管理学之 组织文化ppt课件
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管理学原理 第七章 组织文化ppt
图7.4 组织文化具体内容与架构
第七章 组 织 文 化
表7.1 组织哲学
层 次 内 涵 名 称 包含的内容
第一层次 第二层次
组织存在的意义 组织存在的目标
使命 愿景
为了谁(顾客、股东、员工) 什么是最重要的(技术、人才、市场、顾客、产品)
第三层次
组织如何生存
核心理念
对市场、对客户、对员工、对管理等意识方面的价值观
【学习目标】：通过本章学习，要求了解组织文化的概念 及其基本特征；领会组织文化的构成要素及功能；掌握组织 文化塑造的主要步骤及方法。
第一节 组织文化的概念与特征 第二节 组织文化的基本要素 第三节 组织文化的功能 第四节 组织文化的塑造
第七章 组 织 文 化
第一节 组织文化的概念与特征
一、组织文化的概念
产品形象
• • • • • 质量 款式 包装 商标 服务
组织形象
• • • • • • • 体制、制度 方针、政策 程序、流程 效率、效益 信用、承诺 服务、保障 规模、实力
人员形象
• 领导层 • 管理群 • 员工
文化形象
• • • • • • • • 历史传统 价值观念 企业精神 英雄人物 群体风格 职业道德 言行规范 公司礼仪
公司重视企业文化与否与其 经营业绩对比研究
重视企业文化 的公司 不重视企业文化的 公司
总收入平均 增长率 员工增长
公司股票 价格 公司净收入
682％
282％ 901％ 756％
166％
36％ 74％ 1％
张瑞敏谈海尔的企业文化
中国著名企业家张瑞敏在’99《财富》论坛前夕 对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成 功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是 企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值 观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认 为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结 构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使 员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企 业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张 主要是一种文化的扩张——收购一个企业，派去 一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。
管理学之组织文化课件
组织的价值观通常包括团队意识、创新精神、诚信原则等，这些价值观能 够激发员工的归属感和使命感，促进组织的稳定发展。
仪式与惯例
仪式与惯例是组织文化的重要组成部分，是组 织成员在长期实践中形成的一系列规范和习惯 。
仪式与惯例包括组织的庆典、年会、表彰等， 这些活动能够增强员工的凝聚力和归属感，同 时也有助于传承和弘扬组织文化。
创新与变革
要点一
总结词
创新与变革是未来组织文化发展的另一个重要趋势。组织 需要不断适应外部环境的变化，勇于创新和变革，以保持 竞争力和生存能力。
要点二
详细描述
创新和变革是组织持续发展的关键动力。为了应对快速变 化的市场和技术环境，组织需要培养员工的创新思维和变 革意识，鼓励员工敢于尝试新的方法和解决方案。同时， 组织也需要建立灵活的组织结构和文化氛围，以适应外部 环境的变化并快速做出反应。通过创新与变革，组织可以 不断提升自身的竞争力和适应能力，实现可持续发展。
相互影响
管理效能与组织文化之间存在相 互影响的关系，一方面组织文化 影响管理效能，另一方面管理效 能也会对组织文化产生反作用。
共同发展
良好的管理效能和健康的组织文 化相互促进，共同推动组织的长 期发展。
动态平衡
管理效能与组织文化之间需要保 持动态平衡，随着外部环境的变 化和组织的发展，两者都需要不 断调整和优化。
详细描述
随着全球化的加速和人口结构的变化，组织文化的多元化和包容性成为未来发展的必然趋势。一个多元化的组 织能够更好地吸引和留住人才，提高员工的满意度和忠诚度，同时也有助于组织在市场中获得竞争优势。为了 实现多元化和包容性，组织需要采取一系列措施，包括招聘和选拔过程中关注多元化背景的候选人，提供包容 性的培训和发展机会，以及建立倡导多元化和包容性的组织文化。
仪式与惯例
仪式与惯例是组织文化的重要组成部分，是组 织成员在长期实践中形成的一系列规范和习惯 。
