现代企业管理第3章 企业制度与组织结构
企业组织结构与管理制度分析
权威性、系统性和强制性。
管理制度的分类
按管理对象分
人力资源管理制度、财务管理制度、生产管理制 度等。
按管理层次分
公司级管理制度、部门级管理制度、班组级管理 制度等。
按管理职能分
决策管理制度、组织管理制度、计划管理制度等 。
影响管理制度的因素
企业规模和发展阶段
规模越大，发展阶段越高，需要制 定更完善的管理制度。
增强市场竞争力
企业为了增强市场竞争力，需要关注市场需求和竞争态势，调整 组织结构以更好地满足市场需求。
企业管理制度创新的内涵
01
制度创新的概念
02
制度创新的必要性
制度创新是指企业通过建立新的组织 形式、优化管理流程、完善激励机制 等方式，提高企业的运营效率和竞争 力。
随着市场竞争的加剧和经济环境的变 化，企业需要不断地进行制度创新以 适应新的挑战和机遇。
深入调研
了解企业实际情况，充分听取 员工意见，为优化设计提供依
据。
方案制定
根据调研结果和组织目标，制 定详细的优化设计方案，明确
具体措施。
逐步推进
分阶段实施优化设计方案，及 时总结经验教训，持续改进。
07
企业组织结构与管理制度的评估与实 施
企业组织结构与管理制度的评估指标体系
组织结构合理性
评估企业组织结构是否符合企业战略发展需求，是否有利于提高管理效率和决策效果。
01
Байду номын сангаас
组织结构是企业内部不同职位之间关系和分工的安排，是管理
制度的基础和前提。
管理制度是组织结构的保障
02
管理制度为组织结构的有效运行提供了保障和支持。没有合理
的管理制度，组织结构也将无法有效运作。
企业组织制度和企业管理制度
企业组织制度和企业管理制度企业是一个复杂的组织体系，为了有效地实现企业目标和使命，建立和完善企业组织制度和企业管理制度是至关重要的。
本文将从两个方面进行探讨，分别是企业组织制度和企业管理制度。
一、企业组织制度企业组织制度是指为了实现企业目标和协调各部门之间关系而建立的一系列组织规则和程序。
一个完善的企业组织制度可以提高企业的效率和灵活性，促进各部门协同合作。
以下是企业组织制度的几个关键要素：1. 组织结构：企业组织结构是指企业内部各部门之间的层次结构和职权关系。
一个合理的组织结构可以确保各个部门之间的协调与合作，并且提高决策的效率。
2. 人员配备：企业应该根据各部门的职能和需求，合理配置人员，并且通过培训和发展来提高员工的能力和素质。
同时，企业还应该建立明确的职责和权责对等制度，确保岗位职责的清晰和责任的明确。
3. 决策流程：企业应该建立科学的决策流程，确保决策能够及时、准确地被履行和执行。
决策的流程应该注重信息的收集和分析，同时也要确保决策的透明度和公正性。
二、企业管理制度企业管理制度是指为了规范企业的各项管理活动而建立的一系列制度和规则。
一个健全的企业管理制度可以提高企业的效率和规范性，保证企业的可持续发展。
以下是企业管理制度的几个重要方面：1. 人力资源管理制度：包括招聘、薪酬、绩效考核、培训和员工关系等方面的制度。
一个有效的人力资源管理制度能够帮助企业吸引和留住人才，提高员工的积极性和工作满意度。
2. 财务管理制度：包括预算管理、财务报表、成本控制、审计和税务管理等方面的制度。
一个健全的财务管理制度能够确保企业的财务状况稳定和健康，并提供决策所需的的财务数据。
3. 品质管理制度：包括质量检测、品质改进、客户投诉处理等方面的制度。
一个完善的品质管理制度能够帮助企业提供高质量的产品和服务，并提高客户满意度和企业声誉。
结语企业组织制度和企业管理制度是企业运作的重要基石。
通过建立和完善这些制度，企业可以提高自身的竞争力和可持续发展能力。
现代企业管理组织与管理制度(ppt 83页)
• 分工过细的弊端：工作变得过于单调、枯燥以至产 生厌烦情绪。工作的价值与意义变得模糊，工作本 身失去了乐趣。
• 把握好分工的“合理尺度”，处理好业务分工、工 作量分配、合作关系的协调是组织职能的基础工作。
近年来，大型企业有扩大管理幅度、压缩管理 层次的共同趋向。
1 4 16 64 256 1024 4096 在幅度为4人时：
作业人员=4096人
管理人员（1-6层） =1365人
1 8 64 512 4096
在幅度为8人时：
作业人员=4096人
管理人员（1-4层）=585人
两者相比，精简管理人员780人，以工 资、福利加上办公费用平均每人4万元
• ABB公司是一家国际化的大型设备制造商，产 品涉及从运输机械、自动化工程设备到发电、 输电、配电的多个领域，年销售额达到290亿 美元，其经营规模比著名的西屋公司 （Westinghouse）还大。
ABB公司的组织结构
• 对一家遍布世界各地、拥有21万名员工的公司，你 如何加以组织？
• 这家公司需要经常性地将经营业务从一个国家转换 到另一国家，而它又试图使其各项经营都能共享技 术和产品。
• 非正式组织有助于满足组织成员的情感和社会交往等 精神需要，对其成员行为有很大影响力。
• 正视、支持、引导非正式组织的发展，发挥其积极作 用有利于加强组织凝聚力，也有利于减少负面影响。
（二）组织结构设计
• 组织结构（Organizational structure）是表示组 织内各类职务职位之间的分工与协作关系、等级层 次、联系方式、权责范围的整体框架，是组织完成 经营管理任务的体制基础。
第三章 现代企业组织 (《现代企业管理》PPT课件)
（3）按权利关系结构设计
——权利职位划分（直线权利，参谋权利， 职能权利）
——集权与分权，反映企业领导层在权利分 配上的两种不同的组织管理方式：
– 集权：有助于集中领导，统一指挥；缺点是不 利于发挥中下层人员积极性
– 分权：中下层有较大积极性、自主性；缺点是 过于分散，不利于协调
