PMC生产计划管理程序(完整版)
pmc计划工作流程
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1. 项目定义。
定义项目目标、范围和约束条件。
PMC生产计划控制程序
g.包装半成品前道工序完成后需求FQC检验后，再返回包装车间作业的。包装车间应开立《送检单》经FQC检验后，方可进行成品包装作业。
h.生产过程中产生的不良品，生产线不得私自进行报废作业，应将不良品整理好,并开《退料单》注明不良原因经品质判定后，退至不良品仓。
f.产品入仓后，仓库进行入库记账，并按市场营销部要求安排出货作业。
6.0相关文件
6.1《运搬、储存、交付控制程序》QP/703-A/0
6.2《采购控制程序》QP-702-A/0
6.3《不合格品控制程序》QP-803
6.4《生产工序流程单》XYH-08-A
7.0相关记录
7.1《车间周生产计划》QP/701-001-A/0
5.6.2计划完成
a.生产最后一道工序完成后，包装车间需将包装好的成品连同《入库/验收通知单》一起送交品质部FQC检验。
b.产品检验完毕后（注：品质必须将检验不良品记录于入库/验收通知单上），交包装车间，由包装车间核数后，将实际入库数按要求填写在《入库/验收通知单》上进行入库作业。
c.仓库在收到入库物料后，需对入库物料进行清点，并在《入库/验收通知单》上记录仓库验收数以便入库记账。
5.2.3评审完成后，如为新则由计划员在客户订单上加盖订单评审印章，并由相关评审人员在印章签字拦中签字，作为评审依据并将评审后订单存档处理。(注：此评审印章只针对新单，翻单不用加盖评审印章，PMC只回复最终交期即可)
5.3订单信息的变更
5.3.1交期的变更
a.当市场部接到客户通知订单交期需提前时，由业务跟单同PMC协商。
d.仓管员发现入库数与实物差异达50PCS以上，或包装数量无法清点确认时。则装货随《入库/验收通知单》一起退包装返工，包装待返工完毕后，重新办理入库作业。
生产计划控制程序内容,PMC生产计划管理流程图及主要步骤
生产计划控制程序内容，PMC生产计划管理流程图及主要步骤对生产计划制订与实施流程进行控制，确保生产计划的合理安排，最大限度利用产能以提高公司设备、设施的利用率，确保客户订单产品的及时交付。
生产计划管理流程图:1、目的本程序由PMC制定以确保本公司生产计划在编制执行进程中得到控制，明确规范工作流程，确保生产计划在控制范围内运作，使本公司的产品能准时送达给客户。
2、范围：适用于本公司PMC部生产编排使用。
3、定义：PMC：生产计划、物料计划与物料控制。
4、职责4．1业务部：客户订单的受理\下达、与客户签板追踪,信息沟通。
4．2 PMC部：生产排期制定；生产进度跟进；生产用料计算；用料申购与追踪；异常信息及时反馈给业务；协助生产部门异常的解决，及外发加工的进度的管控。
4．3采购部：物料采购，交期管控，并追踪品管检验入库，对来料不良及时处理并追回合格品。
4．4品质部：来料检验、产品的监视、测量、不良问题的提出及追不良问题的解决结果。
4．5生产部：按生产排期生产和完成订单；过程品质控制；遇生产进度异常，需及时将信息反馈到PMC。
4．6 工程部：编制作业指导书及技术作业标准文件；解决生产中产品的相关工艺技术问题。
5、作业程序内容：5．1生产计划与进度控制流程图（见附件）5．2订单评审与材料申购：5.2.1 PMC在进行订单评审时，需查材料库存并核减产品库存，参照《BOM》表计算用料需求，对不足用料提出物料申购，订单有“ROHS”或其它要求的，在求申购单上注明，跟催材料.5.2.2常用料需备一定的标准安全库存量，仓库协助对安全存量的监控，低于安库量时需及时提出申购。
5．3生产计划的制定：PMC根据客户订单下发“生产制造命令单”.5.3.1计划编制MC根据BOM、产能标准或工程提供的产能，机台状况，人力资源和采购回复的到料计划，库存材料回复交期。
“生产制造命令单”需求数量、需求时间、生产时间、对应客户订单、有无特殊要求，对订单和BOM表上有ROHS 要求的需在“生产制造命令单”注明，客户订单下达后最迟在1个工作日内评审完毕回复客户.5.3.2外发加工管理:外发加工的产品，PMC根据生产情况确定外发加工，根据外发厂的具体情况（包括外发厂的机器设备、检测设备、技术能力、供货能力、人力资源等，及评审的订单所回复的交期，确定外发数量及交期，并发出“外发加工单”，仓管员跟进外发进度跟踪，PMC临控加工过程。
生产计划管理程序pmc
生产计划管理程序(pmc)。
生产计划管理程序（PMC）是一种系统化的方法，用于规划、协调、控制和优化企业的生产过程。
通过PMC程序，企业可以确保生产活动有序进行，提高生产效率，降低成本，并确保产品按时交付。
以下是关于PMC程序的详细说明。
