战略实施,组织结构,职能战略2
企业战略实施组织结构
企业战略实施组织结构企业战略实施组织结构是指企业为了有效地执行和实施战略目标而建立的组织架构。
它是企业内部各个层级和部门之间合作、协调和沟通的方式和方法的总称。
一个合理的组织结构能够帮助企业达成战略目标，并确保战略的顺利实施。
在制定企业战略实施组织结构时，需要从以下几个方面考虑。
首先，需要明确战略目标。
企业战略实施组织结构应该根据企业的战略目标来设计，这意味着组织结构应该能够支持和促进战略目标的实现。
例如，如果企业的战略目标是扩大市场份额，组织结构应该能够提供足够的资源和支持来实现这一目标。
其次，需要明确职责和权限。
组织结构应该明确各个层级和部门的职责和权限，以确保企业内部的各个工作环节之间的协调和沟通。
例如，各个部门之间的权限划分应该清晰，避免重复工作和信息不对称的情况发生。
第三，需要建立有效的决策机制。
战略实施过程中会涉及到许多重要的决策，因此需要建立一个高效的决策机制来确保决策的准确性和及时性。
这意味着需要明确决策的流程和参与者，以及决策的权威性和执行力。
第四，需要建立有效的沟通渠道。
一个良好的组织结构应该能够促进内部各个部门之间和各个层级之间的沟通和协作。
为此，需要建立起灵活、高效的沟通渠道，例如定期开会、沟通平台等，以促进信息的流动和共享。
第五，需要建立有效的绩效评估机制。
企业战略实施的成功与否应该进行评估和反馈。
因此，组织结构应该能够提供有效的绩效评估机制，以评估企业各个层级和部门的表现，并进行适当的奖惩和激励措施。
最后，需要不断优化和调整组织结构。
企业战略实施是一个不断变化和适应的过程，因此组织结构也应该是动态的和灵活的。
在实践中，组织结构可能需要不断进行优化和调整，以适应外部环境和内部变化。
总之，企业战略实施组织结构是为了支持和促进企业战略目标实现而设计的组织架构。
一个合理的组织结构能够提供足够的资源和支持，并确保各个层级和部门之间的协调和沟通，从而有效地执行和实施战略目标。
在制定组织结构时，需要考虑战略目标、职责和权限、决策机制、沟通渠道和绩效评估机制等因素，并及时进行优化和调整。
什么是职能战略职能战略的特点
什么是职能战略职能战略的特点职能战略又称职能支持战略，是按照总体战略或业务战略对企业内各方面职能活动进行的谋划。
那么你对职能战略了解多少呢?以下是由店铺整理关于什么是职能战略的内容，希望大家喜欢!职能战略的简介生产运营型职能战略是企业或业务单元的基础性职能战略，从企业或业务运营的基本职能上为总体战略或业务战略提供支持，包括研发战略、筹供战略、生产战略、质量战略、营销战略、物流战略等。
资源保障型职能战略是为总体战略或业务战略提供资源保障和支持的职能战略，包括财务战略、人力资源战略、信息化战略、知识管理战略、技术战略等。
战略支持型职能战略是从企业全局上为总体战略和业务战略提供支持的战略，包括组织结构战略、企业文化战略、公共关系战略等。
职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。
职能战略在几个方面不同于公司战略和经营单位战略。
职能战略的特点企业物流战略管理体系包括企业总体物流战略、物流竞争战略和物流职能战略三个层次。
企业的总体物流战略要得到贯彻实施，必须将其分解成为更为具体、更有可操作性的职能物流战略。
企业总体物流战略和物流竞争战略确定后，必须要有各种物流职能战略来支撑。
因此，物流职能战略的制定是物流战略实施的一项首要任务。
物流职能战略即职能部门战略，是企业为实施总体物流战略和物流竞争战略而对各项职能战略活动的方向、目标、政策和指导原则进行的短期系统谋划。
它主要包括研究与开发战略、供应战略、产品战略、营销战略、人力资源战略和财务战略等。
与企业的总体物流战略和物流竞争战略相比，物流职能战略具有以下特点。
1、专业性由于企业物流职能战略的划分是以专业化分工为基础的，因此物流职能战略具有很强的专业性。
这就决定了物流职能战略的制定必须在有关专家的参与下进行。
2、附属性因为物流职能战略对企业的总体物流战略和物流竞争战略起支撑作用，具有局部性和附属性的特点，所以它必须服从于企业的总体物流战略和物流竞争战略。
1第一讲跨国公司战略管理
16
企使
确定企业使命
业命
战略分析
外
内
部
SWOT分析
部
环
能
境
力
战略分析，
选择
长期目标 年度目标
公司总体战略 竞争战略
战略选择与评价
国内/国际职能战略
国内竞争 和国际竞 争策略战Βιβλιοθήκη 实施及控制结构控制
评价
跨国公司战略管理规划的主要内容与过程
17
第一讲 跨国公司战略管理
第二节 跨国公司战略管理及其过程
▪ 二、战略管理的过程
▪ 2.全局性; ▪ 3.长远性; ▪ 4.动态性； ▪ 5.系统性。
7
第一讲 跨国公司战略管理
第一节 跨国公司战略的内涵、特征和类型
▪ 三、跨国公司战略的类型
▪ 1.按制定战略的层次分类
▪ 1）总体战略（母公司战略，Corporate Strategy）
▪
由公司最高管理层制定的总体性战略。
