团队决策
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价格-变动成本
3、若企业固定成本增加10000元，生产量为10000件，盈 亏平衡时，单位产品的销售价格为：
定量分析法
• 确定型 （量本利、线性规划法） • 风险型 （决策树） • 不确定型（根据决策者的个性、习惯即决 策者根据自己建立的不同原则采用相应的 决策方法有：最大最大收益法、最大最小 收益值法、完全平均法、乐观系数法、最 小最大后悔值法）
• 1、告之、指示：领导者告诉下属“我”决定要这样做。 • 2、推销意见、征求意见：领导者在决策前听取他人的意 见再做出决定。 • 3、咨询、对话：在决策之前，领导者组织下级对问题进 行充分的讨论。通常每个人都赞成领导的决定。 • 4、参与、所有权、一致同意：通过参与管理等途径，领 导做出团队成员人人赞同，人人都能负责的决定 • 5、授权：团队领导授权给团队成员，完全让成员做出决 定。 • 五个层次第一二层并不构成团队决策，第四五构成团队决 策，第三层在一定意义上具有一定的团队决策特征。
三、团队决策的过程
• • • • • 1、决策准备：swot分析 2、拟订备选方案： 3、评价备选方案 4、作出决策 5、执行决策
第二节 团队决策的方法
• 一、定性决策的方法 • 1、头脑风暴法：克服团体压力抵制不同见 解而设计的。鼓励创造性思维。 • 原则：1、延迟评判原则2、量变酝酿质变 原则。 • 二、德尔法菲法：1、匿名方式2、多轮征 求意见3、参加者为专家4、统计并意见汇 合 • 三、哥顿法：不直接讨论问题本身，而用 类比的方法提出类似问题让大家讨论，从 而解决决生者想要解决的问题。
定量决策方法
• 一、确定型1、盈亏平衡法又称为量本 利法。即当产量增加到一定界限时， 产品生产的固定费用和可变费用才能 为销售收入所抵偿，产量小于这个界 限，就是亏损；产量大于这个界限才 能盈利。
• 某厂生产B型产品，每月固定成本30000元， 单位变成成本10元，产品售价为15元 • 1、当产量为10000件时的利润为： • 利润＝产品单价*产量-（固定+可变*产量） • ＝15*10000-（30000+10*10000） • 2、盈亏临界产量为： 固定成本 • X＝
团队决策
团队决策是团队工作中的关 键与核心内容，也是团队能力 建设的重点。
团队决策概述
• 一、团队决策的概念：指团队的成员们共 同针对需要解决的特定问题，特定明确的 目标并运用科学的理论和方法，系统地分 析主、客观条件，提出两种以上的可行方 案，并从中选择一个合理方案的分析判断 过程。
决策的层次
团队决策的特点
• 1、目标性：决策需要解决的问题 • 2、选择性：必须有两个以上方案 • 3、过程性：不是一瞬间的行动而具有 多阶段，多步骤的过程。 • 4、判断性：属于人们意识活动。具有 明显判断性 • 5、时效性：团队所处环境是在不断变 化的。
wenku.baidu.com 二、团队决策的分类
• 1、按决策的重要程度分：战略（高层）、 战术（中层）、业务（基层） • 2、按决策的重复程度划分：程序化（物资 订购与采购）、非程序化（新产品研发） • 3、按决策的可靠程度划分：确定型（条件 已知）、风险型（条件大部分已知但结果 有好概率）、不确定型（结果不确定且无 概论而言）
计算会议成本
• 会议成本＝每小时平均工资*3*2*开会人数* 开会时间（小时） • 3因为劳动价值高于平均工资 • 2因为参加会议要中断经常性工作 • 人越多成本越高 • 时间越长成本也越高
吸引听众的技巧
• 一、提问（开发式、封闭式问题）同时积 极接受听众的反馈，并对其回答进行有效 的控制。 • 二、讨论：双向沟通，明确论题、主持人、 善于引导成员发表建设性意见、处理冷场、 跑题、无谓争论现象、及时总结 • 三、布置简短的活动：分散的配对或小组 游戏 • 四、运用辅助视觉手段：
使用六顶思考帽的方法
• 一种是单独使用某顶思考帽来进行某个类 型思考的方法，即集中问题的一个方面展 开思考和讨论；另一种是连续地使用六顶 思考帽，即全面地考察问题的多个方面。 • 团队会议需要团队成员广泛的沟通，而六 顶思考帽把不同类型的思维方式和建设性 的利用思维成果紧密的结合起来，并把注 意力集中在开发团队员工的创造力上，从 而提高了会议的效率。
四、思维技巧的应用
• 六顶思考帽： • 白色：与会的团队成员思考并表述客观的事 实和数据； • 红色：要求表达直觉，感性的看法； • 黑色：代表小心谨慎，要求指出某一观点或 某一方案的障碍和风险； • 黄色：指出某一观点或某一方案的利益或价 值。 • 绿色：指向是创造性和新观点 • 蓝色：对整个思考或会议进程组织和控制。
召开高效会议的方法
• • • • 团队决策的形式之一为：会议 一、科学的团队会议 法 1、凡是可开可不开的会议，一般不开。 2、明确会议的主题和要解决的问题。（事先准备 通知好） • 3、控制会议的规模和人数。每个人都有发言机会， 可参可不参的人就不要参加。 • 4、会议时间不宜太长。严格遵守 • 5、明确会后责任，切实组织实施。
