第四章：跨国公司战略

缺陷：
◦ 技术泄漏的风险 ◦ 控制程度不如子公司 ◦ 全球性的攻击对手的行动受限
德州仪器进入日本市场
◦ 被合作伙伴吞并
并购的优势

增强市场力量
削减成本


提 高 产 品 差 异化
增 强 讨 价 还 价能 力 减 少 产 业 内 部竞 争 加 快 进 入 市 场的 速度 学 习 和 发 展 新能 力

1978年联合国经济及社会理事会的定义：在 作为基 地的国家之外拥有或控制生产或服务 设施的企业。
（一）跨国公司的定义

1986年，联合国在《跨国公司行为守则》中对 跨 国 公 司 作 了新 的界定 ：
1、由在两个以上国家的实体所组成的公营、私营 或混合所有制形式的企业


2、该企业在一个决策体系中运营，通过一个或一 个以上的决策中心实现企业内部协调一致的政策
International Business Management
第四章 跨国公司战略
管理学院
一、什么是跨国公司
（一）跨国公司的定义

从字面上理解，跨国公司（ Transnational Corporations, TNCs; or Multinational Enterprises, MNEs）是从事跨国界生产经 营 活 动 的 企 业实 体。
和 共 同战略

3、该企业中各实体通过所有权或其他方式相联结，
使各实体之间得以分享知识、资源和分担责任。
（二）跨国公司的类型

跨 国 公 司 的 类型 ：
◦ 按 组织形式 划分：母公司、分公司、子公司。
◦ 按 经营结构 划分：横向型、垂直型、混合型。
（二）跨国公司的类型

母公司 ：以母国为基地，通过拥有其他公司一定 数量的股权，或通过协议方式能够实际上控制其 他公司经营管理决策，使其他公司成为自己附属 公 司 的公司。 分公司 ：母公司为了扩大生产规模或经营范围在 东道国依法设立的代表母公司在其所在国从事各 项被委托的业务活动的 非独立性 的经济实体。
◦ 波音和日本企业联盟生产 787

实现规模经济
◦ 雷 诺 、 标 致 与沃 尔沃的 高档 轿车发 动机联 盟

创 造 有 利 的 竞争 环境
◦ 有 助 于 企 业 建立 行业技 术标 准
Palm和索尼的战略联盟
索尼的 Beta制式录像机和松下的 VSH制式录像机
战略联盟的缺陷/风险

为竞争对手提供低成本获得新技术和进入市场的 机会

产有关联的子公司，并在母公司与子公司之间实行 专 业 化协作。
◦ 资源开采和加工行业

混合型： 企业到国外建立与国内生产经营方向完全
不同，生产不同产品的子公司。
（三）国际化的两重视角

外向视角（ outward internationalization）
反映为逐渐增加国际业 投 入国际 扩展模 式：


子公司 ：是由母公司投入全部或部分股本，依法 在世界各地设立的东道国 法人企业 。
（二）跨国公司的类型

横向型（水平型）： 母公司将在国内生产的同样产 品或相似产品的生产经营扩展到国外子公司进行， 使其能够独立完成产品的全部生产和销售过程。 ◦ 机械制造业和食品加工业
垂直型（纵向型）： 企业到国外建立与国内产品生

绿 地 投 资 （ 全资 子公司 ）
◦ 在东道国新建拥有 100%股份的公司。
（一）海外市场进入模式类型
Merger & Acquisition： New firm Merger
Firm A Firm B
Firm A
Acquisition
BU 1 BU 2 BU 3 BU 4
Firm B
（二）海外市场进入模式特点
◦ 出口产品； ◦ 向外国企业授权或许可经营； ◦ 在国外与外国企业建立合资企业； ◦ 在国外建立全资子公司； ◦ 全资或部分收购国外企业。

（三）国际化的两重视角

内向视角（ inward internationalization） 能力冲击：
◦ 进 口 产 品 /寻 求 资 源 ； ◦ 从外国企业获得授权或许可经营； ◦ 在国内与外国企业建立合资企业； ◦ 被外国企业全资或部分收购。