▪ 2）职能战略（ Functional Strategy ）
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▪ 二、战略管理的过程
▪ 1、战略制定
▪表
竞争范围
竞争对手分析
竞争意图 市场份额 竞争地位
目标
竞争姿态 竞争战略
·当地市场 ·区域市场 ·国家市场 ·多国市场 ·全球市场
·获得支配地位 ·超过目前行业 的最大企业 ·位列行业最大 五家公司 ·在行业排序中 上升2位 ·战胜某一特定 竞争对手
·维持现状
▪ 3. 跨国公司的战略决定着其未来的：
▪
竞争范围；
▪
具体策略；
▪
发展方向。
6
第一讲 跨国公司战略管理
企业战略实施组织结构
企业战略实施组织结构1. 引言企业战略实施是确保组织目标实现的关键步骤。
在实施战略过程中，组织结构起着重要的作用。
一个合理有效的组织结构可以促进战略目标的实现，提升组织绩效。
本文将探讨企业战略实施组织结构的重要性，并介绍一些常见的组织结构模型。
2. 企业战略实施组织结构的重要性企业战略实施组织结构是一种将战略目标与实施活动结合起来的框架。
一个合理的组织结构可以帮助企业在实施战略过程中更好地分配资源、协调各部门和团队，提高效率和效果。
以下是企业战略实施组织结构的重要性：2.1 提高工作效率一个良好的组织结构可以确保任务的顺利执行和工作流程的高效运转。
通过划分职责和权限，明确各个部门和团队的工作职责，避免工作重复和资源浪费。
同时，合理的组织结构可以为员工提供清晰的工作指导和协作机制，提高工作效率。
2.2 加强决策协调企业战略实施涉及到众多的决策和协调工作。
一个有效的组织结构可以提供一个良好的信息流通和决策机制，确保战略目标的顺利实现。
各个部门和团队之间的协作和沟通将得到加强，可以更快地响应市场变化和做出决策。
2.3 优化资源配置企业战略实施需要合理地分配资源，以支持战略目标的实现。
一个有效的组织结构可以确保资源的合理配置和最大化利用。
通过集中资源和协同工作，可以实现资源的优化配置，提高整体绩效。
2.4 促进组织学习和创新一个灵活的组织结构可以促进组织学习和创新。
通过给予员工更大的自主权和自由度，可以激发他们的创造力和创新能力。
良好的组织结构还可以提供一个学习和共享知识的平台，促进组织内部的沟通和协作。
3. 常见的组织结构模型以下是一些常见的企业战略实施组织结构模型：3.1 功能型组织结构功能型组织结构是一种将组织按照功能或业务领域进行划分的模型。
每个部门或团队负责特定的功能或业务领域。
这种结构可以实现工作的高效分工和优化资源的配置。
然而，功能型组织结构可能导致部门之间的沟通障碍和协调问题。
3.2 事业部制组织结构事业部制组织结构是一种按照产品线或市场划分的模型。
企业经营战略名词解释
经营战略：指企业为适应不断变化的环境，面对激烈的竞争，根据当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径，措施，手段，企业生存和不断发展所作出的总体性，长远性的谋划和方略。
战略管理知识点战略管理（选择题）1. 战略的概念和思想开始引进到企业的经营管理之中大概于20世纪60年代。
2. 在保健品和化装品产业中，产品差别化往往是最重要的进入壁垒。
3. 购买者改用替代品的转换成本越低，则替代品对现有企业的竞争压力就越大。
4. 从20世纪80年代初以来，战略联盟在西方和日本企业界得到迅速发展。
5. 在新“波士顿”矩阵中。
1）具有“不存在规模经济，进入和退出行业具有较低的障碍”特点的行业属于分散化经营单位。
2）具有“在每一专业化的活动中具有许多竞争者，但存在着一个主导地位的竞争者”特点的行业属于专业化经营单位。
3）具有“众多的竞争者，竞争者们生活活动大致相同或相似，在这些行业存在着规模经济和学习效应”特点的行业属于大量化经营单位。
4）具有“规模不能影响成本，行业中有许多竞争者进行竞争；进入行业的障碍很低但退出该行业的障碍却很高。
”特点的行业属于死胡同经营单位。
6. 把目标市场分为同质偏好、分散偏好和集群偏好三种模式的细分市场的划分标准是顾客对产品不同属性的重视程度。
7. 企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态称为战略失效。
8. 当今评价环境变化的方法主要是因素评价法。
9. 企业战略管理一词最早是由安索夫在其1976年出版的《战略计划走向战略管理》一书中提出来的。
10. 职能战略的重点是提高企业资源的利用率，使企业资源的利用效率最大化。
11. 在生产资料产业中，表现较为明显的进入壁垒是转换成本。
12. 供应商实现前向一体化的可能性和其对产业施加的竞争压力之间的关系是正比。
13. 把企业的目标体系分为战略目标、长期目标和年度目标三个层次的划分标准是影响程度和时间。
14. 差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
公司战略与组织结构
