项目管理基础指南
城市基础设施建设项目管理指南
城市基础设施建设项目管理指南第1章项目管理概述 (4)1.1 项目管理基本概念 (4)1.2 城市基础设施建设项目特点 (4)1.3 项目管理过程与生命周期 (4)第2章项目策划与可行性研究 (5)2.1 项目策划 (5)2.1.1 项目背景分析 (5)2.1.2 项目目标定位 (5)2.1.3 项目建设规模及内容 (5)2.1.4 项目实施策略 (5)2.1.5 项目投资估算 (5)2.2 可行性研究 (5)2.2.1 市场可行性分析 (5)2.2.2 技术可行性分析 (6)2.2.3 经济可行性分析 (6)2.2.4 环境影响评估 (6)2.2.5 社会影响评估 (6)2.3 项目建议书与项目可行性研究报告 (6)2.3.1 项目建议书 (6)2.3.2 项目可行性研究报告 (6)2.3.3 报告审批与立项 (6)第3章项目组织与人力资源管理 (6)3.1 项目组织结构设计 (6)3.1.1 组织结构概述 (6)3.1.2 组织结构类型 (6)3.1.3 组织结构设计原则 (7)3.2 项目团队建设与管理 (7)3.2.1 项目团队概述 (7)3.2.2 团队建设策略 (7)3.2.3 团队管理策略 (7)3.3 人力资源管理策略 (7)3.3.1 人力资源管理概述 (7)3.3.2 人员配置策略 (7)3.3.3 培训与发展策略 (8)3.3.4 激励与约束策略 (8)第4章项目范围管理 (8)4.1 范围规划与界定 (8)4.1.1 范围规划 (8)4.1.2 范围界定 (8)4.2 工作分解结构 (9)4.2.1 WBS的编制 (9)4.3 范围控制与变更管理 (9)4.3.1 范围控制 (9)4.3.2 变更管理 (10)第5章项目进度管理 (10)5.1 进度计划编制 (10)5.1.1 确定项目活动及顺序 (10)5.1.2 估算活动持续时间 (10)5.1.3 制定进度计划 (10)5.2 关键路径法与进度优化 (10)5.2.1 关键路径分析 (10)5.2.2 进度优化 (11)5.3 进度监控与调整 (11)5.3.1 进度监控 (11)5.3.2 进度调整 (11)第6章项目成本管理 (11)6.1 成本估算与预算编制 (11)6.1.1 成本估算 (11)6.1.2 预算编制 (12)6.2 成本控制策略 (12)6.2.1 成本控制目标 (12)6.2.2 成本控制措施 (12)6.3 成本分析与优化 (13)6.3.1 成本分析 (13)6.3.2 成本优化 (13)第7章项目质量管理 (13)7.1 质量规划与标准制定 (13)7.1.1 质量目标设定 (13)7.1.2 质量管理体系构建 (14)7.1.3 质量规划 (14)7.1.4 标准制定 (14)7.2 质量控制与检查 (14)7.2.1 材料与设备质量控制 (14)7.2.2 施工过程质量控制 (14)7.2.3 成品质量检查 (14)7.2.4 质量数据统计分析 (14)7.3 质量改进与风险管理 (14)7.3.1 质量改进 (14)7.3.2 风险识别与预防 (15)7.3.3 质量处理 (15)7.3.4 持续改进 (15)第8章项目采购与合同管理 (15)8.1 采购规划与策略 (15)8.1.1 采购计划编制 (15)8.1.3 采购风险管理与控制 (15)8.2 招标与投标管理 (15)8.2.1 招标文件编制 (15)8.2.2 招标过程管理 (15)8.2.3 投标评审与中标 (16)8.3 合同履行与变更管理 (16)8.3.1 合同签订与履行 (16)8.3.2 合同变更管理 (16)8.3.3 合同纠纷处理 (16)第9章项目沟通与信息管理 (16)9.1 沟通计划与实施 (16)9.1.1 沟通目标 (16)9.1.2 沟通需求分析 (16)9.1.3 沟通计划制定 (16)9.1.4 沟通实施 (17)9.1.5 沟通效果评估 (17)9.2 信息收集与整理 (17)9.2.1 信息收集 (17)9.2.2 信息整理 (17)9.2.3 信息储存 (17)9.2.4 信息更新 (17)9.3 项目文档管理 (17)9.3.1 文档分类 (17)9.3.2 文档编制 (17)9.3.3 文档审批 (17)9.3.4 文档分发 (17)9.3.5 文档变更管理 (17)9.3.6 文档归档 (17)第10章项目收尾与绩效评价 (18)10.1 项目验收与移交 (18)10.1.1 验收准备 (18)10.1.2 验收程序 (18)10.1.3 验收标准 (18)10.2 绩效评价与总结 (18)10.2.1 绩效评价目的 (18)10.2.2 评价指标 (18)10.2.3 评价方法 (19)10.2.4 总结 (19)10.3 经验教训与知识管理 (19)10.3.1 经验教训总结 (19)10.3.2 知识管理 (19)第1章项目管理概述1.1 项目管理基本概念项目管理作为一种系统化的管理方法，旨在实现项目目标的有效达成。
项目管理指南-全面版
项目管理指南-全面版
引言
项目管理是通过计划、组织、执行和监督资源来实现特定目标的一种管理方式。
在进行项目管理时，需要遵循一定的步骤，以确保项目能够按时完成、在预算范围内，并以高质量的标准交付。
项目管理步骤
1. 规划阶段
在规划阶段，需要明确项目的目标和范围，并制定详细的项目计划。
项目计划包括工作分解结构、任务分配、时间表、风险管理计划和变更控制计划等。
2. 执行阶段
在执行阶段，项目计划被付诸实施，并进行实时监督和控制。
此时需要协调各方面资源，以确保项目有序进行并按时完成。
3. 监控阶段
在监控阶段，需要对项目的进展情况进行监督和控制，发现潜在问题并采取相应措施，以确保项目继续前进并成功交付。
4. 收尾阶段
在收尾阶段，需要对项目进行总结和审查，并确保所有工作已经完成。
此阶段需要进行工作成果的验收和交付，以及团队成员的评估和反馈。
项目管理注意事项
1. 涉及重要决策时，需要遵循严格的决策流程，确保决策的公正、透明和公开。
2. 在确定项目质量标准时，需要考虑客户需求和期望，以及行业标准和最佳实践。
3. 在项目执行过程中，需要密切合作和协调相关部门和人员，以确保项目的成功完成。
4. 需要定期进行项目进展的报告和更新，以提高透明度并及时发现和解决问题。
总结
以上为项目管理的全面指南，通过充分规划、执行、监控和收尾，可以有效地控制项目的进度和成本，并保证项目交付的质量和效益。