一、PMC的概述PMC程序涉及对生产计划、物料需求、库存管理、生产控制等方面的管理。
它旨在确保企业能够按时、按质量、按成本地生产出满足客户需求的产品。
PMC程序通过协调和整合企业的各个部门，包括销售、采购、生产、物流等，以实现生产过程的优化。
二、PMC的主要组成部分1.生产计划：这是PMC程序的核心，它确定了企业的生产目标和生产计划，包括产品种类、产量、交货期等。
2.物料需求计划：该计划根据生产计划和产品结构，确定物料的采购需求和库存水平。
它确保了企业在正确的时间获得正确的物料，以满足生产需求。
3.库存管理：库存管理涉及对物料库存的监控和调整，以确保库存水平能够满足生产需求，同时避免过多的库存积压。
4.生产控制：生产控制是对实际生产过程的监控和管理，包括对生产进度的安排、生产过程的协调和监控，以及生产过程中的问题解决。
三、PMC的运行流程1.制定生产计划：首先，根据市场需求、企业战略和产能等因素，制定企业的生产计划。
2.制定物料需求计划：根据产品结构和生产计划，计算物料的采购需求和库存水平，制定物料需求计划。
3.物料采购：根据物料需求计划，采购部门进行物料的采购。
4.库存管理：对物料库存进行实时监控，确保库存水平满足生产需求，同时避免过多的库存积压。
5.生产安排：根据生产计划和物料准备情况，安排生产进度和生产任务。
6.生产监控：对实际生产过程进行监控，确保生产按照计划进行，同时解决生产过程中的问题。
7.产品检验：对生产出的产品进行质量检验，确保产品符合质量要求。
8.产品交付：根据销售合同和客户需求，安排产品的交付。
9.反馈与改进：对整个PMC过程进行反馈和评估，找出不足之处，提出改进措施，以持续优化PMC程序。
PMC生产计划控制程序
文件名称：PMC生产计划控制程序
文件编号：
文件版本：
编制：审核：审核：批准：
1、目的
通过PMC 的定单接收、发单、开单备料、生产计划与进度控制等进行规范，确保公司能
满足客户定单的准时交付，减少生产异常，控制生产成本，提高公司效益。
2、适用范围
适用于PMC 业务涉及的生产计划和作业的控制。
3、 职责：
3.1 CS 组负责定单的接单、开单，货期异常等协调处理。
3.2 PMC 组负责定单生产的统筹安排和制定物料损耗标准。
3.3 生产各车间负责按照PMC 的计划，按期按质按量完成生产任务。
3.4 品控中心负责定单材料和成品拉链的品质检验、测试，协调处理品质异常，确保品质符合客户要求。
3.5 质检部负责按照“PPC 计划”的安排，完成拉链的装箱入库，配合报关物流组的装车发货。
3.6 物料中心负责按照PMC 计划的要求，完成材料入库、管制、发料，协助质检部完成成品拉链的装车发货。
3.7 报关物流组：国内外定单的发货控制。
4、定义
无
5、PMC
生产计划控制程序乌龟图
7、附加说明
无
8、关联文件
无。
PMC生产计划控制程序文件
PMC生产计划控制程序文件一、目的为了满足客户需求，提高生产效率，合理配置资源，确保生产计划的顺利执行，特制定本程序文件。
二、适用范围本程序适用于公司所有产品的生产计划控制过程。
三、职责1、销售部门负责提供客户订单及预测信息，并及时更新和调整。
2、研发部门负责提供产品的技术资料、工艺文件和生产标准。
3、 PMC 部门（1）负责综合评估订单需求、库存状况、生产能力等因素，制定生产计划。
（2）监控生产进度，协调解决生产过程中的问题。
（3）负责物料需求计划的制定和采购跟进。
4、生产部门（1）按照生产计划组织生产，确保按时、按质、按量完成生产任务。
（2）及时反馈生产过程中的异常情况。
5、采购部门负责根据物料需求计划进行采购，确保物料按时到货。
6、质量部门负责对原材料、在制品和成品进行检验，确保产品质量符合要求。
四、工作程序1、订单评审销售部门接到客户订单后，组织相关部门进行订单评审。
评审内容包括产品规格、数量、交货期、技术要求等。
PMC 部门根据评审结果，评估生产能力和物料供应情况，确定是否接受订单。
2、生产计划制定（1）PMC 部门根据订单需求、库存状况、生产能力等因素，制定主生产计划（MPS）。
MPS 应明确产品的生产数量和交货期。
（2）根据 MPS，制定物料需求计划（MRP）。
MRP 应包括原材料、零部件、包装材料等的需求数量和到货时间。
3、生产计划下达生产计划经批准后，PMC 部门将生产任务下达给生产部门。
同时，将物料需求计划下达给采购部门。
4、生产进度监控（1）生产部门应按照生产计划组织生产，并每天向 PMC 部门报告生产进度。
（2）PMC 部门定期对生产进度进行跟踪和检查，对比实际进度与计划进度的差异。
（3）对于进度滞后的情况，PMC 部门应及时组织相关部门分析原因，采取措施进行调整。
5、物料控制（1）采购部门应按照物料需求计划进行采购，确保物料按时到货。