– 正确处理好集权与分权是组织设计成功与否的 试金石。
4、检验组织结构合理与否的标准
——企业内部人员的满意度 ——管理者权利分配是否合理，防止倚重倚轻 ——组织运行是否顺畅，管理幅度是否恰当 ——组织气氛是否正常，沟通是否方便 ——中高层管理者满意度如何
5、三种组织设计形式
（1）纵向管理层次设计 （2）横向职能部门结构设计（扁平化）
——按职能部门设计 ——按产品部门设计 ——按地区部门设计 ——按服务对象设计 ——按工艺流程设计 横向职能部门结构设计重在有助于相互协调，不 要各自为战
2、现代企业组织管理内容
（1）组织设计——层次结构，部门结构，权、 责分解
（2）组织协调——分工、合作，协调 （3）组织诊断——任务分解ห้องสมุดไป่ตู้权责分解，谨防
组织“炎症” （4）组织变革——“先换思路后换人，不换思
想就换人”
3、企业组织管理原则
（1）任务目标原则 （2）统一领导与分工分级原则 （3）有效管理幅度原则，谨防过宽、过窄 （4）专业分工和协调配合原则 （5）责权利统一原则 （6）相对稳定与适时调整变革原则。 “生意不好移柜台”
二、企业组织结构
1、传统的组织结构 （1）直线制——集权制，高长型，一人担当 （2）职能制——按职位，专业分工管理，有
助于提高效率
2、现代企业组织形式
（1）职能部制形式 （2）事业部制形式 （3）矩阵制形式
第三章 现代企业制度
建立现代企业制 度
国有企业战略性 改组
1996年起开始实施“抓大放小” 2003年国资委成立后，国 方针，可以认为是战略性 有企业战略性改组逐 改组的前奏； 步深化，范围逐步扩 2001年国家选择20户基础较好 大 、技术开发能力强的企业 集团进行战略性改组。
第三章 现代企业制度
一、企业制度及其类型 二、现代企业制度的概念与特征 三、现代企业制度的内容 四、现代企业制度的环境保证
一、企业制度的涵义及基本构成
第 一 节 企 业 制 度 及 其 类 型
2、组织制度
指企业所选择采用的组织形式 （如三种基本的组织形式：个人业 主制、合伙制、公司制）以及建立 的组织结构形式和组织结构的设计 原则。
一、企业制度的涵义及基本构成
第 一 节 企 业 制 度 及 其 类 型
3、管理制度
主要包括：企业经营理念、生 产管理制度、营销管理制度、财务 制度、人事制度、科研、开发制度 和破产制度等，这是保证企业适应 生产力发展和市场变化需要以及与 生产关系方面相关的各项准则和要 求。
一、企业制度的涵义及基本构成
第 一 节 企 业 制 度 及 其 类 型
4、产权制度、组织制度及管理 制度的关系
（1）产权制度是企业制度的核心 （2）组织制度和产权制度是基础， 在一定程度上决定着企业的管理制度 （3）管理制度是产权制度的外在表 现。
二、企业制度发展的三个阶段
第 一 节 企 业 制 度 及 其 类 型
三、企业制度的基本类型
第 一 节 企 业 制 度 及 其 类 型
所谓 “刺穿公司面纱”认为：
成熟市场经济的经验表明，要防 止内部人尤其是大股东对中小投资者利 益的损害，仅靠传统的董事会、股东大 会等公司治理措施是不够的。为了保护 投资者利益，强化约束机制。必要时需 突破对公司股东承担有限责任的保护性 限制。追溯股东（个人或公司）的无限 责任，让那些通过操控公司并损害公司 利益以谋取私利的公司股东和高管们为 公司债务承担个人责任。
企业管理概论第3章企业组织结构与设计PPT课件
面领导，对董事会负责。
西方大公司和我国一些企业的执行机构一般由首席执行官
领导下的经理班子担任，首席执行官或最高行政长官（英语简
称为CEO）由董事会授权行使权力，组织的业绩由他直接对董 事会和所有者负责。一般情况下，企业的CEO由董事会下的常 设机构“执行委员会”中的首席执行董事来担任。据估计在
《财富》500强企业中，在15%的公司将CEO、董事会主席和 总经理三者合一，更普遍的是一人兼二职——既做CEO又做董 事会主席或既做CEO又做公司总裁。董事会、首席执行官、总 经理实际上是三个层次上的职务。
董事会、监事会）与“老三会”（党委会、工会、职代会）的关系，建
立与社会主义市场经济相适应的公司的领导体制。
“双向进入”的原则：即国有独资和国有控股公司的党委负责人可
以通过法定程序进入董事会、监事会，董事会中的党员负责人，可依照
以是自然人，也可以是法人。如果是法人，须指定一名具
有民事行为能力的自然人作为其代理。
独立董事是指具有完全独立意志、代表公司全体股东
和公司整体利益的公司董事会成员。
独立董事的独立性表现在三个方面：
1.独立于大股东。
2.独立于经营者。
3.独立于公司的利益相关者。
独立董事的作用：对内部董事起到监督和制衡作用，
理人员。
8.公司章程或董事会授予的其他职权。
08.08.2020
10
五、监事会
作用：现代公司都设立专门的监督机构，即监事会，对董事会和经
理班子的行为进行经常性的监督，以防止他们从事违反法律和公司章程
的活动，损害股东和公司利益。
监事会成员不得少于3人。监事会由股东代表和一定比例的职工代表
组成，公司的董事、经理和财务负责人均不得兼任监事。
现代企业管理制度ppt课件
7S生产现场管理
1. 整理seiri 2. 整顿seiton 3. 清扫seiso 4. 清洁setketsu 5. 素养shitsuke 6. 节约saving 7. 安全security
2019 23
CEO品质的三要素：
● 领导者要慈爱对待下属 ● 要节俭，没有节俭的精神就管不 好企业
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企业必须解决的三大问题:
• 第一个是企业战略的问题， • 第二个是企业制度的问题， • 第三个是企业文化的问题.