仪式与惯例包括组织的庆典、年会、表彰等， 这些活动能够增强员工的凝聚力和归属感，同 时也有助于传承和弘扬组织文化。
创新与变革
要点一
总结词
创新与变革是未来组织文化发展的另一个重要趋势。组织 需要不断适应外部环境的变化，勇于创新和变革，以保持 竞争力和生存能力。
要点二
详细描述
创新和变革是组织持续发展的关键动力。为了应对快速变 化的市场和技术环境，组织需要培养员工的创新思维和变 革意识，鼓励员工敢于尝试新的方法和解决方案。同时， 组织也需要建立灵活的组织结构和文化氛围，以适应外部 环境的变化并快速做出反应。通过创新与变革，组织可以 不断提升自身的竞争力和适应能力，实现可持续发展。
相互影响
管理效能与组织文化之间存在相 互影响的关系，一方面组织文化 影响管理效能，另一方面管理效 能也会对组织文化产生反作用。
共同发展
良好的管理效能和健康的组织文 化相互促进，共同推动组织的长 期发展。
动态平衡
管理效能与组织文化之间需要保 持动态平衡，随着外部环境的变 化和组织的发展，两者都需要不 断调整和优化。
详细描述
随着全球化的加速和人口结构的变化，组织文化的多元化和包容性成为未来发展的必然趋势。一个多元化的组 织能够更好地吸引和留住人才，提高员工的满意度和忠诚度，同时也有助于组织在市场中获得竞争优势。为了 实现多元化和包容性，组织需要采取一系列措施，包括招聘和选拔过程中关注多元化背景的候选人，提供包容 性的培训和发展机会，以及建立倡导多元化和包容性的组织文化。
第八章-组织文化——管理学(马工程)PPT课件
（一）变革的障碍
组织文化作为一种软 约束，相对于硬约束的规 章制度，更加深入人心， 更易于形成思维定式。在 组织环境处于动态变化的 情况下，当组织的共同价 值观与进一步提高组织效 率的要求不相符合时，组 织文化就可能成为一种束 缚。
三、组织文化的反功能
（二）多样化的障碍
一个具有强势 文化的组织会要求 其个体多样化的组 织成员的价值观与 组织的价值观相一 致，否则组织成员 就难以适应组织。
询、广告、软件开发、生物
员以巨额奖酬和较大的自由度。
研究。
着眼于组织生存；虽然工作安全保障不足，但对于喜欢 大型零售店、林业产品公司、
堡垒型组织文化
流动性和挑战性的人则具有一定的吸引力。
天然气探测公司。
一、组织文化的概念与分类
（二）组织文化的分类 2. 按组织文化对组织成员的影响力分类——约翰•科特、詹姆斯•赫斯科特
一、组织文化的概念与分类
（二）组织文化的分类 3. 按组织文化所覆盖的范围分类
主文化
亚文化
一、组织文化的概念与分类
（二）组织文化的分类 4. 按权力的集中度分类——赖特和科伯 类型
特点
权力型组织文化
常常由一个人或一个很小的群体领导，不太看重组织中的正式结
（集权，以人为中心） 构和工作程序。
作用型组织文化
精心分析
全面归纳
详细分析和比较组织成员对 组织文化实际认同的结果与 摒弃那些落后的、不为组织 原来所做的方案之间的差距； 成员所认可的组织文化内容 找出可吸收的有关专家和组 和形式，而对那些进步的、 织成员的合理意见与建议 卓有成效的、组织成员普遍
接受的则予以保留
精炼定格
对经过科学论证和实践检验 的组织精神、组织价值观、 组织伦理与行为，予以条理 化、完善化和格式化，并从 理论上和文字上进行加工处 理，用精炼的语言表述出来
组织文化作为一种软 约束，相对于硬约束的规 章制度，更加深入人心， 更易于形成思维定式。在 组织环境处于动态变化的 情况下，当组织的共同价 值观与进一步提高组织效 率的要求不相符合时，组 织文化就可能成为一种束 缚。
三、组织文化的反功能
（二）多样化的障碍
一个具有强势 文化的组织会要求 其个体多样化的组 织成员的价值观与 组织的价值观相一 致，否则组织成员 就难以适应组织。
询、广告、软件开发、生物
员以巨额奖酬和较大的自由度。
研究。
着眼于组织生存；虽然工作安全保障不足，但对于喜欢 大型零售店、林业产品公司、
堡垒型组织文化
流动性和挑战性的人则具有一定的吸引力。
天然气探测公司。
一、组织文化的概念与分类
（二）组织文化的分类 2. 按组织文化对组织成员的影响力分类——约翰•科特、詹姆斯•赫斯科特
一、组织文化的概念与分类
（二）组织文化的分类 3. 按组织文化所覆盖的范围分类
主文化
亚文化
一、组织文化的概念与分类
（二）组织文化的分类 4. 按权力的集中度分类——赖特和科伯 类型
特点
权力型组织文化
常常由一个人或一个很小的群体领导，不太看重组织中的正式结
（集权，以人为中心） 构和工作程序。
作用型组织文化
精心分析
全面归纳
详细分析和比较组织成员对 组织文化实际认同的结果与 摒弃那些落后的、不为组织 原来所做的方案之间的差距； 成员所认可的组织文化内容 找出可吸收的有关专家和组 和形式，而对那些进步的、 织成员的合理意见与建议 卓有成效的、组织成员普遍
接受的则予以保留
精炼定格
对经过科学论证和实践检验 的组织精神、组织价值观、 组织伦理与行为，予以条理 化、完善化和格式化，并从 理论上和文字上进行加工处 理，用精炼的语言表述出来