（2）仓库部门负责物料的收发、存储和管理，定期向 PMC 部门报告物料库存情况。
PMC生产计划与物料控制的工作流程
PMC生产计划与物料控制的工作流程PMC(Production Material Control)是生产计划和物料控制的英文缩写，是指为了保证生产计划顺利完成和生产成本控制而进行的一系列工作流程。
下面将详细介绍PMC生产计划与物料控制的工作流程。
1.生产计划阶段(1)接收订单：PMC部门首先需要接收并确认来自销售部门的订单。
订单中包含了产品型号、数量、交付日期等信息。
(2)制定生产计划：根据订单的要求和生产资源的情况，PMC部门制定生产计划。
生产计划包括生产数量、生产周期、生产资源的分配等信息。
(3)生产调度：在制定生产计划的基础上，PMC部门进行生产调度。
生产调度包括确定生产开始时间、生产中间的调整以及生产完成时间等。
2.物料控制阶段(1)物料需求计划：基于生产计划和产品BOM表，PMC部门制定物料需求计划。
物料需求计划根据生产计划中所需的物料，确定物料的种类、数量、交付时间等。
(2)采购计划：根据物料需求计划，PMC部门制定采购计划。
采购计划包括采购物料的供应商、采购数量、采购价格等。
(3)采购执行：基于采购计划，PMC部门与采购部门合作，执行采购工作。
采购部门与供应商进行沟通、询价、签订合同等，确保物料的及时交付。
(4)物料收货：当物料到达企业时，PMC部门进行物料收货。
物料收货包括对物料的验收、记录物料信息、存放物料等。
(5)物料发放：根据生产计划的需要，PMC部门进行物料发放。
物料发放包括根据生产计划，将所需物料提供给生产部门，并记录物料的使用情况。
(6)物料库存管理：PMC部门对物料进行库存管理。
包括对物料的入库、出库、库存盘点、库存预警等。
通过库存管理，保证生产所需物料的及时供应，避免因缺料导致的生产延误。
(7)物料消耗分析：通过对物料消耗的分析，PMC部门可以了解到物料消耗的情况，及时调整物料需求计划和采购计划，以达到物料的合理使用和生产成本的控制。
以上是PMC生产计划与物料控制的主要工作流程。
PMC生产计划与物料管理工作流程,PMC各个环节作业流程说明
一、生产计划管理1.年度生产计划制定流程通过不通过通过不通过通过不通过生产计划参照依据生产部 副总经理 依据反馈修订销售计划年度生产周期拟订年度生产计划提交年度销售计划评审表开始销售部 各相关部门制定年度销售计划年末年初库存生产设备能力生产计划人员分发至各部门评审评审生产经理审核 审批年度生产计划结束年度生产计划制定流程说明月度生产计划制定流程说明序号 节点 责任人 相关说明相关文件或记录 1销售计划草案 销售部每月月底由销售部提交下个月销售计划草案，供相关部门审核 《月度销售计划评审表》2销售计划评审 相关部门生产部、品质部、采购部、设备部等各部门对销售部提出的销售计划进行综合评审《月度销售计划评审表》3修订销销售部销售部依据相关部门的评审修订《月度销售计划表》拟订月生产评审计划通过不通过通过 不通过生产部 月销售计划提交月度销售计划评审表开始结束 销售部 各相关部门拟订正式月生产计划报送总经理、副总经理和各相关部门评审评审审批月生产计划评审月生产计划下达月生产计划不通过通过售计划月销售计划4 拟订月生产计划生产部生产部依据正式月销售计划、设备能力、日发货和库存量、月产天数、成品库存天数等数据信息，制订下月《月度生产计划评审表》《月生产计划评审表》、《生产计划编制规程》5 生产计划评审由生产总监主持月生产计划评审会，并由品质部、设备部、储运部、采购部等各部门会签《月生产计划评审表》6 生产计划拟订依据生产计划评审会看法，拟订月生产计划《月度生产计划表》7 生产计划审核生产经理由生产经理负责审核拟订的月度生产计划8下达生产计划生产部将审核通过的月度生产下发给各生产单位，并抄报、抄送生产副总及相关各部门日程作业计划表不通过通过生产计划会讨论、确认日程作业计划生产部生产主管拟订日程作业计划开始结束各相关部门因销售、库存、包装材料供应、客户交易信息的异常，紧急调整日常作业计划发设备部、采购部、储运部、品质部和各生产单位执生产经理签字调整后的作业计划日发货报告库存报告结束日程作业计划制定流程说明不能协调解决生产部 发料开始结束 各相关部门品质检验销售部 物料部 品质部 订货合同生产订单 领料单组织生产 推断能否c 按期交能产成品、半成品、废料、余料入库委外加工、妥协交期等生产计划执行流程说明生产部 开始结束 销售部 生产副总经理销售计划调整通知生产计划调整方案生产计划调整沟通不通过生产计划调整实施年度营销计划调整审核通过生产计划执行流程说明二、物料计划管理生产物料计划管理流程说明序号节点责任人相关说明相关文件/记录 1制定物料必需求计划 采购计划专员 