2019 10
企业战略
第一,战略是决定企业经营活动成败的关键性因素
第二,战略是企业实现自己理性目标的前提条件 第三,战略是企业长久高效发展的重要基础
第四,战略是企业充满活力的有效保证
2019 34
中层经理人不可缺的八项能力
8.. 创新能力：创新是衡量一个人、一个企业 是否有核心竞争能力的重要标志，要提高 执行力，要时时、事事都有强烈的创新意 识，这就需要不断地学习，要求大家把工 作的过程本身当作一个系统的学习过程， 不断地从工作中发现问题、研究问题、解 决问题。我们做任何一件事都可以认真想 一想，有没有创新的方法使执行的力度更 大、速度更快、效果更好。
•
单位里有很重要的工作。“每个人”都知道“有些人”要做这个工作，“任何人”都 会做，可是“没有人”做。“有些人”非常生气，因为那是“每个人”的工作。“少 数人”在想，“多数人”都应该做。但“没有人”意识到“每个人”都不愿意做，结 果“没有人”做“任何人”都能做的工作。
单位里每年评选先进，“任何人”都想进入这个只有“少数人”才能进入的行列， “每个人”都争取进入“任何人”都能进入的行列。“多数人”认为，评先进这项工 作是“有些人”做的事，“个别人”则觉得无所谓。但“没有人”认识到“有些人” 能进入这个行列，结果“有些人”和“个别人”在“没有人”的支持下照样入选成为 先进。 专家点评：不是“绕口令”，不是教人“脑筋急转弯”，而是提醒单位的领导者对本 单位的人员事事处处都能作这样的细细分别和归类，然后因材施用，因人施治。
现代企业管理制度与企业组织.pptx
• 17、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。下午6时27分23秒下午6时27分18:27:2320.8.9
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3、按组建企业集团的目的和企业集团的功能
专业化配套协作型企业集团 结合型企业集团 综合型企业集团
（二）组建企业集团的方式
兼并 横向兼并 纵向兼并 混合兼并 股份制 其他：资产划拨、委托经营、 分配裂变、 合资合作
（三）企业集团的几种 典型组织结构形式
“一套班子，两块牌子” 总部集团型组织结构 事业部制
三、企业集团
（一）企业集团的类型
（二）组建企业集团的方式 （三）企业集团的几种典型组织结
构形式 （四）企业集团的组织结构模式
（一）企业集团的类型
1、按成员企业的地域、行业等：
跨地区企业集团 跨行业企业集团 跨所有制企业集团 跨国家企业集团
2、按不同的企业集团形式及其形态
一般型企业集团 寡头型企业集团
契约型联合体型企业组织：联合企业为了某一 共同目标或某一时间内的共同利益，通过契约、 合同等联结形式而相互联合起来的企业组织。
特征：
各企业独立法人 无论大小均平等 脱离联合体容易
资产纽带型联合体企业组织
以资产为纽带形成的联合体，一企 业持有或控制另一企业股份。如：
托拉斯 企业集团 跨国公司
。2020年8月9日星期日下午6时27分23秒18:27:2320.8.9
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T H E E N D 15、会当凌绝顶，一览众山小。2020年8月下午6时27分20.8.918:27August 9, 2020
16、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2020年8月9日星期日6时27分23秒18:27:239 August 2020
企业管理第三章
第三章现代企业组织形式本章主要内容1、现代企业的组织结构代企业的组织结构有限责任公司股份有限公司2、有限责任公司、股份有限公司、企业集团第一节现代企业的组织结构本节主要内容1、现代企业组织结构的概念2、现代企业组织结构设计的基本原则现代企业组织结构设计的基本原则3、组织结构设计的一般程序4、组织结构的主要模式一、现代企业组织结构的概念组织结构是指组织内部各要素及其相互关系的总和。
关系的总和组织职能是根据个组织的目标，将实组织职能是根据一个组织的目标，将实现这个目标必须进行的各项活动和工作加以划分和归类，设计出合适的组织结构，以划分和归类设计出合适的组织结构配备负责人员，分工授权并进行协调的配备负责人员，分工授权并进行协调的一系列活动的总称。
一、现代企业组织结构的概念组织结构要素是指部门、岗位、人员。
关系是指部门之间、部门与岗位、岗位关系是指部门之间部门与岗位岗位与岗位、岗位与人员之间的相互关系。
关系是通过职责范围、权力范围来表达的。
二、现代企业组织结构设计的基本原则1、有效性原则。
2、专业化、系统性和多样性原则。
3、统指挥原则。
、统一指挥原则。
4、合理管理幅度和管理层次原则。
5、分权和权责对等原则。
分权和权责对等原则6、协调原则。
7、按能级原理选配人员原则。
有效性原则z有效性（效率）是衡量组织成效的重要指标z有效性是指组织结构和每项组织活动都必须是有效的、高效率的。
