核、年度考核等 。
培训考核人员
对参与考核的人员进行培训， 确保他们了解考核标准、流程
和操作方法。
考核过程中的注意事项
保证公平公正
在考核过程中，要确保公平公正，避 免主观因素和偏见对考核结果的影响。
考核结果不准确
总结词
准确的考核结果是绩效考核有效性的关键，不准确的考核结果会导致错误的决策和评价。
详细描述
为了确保考核结果的准确性，应采用多种考核方法和数据来源，避免单一来源的主观偏 见。此外，应对考核结果进行复核和分析，及时发现和纠正误差，确保考核结果的准确
性和可靠性。
06 绩效考核方案案例分享
考核指标设计
01
02
03
业绩指标
根据岗位和职责，制定具 体的业绩指标，如销售额、 生产量等。
行为指标
评估员工的工作态度、职 业素养、团队协作等方面 的表现。
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全院绩效奖金构成
奖金类别 绩效奖金 其他奖金
绩效类别
经营 管理 绩效 原奖金、加班费 护理 医技 医师工 研究 （20 绩效项目 工作 工作 作绩效 工作 %） 绩效 绩效 绩效 医师 护理人员 √ √ √ √
工作绩效（80%）
门 门 诊 诊 补 提 贴 成
√
责 行政 科研 教学 任 事务 科技奖 绩效 绩效 津 绩效 励计划 贴
—— 体现多劳多得差距大。
同一岗位，承担相同的风 险和压力，由于职称不一 样，奖金也就不一样。
要解决的 三大问题
同岗不同酬
不同岗同酬
相同职称，尽管岗位不同， 贡献差距大，但收入相似。
绩效方案设计原则
• 公平原则
– 兼顾内部公平和外部公平原则
• 打破员工身份（在编、新旧合同），按劳取酬，多劳多 得，逐步实现同工同酬 • 打破以职称为导向的分配机制，逐步实现按岗位取酬
目 录
1
2 3
项目背景与意义
绩效管理整体框架 绩效奖金核算办法 绩效奖金分配办法 经验与不足
4
5
绩效管理的意义及重要性
激励
• 通过与薪酬挂钩， 激励医疗行为
• 评价个人绩效 • 评价团队绩效
• 目标导向 • 绩效反馈 • 改进绩效
人员规划
• 人员甄选 • 内部流动 • 人力成本控制
评价
• 日常精神激励
在 编制 编 津贴 人 员 原 奖 在编 金 及旧 中 合同 分 职工 离
可获 得
绩效管理流程
相关职能部
门绩效考核
科室绩效奖
金核算
科室内部二
次分配
绩效管理流程
• 人力资源数据采集 数据采集 • HIS系统医疗业务数据采集
成本核算数据采集 各业务科室提供的其他相关数据
考核科室 • 考核科室对采集数据进行审核确认
• 平衡原则
– 经济效益与社会效益并重 – 医疗、教学、研究、管理并重
绩效方案设计原则
•
保障原则 – 根据中心业务发展的情况，稳步提高全体职工的收入。 – 尊重历史。由于国家现行用工体制和中心现行用工制 度的原因，对于编制内职工和老合同职工，保留部分 历史奖金差额，但不随中心增加投入的奖金而增加， 以达到既尊重历史，保障中心编制内职工和老合同职 工总体收入水平不降低，又逐步缩小编制内职工、老 合同和新合同职工之间的奖金差距。 • 核心原则 – 采用核心考核指标。 – 激励核心人员的绩效发挥。
个人绩效
奖金核算
奖金发放
• 经济管理科根据各项绩效奖金的发放周期，核发绩效奖金。
奖金核算周期及发放方式
绩效类别 工 作 绩 效 医师绩效 护理绩效 医技绩效 每季 每季 每季 每年 每年 每月 每月 核算周期 发放方式 按上月工作量全额预发医疗工作绩效奖金，质量交叉检查 结果引起的工作绩效奖金增减按季度结算。 每月按岗位标准预发，KPI考核结果按年度结算。 按季度结算及发放。 每月按标准预发，季度结束后待行政质量交叉检查评分出 来后计算应发金额，多退少补。 每教学年度计算一次，每年9月发放。 每年度计算一次，每年5月发放。 每月按考勤发放至个人。