依据企业内相关部门提出的用料计划，制订物料必需求计划《生产计划》、《用料计划》2分析采购历史数据采购部了解所必需物料库存状况和以前的使用状况，修正物料必需求计划《物料必需求计划》 3供应商管理采购员调查现有的供应商资料，了解他们的信用、物料质量等《供应商调查表》、《供应商筛选表》 依据必需要和可能，寻找新的供应商，以备选择 进行比价审核，确定信用好、实力强、价格低廉的供应商4制订采购计划采购计划专员 将上述工作形成书面计划，对物料的价格变化加以说明《材料请购单》、《采购审财务部将此计划报财务部进行成本预算和资金平衡的审核是预算外生产总监 财务部 采购部 结束生产单位审批 开始分析用料计划制 定物料必需求计划汇总计划用料计划分析采购历史数据预算审总经理 生产部 生产计划供应商管理制订采购计划执行采购计划采购计划差异分析审批 否预算内执行采购计 5划生产总监 总经理采购部假设采购计划在成本预算范围内，报生产总监审批，假 核单》 设超出预算范围，报总经理审批 执行采购计划购买所必需物料，在执行过程中分析差异、《采购计划》 修正计划总经理采购部经理 开始采购计划审批 审批 审批供应商初审 供应商产品批准现场评审筛选供应商合格供应商名 单签订合同审批审核供应商主管 相关部门人员供应商制定供应商 管理制度供应商调查 评价看法提供样品 现场评审接待监督供应商 考核供应商 编制管理报告 改善措施存档备案 结束沟通 反馈看法序号 1节点 制定供应商管理制度2 供应商初审供应商产品 3批准4现场评审5 筛选供应商 合格供应商6 名单7签订合同8 监督供应商 9 考核供应商 10 存档备案责任人 供应商主管采购部 经理供应商 主管供应商管理流程说明相关说明相关文件/记录《供应商管理制 制订供应商管理制度，明确相关事项度》组织人员按《供应商初审流程》展开 供应商的初审工作，并将初审结果报 总经理审批《供应商初审流 程》收到供应商提供的样品后，采购部经 理组织人员按《供应商产品批准流 《供应商产品批程》展开供应商产品批准工作，并将 准流程》其结果报总经理审批组织人员按《供应商现场评审流程》 展开供应商现场评审工作，并将其结 果报总经理审批《供应商现场评 审流程》对多个供应商进行筛选，选出合格供 《供应商筛选表》应商经过对供应商的筛选，形成合格供应 《 合 格 供 应 商 列商的名单表》在选定供应商后，采购部经理依据采购商品要求、供应商状况、企业本身 的管理要求、采购制度及方针等拟定 《采购合同》《采购合同》，并与供应商签订正式《采购合同》定期会同相关部门及人员对供应商进行监督管理，并对过程中出现的问题进行及时沟通与协调各相关部门将供应商状况反馈到供 应商主管，供应商主管定期或不定期 对合作供应商进行考评评级，并将其 结果报企业相关领导审核、审批《供应商考核 表》、《供应商评分 表》供应商主管安排相关人员及时整理供应商档案，并将供应商最新信息录 《供应商档案》入供应商信息管理系统厂商请购单位 开始必需求采购部请购单供应商开发品质部仓储管理部财务部库存资料核准供应商调查询价 比价、议价定购单 否定购单 材料核准 是协调定购单定购单 验收单定购单退货退货序号 节点1询价比2价、议价点数不合格单 处理状况检验 否不合格单是 入库申请特采否特采是请款 折价入库核准 入库结束生产物料采购管理流程说明责任人相关说明相关文件/记录采购员依据调查掌握的供应商价格信息，向 《定购单》初步选定的供应商询问价格采购员对照供应商的报价，进行议价分析， 并确定议价目标，与供应商进一步洽 谈，初步确认采购价格《比价、议价记录 表》3核准采购部采购员将比价、议价结果报采购部主 《请购单》、《单价管审核审核单》仓管员依据《采购合同》、《请购单》仓管员等，与供应商的送货单进行核对，并查点实物数量对实物进行质量检验，看是否符合合 《采购合同》、《请品质部同及工艺技术要求，并出具《质量检 购单》、《质量检验验报告》报告》检验人员 品质主管整理检验记录，填写《检验报告》，并 上交品质主管审核签字后，交由总经 理进行最终审批4验收仓储部经质量检验，假设所购物料不存在质 量问题，则由仓储部负责入库，并与 《入库单》财务部协作进行财务处理采购物料质量低于同意接收标准，但采购部由于生产急必需或其他原因，采购部 《特采申请单》提出特采申请，并按相关程序办理特采经质量检验，所购物料存在质量问退货题，依据处理状况决定退货的，由采 《退货单》购部负责与供应商协调进行退货处理。
PMC物料计划和生产计划的工作流程和工作内容