组织内部各层次各单位都能有效的执行其–组织内部各层次、各单位都能有效的执行其职能，调度和利用企业资源–具有及时调整的能力，以适应外部环境的变化专业化原则z专业化（劳动分工）组织任务被分解成较小的而又彼此有机相联的若干部分z劳动分工提高生产效率使人成为专业之才充分发挥个人的聪明才–使人成为专业之才，充分发挥个人的聪明才智–减少从一项工作到另一项工作的过渡时间–有利于使用专门的设备–减少培训时间和培训费用专业化原则专业化要把握好度过度专业化（过度z专业化要把握好度。
企业管理制度组织架构
企业管理制度组织架构企业管理制度组织架构1. 引言企业管理制度组织架构是一个公司管理的重要组成部分。
它是指一个企业为实现战略目标而建立的一套规范、流程和职责的体系，用于实现有效的资源分配、工作协同和决策层级的优化。
本文将从深度和广度两个方面对企业管理制度组织架构进行全面评估，并探讨其在企业管理中的重要性和作用。
2. 企业管理制度的深度评估企业管理制度的深度评估主要是从组织结构、职责分工、流程规范等方面对其进行研究分析。
在组织结构方面，一个有效的企业管理制度应该具备清晰的层级结构和明确的职权划分。
可以分为高层管理者、中层管理者和基层员工三个层级，每个层级都有明确的责任和职权。
在职责分工方面，每个岗位的职责要明确清晰，岗位之间的衔接也要协调有序。
而在流程规范方面，各部门、各岗位的工作流程应该被明确规定，以确保工作顺利进行。
3. 企业管理制度的广度评估企业管理制度的广度评估主要是从不同维度对其进行探讨。
这包括对各个管理层级的制度、各个业务领域的制度以及各个工作环节的制度等方面的研究。
不同层级的制度应该密切配合，形成一个有机的整体，使整个企业能够高效运作。
各个业务领域的制度应该相互协同，形成一个全面覆盖的管理体系，以确保企业在各个领域都能做到精细管理。
各个工作环节的制度要有明确的规范和流程，以确保每个工作环节都能高效有序地进行。
4. 企业管理制度组织架构的重要性和作用企业管理制度组织架构对一个企业的管理起到至关重要的作用。
它能够帮助企业实现资源的有效分配。
通过明确的职责分工和流程规范，企业能够更加科学地配置人力、物力和财力资源，从而提高资源利用效率。
它能够促进工作的协同与合作。
不同部门、不同岗位之间的协调配合能够加强工作的衔接，并提高工作效率和质量。
它能够优化决策层级。
合理的管理制度组织架构能够减少决策层级，加快信息流通和决策速度，使企业能够更加灵活应对市场变化。
5. 个人观点和理解在我看来，企业管理制度组织架构是企业成功的关键要素之一。
现代企业管理第3章 企业制度与组织结构
（1）产权清晰 产权清晰是指产权在两个方面的清晰：一是法 律上的清晰；二是经济上的清晰。产权在法律上的 清晰是指有具体的部门和机构代表国家对国有资产 行使占有、使用、处置和收益等权利，以及国有资 产的边界要“清晰”。 （2）权责明确 权责明确是指合理区分和确定企业所有者、经 营者和劳动者各自的权利和责任。 （3）政企分开 政企分开，一方面要求政府将原来与政府职能 合一的企业经营职能分开后还给企业；另一方面， 要求企业将原来承担的社会职能如住房、医疗、养 2 老、社区服务等分离后，交还给政府和社会。
9
（2）精干高效原则 精干高效既是组织结构设计的重要原则，又是 组织结构相互联系和运转的要求。 （3）统一指挥、分工协作原则 组织要想有序、高效地运转，必须有一个统一 的指挥。 （4）有效管理幅度原则 有效管理幅度是指一名管理者能够有效监督、 管理其直接下属人员的数量。 （5）集权与分权的原则 在组织结构设置过程中，权力的集中与分散应 该适度。
14
2）不同类型职权之间的关系 要保证组织结构的正常运转，必须处理好三者 之间的关系：一是必须认清各级管理人员在管理工 作中实际上都具有直线、参谋或职能 3种职权，这 三者都是使组织活动朝着组织目标前进的不可分割 的整体。直线职权意味着作出决策、发布命令并付 诸实施，是协调组织的人、财、物，保证组织目标 实现的基本权力；参谋职权则仅仅意味着协助和建 议的权力，它是保证直线主管人员作出更加科学合 理的决策的重要条件；职能职权是直线职权的一部 分，因此，它也具有直线职权的特点，它主要解决 的是怎么做、何时做的问题。二是要发挥参谋职权 的作用。
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（6）责权一致的原则 责权一致的原则要求组织结构设计时应该将职 务、职责与职权相对等，既要明确规定每个管理层 次和各个部门的职责范围，同时也要赋予其相应的 管理权限。 （7）弹性原则 弹性原则的提出依据在于，对一个组织系统的 动态性考虑和对组织外部环境的动荡与多变性的考 虑。 2）企业组织结构设计的影响因素 任何一个企业要想在社会中生存与发展，都必 须适应环境的变化。
企业管理制度的规章制度与组织架构
企业管理制度的规章制度与组织架构概述：企业管理制度的规章制度与组织架构是企业内部运作的重要基础。
本文将从多个方面讨论企业管理制度的规章制度与组织架构的作用、设计与实施，并探讨其对企业运行的影响和发展。
第一部分：规章制度的作用规章制度作为企业内部管理的重要依据，起到明确职责、规范行为的作用。