公司战略与组织结构首先，公司战略确定了公司所追求的目标和愿景，以及实现这些目标所需的主要策略和措施。
公司战略通常包括市场定位、产品和服务、成本控制、竞争优势等方面的决策。
具体的战略选择取决于公司的行业特点、竞争环境、资源情况和市场需求等因素。
公司战略不仅需要有清晰的目标和策略，还需要明确的执行计划和途径。
为了实施战略，公司需要制定相应的组织结构和流程。
组织结构决定了公司内部权力和责任的分配，以及沟通与合作的方式。
一个有效的组织结构有助于实现战略目标，提高公司的绩效。
在组织结构的设计中，公司需要考虑以下几个方面：1.分工与协作：组织结构应该明确每个部门和员工的职责和权限，确保各部门之间的协作和配合。
例如，公司可以采取职能型组织结构，将各个职能部门划分清晰，如市场部、研发部、生产部等。
2.投入与产出的匹配：组织结构必须能够有效地利用公司的资源，实现最高效益。
公司可以根据不同的业务需求和资源配置，设立不同的部门和岗位。
3.员工发展与激励：组织结构应该为员工提供良好的发展机会和晋升渠道，以激励他们发挥个人能力和创造力。
公司可以建立培训计划和绩效评估体系，为员工提供持续学习和成长的机会。
4.沟通与决策：组织结构应该促进内部沟通和决策的高效性。
公司可以设置跨部门的工作小组或者采用扁平化的管理层级，减少汇报和批准环节，提高决策速度和灵活性。
公司战略与组织结构的衔接是非常重要的。
战略应该为组织结构的设计提供指导和依据，而组织结构则应该有助于实现战略目标。
当战略与组织结构相互匹配时，公司将能够更好地应对市场变化和竞争压力，提高自身的核心竞争力。
可见，公司战略和组织结构是相互关联的，互为支撑的重要要素。
公司在发展战略和设计组织结构时，应该综合考虑市场环境、资源状况和员工需求等各种因素，确保战略的有效执行和组织结构的高效运作。
只有两者相得益彰，才能实现公司的长期成功和可持续发展。
企业管理期末考试要点
企业战略管理:是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和忽而侧付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理过程：战略分析：责任与目标、企业环境、资源与能力。
战略选择：公司战略、竞争战略、国际化战略.战略实施：领导、组织结构、职能战略.明茨伯格借鉴市场学中四要素（4p`s),即产品(Product）价格(price）渠道（Place)和促销（Promotion)的提法，提出战略即计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position)、与观念（Perspective）.钱德勒在《战略与结构》中提出战略是企业为了实现战略目标而进行的重要决策、采取的途径和行动以及对企业主要资源有效配置的一种模式.战略层次:公司战略、经营（事业部)战略、职能战略一、公司战略:企业总体的、最高层次的战略。
侧重点： 1）确定企业使命：企业应该进入哪些经营领域。
2)确定战略经营单位及其规划：资源配置3）确定关键战略经营单位的战略目标企业总体战略包括：发展战略、稳定战略、紧缩战略三种类型。
二、经营单位战略(事业部战略、竞争战略）企业竞争战略主要涉及如何在选定的经营领域内与竞争对手展开有效的竞争。
按照波特的竞争理论,企业的竞争战略主要包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略三、职能战略企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略，是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略.职能战略包括：研究开发战略、财务战略、营销战略、生产战略、人力资源战略等.三种不同层次的企业战略之间的关系战略经营单位(Strategic Business Unit，SBU) 大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一个市场或不同的市场提供某种产品或服务。
建立一个战略经营单位，必须符合下列标准：（一）一个战略经营单位要有具体的任务,即要有自己的经营范围；（二）在经营的范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内能鉴别出同行业的竞争者；（三）一个战略经营单位相对于公司中的其他战略经营单位来说，要有相对独立性,也就是说各个战略经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠,相互之间也不能有很强的依赖性。
战略实施与组织架构
哈韦的扩大了的发展阶段模型
注： 战略导致新结构 美国企业的主导性发展道路 简单企业
通过收购或兼并 的复合多样化发展
简单的职能式企业 纵向一体化 巩固内部 发展 收购不 相关的企业 相关多样化的 内部增长方式 利用规模经济 多部门公司 相关多样化 世界性的 职能式企业 相关 多样化