原则，制定生产跟单的主生产计划（MPS）。 3.生产资源准备：结合库存现状和库存管制计划，责成物控（MC）制定物料 需求计划（MRP）与采购进料计划；跟进机器设备的产能负荷空余，并确保 机器设备的正常运行；跟进人力工时空余，必要时跨部门调度人力。 4.生产排程：按交期、订单性质和大小、顾客习性和重要性、产品生产周期、 规模生产、工序瓶颈、设备技术瓶颈等要素原则制定部门的生产计划排程和 每日制造指令。 5.生产进度跟进：通过车间生产进度看板、《生产日报表》、现场巡视沟通 等方式跟进生产进度，以便生产计划落实推行，并及时修正不符实际的计划 安排。 6.处理异常：及时发现并解决异常，必要时寻求上级的支援解决。 7.埋单处理与总结：生产完成后，对生产计划达成、不良品、物料库存进行 分析、记录并谋求改善。 8.协助生产经理职能：平时协助生产经理的工作，随时汇报生产进度和异常； 在生产经理的授权下，可代理其主持生产协调会议的召开。
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PMC 物料计划和生产计划的工作流程和工作内容
PMC 物料计划（MC/物控/资材）工作流程(工作内容) 1.接收业务销售订单，或生管的主生产计划（MPS）等工作指令。 2.参照 BOM（物料清单），资料记录，实物留底，相片色卡，客人样品单和 订单要求，分析物料用量，制定订单的物料需求计划（MRP）。 3.结合库存管制计划，扣减库存。 4.若库存不足，发动采购请购。对采购进度进行事前管制，跟进物料的及时 按质按量到达。对物料进厂验收，退换补料和特采随时跟踪。 5.在保障品质的前提下，审核可否运用呆滞料和物美价廉的替代材料。 6.将《订单物料需求表》下发仓库、领料、船务等部门，以利相关人员的收 发料、备料和报关等工作。 7.跟进并指导现场的物料作业与生产，降低物料的非正常损耗。 8.不良品、呆滞料的预防、处理、分析和控制，加强对仓库的管理和盘点的 监督。 9.积极配合生产计划，并定期向上级主管及相关者汇报物料管制计划（如库 存、进料时间等）。
pmc计划管理7步骤
pmc计划管理7步骤一、需求收集。
嘿呀，这可是计划管理的开头大事呢。
得去各个部门打听打听，像销售部门啦，他们最清楚市场上客户想要啥，有多少订单量。
还有生产部门自己的一些想法，比如说设备维护期间可能影响生产，这时候就不能安排太多任务。
就像大家凑在一起唠家常一样，把各种需求都给扒拉出来。
这一步要是没做好，后面就容易乱套，就像做菜没搞清楚客人的口味，做出来的菜可能就不对味喽。
二、产能评估。
咱得看看自己有多大本事呀。
生产设备一天能运转多久，工人的熟练程度咋样，这些都得心里有数。
不能盲目地接订单，要是订单量超过了产能，那可就像小马拉大车，累得够呛还跑不快。
就好比自己家能招待10个人吃饭，结果来了20个客人，那肯定手忙脚乱的。
要精确地评估产能，这样才能合理安排计划。
三、物料计划。
物料可是生产的粮草呀。
要先盘点一下仓库里有啥，还缺啥。
和采购部门好好沟通，啥时候能把缺的物料买回来。
要是物料供应不上，生产就得停，就像做饭没米一样。
得提前做好规划，别到时候干着急。
四、制定主生产计划。
这就像是一场大戏的总剧本啦。
根据需求和产能，确定每个时间段要生产啥，生产多少。
要把订单的优先级排好，重要的、紧急的先做。
就像在一群小朋友里，先照顾最小的、最需要照顾的一样。
这个计划得合理又灵活，要是市场突然有个风吹草动，咱也能及时调整。
五、分解计划。
把主生产计划细化，分到每个车间、每个班组，甚至每个工人。
就像把一块大蛋糕切成小块，分给大家吃。
这样每个人都知道自己要干啥，啥时候干完。
不然大家都像没头的苍蝇，到处乱撞可不行。
六、计划执行。
计划定好了就得去做呀。
在执行过程中要时刻盯着，就像老母鸡孵蛋一样，得小心着。
看看有没有啥意外情况，设备突然坏了，工人突然请假了之类的。
要及时解决这些问题，保证生产按计划进行。
七、计划调整。
有时候计划赶不上变化嘛。
市场需求变了，或者生产过程中出现了大的问题，这时候就得调整计划。
不要觉得之前的努力白费了，就像走路走偏了，及时纠正方向才能到达目的地呀。
pmc计划管理制度流程
pmc计划管理制度流程一、引言项目管理委员会（PMC）是项目决策的最高层机构，负责审批、监督和指导项目的执行。
项目管理委员会的成立和运作，对项目的顺利实施和最终成功至关重要。
本文旨在规范PMC计划管理制度流程，确保项目目标的明确性、可行性和可控性。
二、背景1. PMC计划管理制度的必要性项目管理涉及多方面的资源和利益相关者，需要高效的决策机制来确保项目顺利实施。
PMC计划管理制度是项目管理的基础，它规范了项目立项、计划编制、进度管控、风险评估等决策流程，保障项目目标的实现。
2. PMC计划管理制度的价值PMC计划管理制度的建立和实施，可以提高项目管理的透明度和效率，减少决策风险，增强团队合作和沟通，确保项目按时完成并达到预期效果。
三、PMC计划管理制度流程1. 项目立项（1）项目发起人提出项目建议书，明确项目目标、范围、预算、资源需求等基本信息。