作为项目管理人员，需要始终关注项目的整体进程，及时采取措施以确保项目成功完成。
项目管理工作指南
项目管理工作指南项目管理工作指南规范第一章总则第一条目的为提高公司项目研发过程效率、降低开发成本、提高产品质量，明确工作责任，遵照公司其他有关规定，特制定本规范。
第二章定义第二条准则遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用软件工程思想及其它相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。
第三条适用范围公司自主研发产品、合同项目，涵盖项目产品立项后的计划、实施、监控、后期维护整个生命周期。
第三章细则第四条项目计划1、项目计划阶段，项目经理应确认项目实施团队主要组成人员，包括核心开发人员、系统架构师、数据库人员、质量保证人员、配置管理人员、测试人员。
2、项目计划是整个项目正常实施的总纲文件，项目计划要求务必详实，包括任务进度计划、人力资源计划及下属计划等。
3、项目计划正式实施前，应获得机构领导批准。
4、项目计划审批通过后，项目进入实施阶段，正式纳入项目监控中。
5、项目经理根据项目计划，在公司OA系统中录入该项目信息，包括项目任务、进度计划、资源计划并分配该项目相关人员权限。
《项目立项审批表》√《配置管理计划》√√√《质量保证计划》√√√第五条项目监控1、项目经理应制定对项目计划进度开展的监控制度，搜集项目各种计划的实际进度数据。
2、项目经理应及时根据收集的项目进度数据和项目计划进行比对，从而防止项目进度的偏差。
3、项目经理应至少保证每周向部门领导提交一次项目周报，根据项目计划在里程碑点提交项目进展报告，报告内容应包括项目原进度计划、实际进度、资源利用情况，如果进度有偏差，应分析偏差出现的原因及下一步改进措施。
附件：《周简报》√√√《项目进度跟踪报告》√??第六条风险管理1.项目经理应根据项目计划及项目监控过程中产生的数据，详细列出本项目可能产生的风险，依据风险严重程度及发生的可能性评估风险系数。
2、对于风险系数大于10的，项目经理应制定详细的风险减缓措施，并及时跟踪风险减缓的实际效果。
项目管理实操指南
根据项目目标和范围，结合行业标准和最佳实践，制定详 细的质量标准，包括功能、性能、安全、易用性等方面的 要求。
制定验收准则和流程
根据质量标准，制定相应的验收准则和流程，明确验收方 法、步骤和人员分工，确保项目成果符合预期要求。
实施质量保证和控制措施
建立质量保证体系
在项目团队中设立质量保证角色，负责监督和协调质量保证工作 ，确保项目过程符合质量标准。
监控与调整资源分配
在项目执行过程中，密切关注资源的使用情况，根据实际情况及时调 整资源分配计划，确保项目的顺利进行。
03
项目进度管理与监控
制定项目进度计划
明确项目目标
在项目开始阶段，与项目团队明 确项目的目标、范围和预期成果
。
分解项目任务
根据项目目标，将项目拆分为具体 的、可执行的任务，并确定每项任 务的负责人和完成时间。
与项目干系人沟通并获得他们对风险应对 策略和计划的支持，确保项目的顺利进行 。
监控并报告项目风险状态
定期评估风险状态 在项目执行过程中，定期评估已 识别风险的状态，包括风险是否 发生、影响程度是否变化等。
持续改进风险管理过程 在项目执行过程中不断总结经验 教训，持续改进风险管理过程， 提高项目团队的风险应对能力。
根据延误原因，制定相应的应对措施 ，如增加资源投入、寻求外部支持等 。
沟通与协作
保持与项目团队和相关干系人的良好 沟通，共同协作解决延误问题，确保 项目能够尽快回到正轨。
04
项目风险识别与应对
识别潜在项目风险
全面了解项目
深入研究项目背景、目标、范围、时 间表和资源，以便更好地识别潜在风 险。
识别干系人关注点
定义项目范围
三公司基础设施项目管理指南
.基础设施类项目需做到“敏捷行动、跑 步进场、主动推进，工作前移”，快速形成 全面施工的局面，以现场促市场。
中建五局第三建设有限公司
一、前 言 .基础设施类项目应做到“管项目先管方案，
抓成本先抓预控，促管控先落实责任”，以达 到快速、均衡、持续的进展 。
书记兼协调经理 总会计师
工程技术部
质量监督部
安全监督部
商务合约部
物资设备部
财务资金部
综合办公室
一项目部
二项目部
三项目部
**项目部
一
二
三
*
工
工
工
工
区
区
区
区
一
二
三
*
区
区
区
区
段
段
段
段
说明：根据需要，可以配备若干副总工程师、 副总经济师
中建五局第三建设有限公司
二、项目上场策划
亿元以下的项目，按照“项目部工区”的模式设置。其中， 工区实行工区经理负责制，享受项目部副经理待遇；工区内设专 业工程师。（若项目小、线路短，则工区改为现场管理组）。
中建五局第三建设有限公司
二、项目上场策划
工区划分的原则： （）公路工程：
按照重要结构物（如隧道、大型桥梁等）为分界点 来划分工区，长度控制在左右，造价亿元以内。
（）市政工程： 可按照每条道路划分；若一条道路较长，可按道路
交叉口为分界点进行划分，原则上每个工区的长度控制 在左右，造价亿元以内。
工区划分在策划会上确定，随着场地移交需要增加 时，一事一报。
中建五局第三建设有限公司
项目管理指南
项目管理指南项目管理是一种组织和管理资源以实现特定目标的方法。
在如今的商业环境中，项目管理成为了成功完成项目的关键要素。
本指南将介绍项目管理的基本概念、步骤和技术，帮助您理解和应用项目管理的原则，以提高项目的成功率和效率。
一、项目管理概述项目管理是指通过计划、组织、指导和控制项目活动，以实现项目目标的过程。
它包括项目的起始阶段、执行阶段和收尾阶段，并通过有效的沟通、资源管理和风险控制确保项目按时、高质量完成。
二、项目管理的关键要素1. 项目目标设定：明确项目的目标和可衡量的成果，确保项目的方向和重点清晰明确。
2. 资源管理：通过合理规划和分配资源，确保项目所需资源的有效利用。
3. 风险管理：识别、评估和应对项目风险，减少项目风险对项目目标的影响。
4. 沟通管理：建立有效的沟通渠道，确保项目相关方之间的信息流畅，促进项目进展和问题解决。
5. 团队管理：搭建高效的项目团队，培养合作精神和良好的沟通能力，提升团队的业绩和效率。
三、项目管理的步骤1. 项目启动：明确项目的背景、目标、范围和可交付成果，制定项目计划和时间表。
2. 项目规划：详细规划项目的工作内容、资源需求、进度计划和风险管理策略。
3. 项目执行：按照计划执行项目工作，监督和协调团队成员的工作进展，及时解决问题和调整计划。