首先，规章制度可以明确员工的权利与义务，使员工了解自己的职责范围，从而更好地履行工作。
其次，规章制度可以维护公平性与正义感，确保企业运作的公平性与透明度，减少内部纠纷和不满情绪的产生。
再者，规章制度可以保证企业的稳定与安全，规定员工应遵守的安全措施和应急处理办法，确保员工与企业的利益双向保障。
第二部分：规章制度的设计与实施规章制度的设计与实施应充分考虑企业内部的特点与需求。
首先，应结合企业的经营范围和行业要求，在法律、经济以及伦理等方面进行综合考虑。
其次，应广泛征求员工和管理层的意见，确保规章制度的公平性和可行性。
最后，应制定明确的责任制度与考核机制，以确保规章制度能够得到有效执行。
第三部分：组织架构的作用组织架构是企业内部人际关系与协作的载体，对于有效管理和运营至关重要。
首先，组织架构可以明确企业内部的权责关系，建立合理的层级结构和职能划分，提高决策效率和执行力。
其次，组织架构可以促进沟通与信息流动，建立畅通的沟通渠道，消除信息孤岛和信息滞后的问题。
最后，组织架构可以激发员工的积极性与创造力，通过设立明确的岗位职责和晋升渠道，激励员工的工作动力。
第四部分：组织架构的设计与实施组织架构的设计与实施需要根据企业的发展战略和业务需求进行调整。
首先，应根据企业的规模和发展阶段设计合理的层级和职能划分，避免冗余和重复，提高工作效率。
其次，应灵活运用各种组织形式和管理方法，如矩阵组织、跨部门团队等，以适应不同的业务需要。
最后，应注重培养和激励优秀员工，构建高效的团队和良好的工作氛围。
第五部分：规章制度与组织架构的互动关系规章制度与组织架构之间存在着相互影响与制约。
现代企业管理第3章 组织
以满足实现组织目标、完成组织任务的要求。 人员配备工作的任务涉及到组织需要和员工个人需要这
两个不同的因素。 程序：①确定人员需要量；②选配人员；③制定和实施
人才培养计划；④人员考评。 原则：因事择人、因才施用、动态平衡。 管理人员选聘途径：外部选聘、内部培养。
理作用，是组织设计和运作中有效地发挥各方面力量协同 作用的一项重要内容。 （2）业务部门、职能部门 现在企业更多地将部门划分为业务部门和职能部门。授 权和职责分工主要是通过设计业务流程来完成。
分期收款销售业务流程
3. 分工与协调关系的整合
传统组织设计强调工作的专业化分工，认为分工是大 生产的标志，不仅作业活动要进行分工，管理活动也要实 行分工，通过分工提高各方面工作的质量和效率。专业化 分工成为传统组织设计的一条基本原则。但是随着生产力 水平的提高，分工的缺点也日益暴露出来。
一、组织结构与设计概述 1. 组织结构的概念 组织结构，是组织的全体成员为实现组织目标，在管理
工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形 成的结构体系。 组织结构的特征可通过一系列属性变量来描述，主要有 （1）管理层次与管理幅度； （2）专业化分工协作程度； （3）集权分权程度； （4）组织规制化和能制组织形式是在泰罗提出的职能工长制的基础上演 化而来的。这种组织结构形式的主要特点是，采用专业化 分工的职能管理者代替了直线制中的全能管理者。
公司总经理
职能部门
职能部门
职能部门
职能部门
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
第三章 现代企业制度
三、公司治理结构的组成
第 三 节
▓ 总经理
现 代 企 业 的 法 案 人 ☞ 拟定公司内部的机构设置方案和管理 治 理 制度及规章等 结 构
企业制度
企业制度的含义
企业制度是指企业的财产组织形式及其 企 业 与之相适应的经营方式和管理体制。财产 制 组织形式是企业制度的核心
度 与 现 代 企 业 制 度
一
第 一 节 企 业 制 度 与 现 代 企 业 制 度
企业制度
财产组织形式包括三个内容
☞ 出资形态 谁出资 以什么形式出资
☞ 产权的权能组合方式
一
企业制度
合伙制企业：由两个以上的个人共同出资，通 第 一 过签订协议而联合经营的企业。按照协议，可以由 节 其中的一位合伙人发展经营，也可以由几个合伙人 或全体合伙人共同经营。全体合伙人共享企业盈利， 企 共担企业亏损，对企业债务负有无限连带责任 业 无限连带责任：首先是无限责任，即企业 制 度 倒闭资不抵债时，每个合伙人均要以自己的 与 全部家产负责清偿企业债务；其次是合伙人 现 对企业债务负有连带责任，即每个合伙人对 代 企业债务都负有全部清偿责任。合伙人首先 企 按入股比例清偿债务，或有的合伙人家庭财 业 制 产达不到按入股比例所应承担的债务，其它 度 合伙人必须代为承担
一、产权的概念及属性
第 二 产权有两个重要特征 节 第一，产权具有排他性 现 代 企 业 的 产 权 制 度
含义： 其一，产权主体排他地拥有其产权规定的“ 受益或受损的权利”，不容他人侵犯 其二，产权主体行使自己的权利时也不能侵 犯他人产权的排他性权利。产权的排他性决 定了.产权清晰
企业的设立必须有明确的出资者，必须有法定的 资本金