控股公司
集中化的 职能式企业
世界性的 控股公司 巩固 内部发展
收购不相关业 务的发展
国际扩张
世界性的跨国公司
图10-1 扩大了的发展阶段模型
(二) 企业规模对组织结构的影响
规范化程度
规模较大的企业，通过高程度的规范化制度实现标准化 中小规模的企业对规范化要求就比较低。
分权程度
规模大的企业需要较多的分权，为高层决策分担 中小规模企业，特别是小型企业不需要分权
平衡计分卡的四个构面的衡量方向
如何使用平衡计分卡
邀约高阶主管依以下之程序以建立一套可管理之目标 (15 or 20个) 1.建立明确且具组织架构之愿景 2.建立达成事业愿景之策略 3.将财务面及客户面之策略目标转换成促使策略成功 之内部流程与组织学习目标 4. 持续不断的发展及改良此平衡计分卡，直到管理当 局了解如何达到组织学习之目标 5. 将策略目标转换为一套衡量指标并辨识衡量指标间 之连结关系 6. 辨识上述衡量指标与记分卡四个构面之连结
4、参谋激增阶段
增加公司一级的参谋的意义 帮助最高管理者加强对“小企业”的计划和控制 带来的问题 直线人员和参谋人员之间固有的矛盾；以及各种建议由于过多的参 谋人员审核而被延误的问题；参谋人员增长过快会使效率下降
5、再集权阶段
企业采取再集权的办法来解决分权阶段和参谋激增阶段所出现的问题 再集权与职能发展阶段很相似，具有许多相同的问题。 信息处理的计算机化和复杂的控制系统，为再集权提供了条件
战略管理的含义、过程及层次
一、战略管理的涵义一般而言，战略管理是涉及对有关未来组织方向和范围做出决策和决策的实施，包括战略制定和战略实施。
管理，简而言之就是通过别人完成任务、达成目标。
战略制定着眼于“做正确的事”(doing the right things)，而战略实施关注的是“将正确的事做得更有效率”(doing the right things right)。
由于管理具有科学性和艺术性的特点，因此，战略管理强调的是“如何让人愉快、高效地做正确的事”。
战略管理研究的就是如何处理好高效、愉快和正确这三者之间的关系。
二、战略管理的过程战略管理过程可以分为战略制定、战略实施和战略评价三个部分。
其中战略制定包括战略分析和战略选择。
1、战略制定战略制定包括两个方面：战略分析与战略选择。
(1)战略分析。
战略分析包括企业使命与愿景、外部环境分析和内部资源与能力分析。
(2)战略选择。
战略选择包括三个阶段：制定备选方案、评估备选方案和选择方案。
2、战略实施战略实施就是将战略方案转化为实际行动并取得成果的过程。
在这一过程中，企业通过分解战略目标设立年度目标、配置资源、建立有效的组织结构。
战略实施主要应考虑三个主要问题：(1)公司治理结构;(2)组织结构;(3)资源配置3、战略评价与变革战略评价就是将反馈回来的实际成效与预期的战略目标进行比较，如果有明显的偏差，就要采取有效的措施进行纠正，以保证组织战略目标的最终实现。
由于战略管理过程是一个动态发展的过程，企业进行战略变革就是为了取得或保持竞争优势，在外部环境与企业的内部资源与能力的动态平衡正在发生或将要发生变化时，对企业经营范围、核心资源与经营网络等战略内涵的重新定义。
三、战略管理的任务战略管理的任务的核心就是说明企业存在的理由，即在保持战略的动态性、灵活性和整体性的前提下，确定企业下一步“拟做”什么。
而把“拟做”作为战略管理的核心任务，实际上是对企业内外部环境中的可做、该作、能做、想做、敢做的一种综合权衡选择的结果。
战略管理考试重点整理
1、战略的五种定义（明茨伯格）计划型战略：强调企业管理人员要有意识地行动，凡事谋划在前,行事在后。
模式型战略：强调战略重在产生行动，否则只是空想.战略也可以自发地产生。
计策型战略：强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段,重在达成预期竞争目的。
定位型战略：一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置。
观念型战略：强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念,形成一致的行动。
2、战略层次公司战略：侧重点是经营范围和领域、各项事业部之间的资源分配经营战略：要获得怎样的的竞争地位、如何获取竞争优势职能战略：贯彻事业部发展的战略目标并确定职能战略重点、阶段和措施3、战略四要素（安索夫）竞争优势：获利能力的保证产品与市场领域：获利能力的范围成长方向：获利能力范围的扩展方向协同效应：总体获利能力的潜力挖掘4、战略管理过程战略分析：企业环境、责任与目标、资源与能力战略选择：公司战略、竞争战略、国际化战略战略实施：职能战略、领导、组织结构5、三阶段说以环境为基点的经典战略管理理论（20世纪60、70年代）以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论(20c80年代)以资源、知识为基础的核心竞争