4. 项目监控与控制：对项目的工作进展、资源使用和风险状态进行监控和评估，及时采取纠正措施。
5. 项目收尾：总结项目的经验教训，审查项目的成果和目标的实现情况，完成项目报告和结算工作。
四、项目管理的技术工具1. 甘特图：以条形图形式展示项目任务的开始时间、结束时间和持续时间，便于项目进度的掌控和调整。
2. 工作分解结构（WBS）：将项目工作分解成更小、更可管理的工作包，帮助组织管理和分配任务。
3. 关键路径分析（CPM）：识别项目中最长的路径和关键任务，确定项目进度控制的关键点。
4. 里程碑图：以里程碑为节点，展示项目不同阶段的完成情况，跟踪项目进展是否符合计划。
项目管理指南
项目管理指南项目管理是一种有效管理项目的方法，通过规定和执行适当的步骤，可以实现项目的顺利进行并达到预期的目标。
在项目管理中，项目管理指南起着重要的作用。
本文将为你介绍一份完整的项目管理指南，以帮助你在项目管理过程中取得成功。
第一步：项目背景和目标首先，在项目管理指南中，需要明确项目的背景和目标。
这部分内容应该详细描述项目的背景信息，包括项目的起因、目的以及所涉及的利益相关者。
同时，还应该明确项目的具体目标和预期成果。
这样可以帮助项目团队明确项目的重要性和关键要素。
第二步：项目组织结构在项目管理指南中，项目组织结构也是一个重要的部分。
该部分需要明确项目团队的组成和分工，并定义各个团队成员的角色和职责。
同时，还应该确定项目团队的沟通渠道和决策流程，以确保团队成员之间的有效合作和信息共享。
第三步：项目规划项目规划是项目管理的核心步骤之一。
在项目管理指南中，需要明确项目规划的时间范围、范围、成本、质量、沟通、风险等方面的内容。
这一部分应该包括项目的进度计划、工作分解结构（WBS）、资源分配和风险管理计划等。
项目规划的目的是使项目团队明确项目的全面要求，并为项目的实施提供指导。
第四步：项目执行和控制在项目管理指南中，项目的执行和控制是一个关键的环节。
这部分应该包括项目的进展监控和控制、沟通管理、风险管理和变更管理等内容。
在项目执行和控制过程中，项目团队应密切关注项目的进展情况，并及时采取措施解决问题，确保项目的顺利推进。
第五步：项目收尾项目的收尾是项目管理的最后一个阶段。
在项目管理指南中，需要明确项目交付的标准和要求，并定义项目的验收和交付步骤。
同时，还应该包括项目的总结和评估，以及项目团队的解散和资源回收计划等内容。
项目收尾的目的是确保项目的正常结束，并为下一个项目的启动提供经验和教训。
结论本文介绍了一份完整的项目管理指南，包括项目背景和目标、项目组织结构、项目规划、项目执行和控制以及项目收尾等内容。
项目管理手册指南
项目管理手册指南第1章项目管理概述 (4)1.1 项目定义与特征 (4)1.2 项目管理知识体系 (4)1.3 项目管理过程组 (4)1.4 项目管理职业道德与规范 (5)第2章项目启动 (5)2.1 项目目标与成功标准 (5)2.1.1 目标设定 (5)2.1.2 成功标准 (5)2.2 项目章程与项目范围 (5)2.2.1 项目章程 (5)2.2.2 项目范围 (5)2.3 项目利益相关方分析 (6)2.3.1 识别利益相关方 (6)2.3.2 利益相关方分析 (6)2.4 项目启动会议 (6)2.4.1 会议目的 (6)2.4.2 会议内容 (6)2.4.3 会议安排 (6)第3章项目规划 (6)3.1 项目管理计划 (6)3.1.1 项目管理方法 (6)3.1.2 项目生命周期 (6)3.1.3 项目管理过程 (7)3.1.4 项目管理文件 (7)3.2 项目范围管理 (7)3.2.1 范围规划 (7)3.2.2 范围定义 (7)3.2.3 范围验证 (7)3.2.4 范围控制 (7)3.3 项目时间管理 (7)3.3.1 进度规划 (7)3.3.2 活动定义 (7)3.3.3 活动历时估算 (7)3.3.4 进度计划制定 (8)3.3.5 进度控制 (8)3.4 项目成本管理 (8)3.4.1 成本估算 (8)3.4.2 预算编制 (8)3.4.3 成本控制 (8)第4章项目执行 (8)4.1.1 团队组建 (8)4.1.2 团队管理 (8)4.1.3 团队协作与沟通 (8)4.2 项目质量管理 (9)4.2.1 质量规划 (9)4.2.2 质量控制 (9)4.2.3 质量改进 (9)4.3 项目采购管理 (9)4.3.1 采购计划 (9)4.3.2 采购执行 (9)4.3.3 采购监控与控制 (9)4.4 项目沟通与信息管理 (10)4.4.1 沟通管理 (10)4.4.2 信息管理 (10)4.4.3 项目文件管理 (10)第5章项目监控与控制 (10)5.1 项目进度监控 (10)5.1.1 进度监控概述 (10)5.1.2 进度监控方法 (10)5.1.3 进度监控措施 (11)5.2 项目成本控制 (11)5.2.1 成本控制概述 (11)5.2.2 成本控制方法 (11)5.2.3 成本控制措施 (11)5.3 项目质量控制 (11)5.3.1 质量控制概述 (11)5.3.2 质量控制方法 (11)5.3.3 质量控制措施 (11)5.4 项目风险管理与问题解决 (12)5.4.1 风险管理概述 (12)5.4.2 风险管理方法 (12)5.4.3 问题解决方法 (12)5.4.4 风险管理与问题解决措施 (12)第6章项目变更管理 (12)6.1 变更请求识别与评估 (12)6.1.1 识别变更请求 (12)6.1.2 评估变更请求 (12)6.2 变更控制流程 (13)6.2.1 变更请求提交 (13)6.2.2 变更审批 (13)6.2.3 变更实施 (13)6.2.4 变更记录与沟通 (13)6.3 项目范围蔓延与预防 (13)6.3.2 范围蔓延预防 (13)6.4 变更管理工具与技术 (13)6.4.1 变更请求跟踪表 (13)6.4.2 变更影响分析 (13)6.4.3 变更控制软件 (14)6.4.4 项目管理信息系统（PMIS） (14)第7章项目收尾 (14)7.1 项目验收 (14)7.1.1 目标与原则 (14)7.1.2 验收流程 (14)7.1.3 验收标准 (14)7.2 项目总结与评价 (14)7.2.1 目的与意义 (14)7.2.2 总结内容 (14)7.2.3 评价方法 (15)7.3 项目审计与绩效评估 (15)7.3.1 审计目的 (15)7.3.2 审计内容 (15)7.3.3 绩效评估 (15)7.4 