管理是从“管事”演变到“管人”
管理：管人理事还是管事理人
管理：管人理事还是管事理人所谓管理，究竟是管人理事还是管事理人？两者虽然看起来只是名次顺序的变化，但在具体内涵和实际应用中挥发着截然不同的功用。
传统观念认为，管理即管人理事；就是用规定框架和既定流程管好人力资源。
这种观点先入为主地认定每一个独立个体将按照指引去工作。
理事就是对于不同的事情，结合不同的场景来定制不同的规则，然后让事项的处理达到预期目标。
显然，以上针对人和针对事两个不同对象的具体操作模式具有很大的差别。
事实上，不论管人理事还是管事理人，两者并没有绝对的孰优孰劣之分，只是各自有其针对性的适应场景。
所以在实际的应用当中，应当将对待人和对待事的操作模式用相对独立的眼光看待，相应的规则也要有各自明确的规范。
具体来讲，管事理人的含义是什么呢？就是用既定规章制度和操作流程，让事情在既定规则的引导下，朝着既定方向发展，然后拿出管理者更多的精力和灵活措施来应对人员的协调安排，也就是说，对于事情的管理更多地追求达到统一制式的结果，而对于人的管理更多地去因人而异、因地制宜，应用不同的、灵活的措施和方法，以期达到人力资源效用的最大化，进而“反哺”团队目标达成的最终效果。
管人理事和管事理人的应用效果会随着场景的变化而变化。
下面，我结合自己所在的岗位的工作经历，从党群工作部门负责人的角度，举例阐述我们在日常的工作中怎么样去实践管事理人的理念和模式。
首先是管事。
党建工作包罗万象、纷繁复杂，但始终遵循一套既定的原则规范，有着高度的专业化、标准化、体制化。
工作开展之前，需要制定办事规则，通过规章制度和操作流程，使结果规范化。
我们正在进行中的“‘融•聚’科技党建”品牌建设、新型“四化”党支部建设、支部党建创新项目等，都有强烈的计划性和规范化特征，都需要制定一以贯之的工作方案和行动指南，都是在规范化的流程制度体系下运行的。
近年来，我们每年都更新完善十余项党建制度，也从侧面说明了，规章制度对于党建工作执行层面的意义，这种自上而下的一体化贯彻。
管理中的管人和管事
管理中的管人和管事作者：范潇天来源：《祖国》2019年第15期当今不是一个人能够撑起一片天的时代，市场竞争、职场竞争等等已经把团队的重要性推到了一个非常重要的高度。
在竞争中，团队的力量大大超乎个人力量，拥有一支强大的团队，组建或指挥一支强有力的人才队伍，成为当代成功人士的象征。
①而组建和指挥团队，就需要管理。
管理是一种决策，是将理论变为常识，落实到现实问题中，解决实际问题。
作为一个领导者，如何管理好队伍并带好队伍，是一门高深的学问。
企业是变化的，人事是流动的。
培养团队，是内部最重要的一件事。
如果团队不壮大，那么企业的任何战略都无法实现。
②一、管人和管事机构的管理是对人和事的管理，不管在大型企业还是中小型企业，领导者所要面对的，无外乎人和事。
无人就无事，管人与管事相互联系。
管事是目的，管人是手段，目的是根本，机构看重的是做事。
（一）管事，就是指管理者有明确的目标，知道要做什么，要怎么做以及要做到什么程度，然后再选择合适的人去执行。
企业的战略提出了方向性的指导和整体目标要求，具体战略实施要寻求可行措施分解进行。
（二）管人是指领导者对企业各部门负责人员进行管理，通过监督考核等手段，促进员工认真履职、尽责办事，并提高员工的业务能力和工作责任心。
核心是选人、用人、留人，保证信息通畅，减少部门扯皮。
（三）一个组织中的员工可以分为管人者和管事者两大类。
管人者是指那些长期与人打交道的管理人员，或者是处于管理职位的部门领导等。
管事者是指在实际中进行操作，执行决策的人员。
通常情况下，管事者比管人者多。
③初级管理者以管事为主，管人为辅。
级别越高，管人的比重就越大，到高层，绝大多数时间都应该是管人，只有少数时间做事。
管人者与管事者既有分工，又有协作。
管事者要将执行人的执行情况准确反馈给管人者，当最高领导的理念与企业实际不符或与各级负责人——即管事者之间发生分歧时，要通过协商、沟通共同解决问题和矛盾。
并且为了确保企业理念的一致性，领导者还要敢于打破层级概念，深入基层与员工对话，对企业里各种异常的声音进行纠正。
管理的常识
管理者: 保持稳定 解决问题 按章行事
领导的技能
管理人员的层次
氛围
高层
中层
基层
技术性技能
技术性技 能
必备的技巧
人际技能 人际技能
概念性技能
概念性技 能
核心人才的管理方式 （塑造型领导理论）
三个关键的方面：
具有领袖的气质 —能够灌价自豪感，信心和尊重 —注意到什么是真正重要的 —激起使命感
个人的关心 —把每一个下属看作是独立的个人 —通过授权、培训和指导提供学习经验
1.1对绩效负责的管理观
功劳VS苦劳
只有功劳才会产生绩效，苦劳不会产生绩效。
能力VS态度
只有能力才会产生绩效，态度只有转化成能力才会产生绩效。
才干VS品德