力理论（20世纪90年代）6、战略管理理论中的主要人物安索夫、拜亚斯、格鲁克、贝茨和艾德雷奇7、五力模型及各自的影响因素现有企业间的竞争：集中与平衡、市场增长率、固定成本和库存成本、产品差异及转换成本、行业中总体生产规模和能力大幅度的提高、退出壁垒、竞争者的多样性新加入者的威胁：规模经济、品牌偏好与客户忠诚、资金需求、学习和经验曲线、与规模无关的成本优势、分销渠道、政府政策替代产品的威胁：盈利能力、生产厂商采取的生产战略、转换成本、用户使用替代品的欲望、替代品与现有产品的性价比供应商的威胁：供应商和本行业的集中度、供应品的替代品投入的现状、供应品对本行业和本行业对供应品的重要性、供应品的差异性和转换成本、纵向一体化程度买方的威胁：集中度与数量、盈利能力、后向整合能力、本行业企业向前一体化的可能性、信息的掌握程度、从该行业购买的产品的标准化程度、转换成本、产品对买方产品质量或服务的影响程度、购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中的比重8、竞争对手的假设对自己的假设、对产业及产业中其他公司的假设9、企业资源的分类按是否容易辨识和评估划分：有形资源、无形资源按维持竞争优势可持续性的不同划分：长周期、标准周期和短周期资源按暂时性或可否及时调整划分：流量资源、存量资源10、核心能力提出者：普拉哈拉德、哈默概念：企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力判断标准：有价值的能力、独特的能力、难于模仿的能力11、价值链分析（波特）由价值活动和边际利润两部分组成，价值活动可分为基本活动和支持性活动基本活动：进料后勤、生产、发货后勤、销售、售后服务支持性活动：基础设施、人力资源管理、技术开发、采购意义：关键活动的标杆学习、获得成本竞争力的战略选择12、SWOT分析法是一种综合考虑企业内外部的各种战略要素，在进行系统评价（优势、劣势；机会、威胁）的基础上，形成战略设想的战略分析方法。
第七章战略实施的计划与组织
机械结构
不 稳 有机结构、团队工作 定 部门多 整合角色多 大量模仿 大量计划与预测 复杂
青海大学财经学院 孟阳莹 30
机械式组织与有机式组织的对比
机械式组织
1.严格的层次关系 2.固定的职责 3.高度的正规化 4.正式的沟通渠道 5.集权的决策
有机式组织
1.合作(纵向、横向) 2.有断调整的职责 3.低度的正规化 4.非正式的沟通渠道 5.分权的决策
青海大学财经学院 孟阳莹 16
2、滚动计划
把长、短期计划结合起来，并随着时间的 推移，逐步将计划期向前延伸的计划方式。 远有方向，把握全局，近有细则，脚踏实 地，以远导近，由近及远。
青海大学财经学院
孟阳莹
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3、网络计划技术
网络技术是一种非常实用的生产控制技术，它 主要用于战略管理中大型工程项目的计划调度 和进度控制。如新产品开发、技术改造、基建 施工、顾客调查、特定的促销活动等等。 网络技术主要包括计划评审法（ PERT）和关键 路径法（ CPM），它们都可作为战略实施和战 略控制的工具。 PERT 和 CPM 都使用网络图来描 绘完成某一工程或任务所必需的工作以及这些 工作的相互联系。
青海大学财经学院 孟阳莹 23
钱德勒的结论：
在实施某一战略时，不同形式的组织结构有着不同的 效率； 企业的组织结构有着自己的生命周期，企业如果不认 识这种周期的重要性，则意识不到何时需要对组织结 构进行根本性变革； 企业大幅增长是企业重新设计组织结构的前提条件； 企业进入各种相关或不相关的产品和市场后，要获得 经济效益，就必须改变组织结构，这是重新设计组织 结构的必要条件。
企业面临10个大问题或困难
实施要比原计划需要更多的时间； 出现没有预料到的主要问题； 不能有效地协调各种活动； 出现使公司的重心偏离实施的危机； 所涉及的雇员能力不足； 对低层雇员缺乏足够的培训和指导； 出现不可控制的外部环境因素； 部门经理缺乏足够的领导才能和引导； 对所实施的关键任务和活动缺乏明确的说明； 信息系统缺乏足够的监测活动。
战略实施制定职能战略
战略实施制定职能战略在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想实现长期的可持续发展，仅仅制定总体战略是远远不够的。
职能战略作为总体战略的细化和支撑，对于企业战略的有效实施起着至关重要的作用。
那么，什么是职能战略？如何制定有效的职能战略？让我们一起来探讨。
职能战略是指企业中的各个职能部门，如市场营销、人力资源、财务、研发等，为实现企业总体战略而制定的具体行动计划和策略。
它明确了各个职能部门在企业战略实施过程中的目标、任务和行动方案，使得总体战略能够在各个职能领域得到具体的落实和执行。
市场营销职能战略是企业职能战略中的重要一环。
在制定市场营销职能战略时，需要深入分析市场环境，包括市场规模、市场增长率、竞争对手、消费者需求等。