知识传递与经验总结 (15)7.4.1 目标与意义 (15)7.4.2 方法与措施 (15)第8章项目管理方法论 (16)8.1 项目管理方法与工具 (16)8.1.1 项目管理方法 (16)8.1.2 项目管理工具 (16)8.2 敏捷项目管理 (16)8.3 项目群管理 (17)8.3.1 项目群管理的目标 (17)8.3.2 项目群管理的方法 (17)8.4 项目组合管理 (17)8.4.1 项目组合管理的目标 (17)8.4.2 项目组合管理的方法 (18)第9章项目管理信息系统 (18)9.1 项目管理信息系统概述 (18)9.2 项目管理软件工具 (18)9.3 项目管理信息系统选型与实施 (19)9.4 项目管理信息系统的应用与维护 (19)第10章项目管理发展趋势与展望 (20)10.1 项目管理发展趋势 (20)10.2 项目管理创新与突破 (20)10.3 项目管理职业发展路径 (20)10.4 项目管理未来展望与挑战 (20)第1章项目管理概述1.1 项目定义与特征项目是为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
全国项目管理标准体系建设指南(2024版)
全国项目管理标准体系建设指南(2024版)全国项目管理标准体系建设指南（2024版）引言项目管理作为一种有效的管理方法和工具，在今天的社会发展中发挥着越来越重要的作用。
为了提高我国项目管理水平，推动项目管理工作的规范化和标准化发展，全国项目管理标准体系建设指南（2024版）在此问世。
第一部分：项目管理基础1.项目管理概述：介绍项目管理的定义、目标和原则，明确项目管理的重要性和作用。
2.项目管理过程：详细介绍项目管理的阶段与过程，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等，以提供指导和规范。
3.项目管理角色和责任：明确项目管理中各个角色的职责和责任，包括项目经理、项目团队成员、项目相关方等。
4.项目管理知识体系：详细介绍项目管理的各项知识领域，包括整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等。
第二部分：项目管理实施1.项目立项：明确项目立项的流程和要求，包括项目可行性研究、项目计划书的拟定、项目评审和批准等。
2.项目计划：提供项目计划编制的指导和要求，包括工作分解结构（WBS）的制定、进度计划的编制、资源分配和风险分析等。
3.项目执行：介绍项目执行的各项工作内容和要求，包括项目团队的组建与管理、项目进度的控制、质量的管理、沟通与协调等。
4.项目监控：明确项目监控的方法和工具，包括项目评价与监视、风险管理、变更管理等。
5.项目收尾：介绍项目收尾的工作内容和要求，包括项目验收和交付、项目经验总结与资料整理等。
第三部分：项目管理支持1.项目管理文档和模板：提供项目管理全过程中所需的文档和模板，包括项目计划书、进度计划、风险管理计划等。
2.项目管理工具和技术：介绍项目管理中常用的工具和技术，包括项目管理软件、数据分析工具、会议组织与管理等。
3.项目管理组织体系：明确项目管理组织体系的建设和管理，包括项目办公室（PMO）的角色和职责、组织结构和人员配置等。
4.项目管理改进和提升：提供项目管理改进和提升的方法和指导，包括持续改进、项目管理成熟度模型（P3M3）等。
建筑设计与项目管理指南
建筑设计与项目管理指南1.建筑设计原理掌握建筑设计原理是成为优秀建筑师的基础。
(1) 功能与形式•空间组织原则•人体工程学在建筑中的应用•形式追随功能的理念(2) 比例与尺度•黄金分割比例•人体尺度与建筑尺度的关系•视觉错觉在建筑中的运用(3) 光线与色彩•自然光在建筑中的运用•人工照明设计原则•色彩心理学在建筑设计中的应用案例：在设计一座现代美术馆时，我们充分考虑了功能与形式的平衡。
展厅的空间布局基于人体工程学原理，确保参观者的舒适体验。
同时，我们巧妙运用了自然光，通过天窗和侧窗的设计，为展品创造了最佳的观赏环境。
建筑外部形式采用了简洁的几何形态，既反映了内部功能，又创造了独特的视觉效果。
这个项目展示了如何将设计原理融入实际建筑中。
2.建筑法规与标准严格遵守建筑法规和标准是确保建筑安全和合法性的关键。
(1) 建筑规划法规•土地使用分区规定•建筑高度和密度限制•停车位要求(2) 建筑设计规范•防火设计要求•无障碍设计标准•节能设计规范(3) 结构安全标准•抗震设计规范•风荷载计算标准•地基基础设计规范案例：在设计一座多层办公楼时，我们严格遵守了当地的建筑法规。
我们根据土地使用分区规定确定了建筑的功能和规模，并按照高度限制进行了设计。
在防火设计方面，我们详细计算了疏散距离，设置了足够的安全出口和消防设施。
同时，我们采用了符合节能设计规范的外墙材料和窗户系统，以提高建筑的能源效率。
这个项目展示了如何在创意设计的同时，严格遵守各项法规和标准。
3.可持续设计可持续设计已成为现代建筑设计的核心理念之一。
(1) 节能设计•被动式太阳能利用•高效HVAC系统设计•智能建筑管理系统(2) 水资源管理•雨水收集系统•中水回用技术•节水器具选择(3) 材料选择•低碳材料的应用•可回收材料的使用•本地材料的优先考虑(4) 室内环境质量•自然通风设计•室内空气质量控制•声环境设计案例：在设计一座绿色办公园区时，我们全面应用了可持续设计理念。
项目管理知识体系指南(全)
项目管理知识体系指南(PMBOK GUIDE) 第4版声明作为项目管理协会（PMI）的标准和指南，本指南是通过相关人员的自愿参与和共同协商而开发的。
其开发过程汇集了一批志愿者，并广泛搜集了对本指南内容感兴趣的人士观点。
PMI 管理该开发过程并制定规则以促进协商的公平性，但并没有直接参与写作，也没有独立测试、评估或核实本指南所含任何信息的准确性、完整性或本指南所含任何判断的有效性。
因本指南或对本指南的应用或依赖而直接或间接造成的任何人身伤害、财产或其他损失，PMI 不承担任何责任，无论特殊、间接、因果还是补偿性的责任。
PMI 不明示或暗示地保证或担保本指南所含信息的准确性与完整性，也不保证本指南所含信息能满足你的特殊目的或需要。
PMI 不为任何使用本标准或指南的制造商或供应商的产品或服务提供担保。
PMI 出版和发行本指南，既不代表向任何个人或团体提供专业或其他服务，也不为任何个人或团体履行对他人的任何义务。
在处理任何具体情况时，本指南的使用者都应依据自身的独立判断，或在必要时向资深专业人士寻求建议。