只有才干才会产生绩效，品德只有转化成能力才会产生绩效。
权利
责任
利益
基于责任所做的权利和利益的分配，就是合适的管理行为。
经营能力就是选择做正确的事情。 管理能力就是确保把事情做正确。 管理做什么，必须由经营来决定。 管理水平不能超越经营水平。
组织结构是自我约定的关系
一个组织是否强大，其实首先取决于你的资源 。 资源和权力是一个组合过程，如果我们能够找到这个组合，资源就会到来。 公司设定多少个副职，或者多少个经理岗位，最重要的是看有多少的责任需
要分配，这里没有臃肿或者管理人员太多的问题，最重要的是要界定责任。
Байду номын сангаас
组织结构的功效
组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题 ； 组织结构的纵向设计是界定权力指令的，同时也就界定了责任和权限； 组织结构的横向设计是界定了如何沟通，界定了如何控制公司资源。
1.3如何能管理有效
管理是管事而非管人
据 《 京 青 年 报 》报 道 ： 北 一 个 民 间 组 织 的 “ 士康 网 友 观 察 富 团” ，观 察 团 的 １ ２名成 员 由 ８名
外 部 网 友 和 ４名 富 士康 内部 员 工
供 平 台给 他 发 挥 比任 何 事 情 都 重
管理是 管事而非管人
◎陈 春 花
今 年 ，代 工 巨头 富 土康 员 工
找 根 源 ， 这样 的 错 误 还 会 继 续 出
现。
必须承 认一个 事实
每 一 个 人 都
“ 连跳 ”事 件 使 新 生 代 农 民工 问 连 题 进 入 公 众 视 野 ，也 使 富 土康 这
个 庞 大 的代 工 厂 成 为 社 会 关 注 的
们 对 管 理 认 识 的 误 解 ，这 个 错 误 的认 识 就 是 认 为 管 理 是 “ 人 理 管
并获 得 了部 分 内部 资料。考察 团
得 出 了初 步 的 结 论 ： ± 康 既 有 富
与 员工签订 劳动合 同、； 支付 隹时 工 资 报 酬 、 购 买 保 险 等 正 规 的一
面 ，又 存 在 工 资偏 低 、超 时 加 班 、
管 理 方 法 粗 暴 等 问题 。
理 解 ，即 便 是 他 们 没 有 这 样 的概 念 ， 也 会 在 实 际 的 管 理 工 作 中 强 调 对 于 人 的管理 。但 是 很可 惜 ， 这 个 理 解 是 大 错特 错 的 。
要 。在 对 人 有 如 此 认 知 的前 提 下 ， 如 果 我 们 还 是 坚 持 管 人 的话 ，一 定是得不到好的管理效果的。 管 理 的 目 的 是 为 了 提 升 效
管人与管事
管人与管事邓小平同志曾经说，建设社会主义事业，要精神文明和物质文明两手抓，两手都要硬。
在企业发展中也要紧紧抓住精神和物质两个方面，落实到企业管理层面，就是做好“管人”，以做到精神的高度统一；做好“管事”，以做好企业经营、保证企业良好发展。
二者是辩证统一的关系，如何做好管人与管事，推动企业健康、有活力的发展是每一个企业管理者必须掌握的技能。
做好管人，首先要用企业文化武装头脑，公司成立六十余年来，在公司的不断发展中，形成了博大精深、兼容并蓄的企业文化，思想决定结果，做好企业的管理，就要用良好的企业文化武装员工，做好员工的培训与教导，思想统一之后的爆发力和凝聚力是企业发展的不懈动力和生命源泉；其次培训好下一层管理者，著名管理培训专家余世维博士说过，管理者应该是教练的角色，而不是队员的角色，诸葛亮一生勤勤恳恳，却没能为蜀国培训出很多可以担当的后人，这就说明培训下属、分担责任的重要性，这样既能更好地管理好企业，又能培育出更多的管理者，推动企业发展；再次，纵览大局的前提下，协调各方。
管理者要专注而执着，善识微小变化，能够因人制宜. 因时制宜. 因地制宜，既权衡轻重，又随机应变地应用管理方法，协调好各个方面、各个部门的工作协调，让部分之和的效果大于整体；最后，做好管理者与员工的互动。
领导要有的不只是高高在上的威信感，还要有亲近员工，与民同乐的亲切感，如此能很大提高员工积极性和认同感，极大增强精神方面的凝聚力。
做好管事，第一就要做好企业的管理制度、运作制度。
一个好的企业能做大做强，势必会有一整套的制度来管理人和事，只要管理者按照制度管理事物、员工按照制度做事情，企业就会健康的发展；第二，善于变通，制度是在不同的环境和时代背景下做出的，不是一成不变的，这就要求管理做事情的时候要具体问题具体分析，不能一概而论，以具体情势决定管理之策，通过对各种信息的全面权衡，多方位比较，在沉静中找到各种纷乱因素中的平衡支点，从而作出最合适的行动；第三，高标准做事，古人说“己所不欲，勿施于人”，同样，要别人做好事情，就要自己先成为榜样，树立起公司做事的典范，让员工做事精益求精，以高标准推进企业文化的建立，使员工进行思想层面的自我完善。