出资者可以是国家、企业和个人，出资者拥有企 业财产的最终所有权——表现为股权；但一旦投入 企业，就形成了企业的法人财产，企业实际占有权 相应转化为法人财产权——表现为经营权。尽管他 们都是产权主体，但所有权与经营权已经发生了分 离，在法律上有不同的权利、义务和责任 出资者的权责利只与出资额相关
企业管理制度组织架构
企业管理制度组织架构1.领导层：领导层是企业的决策和管理核心，由企业的董事长、总经理等高层管理人员组成。
他们负责企业的整体发展战略的制定和决策，并对下属部门的工作进行监督和指导。
2.部门和职能：企业管理制度组织架构中的部门和职能是根据企业的业务范围和工作特点划分的，可以包括市场营销部、人力资源部、财务部、生产部等。
每个部门和职能都有其相应的职责和权限，负责具体的工作执行和管理。
3.员工团队：企业管理制度组织架构中的员工团队是企业的基础，是组织的内核。
员工团队负责完成企业的具体工作任务，并将策略和决策层的指示落实到实际操作中。
员工团队可以按照业务特点和需求划分为不同的小组或班组，以便更好地协作和执行任务。
4.决策机构：企业管理制度组织架构中的决策机构是指通过一定的流程和程序进行决策和管理工作的团体。
常见的决策机构有董事会、经理会议、调度会议等，他们根据企业的需求和情况，制定决策和政策，以推动企业的发展和运营。
5.监督机制：企业管理制度组织架构中的监督机制是用于监督和评估员工和部门工作表现的体系。
常见的监督机制包括考核制度、绩效评价制度、内部审计等。
通过监督机制，可以及时发现问题和不足，并采取相应的措施加以纠正和改进。
6.信息流动：企业管理制度组织架构中的信息流动是保证工作和管理顺畅进行的重要环节。
信息流动可以通过会议、报告、文件流转等途径进行，以确保信息的准确性和及时性。
良好的信息流动可以提高决策效率和工作效率，促进企业的发展和进步。
7.制度文化：企业管理制度组织架构中的制度文化是企业运营和管理的基础，是形成企业独特风格和文化的重要组成部分。
制度文化涉及企业的价值观、原则、规范和行为准则等方面，通过这些规范和准则，可以引导员工合理行为，增强企业的凝聚力和竞争力。
企业管理制度组织架构的建立和完善，可以提高企业的运营效率和管理水平，促进企业的可持续发展。
在实际操作中，企业应根据自身的发展阶段和特点，合理设计和调整组织结构，确保适应快速变化的市场环境和需求。
现代企业管理组织与管理制度
加强企业文化建设，增强企业凝聚力 和向心力
加强员工培训，提高员工素质和技能水 平
注重企业社会责任，树立良好的企业 形象和口碑
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度和美誉度
社会责任：承担公司的社会 责任，保护环境，关爱员工，
回馈社会
法律事务：处理公司的法律 事务，确保公司遵守法律法
规，避免法律风险
执行层职能与职责
制定和执行公司战略计划 负责公司日常运营和管理 监督和评估各部门的工作绩效 协调各部门之间的工作关系 负责公司人力资源管理和培训 负责公司财务管理和预算控制
章节副标题
组织结构类型
矩阵型组织结构：按项目划 分部门，适用于跨部门协作
职能型组织结构：按职能划 分部门，适用于大型企业
直线型组织结构：简单、直 接，适用于小型企业
事业部型组织结构：按产品 或地区划分部门，适用于多
元化企业
网络型组织结构：以网络形 式连接各部门，适用于创新
型企业
扁平化组织结构：减少管理 层级，提 Nhomakorabea决策效率，适用
人力资源管理制度：包括招聘、培训、 绩效管理等
决策管理制度：包括决策程序、决策 方法、决策评估等
信息管理制度：包括信息收集、信息 处理、信息传递等
财务管理制度：包括预算管理、成本管 理、资金管理等
质量管理制度：包括质量控制、质量 保证、质量改进等
制度制定与执行流程
制度制定：根据企业实际情况，制定相应的管理制度
成功原因： 员工持股计 划，激励员 工
案例名称： 腾讯
成功原因： 产品导向， 用户至上
问题案例剖析
案例背景：某公司面临组织结构调整，需要重新设计管理制度
现代企业管理-第03章ppt课件
❖ 二、组织设计的过程
❖ 组织设计是指在一定的环境下，为了有效地实现组织目标而对某一个 组织实体的结构与运行规则所进行的规划与安排的过程。
❖ 1. 确定组织设计的基本方针和原则 ❖ 2. 进行职能分析和职能设计 ❖ 3. 设计组织结构的框架 ❖ 4. 联系方式的设计 ❖ 5. 管理规范的设计 ❖ 6. 人员配备和培训体系的设计 ❖ 7. 各类运行制度的设计 ❖ 8. 反馈和修正
❖ 非正式组织有时对正式组织的运行起消极作用：①削弱正式权力； ②转移组织目标，例如，用情感代替政策，提拔自己“圈子”里的 并非最称职的人担任重要职务等。
❖ 2) 按收益人群体为基础分类
❖ 社会学家彼得·布劳(P. M. Blau)和理查德·斯科特(Richard Scott)将社 会组织按照收益人群体分为4类：互利组织、企业组织、服务组织和 公益组织。