与本指南议题相关的信息或标准亦可从其他途径获得。
读者可以从这些途径获取本指南未包含的观点或信息。
PMI 无权也不会监督或强迫他人遵循本指南的内容，不会为安全或健康原因对产品、设计或安装进行认证、测试或检查。
本指南中关于符合健康或安全要求的任何证明或声明，都不是PMI 做出的，而应由认证者或声明者承担全部责任。
前言本指南取代《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）第 3 版。
自第 3 版发行以来，项目管理协会（PMI）收到了数以千计的关于改进 PMBOK指南第 3 版的宝贵建议。
这些建议都已经过审阅，并适当地采纳到第 4 版中。
根据这些建议和项目管理知识体系本身的发展，PMI 的志愿者对PMBOK指南第 3 版进行了更新。
PMBOK指南第 3 版更新项目的章程是：1．修订本标准以避免与 PMI 的任何其他标准存在矛盾。
中国建筑项目管理手册手册指南2023
中国建筑项目管理手册手册指南2023引言本手册旨在为中国建筑项目管理提供指导和规范，以确保项目的成功实施。
本手册将涵盖项目管理的重要方面，包括项目规划、控制、实施和交付。
通过遵循本手册提供的指南，项目经理和团队成员可以有效地管理项目，并实现预定的目标。
项目管理的基本原则1. 目标明确：明确项目的目标和可交付成果，以确保团队的共同理解和努力方向。
2. 规划充分：进行详细的项目规划，包括制定项目计划、资源分配和风险管理等。
3. 沟通协调：确保项目团队成员之间的有效沟通，促进信息共享和问题解决。
4. 控制管理：建立有效的控制机制，监督项目进展和成本，及时采取调整和纠正措施。
5. 质量保证：确保项目交付的质量符合预期标准，定期进行质量检查和评估。
6. 风险管理：识别和评估项目风险，并制定相应的风险应对措施。
7. 团队合作：鼓励团队成员之间的合作和分享，并建立良好的工作氛围。
项目管理流程1. 项目启动：明确项目目标、范围和资源，制定项目计划和执行策略。
2. 项目执行：按照项目计划进行任务分配和执行，并进行进度和质量控制。
3. 项目监控：定期跟踪项目进展，监督项目执行和问题解决，及时采取纠正措施。
4. 项目收尾：评估项目成果，总结经验教训，完成项目交付和验收。
项目管理工具和技术1. 项目计划工具：使用适当的项目管理软件制定详细的项目计划和进度表。
2. 沟通工具：利用各种沟通工具，如会议、邮件和协作平台，促进项目团队之间的有效沟通和协作。
3. 风险管理工具：使用风险评估和管理工具，如风险矩阵和决策树，识别、评估和应对项目风险。
4. 质量管理工具：利用质量控制和评估工具，如质量检查表和客户满意度调查，确保项目交付的质量达到标准。
结论本手册提供了中国建筑项目管理的指导和规范，旨在帮助项目经理和团队成员进行有效的项目管理。
通过遵循本手册中所述的基本原则和流程，并利用适当的工具和技术，项目团队可以提高项目的成功实施率和质量水平。
项目管理指南
征地拆迁流程 严格按项目征地程序办事：申请用地→受理申请并审查有关→审批用地→征地实施→签发用地证书→征地批准后的实施管理→领发土地使用证→建立征用土地档案和移交。按征地程序排列进度计划。
2、设计管理工作 功能需求调整，编制设计任务书 规划部门领取设计重点、规划控制指标 勘察单位的招标或直接委托 初步勘察 详细勘察 物探 设计承发包模式规划、设计界面划分 设计招标 设计合同编制、签订
投产时期
委托监理
编制设计文件
初步设计
技术设计
施工图设计
物资采购
设备订货
开工报告
施工安装
生产准备
试 运 行
建设（施工前） 准备
施工招标
试 运 行
竣工验收
后 评 价
投产经营
（接上表）
三、四个阶段项目管理工作的主流程
四个阶段项目管理工作的主流程
临水临电轴线高程移交
设计管理、招标管理、进度管理、质量管理、投资管理、安全文明管理、沟通与协调管理、信息合同管理、财务管理、组织管理
勘察设计管理 勘察单位的招标 初探、详探、物探 勘察成果报告质量评估
建设项目厂（场）址选择应考虑和研究主要内容： （1）厂（场）址的自然资源； （2）地形地貌及占地面积； （3）厂（场）址的工程地质和水文地质条件； （4）征地拆迁情况； （5）环境保护； （6）地区经济技术条件； （7）交通运输条件； （8）建设项目所需的其他外部条件：如原材料、能源的供应，生活设施的依托条件以及施工条件等。
工程项目管理指南
工程项目管理指南目录前言第一章项目前期工作第二章项目启动第三章文件管理和控制第四章进度管理和控制第五章预算与费用控制第六章采购管理和材料控制第七章合同管理第八章风险管理第九章质量管理和控制第十章健康安全环保管理和控制第十一章施工组织与调试交验第十二章项目总结前言1.1 目的为了加强油建公司工程项目的组织实施能力，提升公司项目管理水平；降低项目运作成本，提高项目效益；培养项目管理队伍，公司编制本《工程项目管理指南》。
《工程项目管理指南》描述一个全面的项目管理生命期，以建立一个全过程的项目管理指导模板，明确项目管理流程、控制要素和控制方法，以及公司《项目管理规定》形成相互依托的项目管理系统，项目实施过程同时执行油建公司管理手册的其它相关规定，达到规范公司项目管理运作的目的。
1.2 编写原则规范性：指南参照总公司、基地集团和油建的相关规定和国家相关法律法规的要求；同时借鉴国际项目管理理论和项目管理经验。
阶段性：结合油建公司目前项目管理水平，以实用为目的，在使用一段时间以后，根据项目管理水平的逐步提高，进行阶段性修改完善，循序渐进，持续改进。
1.3 管理指南适用范围由于油建公司项目具有种类多、异地施工、海上施工等不同特点，按启动、策划、实施、控制、收尾项目生命期阶段顺序，体现项目管理原则模式，在各类项目在操作中起到指导作用。
《工程项目管理指南》适用于公司或分公司项目组对EPC工程项目进行全过程管理，也可以根据合同范围的不同，分别对设计、采办、施工等进行管理。
基于项目管理要素和控制方法的一致性，在公司《工程项目管理规定》中未包括的项目可以参考本指南进行管理控制。
本指南涉及的定义及缩略语解释见附件1《定义及缩略语》。
第一章项目前期工作工程项目生命周期分为策划、准备、实施和收尾四个阶段。
项目策划阶段包括项目的前期跟踪、沟通、客户审查、接受标书、投标组织、投标及中标情况跟踪、合同洽谈、合同签订等。
在标书编写阶段，由市场部牵头组织，抽调部分人员组成临时投标小组进行标书编写工作。
工程咨询项目管理指南