管理是从“管事”演变到“管人”
管理是从“管事”演变到“管人”管理是“管人”还是“管事”？又或者是“管人管事”，一直是管理学界热衷讨论的话题，其目的无非是寻找解决组织管理问题的有效方案，今天从组织形态管理理论角度给出一个答案，管理是从“管事”演变到“管人”，这是一个动态变化的过程，因此管理方案也要符合这一变化规律。
无论是“管事”还是“管人”，都属于管理基础。
什么是管理基础？管理基础是管理系统建立的依据，是管理思想、制度、方法、措施实现的基础，缺乏管理基础，企业的价值创造活动无法有效进行，运行秩序无法建立。
管理不是空中楼阁，一定会有管理行为的体现，这些行为始终贯穿在价值创造活动中，管理行为的背后是一系列管理思想、理念、方法、工具。
管理基础使管理行为有了依托，从管理行为产生那一刻起，管理基础就发挥作用。
理解管理基础的变化规律，需要从组织形态进化规律谈起。
企业形态进化规律在工业时代，随着市场经济不断发展，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
企业形态进化规律股东价值形态是1.0时代的最佳企业形态，资本为企业创造主要价值，至今依然存在，但数量大幅度减少；精英价值形态是2.0时代的最佳企业形态,也是人们常说的传统企业，形如“金字塔”，少数精英为企业创造主要价值，绝大多数企业都是这种组织形态；客户价值形态则是新商业时代（3.0时代）的最佳企业形态，创新型团队为企业创造主要价值，这也将是传统企业转型的方向；利益相关者价值形态是4.0时代（智能时代）的产物，尚未到来。
管理基础是构成企业形态的必要组成部分，因此当企业形态演变时，管理基础必然发生演变。
管理基础演变规律随着企业形态不断进化，管理基础经历从“工作”到“人”，体现了人性的演变过程。
当管理基础成为“人”时，企业与市场生态的管理基础趋同，企业边界逐渐消失。
管理只在管3件事：管人、管物、管事
管理只在管3件事：管人、管物、管事管理是企业界人人朗朗上口的名词，但是每个人都知道管理在管什么吗？管理简单来说，就是在管企业内部的事，目的是要得到企业运作的最高效率── 赚到最多的钱，用最低的成本支出。
换句话说，管理就是从企业内部的运作中，做到获利极大化！而管理要怎么做呢？说穿了管理只在管3件事：管人、管物、管事，透过这3件事的最佳化，得到最高的效率，赚到最多的钱！一、管人是管理的首要课题所有的组织都是由人组成，把人管好，让人能把事情做好，就是管人的真谛。
管人又可分为3 个层面：选对人、用对人、管对人。
组织中的人一定要是对的人与好的人，对的人才能做出好事。
如果组织中有不对的人，工作效率一定会大打折扣，所以管理一定要先选人，检查组织中是否有不称职的人，换掉这些人，再选择对的人替补，一定要让组织中都是好的人，能做事的人，管理才会发生效益。
管人的第二步是用对人，把对的人放在对的位置上。
细心的人，做耐烦的事；积极进取的人，做开创的事；保守的人，做守成的事；有创意的人，做创新的事；可以带人的人，要做小主管，赋予带团队之责。
把每一个人都放在对的位置上，给对的工作。
管人的第三步是管对人，用正确的方法管理人。
管人的方法有千百种：单纯听话的人，要直接下命令，指挥做事；爱面子的人，要委婉沟通，循循善诱；能力弱的人，要训练补强，用心培养；能力强的人，要给予空间，让他放手发挥；能独当一面的人，要充分授权，让他带领团队；注重物质的人，要以金钱诱导；喜欢自我实现的人，要强调理想愿景……。
管人的方法要因人而异，适用其人。
二、管理的第二件事是管物物指的是资源、企业经营，组织运作一定要动用到资源。
管理的真谛就是善用「人」及「物」的搭配、运作去完成某一件事，而管理的目的，就是要用最少的资源投入，这就代表最高的效率。
三、管理的第三件事就是做对事，也就是执行执行要讲究流程与方法，要怎么做事，用什么方法？要经过什么流程，才能达到最高的效率？每一个人做事的方法都不一样，在不一样的方法中，总会有一种最高效率的方法，这种方法在管理学中称为最佳实务（best practice），而透过最佳实务，结合完成的工作流程就是所谓的SOP （标准作业流程）。
管理的三个境界
管理的三个境界就是“管事”、“管人”和“管心”。
孔子年轻的时候做过“委吏”、“乘田”。
“委吏”就是仓库的管理者；“乘田”是管理放牧的初级官员。
这两项工作都是“管事”的。
孔子管事管的很好，所以两年之后他就在当地小有名气了。
管理的核心是对人的管理。
做到中层以上的管理者会发现：其实制度啊、流程啊、法律啊甚至技术，都是人制定的并且因人和环境的变化而不断修改和调整的。
所以孔子说：“古代贤明君王管理国家的方法其实都写在纸上了。
但是这些政策的执行却是因人而异的。
贤明的君王在世就能推广出贤明的政策，把天下治理好；贤明的君王不在位了，那么这些治理国家的好政策也就推行不下去了。