❖ 直线职能参谋制组织结构既保持了直线型结构集中统一指挥的优点， 又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于 提高管理工作的效率。它的缺点是属于典型的“集权式”结构，权力 集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向 联系较差，容易产生脱节和矛盾；信息传递路线较长，反馈较慢，难 以适应环境的迅速变化。
第二节 企业组织结构设计
❖ 一、企业组织结构设计的基本原则
❖ 1. 任务目标原则 ❖ 2. 统一指挥原则 ❖ 3. 有效管理幅度原则 ❖ 4. 分工协作原则 ❖ 5. 集权和分权相结合的原则 ❖ 6. 责、权、利相对应的原则 ❖ 7. 精干高效的原则 ❖ 8. 执行和监督分设的原则 ❖ 9. 稳定性与适应性相结合的原则
❖ (1) 互利组织指谋求成员本身利益的组织，如政党、工会、宗教团 体、俱乐部等。
第三章现代企业管理的组织
第三章现代企业管理的组织第三章现代企业管理的组织第⼀节现代企业管理的组织原则⼀、组织的设计组织设计着眼于建⽴⼀种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织⽬标中的⼯作分⼯协作关系作出正式、规范的安排。
组织设计的具体步骤如下。
1.确定组织的⽬标和实现⽬标所必须的活动可以通过回答如下两个问题来确定实现组织⽬标需要开展哪些活动。
如为了达到企业的⽬标，必须在什么领域有出⾊的表现?什么领域的表现不佳将会影响企业的成绩，甚⾄影响到企业的存在?这些问题的回答可以帮助确定对实现企业⽬标贡献最⼤的关键性活动。
企业关键活动领域的确定将决定这⼀企业是单纯⽣产型的企业，还是经营型的企业，或是科⼯贸⼀体化的企业。
2.根据组织资源和环境条件对实现⽬标所必需的活动进⾏分组所谓分组指的是组织单位的划分和组合。
对活动进⾏分组就是要考虑企业中哪些活动应该合并在⼀起，哪些活动应该分开。
总的原则是，贡献相同或相似的活动应该归并在⼀起，由⼀个单位或部门来承担。
活动分组的两种⽅法：⼀种是从⼩到⼤的组合法，即先将实现企业⽬标所必需的活动细分为各项⼯作，然后将若⼲⼯作项⽬归类形成各种⼯作岗位或职位，再按⼀定的⽅式将某些⼯作岗位或职位组合成相对独⽴的部门，并根据管理幅度的要求设置各个管理层次。
另⼀种是由⼤到⼩的划分法，即先确定管理的各个层次，再确定每个层次上应设置哪些部门，然后将每个部门所承担的⼯作任务分解为各个职位的⼯作。
以上两种⽅法在实际中通常结合起来使⽤。
3.为各职位配备合适的⼈员，并确定每个职务所拥有的职责与权限⼯作和⼈员相匹配，职位和能⼒相适应，即“⼈与事相结合”，这是组织设计和⼈员配备⼯作中必须考虑的⼀个重要原则。
另⼀⽅⾯，组织设计还必须设法使职务和职责权限保持⼀致。
换句话说，分派某⼈去承担某项⼯作，必须明确赋予他完成该⼯作的职责，同时相应地授予他履⾏该项职务的职权。
4.设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的⼿段这⼀步骤就是要把各组成部分联结成⼀个整体，以使整个组织能够协调⼀致地实现企业的总体⽬标。
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（2）参谋职权 组织成员所拥有的向管理者提供咨询或建议的 权力，属于参谋性质。组织中的任何成员都拥有参 谋权力，管理者也会设置专门的参谋人员协助管理 ，如顾问、智囊团等。 （3）职能职权 职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所 拥有的原属于直线主管的那部分权力。职能职权是 直线职权的一部分，具有直线职能的特点，但范围 小于直线职权。
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（1）股东会 股东会是公司的最高权力机构。 （2）董事会 董事会是公司的经营决策机构，受公司股东会 的委托或者委任从事经营管理活动。 （3）经理 经理负责主持公司日常生产经营管理工作，并 对公司日常生产经营活动具有决策权、指挥权、控 制权。经理由董事会聘任或解聘，对董事会负责。 （4）监事会 监事会是公司的监督机构。监事会由股东代表 和一定比例的职工代表组成。
（4）管理科学 管理科学是一个含义宽泛的概念。从较宽的 意义上说，它包括了企业组织合理化的含义，如 “横向一体化”“纵向一体化”、公司结构的各 种形态等。 3.1.2 现代企业制度的内容 1）现代企业产权制度 市场经济本质上是商品经济，各经济主体通 过市场结成一定的经济关系，等价交换是其遵循 的最基本的规则。 （1）产权 产权实质上是一种财产权，既支配财产的权 利。
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（2）精干高效原则 精干高效既是组织结构设计的重要原则，又是 组织结构相互联系和运转的要求。 （3）统一指挥、分工协作原则 组织要想有序、高效地运转，必须有一个统一 的指挥。 （4）有效管理幅度原则 有效管理幅度是指一名管理者能够有效监督、 管理其直接下属人员的数量。 （5）集权与分权的原则 在组织结构设置过程中，权力的集中与分散应 该适度。