（2）项目管理办公室（PMO）评估项目建议书，并提交给PMC审批。
（3）PMC审议项目建议书，确定项目的可行性，指定项目经理，并授权项目启动。
2. 计划编制（1）项目经理组织项目团队，制定项目计划，包括项目范围、时间、成本、质量、风险、沟通、采购等方面的计划。
（2）项目经理将项目计划提交给PMO审核，并征求PMC意见。
（3）PMC审议项目计划，对项目目标、里程碑、关键路径、资源配置等进行评估，提出修改意见，并最终批准项目计划。
3. 进度管控（1）项目团队定期汇报项目进度、问题和风险，并提出解决方案。
（2）PMO对项目进度进行监控和分析，发现问题及时汇报给PMC。
（3）PMC审议项目进度报告，对项目风险和变更进行评估，并决定是否调整项目计划。
4. 风险评估（1）项目团队识别项目风险，并进行定性和定量评估。
（2）PMO协调各方资源，分析项目风险对项目的影响和可能的解决方案。
（3）PMC审议项目风险评估报告，提出应对措施，并确保项目风险在可控范围内。
5. 成果验收（1）项目经理组织项目团队完成项目交付物，并提交成果验收申请。
生产计划管理程序
目的1.规范生产计划管理流程, 明确各部门职责, 确保计划与时性, 准确性与权威性。
2.范围适用于公司所有参与计划的相关人员和部门。
3.定义4. 2.1.PMC以《客户订单》作生产安排依据5. 2.2.《生产制令单》由PMC发出，至生产部作生产、领、退、补料依据，至仓库作发料依据。
6.职责6.1.对接客户PMC成员6.2.PMC经理: 负责《客户订单》的审核发出, 参与订单评审中, 客户的沟通, 交期的协调等工作。
6.3.订单汇总PMC成员：接收客户订单, 对订单进行初审, 订单制作, 协调订单变更事宜。
6.4.工程部:3.2.1.工程部经理: 负责工程技术资料的审核, 样品确认, 成本控估, 工程变更等相关事宜。
3.2.2.工程师:负责工程资料的建立,样品制作,产品开发与设计,工程变更等相关事宜.6.5.3.2.3.IE工程师:负责工艺资料的建立, 确定标准工时, 工程与生产衔接作业指导,实施工艺改善、生产流程改造, 夹具设备安排与制作。
6.6.计划物控部:3.3.1.PMC经理:组织《客户订单》评审, 负责《生产指令单》《物料请购单》《采购订单》《生产周计划》《退、补料单》《报废清单》《外发加工单》与生产部和PMC部每月报表的审核, 评估与协调, 主持生产会议召开。
3.3.2.PMC：负责短期协调, 制订单生产月计划, 掌控产销平衡情况, 制订物料需求计划与物料排期,跟进物料进度与达成情况。
编制《生产周计划》《生产日计划》《生产制令单》负责生产协调与跟进生产进度.3.3.3.仓库领班:负责监督物料进出仓作业,提报准确库存信息,合理保管物料 ,跟进供应商退/补料作业.3.3.4.仓管员:负责仓库帐目的录入和提报,单据发放,收发物料作业,物料保管.6.7.采购部:3.4.1.采购部经理:制订《物料采购周期汇总表》负责《采购订单》的审批,协调与跟进物料的进度,供应商的开发与评估,考核.3.4.2.采购员:负责采购订单的发出,跟进落实物料进度.6.8.生产部:3.5.1.生产主管: 掌控生产进度,提高产能与品质,签核各生产报表,调整生产能力按时完成生产任务,执行生产流程改造.6.9. 3.5.2.生产部领班/组长: 组织人员执行,完成生产任务,协调生产进度,提报《生产日报表》6.10.3.5.3.生产部物料员：根据PMC下达的生产指提前备料，欠料单制作报备与跟催。
PMC生产计划管理程序
PMC生产计划管理程序1.目的为使公司所接之订单，能经由周详的物料需求计划，适时、适量、适切地将所需之材料，交由生产线进行生产作业，以完成100%如期交货，达成客户满意为第一宗旨。
2.范围适用于本公司生产的所有产品，从订单的接收至产品完成至定单交付的整个过程，所需要的原材料、辅料、半成品的生产安排与准备。
3.权责单位3.1 业务部：负责外部定单主导与预估、[内部定单]的制定及供需双方的信息传递。
3.2 PMC：负责根据业务单位的[内部定单]制定合理的物料需求计划，以及生产计划的编排、生产进度的跟进以及物料的跟催，确保公司产品按期交货；3.3 采购员：负责所有原材料的采购，交期的跟进与维护工作。
3.4 仓管部：负责所有生产原料，辅料及其它耗材在仓存期间的保管，收发及储运工作。
3.5 制造部：负责各料件的领/退料作业及按计划进行生产。
3.6 品质部：负责从材料至成品的整个过程品质检验和控制。
3.7 工程部: 负责提供各机种之标准产能、产品工艺文件，为计划单位提供生产产能规划的依据。
4.定义4.1 物料需求计划依据销售订单、材料清单（BOM）、前置时间、仓储库存数据、采购周期等资料制定正确的物料请购数据，确保生产需求物料能适时、适量到位，以达到订单如期交付与产能负载平衡的目的。