执行起来也就变样了。
初级管理者刚刚晋升为中级管理者遇到的最大挑战就是由“管事”向“管人”的过度。
刚刚进入中层的管理者经常会抱怨工作太忙、政策调整太快、环境变化太快。
甚至有些兢兢业业、每天加班的中层管理者最后只能下岗、降职，其本质原因就是没有及时把自己的角色由“管事”转换到“管人”。
管人的本质就是通过别人来实现自己想要做的事情。
一个人只能管理10个人左右，这在管理学上叫做“管理宽度”。
以企业为例吧，总想管理好企业，只要管理好几个副总和办公室主任就好了。
人的精力是有限的，所以不可以管理太多的人。
管理学上有个小笑话：说耶稣那么聪明，管理13个人还有一个背叛了他。
讲的其实就是一个管理宽度的问题。
那么怎么来管理很多的人呢，传统的方法就是编制问题和组织结构问题。
简单的说就是一个人管理十个人，那么这十个人再每人管理十个人，就可以管理一百个人了。
可是这也存在一个问题，就是如果人数超过十万，那么层级就太多了。
层级多的缺点就是反应速度慢。
管理的最高境界是对心的管理。
我们看每一个优秀的管理者其实都是一个出色的思想家。
小到企业大到国家，高级管理者都是对“心”的管理。
像乔布斯、杰克·韦尔奇，他们都是企业的灵魂，所以他们的身体状况、退休与否都关系着公司股票的价格和企业信心。
【管理好文】管事先管人,管人要管心,古人云“得人心者得天下。”
管事先管人，管人要管心，古人云：“得人心者得天下。
”说到经营人心，我们不妨先来看一个案例：清代乾隆年间，有个名叫李沙庚的人在南昌城内开了一家点心店。
由于他经营的点心以货真价实而闻名，因此，每天顾客盈门。
遗憾的是，李沙庚在赚钱之后，开始在点心里掺杂使假起来，欺骗消费者。
渐渐地，顾客对他的点心失去了好感，他的生意也越来越冷淡。
一天，书画家郑板桥来店里购买点心，老板李沙庚喜出望外，他乘机邀请郑板桥为他题写店名。
郑板桥很爽快地答应了，于是大笔一挥，洋洋洒洒，写下“李沙庚点心店”六个字。
很快，路人就过来围观，但仍然没有人购买点心。
仔细一看，李沙庚发现店名中的“心”字少写了“一点”。
于是，他赶忙请郑板桥补上“一点”。
熊老师个人号（inte6198110）但郑板桥却说：“这个字没有写错啊。
以前你的点心店生意兴隆，是因为有这‘一点’，现在你的点心店生意冷淡，是因为‘心’字少了‘一点’。
”李沙庚听到这里，恍然大悟，他顿时明白了“做生意就是经营人心”的道理。
从此以后，他痛改前非，坚持诚信经营，注重点心的质量，生意渐渐又变得兴隆起来。
做生意的关键在于经营人心，管理企业的关键其实也在于经营人心。
一个领导者，只有从人性的观点来看人，来了解人的心理，分析和探知人的行为动机，从而针对员工的需要，给予他们尊重、关心，激发出他们的工作积极性，才有可能把人心经营好，把企业管理好。
古人云：“得人心者得天下。
”从古至今，无数朝代更迭都证明了这一点，无数企业兴亡也证明了这一点。
管理者如果想把企业经营好，不仅要注重产品的质量、服务的质量，更重要的是管理好员工的心，让员工对你充满忠心，对工作充满责任心、对公司充满事业心和归属感。
这样，企业才有凝聚力，团队才有竞争力。
有一家民营企业在老板的带领下，在短短的几年之内，从一个小公司壮大成一个规模宏大的企业，并建立了自己的工业园。
当别人问他成功有什么秘诀时，他颇有感慨地说：“做企业的本质是做人，是经营人心。
“管人”还是“管事”
件 。为 追 求 和谐 而 和 谐 ，其 结果 必 定不 和谐 ，仅 仅和 谐 也 不能 获得 发 展 。 唯物
主 义认 为 ，矛盾 是 螺旋 式 的上 升 ，上 升 获 得 了发 展 ，获 得 上 升 的 前 提 是 矛 盾 ，
矛盾 来 源于 斗争 ，斗 争才 能 发展 ，和 气 并Leabharlann 能生 财 。 案例 点评
“ 管人 ’ 是 “ 还 管事 ”
如 果 医 院先 后有几 个 早 产儿 因吸 氧 而导 致 视 网膜病 变 ，我 们说 这 家 医 院 没 有 “ 事 ”；如 果 医 院 规 定 凡 是 发 生 医 管
管 理 效率 低 — ｏ 追 求医 院 发展 的管 理 ， Ｆ而 重 在 管事 ，把 医院 发展 当作 唯 一 的 目
为 了追 求 和 谐 而 在 处 理 问 题 的 时
候 ，和 和 气气和 稀 泥 ，把 追 求 和 平相 处 当作 追 求 的 目 ，就会 忽 略 甚 至 忘记 了 标 所 应 追 求 的 真 正 目标— — 医 院 的发 展 。 追 求 和 谐 的管 理 ，重心 在 管 人 ， 由于 人 很复 杂 ，其 关注 点在 人 的感受 ，人 际之 间 的利 害 得 失 ，这 样 的 管 理 成 本 很 高 ，
早 产儿 吸 氧 的 客 观 依 据 （ 应 症 ） 明 适 ，
确 吸 入 氧浓 度 （ ｉ ）的 标 准 ，建 立 监 Ｆ Ｏ２
错 误 的 ，因为 我们 没有管 事 而在 管 人 。