基于这些分析，确定目标市场和市场定位。
例如，是瞄准高端市场还是大众市场？是强调产品的差异化还是价格优势？同时，还需要制定具体的营销策略，如产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略。
比如，产品策略可能涉及产品的创新、改进和产品线的扩展；价格策略要考虑成本、市场需求和竞争对手的价格；渠道策略要决定是通过线上还是线下渠道销售，或者是两者结合；促销策略则包括广告、促销活动、公共关系等方面的计划。
人力资源职能战略对于企业的发展同样关键。
首先要根据企业的战略目标和业务需求，确定人力资源规划，包括人员数量、素质和结构等方面的规划。
然后，进行人才招聘和选拔，确保吸引到符合企业战略需求的优秀人才。
此外，还要制定员工培训和发展计划，提升员工的能力和素质，以适应企业战略的变化和发展。
同时，建立合理的薪酬福利体系和绩效管理机制，激励员工积极工作，为企业战略的实现贡献力量。
财务职能战略主要涉及资金的筹集、使用和管理。
在资金筹集方面，要根据企业的战略需求和财务状况，选择合适的融资渠道和方式，如银行贷款、发行股票或债券等。
资金使用方面，要合理安排资金投向，确保资金用于支持企业的核心业务和战略重点项目。
同时，要加强财务风险管理，控制财务风险，保障企业的财务安全。
《战略管理思维与要经》第4版第9章 试题与答案
第9章试题与答案【试题】1、（）不属于战略实施的主要任务。
A 建立与战略相适应的组织结构 C 发挥领导者的主导作用 2、职能型结构的优点有（）oA 集中关注业务领域C 使更多信息能够被跨职能分享B 提升企业创新能力D 进行战略控制B 引发员工对整个组织的忠诚 D 可以在职能范围内实现规模经济3、（ ）是指完成工作所需专业职位的形式和数量。
A 专门化B 集权化C 分权化D 规范化4、 与相关约束型多元化战略相匹配的组织结构是（ A 合作式多部门结构 B 事业部式多部门结构5、 与非相关多元化战略相匹配的的组织结构是（A 合作式多部门结构B 事业部式多部门结构 6、 与相关联系型多元化战略相匹配的组织结构是（ A 合作式多部门结构 B 事业部式多部门结构 7、（）的特点是将公司的员工组合成一个个20—50人的族群（Cluster ）,每个组群包括不同职能的员工，他们紧密结合，通过团队全力负责一个项目。
A 族群组织B 学习型组织C 虚拟组织D 网络组织8、 国际子公司一般实施（ ）0A 产品分区性结构B 地理区域结构C 混合结构9、 以下不属于战略控制的工具的是（））C 竞争式多部门结构C 竞争式多部门结构）C 竞争式多部门结构A战略预算管理B财务控制C平衡计分卡D六西格玛10、交互式战略控制不具有以下哪个特征（）oA汇集的信息渠道具有多样性B强调企业战略与环境的适应性C制定的战略方针具备前瞻性D重点控制关键指标二、填空题1、_________ 就是企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制及授权和决策过程。
2、组织结构的变化常常_________ 战略的变化速度。
3、________ 战略的核心是要使自己的产品（整体产品的概念，包括品牌形象、服务、企业形象等）与众不同。
4、与跨国战略相匹配的组织结构是__________ 。
5、一些公司决定只限于从事自身擅长的活动，而将剩余的部分交给外部专业机构或专家来处理，这种做法称为“ __________ ”。
《企业战略管理》教学大纲
《企业战略管理》教学大纲一、使用说明（一）课程性质战略管理学的要紧研究对象是，为了实现企业可持续进展，如何建立与维持企业目标、外部环境与内部条件三者之间的动态平衡的问题。
它要紧从战略内容与战略过程两个方面对战略管理问题进行研究。
战略内容方面分别从公司战略、业务战略与职能战略三个层次入手，探讨不一致层次的战略可供选择的战略类型；战略过程则将战略管理的全过程分解为战略分析、战略选择、战略实施三个要紧环节，并分别探讨战略管理每一环节的要紧任务及其基本方法。
随着我国市场经济体制的逐步完善与世界经济全球化的进展，战略管理在我国企业经营管理活动中的地位越来越突出。
因此，战略管理是工商管理各专业的要紧专业课程,也是企业管理与市场营销专业的基础课程。
该门课是对企业管理学、管理经济学、市场营销学、人力资源管理学、财务管理学与会计学等专业知识的综合与提高，比较全面的掌握上述各门专业课程是学好该门课程的基本前提。
（二）教学目的1、掌握战略管理的基本理论与方法。
2、培养学生对专业知识的综合运用能力。
3、提高学生从全局、长远、动态的角度思考问题、解决问题的能力。
（三）教学时数54学时（四）教学方法本课程要紧采取讲授方式进行教学，理论讲解与案例分析相结合，适当组织课堂讨论、实地参观、调研等形式。
（五）面向专业本课程要紧面向工商管理及其它有关专业本科生讲授，具体专业涉及工商管理、市场营销、人力资源管理、物流管理、旅游管理、会计、审计、财务管理、市场调查与预测、投资分析等。