国际竞争冲击是对以国内经 营为主 的企业 竞争
（三）国际化的两重视角：青岛啤酒
内向国际化
与 AB、朝日合作 H股上市
人 才 的国际化
理 念 的国际化 资 本 的国际化 管 理 的国际化 标 准 的国际化
外向国际化
换手论
海外贸易 海外建厂 营销网络 世界品牌
（四）国际化程度的测量

跨国经营指数（ Transnationality Index, TNI）
High ExtentofInvestmentandRisk
Wholly Owned Subsidiary
International M&A
Strategic Alliance or JV
Licensing and Franchising Low Exporting Low Degree of Ownership and Control High

苏利文（ Sullivan）国际化规模水平指标
（ Degree of Internationalization Scale, DOI）
DOI = FSTS+ FATA+ OSTS+ TMIE + PDIO
其中：
FSTS：企业海外销售占总销售的比重；
FATA：企业海外资产占总资产的比重； OSTS：海外子公司占全部子公司的比重； TMIE：高级管理人员国际经验占其全部工作经验的比重； PDIO：国际经营的心理离散程度。
低
低 本土化的压力 高
跨国公司竞争战略类型
高
飞机 相机 家用电子产品 计算机 通信 航天
跨国公司
全 球 一 体 化 的 压 力
全球公司 汽车 合成纤维 钢材 服装 多国公司 国际公司
水泥
包装食品
低 低 本土化的压力 高
跨国公司竞争战略类型
三、跨国公司海外市场 进入战略
（一）海外市场进入模式类型


增强市场力量

HIGH END UNIX Servers: World-wide (2000)
◦ HP mkt share: 11.4%
◦ Compaq mkt share: 3.0% Combined 14.4% stronger position against mkt leader Sun Microsystems (47.1% share)
“ 隔 离”关键 技术

合 同 写明
互 换 有价值的 技 能 和技术
寻求可信的承诺
案例：

通用电气和法国 Snecma的 CFM-56飞机发动机制造联盟 美国军火商 TWR和日本大型汽车配件供应商建立的三个制造 联盟：安全带、引擎阀门和驾驶盘 摩托罗拉和东芝的双向许可协议 施乐和富士在亚洲复印机市场的长期战略联盟
增强市场力量

PCs: US-only (2001)
◦ HP mkt share: 9.4% ◦ Compaq mkt share: 4.0% Combined 13.4% stronger position against mkt leader DELL 24% share (and 9.8% growth rate)
出口

优势：
◦ 避免了在东道国建立制造设施的重大成本
◦ 显著的规模经济
◦ 经验曲线

缺陷：
◦ 本国制造不一定具备区位优势 ◦ 运输成本高（如化工企业）
◦ 较高的贸易壁垒
◦ 对国外经销商的控制力低（容易分散产品忠诚度）
许可

优势：
◦ 不必承担开发海外市场的成本
◦ 风险较低

缺陷：
◦ 无法严密控制外国市场的制造和营销等 ◦ 很难通过集中化制造实现规模经济和经验曲线效应 ◦ 限制企业协调不同国家战略行动的能力

战 略 联 盟 （ 合资 公司）
◦ 两个或两个以上的企业，在保持各自 独立性 的基础 上，建立的以资源与能力共享为基础、以共用实施 项目或活动为表征的合作关系。
Firm A
Firm A’s specific objectives Alliance
Firm B
Firm B’s specific objectives
◦ 技术诀窍泄漏的风险
RCA向日本企业许可彩电技术 双向许可协议的运用（许可费 + 有价值的技术诀窍）！！
特许