在回答这个问题之前，先要厘清为
什么 要 管 理 ，我们 认 为 ，医 院管 理 的 目 的是 追 求 医 院 的发 展 而 不 是 追 求 医 院
管 理 。 因为 没有 这样 的标 准 和程 序 ，我
管理就是管事理人
管理就是管事理人有人会产生这样的疑问：“人不能管，难道对其完全放任吗？”或者“组织是个团体，非管不可。
”但是，无论怎样，对人进行管理不会有好的效果。
既然人不能被管理，那么一个组织必然有新的方式来凝聚员工、激发员工的创造力，这个方法就是“理人”以及境界更高的“安人”。
人之所以不能管，是因为管人有三大祸害，下面就先从这三大祸害说起。
管人带来的三大祸害第一大祸害管人的人经常会成为费力不讨好的人，这是管人会带来的第一大祸害。
这与我们的民族性密切相关。
比如，当你和外国员工谈论权利义务的时候，他会与你讨论，甚至提出自己的意见，他会直接说出“这个我不能接受”或者“你这个要求太过分了”等话语；而中国人不会，因为中国人认为在求职的时候与卖方讨价还价很容易丧失机会，中国人相信“人在屋檐下，不得不低头”的理念。
所以，即使你提出类似“早晨四点上班”或者“不能睡午觉”等的苛刻要求，他也会一一答应下来。
但是，口头上的应允并不表示他从内心接受了你的要求，他只是为了马上抓住这次机会而做出的暂时性让步。
一旦得到了这份工作，他就会在以后的工作中，想尽办法与当初刁难自己的人为难。
他是四点钟来的，但是一来就开始打瞌睡，被你看到了他会说“不好意思，不好意思”，等你一走，他会马上继续打瞌睡。
这种阳奉阴违的行为固然可恨，可是这样的结果却是管人的人造成的。
具体来说，是管人之人的无理的、过分的要求造成的，因为这个管理者没有设身处地站在对方的立场上看问题，所以最终造成了这种局面。
第二大祸害一旦把人纳入管理，就会一切公事公办，这样必然留不住人心。
所谓公事公办，就是管理者一切照规定处理。
凡是公事公办的人，心中必然只有事而没有人。
因为规定是死的，而情况是变动的，这样就会抓不住人心。
以饭店为例，国内有许多饭店有绝好的硬件，但是饭店的服务员却会在中午休息的时间来清理房间。
这样低水平的服务就是来源于忠实的公事公办，完全不替客人着想。
而且当你向饭店服务员打听附近哪里有中国银行等简单问题时，他们却往往无言以对。
管理的本质是管“理”
却 认 为 目前 的被 动 局面 是该 副总 的消
极 态 度 直 接 造 成 的 。 管 该 副总 感 到 尽
自己比窦娥 还冤 ，但 是 如果 他能 够通 过 沟通 解决 问题 ，可 能 不至 于 陷于有 理 说不 清的 尴尬 ， 至少 在沟 通方 面 ， 该
遍
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。
一
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端 肯 定会 给 管 理 带 来 负 面
“
影 响 如 果 说不 讲
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“
耗 资源 那 么 没 有
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“ ，
”
管
”
支持 的
“
，
理
像 自起 那 样 抱 恨 终 天 ； 在
脱 节 的情 况 下 管
”
管
” ‘
理
不
副 总 正等待 董事 长 收回 成命 ，董 事长
皎 ７一 个更 加 棘手 的 问题 。 错 。 不
则是 一种 误 解 ，容 易造 成 不 和 睹
素。
在 各 方 都 认 为 自 己有 理 的 情 况 下 。管 理 者 的 重 要 任 务 就 是 要
在 管 理 的 即 时 性 中应 当 先 管 后
在 在后 ， 谁 的意见 更有 理、更合理 、更在理 以为管 理是 “管 ” 先而 “理 ”
起抗衡“第一 ” ，是博弈论的常识，
三 国 的故事 就在那 儿摆 着 ，与它 合作
可能会培养 出更强大的竞争对手 。 在
力陈无 效之 后 ，该副 总采 取 了置 身事 外 消 极 不配 合 的态度 。 方在 几 个 月 双 的联 合 中果 然一波 三折 ， 效果 不佳 。 该
管人比管事重要
管人比管事重要管人比管事重要关于领导者的定位有一个很基本的原则,那就是管理者是教练而不是老板。
老板可以发号施令，而教练却不同，因为衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带的团队水平如何。
比如联赛中的足球教练，球队的整体素质、嬴球的场次和最终的排名就代表了教练的水平高低。
因此，作为管理者，首先要完成从自己做事到指导别人做事的转变。