工程咨询项目管理指南第1章项目管理概述 (4)1.1 项目管理基本概念 (4)1.2 工程咨询项目特点 (4)1.3 项目管理过程与知识领域 (4)第2章项目启动 (5)2.1 项目目标与范围定义 (5)2.1.1 目标阐述 (5)2.1.2 范围界定 (5)2.1.3 目标与范围的关联性 (5)2.2 项目可行性研究 (5)2.2.1 市场可行性分析 (5)2.2.2 技术可行性分析 (5)2.2.3 经济可行性分析 (6)2.2.4 环境可行性分析 (6)2.2.5 社会可行性分析 (6)2.3 项目立项与启动 (6)2.3.1 项目立项 (6)2.3.2 项目审批 (6)2.3.3 组建项目团队 (6)2.3.4 制定项目计划 (6)2.3.5 项目启动会 (6)2.3.6 项目立项与启动文件 (6)第3章项目计划 (7)3.1 项目整体计划 (7)3.1.1 项目目标 (7)3.1.2 项目范围 (7)3.1.3 假设条件 (7)3.1.4 里程碑计划 (7)3.1.5 资源分配 (7)3.1.6 风险应对 (7)3.2 项目进度计划 (7)3.2.1 工作分解结构（WBS） (7)3.2.2 网络图 (7)3.2.3 关键路径法（CPM） (7)3.2.4 进度压缩 (7)3.2.5 进度跟踪与调整 (7)3.3 费用预算与成本控制 (8)3.3.1 预算编制 (8)3.3.2 成本控制 (8)3.3.3 成本分析 (8)3.3.4 资金管理 (8)3.4.1 质量目标 (8)3.4.2 质量管理体系 (8)3.4.3 质量控制工具与方法 (8)3.4.4 质量审计 (8)3.4.5 质量验收 (8)第4章项目实施与控制 (8)4.1 项目团队组织与管理 (8)4.1.1 团队构建 (9)4.1.2 团队管理 (9)4.2 项目进度控制 (9)4.2.1 进度计划编制 (9)4.2.2 进度监控 (9)4.2.3 进度调整 (9)4.3 项目成本控制 (10)4.3.1 成本预算编制 (10)4.3.2 成本监控 (10)4.3.3 成本调整 (10)4.4 项目质量控制 (10)4.4.1 质量计划编制 (10)4.4.2 质量监控 (11)4.4.3 质量改进 (11)第5章项目沟通与协调 (11)5.1 项目沟通管理 (11)5.1.1 沟通计划编制 (11)5.1.2 信息发布 (11)5.1.3 绩效报告 (12)5.2 项目利益相关方管理 (12)5.2.1 利益相关方识别 (12)5.2.2 利益相关方分析 (12)5.2.3 利益相关方参与管理 (12)5.3 项目协调与冲突解决 (13)5.3.1 项目协调 (13)5.3.2 冲突识别 (13)5.3.3 冲突解决 (13)第6章项目风险管理 (13)6.1 风险识别与分析 (13)6.1.1 风险识别 (13)6.1.2 风险分析 (14)6.2 风险评估与应对策略 (14)6.2.1 风险评估 (14)6.2.2 风险应对策略 (14)6.3 风险监控与应对 (14)6.3.1 风险监控 (14)第7章项目采购管理 (15)7.1 采购计划与策略 (15)7.1.1 采购计划编制 (15)7.1.2 采购策略制定 (15)7.2 招标与投标管理 (15)7.2.1 招标准备 (15)7.2.2 投标管理 (15)7.2.3 评标与定标 (15)7.3 供应商选择与合同管理 (16)7.3.1 供应商选择 (16)7.3.2 合同管理 (16)7.3.3 供应商评价与激励机制 (16)第8章项目收尾与评价 (16)8.1 项目验收与交付 (16)8.1.1 验收准备 (16)8.1.2 验收程序 (16)8.1.3 验收内容 (16)8.1.4 交付与移交 (17)8.2 项目总结与评价 (17)8.2.1 项目总结 (17)8.2.2 项目评价 (17)8.3 项目绩效评价与改进 (17)8.3.1 绩效评价原则 (17)8.3.2 绩效评价指标体系 (17)8.3.3 绩效评价方法 (18)8.3.4 改进措施 (18)8.3.5 持续改进 (18)第9章项目管理工具与方法 (18)9.1 项目管理软件应用 (18)9.1.1 项目计划软件 (18)9.1.2 项目协作软件 (18)9.1.3 项目文档管理软件 (18)9.1.4 项目风险管理软件 (19)9.2 项目管理方法与技巧 (19)9.2.1挣值管理（EVM） (19)9.2.2 沟通管理 (19)9.2.3 质量管理 (19)9.2.4 采购管理 (19)9.3 项目管理最佳实践 (19)9.3.1 项目启动 (19)9.3.2 项目执行 (19)9.3.3 项目监控与控制 (20)9.3.4 项目收尾 (20)第10章项目管理发展趋势与展望 (20)10.1 工程咨询项目管理发展趋势 (20)10.2 项目管理创新与变革 (20)10.3 项目管理未来展望与挑战 (20)第1章项目管理概述1.1 项目管理基本概念项目管理是指在一定的条件下，为实现项目目标，对项目的启动、规划、执行、监控和收尾过程进行科学管理的一系列活动。
项目管理基本工作指南(09年11月修改版)
工程分包、劳务分包：招标确定，投 标单位不少于三家，且均应具有符合 工程需要的资质（工程分包由分公司 市场经营部参与招标，劳务分包由分 公司劳资科参与招标）
按照公司XA020003-2009《工程 与劳务分包管办法》执行
项目经理
设备员报分公司生产科
按照公司XA140008-2004《设备 工机具管理办法》执行
现场经理、综合员（临 按照公司《项目现场形象标准》 建规划可以有分公司主 执行 管领导及部门负责人参 与）
1、施工进度计划的制定 施 工 阶 段 施工进度管理
2、依据确定的施工进度计划配置各项资源 3、必要时的赶工措施
第 4 页，共 20 页
管理 阶段
管理主线
基本工作内容 1、危险源的识别，环境因素的识 别； 2、危险源的评价，环境因素评价； 3、质量、环境、职业健康安全管理 计划的编制：应特别注意目标的制定 、分解和管理； 4、体系运行情况检查（每月一次） 5、体系执行情况评价（每季一次） 6、安全生产责任制的制定
第 3 页，共 20 页
管理 阶段
管理主线
基本工作内容
应形成的资料、记录
责任人
备注
材料设备汇总计划 材料设备汇总计划、物资采购计划、 物资采购计划 顾客提供物资计划的编制 顾客提供物资计划
资源准备 施 工 准 备 阶 段
材料、设 备的准备