优势：
◦ 不必承担开发海外市场的成本
◦ 风险较低
◦ 快速建立全球性网络

缺陷：
可以在东道国建立分支机构
◦ 缺乏品质控制（监督管理上的困难 + 品牌受损的风险） ◦ 限制企业协调不同国家战略行动的能力
战略联盟的优势

降 低 市 场 进 入和 退出壁 垒
◦ 杜邦和飞利浦的联盟
◦ 摩托罗拉与东芝的微处理器联盟
◦ 康宁和瑞士汽巴－嘉基公司的联盟

通 过 战 略 联 盟管 理不确 定性 ：实物期权
◦ 制药公司的联盟

资 源 和 能 力 互补
◦ 微软和东芝联盟开发嵌入式微处理器
战略联盟的优势

分 担 开 发 新 产品和流程的固定成本和风险
（三）国际化程度的测量

跨国经营指数的缺陷：
◦ 不适合衡量从事内向国际化，或者内外兼备的企
业的国际化水平； ◦ 没有充分考虑国际化的原因； ◦ 计算方法可能使得那些在多个国家开展经营活动 的企业的跨国经营指数低于仅在两国开展经营的
企业。
全球国际化程度最高的 10家跨国公司
（三）国际化程度的测量
◦ 美日企业之间的战略联盟（机床、半导体）

逆向选择：合作伙伴夸大自己能为战略联盟带来
的技术、资源和能力
◦ 技 术 、 资 源 和能 力难于 观察 和评估 ； ◦ 越 趋 向 于 无 形， 逆向选 择越 容易发 生。

道德风险：合作伙伴用于共享的技术、资源和能 力低于原有的承诺
如何规避……
减少合作方机会主义 行 为 的方法

MID-RANGE UNIX servers: World-wide (2000)
◦ HP mkt share: 30.3% ◦ Compaq mkt share: 4.0% Combined 34.3% stronger position against mkt leader Sun Microsystems (23.5% share)

出口 许可
◦ 外国的被许可方按照协议价格（通常根据所销售的 单位数按比例收取许可费）向许可方购买在本国 制
造产品 的权利。

特许
◦ 特殊的许可形式，存在于 服务业 企业，特许方不仅 将无形资产（通常是商标）出售给被特许方（也称 加盟店），还要求被特许方同意严格遵守特许方的 经营规则。
（一）海外市场进入模式类型
Байду номын сангаас
跨国公司竞争战略类型
高 全球战略 全 球 一 体 化 的 压 力 低 低 本土化的压力 高 Global 跨国战略 Transnational
国际战略 International
多国战略 Multinational
长期的战略变革
高
全球战略
全 球 一 体 化 的 压 力
跨国战略
多国战略 国际战略
（三）国际化程度的测量

苏利文国际化规模水平指标的缺陷：
◦ 对各个不同的因素等量齐观；
◦ 各指标存在互补，测量的不同企业的国际化水 平相同 。
美国公司的国际化程度
二、跨国公司的基本竞争战略
跨国公司面临的压力

削 减 成 本 的 压力 ：
提 高 本 土 响 应的 压力：
◦ 顾客口味和偏好的差异：如皮卡汽车； ◦ 基础设施和传统行为方式的差异：如电压、方向盘、 手机网络。
Joint limited aims
（一）海外市场进入模式类型

并购
◦ 兼并（ Merger）：两个企业在相对平等的基础上将 相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合 在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。 ◦ 收购（ Acquisition）：一个企业通过购买另一个企 业的部分或全部股权将被收购企业的业务纳入其战 略投资组合，从而达到更加有效利用其核心竞争力 的目的。
跨国化指数＝（国外销售额 /总销售额＋国外雇 员数 /雇员总数＋国外资产 /总资产）/3× 100％ 公式为： TNI = (FSTS+FETE+FATA)/3
其中：
FSTS: foreign share in total sales FETE: foreign employment in total employment FATA: foreign assets in total assets

战略联盟的缺陷/风险

多 决 策 中 心 共同 施压
◦ 空客 A319项目

在 相 互 妥 协 中进 行决策
◦ 法国和英国的协和超音速飞机

通 过 经 常 性 的谈 判解决 不断 出现的冲突
◦ 联想翱龙
合资公司

优势：
◦ 通过合作方熟悉东道国环境 ◦ 分散成本和风险
◦ 政治因素可能使合资公司成为唯一的进入方式