一件事情，管理者自己做的话，可能1小时就能做完；教别人做的话，却要花3个小时，但是作为管理者，我们别无选择，必须花时间去教别人；因为只有教会了别人，管理者才是称职的教练。
同时，教练必须容忍部下做某些事情时比上司差，很多地方肯定不如上司，如果部下在各个方面都比上司能干，那他就不应该是部下，而应该是上司。
有了这种心态，管理者就会有足够的耐心来领导、提升整个团队的水平了。
总的来说，管理者的主要工作包括管人和管事两大类，初级管理者以管事为主，管人为辅；级别越高，管人的比重就越大；到了中国区的.高管层，绝大多数时间都应该是管人，只有少数时间在做事。
中层管理者应当一半时间用与管人，一半时间用与做事；而高层管理者应当有80%的时间在管人，20%的时间在做事。
你如果摆脱不了管事，或喜欢自己做事，觉得那样做有成就感的话，就永远也升不上去，因为你不适合做管人的管理者。
管人比管事重要2015-04-26 19:56 | #2楼管人比管事重要得多。
职位越高，管人的比重就越大。
道理很简单，人不是机器，不是你把指令输进去他肯定会按指令做。
除非他口服心服了，他才会按指令或按流程制度做，而且，万一指令错了，他也会想办法矫正和补救。
管人比管事要难得多，“百年树人”。
管人要做大量的思想工作和培训工作，真正关心员工的优秀领导才会去做这样吃力不讨好的事。
差劲的领导只会管事不会管人，当然，结果可想而知。
（END）管理既要管人，更要管团队建设和组织建设我们的领导经常犯这样的错误：或者忙于做事，疏于管人；或忙于管人，疏于考虑如何建立一个能够自动自发运营的系统，如何建设一个团队和组织。
企业管理经典语录
企业管理经典语录企业管理经典语录11、管理的演变：变统治为团结，变指挥为说服，变领导为引导！2、不需要尽职尽责，需要尽心尽力。
3、企业无小事，小处看管理。
4、宰相必起于州部，猛将必发于卒伍。
5、领导是领导思想，管理是管理能力，经营是经营筹码。
6、离开价值的创造，就等于没有人力资源管理。
7、创新是否成功不在于是否新颖、巧妙或具有科学内涵，而在于是否能够赢得市场。
8、办企业有如修塔，如果只想往上砌砖，而忘记打牢基础，总有一天塔会倒塌。
9、利益是团队的前提，精神是团队的灵魂。
10、金融资本+人力资本=企业成功的关键。
11、在分配上，易粗不易细；做事上，易细不易粗。
12、按劳分配不能作为管理的手段，解决不了企业的根本问题。
13、做管理的，要敢于说不知道，敢于说我不懂。
14、管理是一个过程，通过它，大量互无关系的资源，得以结合一个实现预定目标的总体。
15、问题就是商机，企业的问题，就是管理者的商机！抱怨是最不应该的！16、选择重于努力，成败在于选择之间。
过去的选择决定今天的生活，今天的选择决定以后的日子。
17、即使最强大的企业，如果不面向未来采取行动的话，也会陷入困境。
18、绩效对员工是成本，对企业是收益。
19、有效的管理者应该着眼于全局，而不是让自己成为一个“全能”的领导。
20、增值靠知识性劳动，智慧性工作。
21、不要把激励机制搞得复杂，越直接越好。
可采用绩效积分奖励制度。
22、容忍员工犯错，是公司应该支付的成本。
23、企业不可能以不变应万变！而是要与时俱进！24、没做好就是没做好，没有任何借口。
随便找借口，成功没入口。
25、每个人都以卓有成效作为最高工作标准，一群平凡的人，就能做出不平凡的事。
26、不要把人才作为成本来节约，而是作为资本来使用。
27、将军是打出来的。
28、对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。
29、如果强调什么，你就检查什么；你不检查，就等于不重视。
30、不是寻求意见一致，而是必须找出不一致的意见。
从“管人做事”到“管事用人”
从“管人做事”到“管事用人”作者：叶美庄来源：《人力资源》2010年第12期“管人做事”与“管事用人”有人将管理简单概括为“管人、理事”，所以在日常工作中，经常会听到“我不能把事情做好，是因为没有合适的人选”之类的借口，我们把这种“有人就能做成事”的思维方式称之为“管人做事”。
在实际工作中，“管人做事”思维颇得人心。
本来嘛，没有合适的人选怎么能把事情做好呢?其实，如果只要有合适的人选就能把事情做好，那么管理者岂不是太轻松了么。
作为一名管理者，我们应从“管人做事”的思维，上升到“管事用人”的高度。
所谓“管事用人”，就是管理者有明确的目标，知道要做什么、要怎么做以及要做到什么程度，然后再选择合适的人去执行。
作为管理者，如果连自己都不知道做什么，也不知道怎么做，而抱着“我完全信任你”、“我只要结果，不管过程”之类的想法，大概也就只能停留在“管人做事”的初级阶段了。
绩效管理中的“管人做事”很多公司的绩效管理体系，大都难以真正体现出各单位真正的业绩状况。
依笔者看，究其原因，就有管理者深受“管人做事”思维的影响。
首先，表现在管理者直接传递绩效指标。