绩效管理整体框架 绩效奖金核算办法 绩效奖金分配办法 经验与不足
4
5
“成为国内综合实力最强、具有国际影响力的肿瘤学医教研基地”
使命 核心价值 愿景 共识会议 产业环境分析
竞争者分析 绩效分配侧重点——医教研管理同步 ; 发展战略目标 五力分析 •发展科室重点医疗项目 ( 工作绩效 ) 顾客需求分析 定期检讨、 •节约运营成本 (经营绩效 ) 提出改善方案、 内部环境分析 运营重点方向 修正绩效奖励分 SWOT分析 节约运营成本、 •提升运营效率 ( 行政事务绩效 ) 发展科室重点医 配机制 提升运营效率及 疗项目 社会影响力 •提升社会影响力 ( 社会影响力绩效 ) 培育杰出医疗人 提升科研层次 •培育杰出医疗人才才 (教学绩效 ) •提升科研层次(科研绩效 ) 制订战略性预算
目标管理
我院绩效管理项目实施背景
医、教、研、管理基础较好。 具备一定经济实力。 具备一定信息化管理基础。 原奖金方案和谐有余，但激励
完成人力资源定岗定编项目。
不足，不能体现医务人员价值。 目前医院医疗硬件资源不足， 形成发展瓶颈，需借助软件提高 效率。
医药卫生体制改革导向
医患矛盾激化患者对医疗质
管理研究绩 效 经营绩效 行政事务绩效 教学绩效 科研绩效 职位津贴
院龄津贴
编制津贴
每月
每月
每月按考勤发放至个人。
每月按考勤发放至个人。
绩效奖金相关概念
– 基期：数据参考期。基期代表的是科室的人员、资源处 于最佳匹配状态的期间，我院本次绩效试算一般以2009 年或2010年全年作为基期，部分科室或系列因某些数据 质量不佳，可能采取其他期间作为奖金试算的基期。 – 当期：通过绩效考核，计算绩效奖金的期间。
“战略绩效”主线，对於战略考量事项给予重点绩效倾斜
绩效衡量指标收集
绩效管理项目组织架构
职工代
计划 监督 效果评估
党政联
表大会
席会议
执行 反馈
绩效管
经济管
理小组
理科
医技护研 究人员
人事
医务
财务
信息
科教
总务
新绩效方案设计的指导思想
—— 量化、直观化、创新性 —— 涵盖医院主要工作和职责(医/教/研/管) —— 服务于主诊教授负责制 服务于科室综合目标管理制度
医技人员
行政后勤 人员 专职研究 人员
√
√ √
√
△ △
员 职 √ 职 位 正式 务 津 各系 各系 任命 √ 列参 列参 的具 补 贴 与科 与教 管理 贴 √
研工 学工 职务 作人 作人 人员 员 员 可获 得 √ √
职 在 位 编 津 人 贴
院 在 龄 编 津 院 贴 龄 津 √ 贴 ‘ √ 合 同 √ 奖 金 √ 递 √ 增 额
审核
科室绩效 奖金核算
• 经济管理科对绩效系统参数设置、运行，进行绩效奖金科 室级核算 • 主管领导根据医院的总体运营情况审批各科室绩效奖金总 额
主管领导 审批
绩效管理流程
• 各考核科室录入二次分配相关指标。（科室通过内部讨论设定 科室二次 分配 固定的二次分配方案，绩效管理系统将进行二次分配方案进行 预设。） • 经济管理科审核各科室录入二次分配相关指标，并运行系统， 进行绩效奖金科室内部二次分配。
医疗需求快速增加，尤其
是肿瘤专科医疗需求增加， 病源丰富。
量要求提高。 医疗市场逐步开放，外来资 本投入医疗市场，造成威胁。
我院绩效管理项目信息化基础
财务系统
整 合
整合
人力资源系统 数据
固定资产管 理系统
整合
成本核算 系统
绩效管理 系统
物资管理系统
整 合
整 合
HIS系统
目 录
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项目背景与意义