二、教学内容第一章企业战略管理概论（一）教学目的与要求本章要紧向学生介绍战略管理的基本概念，并通过这些基本概念的讲解让学生熟悉战略管理学的研究对象、基本内容、研究方法，要求学生对战略与战略管理概念形成一个全方位、综合性的认识。
（二）教学内容1、教学要点：战略战略管理战略管理过程2、教学难点：战略的概念（明茨伯格战略“5P”）3、教学重点：战略的概念（明茨伯格战略“5P”）第一节企业战略概述一、中外战略思想溯源二、企业战略的概念与内涵1、明茨伯格战略5P2、其他关于战略的概念（1）战略是一种意象（2）战略是一种选择（3）战略是一种革命（4）战略是一种过程三、企业战略与有关概念的辨析1、战略与战术2、战略与规划、计划第二节企业战略管理概述一、企业战略管理的概念与内涵二、企业战略管理听基本问题1、我是谁？2、到哪儿去？3、如何去？三、企业战略管理的作用1、确定未来的进展方向2、优化资源配置、提高经济效益3、确立管理的主题4、增强企业凝聚力5、促进企业与谐进展四、企业战略管理的特征第三节企业战略管理的过程与方法一、企业战略管理过程1、战略分析2、战略制定与选择3、战略实施与操纵二、企业战略管理的学科特点三、战略管理的研究与学习方法1、企业战略管理的研究方法与模式（1）案例研究方法论（2）产业经济研究（3）前馈型与反馈型（4）学习操纵型2、企业战略管理的学习方法（三）教学方法与形式讲授（四）教学时数4学时第二章企业战略管理理论进展史（一）教学目的与要求通过对战略管理理论进展史的讲解，让学生掌握不一致历史时期形成的战略管理理论学派在研究方法、研究成果方面的差别，能够从历史进展的角度出发熟悉不一致战略管理流派的优缺点，并从中领会战略管理的视角与方法。
战略实施,组织结构,职能战略2
分部一
CEO（首席执行官）
总部
集中的某些部门
分部二
分部三
▪ 多部门型结构——优点
➢ 集中关注业务领域 ➢ 解决了职能合作问题 ➢ 可以衡量各部门的业绩 ➢ 能够培育未来的高级经理
▪ 多部门型结构——缺点
➢ 职能重复，并提高了管理费用 ➢ 形成了各部门之间的利益冲突 ➢ 与总部关系出现问题
4.组织结构的最新发展
▪ 2. 战略的前导性和滞后性
企业战略 快于 组织结构
的变化
的变化
组织结构 慢于 的变化
战略的 变化
战略前导性 战略滞后性
组织结构是战略的基础 组织结构能反作用于战略
▪ 3. 钱德勒关于组织结构与战略的关系的论述
结构跟随战略——钱德勒
企业战 略
组织绩 效得到 改进
出现新 的管理 问题
组织绩 效下降
9.2.2 组织结构的发展模式
注： 战略导致新结构
美国企业的主导性发展道路
简单企业
通过收购或兼并 的复合多样化发展 简单的职能式企业
纵向一体化
相关多样化的
控股公司
巩固内部 发展
内部增长方式 利用规模经济
集中化的 职能式企业
收购不
相关的企业 多部门公司
相关多样化
世界性的 控股公司
巩固
收购不相关业 务的发展
▪
15、一年之计，莫如树谷；十年之计 ，莫如 树木； 终身之 计，莫 如树人 。2021年6月上 午2时47分21.6.2902:47June 29, 2021
▪
16、提出一个问题往往比解决一个更 重要。 因为解 决问题 也许仅 是一个 数学上 或实验 上的技 能而已 ，而提 出新的 问题， 却需要 有创造 性的想 像力， 而且标 志着科 学的真 正进步 。2021年6月29日星期 二2时47分6秒 02:47:0629 June 2021
战略实施与控制讲义(PPT 42张)
营销策略
9
目标分解
使命 目标 组织战略 职能战略
生存、发展 市场份额 低成本 产品、选址 产品选择
运作策略
财务策略
营销策略
10
如何设定目标---SMART原则
具体Specific —不要用行动表达目标 可测量Measurable —定量化 达成共识Agreed —不是强加于人 实事求是Realistic —难度、资源 时限Time-bound —长中短结合起来
Developing human capital
Sustaining An effective Organizational culture
26
高管的角色职责—战略领导
Ship captain? Social activities
director? 组织者--要组织“活动” 沟通者--交流 仲裁着--明确是非标准 决策者--选择方案 激励者--传达战略意图，赋予工作以意义
组织/业务/流程重组 管理人员调整 制度、文化、观念变革
Evolutionary adaptive changes?
Revolutionary generative changes?
8
目标分解
使命 目标 组织战略 职能战略
幸福生活 满意职业 高级文凭 学校/专业 选课
运作策略
财务策略
Systems: the flow of activities involved in
the daily operation of a business, including its core process and its support systems.