技术人员编制＂施工用 物资需用计划＂，技术 1、招标文件（询价单）、报价 主管审核，项目经理批 表、报价比较表 准，采购员编制汇总计 按照公司XA140007-2009《物资 乙供材料设备：招标采购、分供方评 2、供方评价审批表 划，招标采购由分公司 管理办法》执行 价（既要评商更要评厂）、采购合同 3、采购合同评审会签单 生产科材料专干参与 的签订 4、采购合同 5、月报：物资采购情况报表 6、物资采购合同一览表 材料设备的入库验收、保管标识 物资入库验收单 材料报表（每季度末编制） 临建设施计划书 临建设施施工分包合同 办公用品采购申请报告 保管员
项目管理知识体系指南第七版 pmp
项目管理知识体系指南第七版pmp一、项目管理知识体系概述项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，简称PMBOK）是由美国项目管理协会（PMI）编制的一套全面、系统的项目管理知识体系。
它涵盖了项目管理的各个方面，帮助项目经理和项目团队成员更好地规划、执行和控制项目。
PMBOK知识体系不断更新和发展，以适应项目管理领域的最新发展和实践。
本文将重点介绍项目管理知识体系第七版（PMBOK Guide第七版）的主要内容。
二、项目管理过程PMBOK第七版将项目管理过程划分为五大类：启动、规划、执行、监控和收尾。
这五大过程相互关联，共同确保项目的成功实施。
1.启动过程：项目启动是项目生命周期的第一个阶段。
在此过程中，项目经理确定项目的目标、范围、利益相关方和关键成功因素，为项目后续过程奠定基础。
2.规划过程：在项目启动之后，项目经理和团队对项目进行详细规划。
规划过程包括范围规划、进度规划、成本规划、质量规划、资源规划、风险规划和采购规划等，以确保项目按照预定的目标、范围、时间和预算顺利进行。
3.执行过程：执行过程是项目团队按照规划执行项目任务、实现项目目标的过程。
在此过程中，项目经理关注资源分配、沟通协作、质量控制、风险应对和采购管理等环节，确保项目按计划推进。
4.监控过程：监控过程旨在对项目的进度、成本、质量、风险等方面的绩效进行实时跟踪和评估。
项目经理根据监控结果采取相应的调整措施，确保项目在控制范围内完成。
5.收尾过程：项目收尾是项目生命周期的最后一个阶段。
在此过程中，项目经理对项目的成果进行验收、评估和总结，为未来项目提供经验和教训。
三、PMBOK Guide第七版的核心要素1.敏捷和迭代方法：PMBOK第七版强调敏捷和迭代方法在项目管理中的应用，以适应不断变化的项目环境和需求。
2.项目风险管理：第七版对项目风险管理进行了全面修订，强调风险预防、风险评估和风险应对策略。
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1.组建团队
团队的协力合作是成功完成项目的首要条件 从以下方面考虑团队人选：
–具有完成工作所需的技能 –具有所需的资源 –将会被项目影响到的人
安排第一次会议 提出议程（参看会议模板作业手册) 在第一次会议前准备好所需的投入
不要忘记，在第一阶段完成后，你还是可以调整团队 。
IMPLEMENTING THE PLAN 计划实施
A.控制工作进度
控制工作进度
三个重要方面
1.坚持标准 2.监控表现 3.采取纠正措施
坚持标准
这些标准是在计划阶段就建立的。 如果未达到这些标准，则这个项目就
是不成功的。
一些工具：
风险管理图表 里程表
风险管理
预先考虑
根据项目要求的时间、成本和质量来 考虑，看哪些因素容易出错
接受部分送货
如果全部货物在稍后能送到。
激励
当情况变得不利时，这种方法有助于达到时间，成本 和质量的要求。
向高层通报
如果阻力变的太大，向高级管理层汇报有关情况。
重新商讨或更改项目要求
和客户商讨增加预算，延期期限或放宽某些要求
职责
作为项目经理 作为组员
IMPLEMENTING THE PLAN 计划实施
尽可能地缩小认同差异
– 必须消除对同一环境的认识差异。通过提问，重复 你自己的理解，确保认识统一。
聆听
– 如果你说话的时间超过50％，那么你并没有在认真 的听。积极的、专心的聆听是有必要的。
有效谈判指南
记录
– 不要依赖记忆力。在白板上总结已取得的协议和确 认重要的问题，会后将这些因素整理成备忘录。
– 以计划、行动或结果中的特例作参考
时效 (Timely )
– 在还清晰记得事件的情况下给予反馈（几天内， 而不是几周)。
SARAH
惊讶 (Surprise)
– 我？你一定弄错了
愤怒 (Anger)
– 难道你不会花时间去做更好的事吗？
拒绝 (Rejection)
– 总之，那不是我的责任
接受 (Acceptance )
2. 学习、讨论和分析
对你正在处理的事情有清晰的理解：目标是什 么，要求是什么？
和其他人讨论以阐明什么是必需的，要求主办 人以书面的形式详细说明目标。
看看是否有相似的项目存在，考虑资源共享。 类似的项目是如何实施的？ 从过去的经验中能学到什么？
你是否提出了恰当的问题并正在寻找真正的时机？
3. 写出项目定义并设立终极目标
成本和质量范围内要生产什么。
他们是项目的结果，同时用以解释和判断项目结果
是否成功。
项目结果的量度应该是基于可交付标准之上的。 按以下的范畴列出可交付标准的内容：
必须的： 项目成功的要素 期望的： 不是项目成功的要素，但是有助于项目的成功。
5. 确定方法
脑力激荡法是达成目标的方法之一
（脑力激荡＝不受质疑的不同意 见〕
– 好的， 但是我很忙
帮助 (Help )
– 我能帮你做些什么
LADY
留意地的听 (Listen attentively )
– 不要打断别人
提问 (Ask questions )
– 为了更好的理解
不要质疑反馈 (Do not challenge the
feedback )
– 反馈是他人对你的行为的理解。只要是 有关的人员提供的反馈，则这些反馈都 是事实。
沟通太少在顺达是行不通的 确定要汇报什么 不要假设你能完成，直到你有把
握为止 确定多长时间汇报一次 对于遥远的团队来说，汇报尤其
重要
3. 采取纠正措施
不符合计划和规格的地方
不要太快采取行动，一些偏差 可能会自动调整 按以下十点进行
十点纠正措施
按要求实施
指出人们未按要求办事所带来的影响并要求他们 按事先同意的去做。
项目介绍
什么是项目 (Project) ？
什么是一个项目？
. 项目是指一项有始有终的事业：即预先设定有关
时间、成本和质量的目标 ，并加以实现。
项目管理就是识别并利用必要的资源去成功地完成 项目.