公司的战略目标确定后，各阶管理者在战略目标展开分解的过程中，直接进行目标值的层层加码、层层分解，而不是先找出支持目标达成的方法，再进行战略目标的分解。
其绩效管理的结果大都成了为数字统计而进行的游戏。
其次，表现在管理者在下达指标后，没有制订出可行的行动计划，也没有预算进行相应资源的投入和支持，其结果就是目标能否达成顺其自然、听天由命。
如果一个公司的绩效考核体系只关注如何设定考核指标，没有具体的行动计划或行动方案来支撑，这样目标达成的情况就存在很大的随意性和不可控性，也无法真正做到战略聚焦和有组织、有计划地推进。
第三，表现在管理者只看结果不问过程。
在战略目标推进过程中，有些管理者关注的仅仅是考核的结果，不问具体的执行过程，也不管所做的事是否对公司的业绩有真正的提升。
最终的结果是，指标达成皆大欢喜；指标没达成，便归罪于做事的人能力不足。
管理的核心和本质：管人还是管事？目标还是责任？
管理的核心和本质：管人还是管事？目标还是责任？管理和领导这两个概念很容易混淆，也有很多交叉的地方。
为了便于理解，我们先做一个粗暴的定义，可能不准确，但是便于我们理解。
我们不妨认为，领导是创造和引领目标，管理是实现目标。
基于以上的认识，我们再来展开下面的讨论。
我们通常认为，管理，管的是人和事，事情是人做的，所以管理的核心应该是人。
还有一些观点认为，管理的核心是责任。
这些理解都很有道理，但我更喜欢刘澜老师的说法，他说管理管的是关系。
换成我的理解就是，管理的核心是关系。
为什么这么说呢，接下来，我们从什么是管理、管理的核心以及如何做好管理中的关系三个方面来说一下，希望对你有所启发。
01 管理的本质是责任首先，我们来看一下，什么是管理？按照德鲁克和马奇等大师中的大师的观点，我们可以把管理总结为实现未来目标的活动。
而我们通常说的管理指的是一般的管理，而不是人力资源管理、流程管理、供应链这类“特殊的管理”。
在这个语境下，有道君认为管理就是实现组织未来目标的活动。
•那什么是管理者呢？有两派观点，一派认为管理者是有下属的人，另一派认为管理者是有责任的人。
哪一个定义更有效呢？刘澜老师的观点是，将管理者定义为“有责任的人”对实际工作更有帮助，原因有三个：一是强调结果而非过程，有下属是承担责任的结果，有一些管理者并没有下属。
二是强调整体而是个人，有责任强调的是对整体负责，让我们把关注点放在了整体上，因此，更好。
三是强调关系而非权力，职位代表的是权力，管理工作中很多时候靠权力是无效的，作为关系的责任更符合实际情况。
知道了管理者的核心是责任，那么管理者有哪些责任呢？•管理者的三类责任现在，我们把管理和管理者两个定义放在一起，可以推论出来管理者有三类责任：第一，管理者要对目标和成果负责，这一点显而易见。
第二，管理者要对整体负责，自己的成果要符合更大一级组织的整体利益；第三，管理者要对他人负责，管理者为了取得自己的成果，需要关注他人的贡献。
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管理是从“管事”演变到“管人”
管理是“管人”还是“管事”？又或者是“管人管事”，一直是管理学界热衷讨论的话题，其目的无非是寻找解决组织管理问题的有效方案，今天从组织形态管理理论角度给出一个答案，管理是从“管事”演变到“管人”，这是一个动态变化的过程，因此管理方案也要符合这一变化规律。
无论是“管事”还是“管人”，都属于管理基础。
什么是管理基础？管理基础是管理系统建立的依据，是管理思想、制度、方法、措施实现的基础，缺乏管理基础，企业的价值创造活动无法有效进行，运行秩序无法建立。
管理不是空中楼阁，一定会有管理行为的体现，这些行为始终贯穿在价值创造活动中，管理行为的背后是一系列管理思想、理念、方法、工具。
管理基础使管理行为有了依托，从管理行为产生那一刻起，管理基础就发挥作用。
理解管理基础的变化规律，需要从组织形态进化规律谈起。
企业形态进化规律
在工业时代，随着市场经济不断发展，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形
态（形如三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
企业形态进化规律
股东价值形态是1.0 时代的最佳企业形态，资本为企业创造主要价值，至今依然存在，但数量大幅度减少；精英价值形态是2.0 时代的最佳企业形态,也是人们常说的传统企业，形如“ 金字塔”，少数精英为企业创造主要价值，绝大多数企业都是这种组织形态；客户价值形态则是新商业时代（3.0 时代）的最佳企业形态，创新型团队为企业创造主要价值，这也将是传统企业转型的方向；利益相关者价值形态是4.0 时代（智能时代）的产物，尚未到来。
管理基础是构成企业形态的必要组成部分，因此当企业形态演变时，管理基础必然发生演变。