4.2 物料订购单依据物料需求计划《制造单》对原物料的采购所下达的指令单据。
5.作业内容5.1 资料来源5.1.1 确认订单及预测订单：业务单位汇总各销售客户之业务订单讯息及销售预测状况，制定内部订单给计划部门，为计划部门对物料的请购计划及产能负载提供依据。
5.1.2 机种标准工时评估：工程单位依各机种之标准产能，将资料提供予制造单位及计划单位做生产产能规划的依据。
5.2 计划作业5.2.1生产订单排序表：PMC依据内部订单等相关资讯，配合工程部的标准工时做成[生产计划排序表]并以E-mail或其它方式知会相关部门。
5.3 物管作业5.3.1 物料需求计划：依据内部订单，拟定物料需求请购计划或委外加工需求计划给采购及相关部门。
PMC部门生产计划作业流程
物控员/
采购部
《BOM》/《物料需求计划》/《采购计划》
物控员根据《月生产计划》，结合《BOM》，编制《物料需求计划》，交采购编制《采购计划》，双方共同组织、实施物料筹备工作。
7
计划员
《周生产计划》
计划员根据《月生产计划》，结合《物料需求单》情况，制作《周生产计划》。
8
生产计划部经理
《周生产计划》
PMC部门生产计划作业流程
序号
流程
负责人
表单
作业内容
1
客户订单
`
业务/
业务部副总
《客户订单》
业务员将客户订单报业务部副总审核后，于1小时内分发给生产计划部经理。
2
生产计划 /采购/生产/工程/品质/业务
《订单评审记录》
生产计划组织采购、工程、品质、生产等部门对《客户订单》中的产品进行产能、负荷评估，并确定是否有能力接受订单。若无法满足订单需要，则反馈给业务员处理。
生产计划部经理对《周生产计划》进行审核，无误，则下发生产部，有误，返交计划员修改计划；
9
生产部主管
各生产部主管按《周生产计划》作好物料、工艺等产前准备。计划员协调、处理异常情况。
10
生产员工
生产部主管组织员工按《周/日生产计划表》组织实施生产。
11
生产计划部经理/计划员
生产计划部经理每周一、三、五组织、召开生产协调会，并对异常情况进行排除或由计划员对排产计划进行适当调整。
3
生产计划部经理
《主生产计划表》
生产计划部经理以产品为对象单位编制《主生产计划》，并交计划员
4
计划员
《月生产计划》/《发外加工计划》
计划员根据《主生产计划》，进行详细的排产分析，并制作《月生产计划》。如需外发加工，制作《发外加工计划》。
生产PMC计划控制程序
生产PMC计划控制程序1.目的规定生产计划的安排、确定及执行,保持生产顺畅,确保按承诺给客户的日期交货。
2.适应范围本公司所有产品的生产按排均适用之。
3.职责3.1业务部：协助PMC制定合理的生产计划,并对订单撞单现象进行协调通知。
3.2 PMC部: 主导负责生产计划的制定、控制,并对物料情况跟踪到位。
3.3生产部：落实生产计划,对未完成计划的情况制定分析与改善方案上报PMC。
4.定义:4.1生产周期: 指从接到订单到交货的整个过程中,公司安排生产所需的总体时间。
4.2最迟生产时间:是指某订单的生产计划可安排的最迟时间点,即在该时间点之前生产,则在正常的生产情况下,可保证在订单在规定的交期前完成,若在最迟生产时间点之后再安排生产,则一定无法达成其交期。
最迟生产时间=交期-生产周期5.作业程序与方法5.1生产周期规定:5.1.1.单张类：2天;5.1.2一般书本类：3天;5.1.3较厚书本类(40P以上)：4天;5.1.4有较复杂的工艺(如过UV等)需发外加工类：4～6天;5.2订单交期的确定：PMC通过订单评审程序来确定各订单的交期。
5.3生产计划制定:5.3.1生产计划制定的原则:PMC根据订单评审后相应信息,如交期,材料状况等,以车间的生产能力为基础,按照以下三大原则,开始制定生产计划：a.第一原则: 最迟生产时间。
即按最迟生产时间的先后顺序来安排生产;b.第二原则: 物料保证。
当按第一原则所产生的计划不能保证物料时,需对该订单的计划往后调整到有物料的时候再生产;c. 第三原则：生产的便利性。
在不违背最迟生产时间及保证物料的情况下,制定计划时尽量考虑实际生产中的便利性,以减少调机、洗车、调墨等工作所浪费的时间。
5.3.2生产计划的分类：生产计划主要分为印刷生产计划及后工序生产计划两类。
5.3.3生产计划的确认:PMC制定完成生产计划后,需交给科长确认,科长整体考虑各订单的具体情况,判断其轻重缓急,以确认计划的合理性。
完整的PMC部门作业流程生管采购与仓库管理制度
完整的PMC部门作业流程生管采购与仓库管理制度PMC部门作业流程生管采购与仓库管理制度一、流程概述本作业流程是针对PMC部门生产控制、采购和仓库管理的具体操作流程，包括从计划、采购、入库、库存、出库、发货等全过程的细节操作及要求，旨在确保生产计划实施的准确性和及时性，保证采购和仓库管理的专业化、高效化运营。