项目和过程的不同之处
PROJECT 项目
项目是一项有始有终的 事业：即预先设定有关 时间、成本和质量的目 标，并加以实现。
在分析阶段完成时，写出初步的项目定义。 记住要涵盖所有的相关因素。这样会对于
你正试图实现的东西不再有疑问。
和项目发起人及有关的人员分享这些信息。
从受项目影响或参与项目的人员那里取得所需 的资源
设定项目的最终目标Βιβλιοθήκη 4. 达成一致的可交付标准
目标需要清晰地陈述你想要实现什么。 可交付标准则更具体地，切实地列出在既定的时间，
评价候选方案，要考虑到它们：
– 是否相关 – 是否可以完成 – 能否反映最终目标
选定最终的行动方案
练习
任务
你被要求在2010年第一季度结束时，将NMP的 办公室从Tsai Seng Drive 搬迁到ATP。
要求完成项目工作手册的第一部分。
在白板上备注
瞄准你的最终目标。
PLANNING THE PROJECT 二、项目策划
成本。 辅助费用：工具/设备如钻床、搅拌机的成本。 行政、管理费用：管理、支持服务，如采购、会计等。
工具：成本计算表
制定衡量质量的尺度
计划必须包括规格：
–原材料的规格 –所达到的性能标准 –检验方法（如测试、检查等)
工具：甘特图、项目说明书
练习
任务 为项目绘制甘特图 在白板上备注 略述主要活动及项目起始时间和完成
项目管理四步法
项目管理 基础指南
项目管理四步法
简介
– DEFINING THE OBJECTIVES 确立目标
–PLANNING THE PROJECT
项目策划
–IMPLEMENTING THE PLAN
计划实施
–COMPLETING AND EVALUATING THE
PROJECT 完成并评估项目结果
艰难
利益 中等 / 高
中等 / 高 高
团队总结
项目的目标和 交付情况?
团队精神如何? 个人表现如何?
练习
任务
现在回顾你所在的团队的表现 确定从现在开始的主要学习点 确定你感兴趣的事 分享可能会使未来做得更好的经验、体 会
能会产生什么不同的结果。
讨论可选的方案 确立一套程序以处理将来可能发生的相似
的事情。
BOOST
平衡 (Balanced )
– 反馈要包括支持和纠正的因素
观察 (Observed )
– 评价你所看到的，而不是你听说的
客观 ( Objective)
– 确保反馈不会讨好或不利于团队中的其他人
特别的 (Specific)
中间过程回顾
三 进个度主偏离要计方划面；
过去出现的问题，是如何处理的？
现在的问题，我们怎样能处理好它？ 可能出现的问题及准备如何去解决？
注意是什么事情，是如何被讲述的 ？ 贡献：促进项目前进 挑战：更高的标准，避免重复工作，并有效利用资源。
导向共同的项目目标，认同好的表现，改
正不好的成绩
报告
B. Providing Feedback 提供反馈
提供反馈
这是一个很必要的技能，为了保证：
–好的表现能继续保持 –差的表现会被改正
以下一些指南是为了确保反馈能被
妥当处理
提供反馈
处理你能观察到的(行动及结果) 意图是不能观察到的 但你能预先作计划
意图
计划
行动
结果
反馈
反馈
提供建设性的反馈
描述所观察到的行动和结果。 询问相关的人员是否有了预期的结果。 如果回答是否定的，询问不同的行动将可
恢复
重新检查预算和进度表，看是否能在以后的行动 中进行挽救。
缩小范围
去除不必要的因素。
配置更多的资源
增加机器，人员。需要权衡增加成本和保证最终 期限之间的利弊。
使用替代
如果某些东西不易取得或太贵，需要权衡其他的 项目需求
十点纠正措施
寻找替代资源
当供应商不能按规定的预算，进度和质量供货时。
你如何知道事情在偏离轨道？是何时
知道的？
你将如何处理它？
里程表
关于项目进度表和控制日期
的大致勾画图 预定的完成时间 实际的完成时间
2. 监控表现
关键因素
检查－事先未声明的、随机的抽查 中间的过程回顾－与进度表时间相符 报告－考虑到报告内容和报告频次 检测－在计划阶段就定好的 审核－财会、采购、安全、维护等，报 告 与计划和规格相背离的因素
你 (You )
– 你应考虑这些反馈，并决定怎么做。
IMPLEMENTING THE PLAN 计划实施
C. NEGOTIATING 谈判
谈判
当谈判双方中任何一方都没有能力使谈判得出 有利于己方的结果时，则会在谈判中产生分岐。
有效谈判指南
准备
– 做好谈判前的准备工作。没有做好准备前不要谈判。 要弄清楚你想在谈判中得到什么和为什么要得到。 查明对方想谈什么。 并做好万一在谈判中不能取得 预期结果的准备。
顺序的活动，又考虑到并发的活动。
•确定完成每个活动所需要的资源，包括谁将
负责活动的顺利完成。 工具：甘特图
计划成本范围
•一份好的计划应包括供给及原料来源的确定。 •预算应尽可能切实地进行估计。 •典型的成本组成：
人力：为项目工作的职员的工资。 企业一般管理费用: 国家保险金 / 额外福利。 原料：项目中所用料，如木材、水泥、砖瓦等材料的
COMPLETING THE PROJECT 四、完成项目