Style: how managers collectively spend
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•支持活•动
•软件特•点••版(5权%)使用费
•顾客反•馈•(按 •月••)
•关心顾客
•对要求做出反应 •(2•4小时之•内)
••精 有确 顾•信 客•)•息•(所••反时•)应•(维速修度•(速3••度)小•安装数据库
•系统设计 •招聘
•责任与工作计划 •评估业绩的指
•培训（所有 •员工）
•新的业务 •机会•
扮演的角 色 理性行动 者 设计者
协调者
指导者
评价者
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战略实施,组织结构,职能战略2
9.1.4战略制定与战略实施的区别
战略制定
战略实施
行动之前配置资源
行动中配置资源
注重效能
注重效率
思维过程
行动过程
知觉与分析技能
激励与领导技能
对几个人进行协调
对众多人进行协调
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战略实施,组织结构,职能战略2
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§ 通过本章的学习，你应该能够:
➢ 了解战略实施的概念
➢ 掌握战略实施的主要任务和基本原则
➢ 理解战略实施的模式和资源配置
➢ 了解组织结构与战略的关系以及组织结构的发展模式
➢ 掌握不同的组织结构的优缺点
➢ 理解职能制组织结构与业务层战略的匹配
➢ 理解多部门组织结构与公司层战略的匹配
➢ 明确国际化经营组织结构的发展方式及匹配的组织结构
•9.2.3 •职能制组织结构对业务层战略
实施的保障
•9.2.4
•多部门组织结构对公司层战略 实施的保障
•9.2.5 •国际化经营的组织结构
战略实施,组织结构,职能战略2
9.2.1 组织结构与战略的关系
§1. 组织结构的基本概念
➢ 组织结构（Organizational Structure）就是企业正式的 报告关系机制、程序机制、监督和治理机制及授权和决 策过程。一个成功的企业不仅要有一个好的战略，而且 要能有效地实施它，而战略的成功实施不仅需要好的领 导，而且尤其需要组织上的保证。
•低
•高
•高
公式化
•集中指导的程度
•低 自由讨价还价
指定优先级 公开竞争
•图 在公司层的资源分配
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资源确认 • 详细的资源要求 • 资源构成
与现有资源的一致性 • 新资源 • 变动原有资源 • 重新安排资源
资源间的一致性 • 一致性 • 联系
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•价格多少？ •怎样推销？ •怎样分销？
•用多少资金？ •
•有多少利润？ •
•财务部
•成本怎样？ •营销部
•图 产品投放市场过程中的各种资源一体化
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•表 支持不同战略的主要技能和资源
低成本战略
差异化战略
主要技能
主要技能
“过程”设计
“产品”设计
劳动力管理
营销
易于生产的产品
创造性的本领
低价分销
研究能力
公司形象
要求
要求
严格的成本控制
松散的控制
详细汇报
简单汇报
结构化高
很强的协调、协作
量化目标
基于市场的激励
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•表 关键成功因素与关键任务：以办公系统供应商为例
•关键成功 •因素• •内部后•勤
•支持成功的关键任务 •经• •营• ••外 后部 勤•营销与销售 •服• •务
9.1.5 战略实施中的资源配置
1、影响资源配置的因素
资源保护机制、个人价值偏好、互惠利益、战略的不确定 性和不完整性
2、企业战略资源分配内容
人力资源分配、资金分配
3、战略导向的资源配置 4、关键战略活动资源配置
人力资源分配、独特技能和能力分配
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战略实施,组织结构,职能战略2
•对变革的感觉上的需要
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2020/11/19
战略实施,组织结构,职能战略2
•9.1 • 战略实施概述
•第 9 章
•9.2
•战略实施：
• 组织保障、职能战略及 •9.3
战略领导者
•9.4
• 组织结构 • 职能战略 • 战略领导者
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战略实施,组织结构,职能战略2
本章学习目标
•优秀•的供••供供应应商商审奖••励查制 •应商 •度••(每年••)
•销售人员报 •告••(按月••)
•竞争者状况 •（前10名• ）
•供应商状况 •（前50名）
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战略实施,组织结构,职能战略2
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ห้องสมุดไป่ตู้9.2 组织结构
•9.2.1 •组织结构与战略的关系
•9.2.2 •组织结构的发展模式
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战略实施,组织结构,职能战略2
§ 2、战略实施的主要任务
•适当的战略调整 •或战略变革
•编制战略计划 •建立与战略相适 •应的组织结构
•配置企业资源
•处理好战略实施与 •企业文化的关系 •发挥领导者 •的主要作用
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战略实施,组织结构,职能战略2
9.1.2 战略实施的基本原则
战略实施,组织结构,职能战略2
类型 战略领导者研究的企业战略问题
指挥 如何制定出企业的最佳战略 型
变革 如何制定好的战略并推行实施 型
合作 如何使战略管理人员从一开始就对企业战略承担 型 起自己的责任
文化 如何使整个企业员工都为确保企业战略的成功而 型 努力
增长 如何激励企业战略管理人员和全体员工去执行已 型 经制定的企业战略
➢ 了解组织结构调整和变革的相关内容
➢ 理解职能战略的相关内容
➢
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了解战略领导者的素质、管理任务以及与企业战略类型匹配的原则
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9.1 战略实施概述
9.1.1 战略实施的概念与主要任务
1、战略实施的概念
安索夫：战略实施就是管理层为贯彻战略计划所 采取的行动
战略实施即战略执行，是指整个企业运营等计划 活动都按照既定的战略予以实施的全部活动过程
•图 经营层资源计划与战略的匹配
战略实施,组织结构,职能战略2
• •产品部• •什么产品•
•
• •多少数量？
•研究开发部 •产品或工艺
••成本？
•生产部• •哪儿和怎样生产？
•
•生产能力是什么？ •
•生产成本？
•人力资源部 •由谁生产？
• •成本怎样？
•给谁？• • •
•在哪• ？ •顾客•
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•适度合理原则 •统一指挥原则
•对总体战略目标的实施保持适度合 理性 •对各种矛盾的协调保持适度合理性
• 突出领导的作用
•权变原则
• 突出调整和应变能力
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9.1.3 战略实施的模式
▪ 指挥模式 ▪ 变革模式 ▪ 合作模式 ▪ 文化模式 ▪ 增长模式
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