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（1）环境的影响 环境包括内部环境和外部环境。 （2）规模的影响 企业规模的大小直接影响组织结构中管理幅度 与管理层次的设立。 （3）经营战略的影响 企业组织结构的设定取决于企业的经营战略， 不同的组织目标和经营战略需要有与其相适应的组 织模式。 （4）文化技术的影响 技术、设备是现代化企业进行生产经营活动的 物质基础，是形成企业物质文化的保证，是企业劳 动资料中最积极的因素。 12
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（2）现代企业管理制度与产权制度、组织制 度之间的关系 现代企业产权制度、现代企业组织制度和现代 企业管理制度三者是相辅相成、不能互相替换的， 他们共同构成了现代企业制度的总体框架。现代企 业产权制度确立了企业的法人地位和企业法人财产 权，真正做到了不但企业有人负责而且有能力负责 ，实现了企业民事权利能力和行为能力的统一，使 企业真正作为自主经营、自负盈亏的法人实体进入 市场。现代企业组织制度以合理的组织结构，确定 了所有者、经营者和员工三者之间的制约关系，做 到出资者放心、经营者精心、生产者用心，从而使 企业始终保持较高的效率和长期稳定发展有了组织 8 保证。
第3章 企业制度与组织结构
3.1 现代企业制度 3.1.1 现代企业制度的含义和特征 1）现代企业制度的含义 现代企业制度是现代化大生产的产物，是现 代市场经济中企业组建、管理、运营等一系列行 为的规范化。 2）现代企业制度的特征 现代企业制度的基本特征是产权清晰、权责 明确、政企分开、管理科学。
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（1）产权清晰 产权清晰是指产权在两个方面的清晰：一是法 律上的清晰；二是经济上的清晰。产权在法律上的 清晰是指有具体的部门和机构代表国家对国有资产 行使占有、使用、处置和收益等权利，以及国有资 产的边界要“清晰”。 （2）权责明确 权责明确是指合理区分和确定企业所有者、经 营者和劳动者各自的权利和责任。 （3）政企分开 政企分开，一方面要求政府将原来与政府职能 合一的企业经营职能分开后还给企业；另一方面， 要求企业将原来承担的社会职能如住房、医疗、养 2 老、社区服务等分离后，交还给政府和社会。
3.2 企业组织结构 3.2.1 企业组织结构设计 1）企业组织结构设计原则 由于组织所处的环境不同，企业发展的规模不 同，生产的产品不同，所需的职务和设计的部门不 同，对于某些特定的组织，所采用的组织结构也就 不同。 （1）任务目标原则 这一原则表明，一方面组织设计是一种手段， 其目的是为了更好地实现企业的经营任务和目标； 另一方面，立足经营任务和目标实现的好坏，又是 衡量组织设计是否正确有效的最终标准。
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（2）企业产权制度 产权制度是指以产权为依托，对财产关系进行 合理有效的组合、调节的制度安排。 2）现代企业组织制度 公司制企业在市场经济的发展中，已经形成一 套完整、科学和行之有效的组织制度，其基本特征 是：所有者、经营者和生产者之间，通过公司的权 力机构、决策机构、执行机构、监督机构，形成各 自独立、权责分明、相互制约的关系，并以法律和 公司章程加以确立和实现。
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（6）责权一致的原则 责权一致的原则要求组织结构设计时应该将职 务、职责与职权相对等，既要明确规定每个管理层 次和各个部门的职责范围，同时也要赋予其相应的 管理权限。 （7）弹性原则 弹性原则的提出依据在于，对一个组织系统的 动态性考虑和对组织外部环境的动荡与多变性的考 虑。 2）企业组织结构设计的影响因素 任何一个企业要想在社会中生存与发展，都必 须适应环境的变化。
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图 3.1 公司组织结构示意图
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3）现代企业管理制度 建立现代企业管理制度，就是要求企业适应现 代生产力发展的客观规律，按照市场经济发展的要 求，积极应用现代科学技术成果，包括现代经营管 理的思想、理论和技术，有效地进行管理，创造最 佳经济效益。 （1）现代企业管理制度的主要内容 ①具有正确的经营思想和经营战略。②建立适 应现代化生产要求的领导制度。③拥有人力资源管 理制度。。④建立组织管理制度。⑤拥有完善的财关系 1）职权的类型 职权是由于在组织中拥有职位而具有的权力， 它是构成组织结构的核心要素，对于组织的合理构 建与有效运行具有关键性的作用。 （1）直线职权 直线职权是指直线人员所拥有的包括发布命令 及执行决策的权力，即指挥权，能领导、监督、指 挥、管理下属人员的权力。