管理基础演变规律
随着企业形态不断进化，管理基础经历从“工作”到“人”，体现了人性的演变过程。
当管理基
础成为“人”时，企业与市场生态的管理基础趋同，企业边界逐渐消失。
从企业形态演变过程来看，管理基础经历四个阶段，这四阶段分别是以“工作”为基础，以“职位”为基础、以“能力”（也可以成为角色）为基础、以“人格”为基础，这是“人”的四种具体形式。
之所以会首先出现“工作”是因为“人”的价值还没有体现，当“人”的价值开始体现时，管理基础就会一步步体现出“人”来。
1. 以“工作”为基础的指令性管理
股东价值形态下的企业以“工作”为管理基础，人的价值通过“工作”体现，企业通过管理“工作”实现管理目标。
第一次工业革命之后（工业1.0 ），人类的价值创造能力水平大幅度提升，机器成为重要的价值创造工具，管理基础从“事”到“工作”，虽然这个过程看起来简单，但却是一个历史性的跨越，管理从杂乱无章转变成为一个系统学科领域。
这个阶段人的价值创造力远远落后于机器与自然资源，因此管理活动主要围绕“工作”展开，强调人要适应工作要求，人要与工作的难易程度相匹配，管理系统主要是一种以纪律、奖惩为主的指令性管理，管理在于提升劳动生产效率使资本收益最大化。
以“工作”为管理基础
目前中国依然有一些以“工作”为基础的企业存在，管理行为相当的粗放，这些企业多数掌握着
一些独特资源，“人”的重要性并不明显，但是随着市场不断发展，这种企业数量逐渐减少。
2. 以“职位”为基础的标准化管理
精英价值形态下的企业以“职位”为管理基础，人的价值形式主要通过职位体现，企业通过管理“职位”实现管理目标。
第二次工业革命之后（工业2.0 ），社会化大分工导致工作细分及专业化水平提高，职能分工成为企业构建与运作的主要指导思想，出现了固定的“职位”。
“职位”强调“工作”的稳定性，这就是所谓的
“因事设岗”。
这个阶段人的价值通过“职位”体现，强调人符合职位要求，这就是所谓的“人岗匹配”。
应该说以“职位”为基础是以“工作”为基础的一个延伸阶段，“职位”让企业管理系统走向专业化、标准化，企业开始全方面建设管理系统。
以“职位”为管理基础
传统企业基本都处于这个阶段，“职位”管理基础有力的保障了这些企业的快速发展壮大，传统
的集团型企业都是以职位为管理基础，但是也导致“船大难掉头”，职位管理基础让这些企业在频繁
变化市场中越来越显得僵化。
3. 以“能力”为基础的满意度管理
客户价值形态下的企业是以“能力”为基础，也可以成为角色管理基础，人的价值形式依据“能力”体现，企业通过管理“能力”实现管理目标。
第三次工业革命后（工业3.0 ），价值需求变化更加频繁，“职位”无法承载频繁变动的工作职责，导致职位的稳定性受到冲击，“职位”逐渐解体，“工作”得到解放，业务流程的出现使企业运行秩序彻底发生了改变，这时“工作”是业务流程上那些具体的价值创造活动，西方心里学中“能力素质”这一理念就是在研究“人”与“工作”之间的直接关系，可以说“人”与“工作”相结合就构成“能力”（角色），“能力”绝不仅仅指“人”，而是“人”与“工作”的统一体，需要通过人的行为来体现能力，这个阶段组织管理系统建立在“能力” 基础上，强调人的行为与价值创造活动相匹配。
以“能力”为管理基础
以能力为管理基础大大提升了企业管理的灵活性，符合新商业时代的市场发展规律，中国的传统
企业将逐渐以角色管理取代职位管理，角色管理的确立也将意味着传统企业转型的结束。
4. 以“人格”为基础的个性化管理
利益相关者价值形态下的企业是以“人格”为基础，人的价值形式依据“人格”体现，企业通过管理“人格”实现管理目标，目前极少数企业体现出这种价值形态的某些特征，这将发生在第四次工业革命后（工业
4.0 ）。
人格是“人”的复杂性、独特性、价值性最清晰的体现，是对人性的全面具
体化，这时每个人都是独立的价值创造主体，对企业组织而言“工作” 的重要性已经远远不如“人”，
人格将成为其价值创造的一种标识，人格能够影响价值创造活动的成败，管理系统将以“人格”为基
础，强调企业人格与个体人格之间的趋同性，体现人在价值创造过程中的独特价值。
以“人格”为管理基础
以“人格”为管理基础将出现工业4.0 时代，如今在西方一些先进企业中已经出现了一些萌芽，这个趋势越来越明显。
不同管理基础形式的组合关系构成组织管理基础结构，出现在不同的组织价值形态中。
从“工作” 到“职位”，从“职位”到“能力”，从“能力”到“人格”，管理基础实现了从“事”到“人”过程，管理也从“管事”演变到了“ 管人”。
今天，市场频繁变化，人岗越来越不匹配，传统企业形态面临土崩瓦解的危机，传统企业转型迈向新组织过程中，必须及时改变管理基础，从职位管理基础转变为角色管理基础，从管理“职位”到管理“角色”，责、权、利配置在角色上，提高管理机制的灵活性。