3、若企业固定成本增加10000元，生产量为10000件，盈 亏平衡时，单位产品的销售价格为：
定量分析法
• 确定型 （量本利、线性规划法） • 风险型 （决策树） • 不确定型（根据决策者的个性、习惯即决 策者根据自己建立的不同原则采用相应的 决策方法有：最大最大收益法、最大最小 收益值法、完全平均法、乐观系数法、最 小最大后悔值法）
• 1、告之、指示：领导者告诉下属“我”决定要这样做。 • 2、推销意见、征求意见：领导者在决策前听取他人的意 见再做出决定。 • 3、咨询、对话：在决策之前，领导者组织下级对问题进 行充分的讨论。通常每个人都赞成领导的决定。 • 4、参与、所有权、一致同意：通过参与管理等途径，领 导做出团队成员人人赞同，人人都能负责的决定 • 5、授权：团队领导授权给团队成员，完全让成员做出决 定。 • 五个层次第一二层并不构成团队决策，第四五构成团队决 策，第三层在一定意义上具有一定的团队决策特征。
三、团队决策的过程
• • • • • 1、决策准备：swot分析 2、拟订备选方案： 3、评价备选方案 4、作出决策 5、执行决策
第二节 团队决策的方法
• 一、定性决策的方法 • 1、头脑风暴法：克服团体压力抵制不同见 解而设计的。鼓励创造性思维。 • 原则：1、延迟评判原则2、量变酝酿质变 原则。 • 二、德尔法菲法：1、匿名方式2、多轮征 求意见3、参加者为专家4、统计并意见汇 合 • 三、哥顿法：不直接讨论问题本身，而用 类比的方法提出类似问题让大家讨论，从 而解决决生者想要解决的问题。
定量决策方法
• 一、确定型1、盈亏平衡法又称为量本 利法。即当产量增加到一定界限时， 产品生产的固定费用和可变费用才能 为销售收入所抵偿，产量小于这个界 限，就是亏损；产量大于这个界限才 能盈利。
• 某厂生产B型产品，每月固定成本30000元， 单位变成成本10元，产品售价为15元 • 1、当产量为10000件时的利润为： • 利润＝产品单价*产量-（固定+可变*产量） • ＝15*10000-（30000+10*10000） • 2、盈亏临界产量为： 固定成本 • X＝
团队决策
团队决策是团队工作中的关 键与核心内容，也是团队能力 建设的重点。
团队决策概述
• 一、团队决策的概念：指团队的成员们共 同针对需要解决的特定问题，特定明确的 目标并运用科学的理论和方法，系统地分 析主、客观条件，提出两种以上的可行方 案，并从中选择一个合理方案的分析判断 过程。
决策的层次
团队决策的特点
• 1、目标性：决策需要解决的问题 • 2、选择性：必须有两个以上方案 • 3、过程性：不是一瞬间的行动而具有 多阶段，多步骤的过程。 • 4、判断性：属于人们意识活动。具有 明显判断性 • 5、时效性：团队所处环境是在不断变 化的。
wenku.baidu.com 二、团队决策的分类
• 1、按决策的重要程度分：战略（高层）、 战术（中层）、业务（基层） • 2、按决策的重复程度划分：程序化（物资 订购与采购）、非程序化（新产品研发） • 3、按决策的可靠程度划分：确定型（条件 已知）、风险型（条件大部分已知但结果 有好概率）、不确定型（结果不确定且无 概论而言）
计算会议成本
• 会议成本＝每小时平均工资*3*2*开会人数* 开会时间（小时） • 3因为劳动价值高于平均工资 • 2因为参加会议要中断经常性工作 • 人越多成本越高 • 时间越长成本也越高
吸引听众的技巧
• 一、提问（开发式、封闭式问题）同时积 极接受听众的反馈，并对其回答进行有效 的控制。 • 二、讨论：双向沟通，明确论题、主持人、 善于引导成员发表建设性意见、处理冷场、 跑题、无谓争论现象、及时总结 • 三、布置简短的活动：分散的配对或小组 游戏 • 四、运用辅助视觉手段：
使用六顶思考帽的方法
• 一种是单独使用某顶思考帽来进行某个类 型思考的方法，即集中问题的一个方面展 开思考和讨论；另一种是连续地使用六顶 思考帽，即全面地考察问题的多个方面。 • 团队会议需要团队成员广泛的沟通，而六 顶思考帽把不同类型的思维方式和建设性 的利用思维成果紧密的结合起来，并把注 意力集中在开发团队员工的创造力上，从 而提高了会议的效率。
四、思维技巧的应用
• 六顶思考帽： • 白色：与会的团队成员思考并表述客观的事 实和数据； • 红色：要求表达直觉，感性的看法； • 黑色：代表小心谨慎，要求指出某一观点或 某一方案的障碍和风险； • 黄色：指出某一观点或某一方案的利益或价 值。 • 绿色：指向是创造性和新观点 • 蓝色：对整个思考或会议进程组织和控制。
召开高效会议的方法
• • • • 团队决策的形式之一为：会议 一、科学的团队会议 法 1、凡是可开可不开的会议，一般不开。 2、明确会议的主题和要解决的问题。（事先准备 通知好） • 3、控制会议的规模和人数。每个人都有发言机会， 可参可不参的人就不要参加。 • 4、会议时间不宜太长。严格遵守 • 5、明确会后责任，切实组织实施。