二、生产控制1.生产计划生产计划指的是依据客户订单信息、产品生命周期、产品生产周期等信息，构建一个符合生产规律的生产计划。
PMC部门需要在生产计划中考虑到生产设备的利用率、人员的安排、材料的供应、能源的消耗等诸多方面，以使生产计划能够满足客户需求和公司标准的要求。
2.生产进度控制依据生产计划，PMC部门需要细化﹑监控生产进度控制，并在实际生产中及时介入产生的各种问题，处理工序与制品因不合格原因导致的损失等，并在生产进度控制中完成为客户提供更新的生产计划。
三、采购管理1.物料需求规划PMC部门负责对物料需求进行规划，并作出相应的采购计划。
在对物料需求进行规划时，要充分考虑生产计划、销售计划等因素，确保物料供应的时效性和充分性。
2.供应商管理PMC部门要建立完整的供应商数据库，并对这些供应商进行定期审查。
在与供应商谈判时，应充分考虑质量、价格、交货期等多种因素。
PMC部门应及时更新和维护供应商管理模板。
3.采购订单下达一旦定下采购计划，PMC部门则下达采购订单实施采购。
在订单下达前要注意与供应商严格签订合同，包括信息准确性、物流控制、质量控制等方面，以确保采购的准确性和经济性。
4.采购计划执行PMC部门负责跟进采购订单的执行情况，对采购订单的进展及时掌握，确保采购订单按时到货，不影响生产的推进。
四、仓库管理1.入库管理根据采购订单和生产计划下达，PMC部门要及时跟进和协调，确保所采购的物料和生产所需物料及时入库。
同时要进行物料数量和品质的检验监管，确保物料质量符合要求。
进货入库需存入系统并建立完整的物料档案。
PMC工作流程,编制生产计划与物料计划的具体步骤
PMC工作流程PMC工作流程有以下几个步骤：（PMC工作流程图）一、分析样本，熟悉产品的生产工艺及用料关于工程或客户送来的制版样本进行分析，熟悉产品的生产工艺、物料结构及其加工特性，编制产品物料的使用标准。
二、编制物料计划物控要定其统计物料流动状况，总结物料使用规律，并且且依此制定工厂物流计划，减少停工待料、库存呆料的现象。
物料需求计划的逻辑：制造作业中使用的大量物料的需求是由要生产某种含有这些物料的物品的决定所引起的。
这类物料的首次采购及其不断的补充，通常最好经过应用下列物料需求计划的逻辑分析来处理1、我们何时要去制造多少这种具体产品？2、需要哪些组件（或成份）？3、这些物品已在手头的有多少？4、此外已经订了货的有多少，它们将在何时到达？5、何时需要更多些，而且需要多少？6、这些物品应何时订货？MRP逻辑应用到这些不同的加工方法要求采用显著不同的方法并且且使用不同的数据格式。
然而，关于一切这些加工方法，都要求有健全的物料计划与紧的控制：三、生产计划1．生管根据业务编制的《订单交期一览表》查询产品库存，如库存足，则通知业务可以出货，如不足则制定生产计划（一般计划每天）2．通知物控按生产计划进行生产备料；3．联络各生产部门确定生产计划，并且且要求其反馈目前的生产信息；4．关于各部门生产信息进行统计；四、生产备料1．物控接到生产计划，关于产品计划进行确认；2.调出产品BOM，计算生产用料情况及用量需求，编制物料需求的清单；3．请仓库查询并且且反馈物料的目前库存，并且且收集物料的消耗信息，按生产计划时间关于材料进行预算,编制材料需求计算表；4．依据材料的库存量是否满足生产需要，如满足，则通知生管料足进行生产排程，如缺料，则编制填写《物料请购单》给领导审核，并且且通知采购部门进行采购。
五、每日进行生产排程1．生管依照生产计划，每日根据生产信息和备料情况，关于已备足料的产品排出《生产排程表》并且且下发生产制令单通知各部门进行生产；2．如遇到加工中心产能不足时或材料无法满足生产需要时，要即时召开生产会议，找出原因，发出《事务联络单》，通知相关部门调整生产计划，以确保按期交货；3．如果确实是无法按期完成生产任务，则即时通知业务跟客户进行勾通协商。
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生产计划管理程序
※※※※※※※※※此文件未经批准﹐不准复印※※※※※※※※※※
1.0目的
为使经核准的客户订单得以顺利生产且能及时完成,特订定此程序。
2.0范围
本公司客户订单的生产安排计划、执行、修正。
3.0权责
3.1 物控部生管：计划性生产下达指令。
3.2 生管：各项排程拟定；周生产计划的制定。
3.3 业务部：销售计划发行。
3.4 仓库：生产物料的发放
3.4 生产中心各生产部：产品生产执行。
4.0定义
（无）
5.0内容
5.1 流程图:权责单位参考文件／使用表单
生管生产计划表
物控部
生产中心
生管周计划排程
辅助部门
手套部生产任务单
品质部产品的监视和测量程序
仓库产品防护管理程序。