管理学第组织文化ppt课件
调整优化方案
根据评估结果调整优化方案，持续改进组织 文化实践。
定期检查评估
定期对组织文化进行评估，了解改进措施的 实施效果。
固化优秀文化
将优秀的文化元素固化为组织传统和惯例， 为组织长远发展奠定基础。
THANKS
感谢观看
完善内部沟通机制，促进信息共享
建立有效的沟通渠道
如定期会议、内部论坛、即时通讯工具等，确保信息畅通。
鼓励开放式交流
提倡员工之间、部门之间的自由沟通，分享经验和知识。
加强信息反馈
及时收集员工的意见和建议，作为改进工作的参考。
营造积极向上、团结协作氛围
树立榜样
表彰优秀员工和团队，发挥他们的示范作用。
举办团队活动
组织各类团建活动，增强团队凝聚力和员工归属 感。
鼓励合作
提倡跨部门、跨岗位的合作，共同解决问题，实 现共赢。
持续改进，不断创新
鼓励创新思维
培养员工的创新意识和能力，鼓励尝试新方法、新思路。
建立学习机制
组织内部培训、外部学习等，让员工不断提升自己的知识和技能。
持续改进流程
优化工作流程和管理制度，提高工作效率和质量。
挑战与问题探讨
如何应对多元化挑战
如何处理内部冲突
随着企业规模的扩大和国际化进程的加速， 如何保持企业文化的统一性和传承性成为一 大挑战。
在企业文化变革过程中，可能会遇到来自不 同部门、不同层级的阻力和冲突，需要妥善 处理。
如何评估组织文化效果
如何持续创新与发展
组织文化对于企业经营业绩的影响难以量化 评估，需要建立科学合理的评估体系。
01
行为规范
明确组织成员在特定情境下应如 何行动，包括职业道德、礼仪规 范等。
根据评估结果调整优化方案，持续改进组织 文化实践。
定期检查评估
定期对组织文化进行评估，了解改进措施的 实施效果。
固化优秀文化
将优秀的文化元素固化为组织传统和惯例， 为组织长远发展奠定基础。
THANKS
感谢观看
完善内部沟通机制，促进信息共享
建立有效的沟通渠道
如定期会议、内部论坛、即时通讯工具等，确保信息畅通。
鼓励开放式交流
提倡员工之间、部门之间的自由沟通，分享经验和知识。
加强信息反馈
及时收集员工的意见和建议，作为改进工作的参考。
营造积极向上、团结协作氛围
树立榜样
表彰优秀员工和团队，发挥他们的示范作用。
举办团队活动
组织各类团建活动，增强团队凝聚力和员工归属 感。
鼓励合作
提倡跨部门、跨岗位的合作，共同解决问题，实 现共赢。
持续改进，不断创新
鼓励创新思维
培养员工的创新意识和能力，鼓励尝试新方法、新思路。
建立学习机制
组织内部培训、外部学习等，让员工不断提升自己的知识和技能。
持续改进流程
优化工作流程和管理制度，提高工作效率和质量。
挑战与问题探讨
如何应对多元化挑战
如何处理内部冲突
随着企业规模的扩大和国际化进程的加速， 如何保持企业文化的统一性和传承性成为一 大挑战。
在企业文化变革过程中，可能会遇到来自不 同部门、不同层级的阻力和冲突，需要妥善 处理。
如何评估组织文化效果
如何持续创新与发展
组织文化对于企业经营业绩的影响难以量化 评估，需要建立科学合理的评估体系。
01
行为规范
明确组织成员在特定情境下应如 何行动，包括职业道德、礼仪规 范等。
管理课--组织文化及其发展 ppt课件
是否会认为老师的教学方法需要改进？
• 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭 • “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我
笨，没有学问无颜见爹娘 ……”
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
第三节 组织文化及其发展
♦ ♠ ♥ ♦ ♣ ♦ ♥
组 组 组 组 组组组
织 织 织 织 织织织
适者生存
公平不能成为公认的 原则，若无适当的淘汰 制度，常会因小仁小义 耽误了进化，在竞争的 环境中将会遭到自然的 淘汰
ppt课件
13
钓过螃蟹的人或许都知 道，篓子里放了一群螃蟹， 不必盖上盖儿，螃蟹是爬 不出去的。因为只要有一 只想往上爬，其他螃蟹就 会纷纷攀附在它身上，结 果是把它拉下来，最后没
文 文 文 文 文文文
化 化 化 化 化化化
的 的 的 的 的的的
基 本
主 要
结 构
内 容
功形塑 能成造
概特
途
念征
径
ppt课件
5
物质文化—硬件
组
织
制度文化
文
化
精神文化—软件
ppt课件
厂容、厂貌、机器、设备、 产品、造型、外观、质量 （外显文化）
领导机制、人际关系、 规章制度、作风纪律 等
行为规范、价值观念、企 业群体意识、职工素质、 优良传统等（内隐文化）
7
工作组
↓
部门
↓ 公司
ppt课件
小组
↓
班级
↓
学院
↓ 学校
8
小组
↓
班级
↓
学院
↓
“公以明德，管以至新”
学校 “公勇诚毅，学思辨行”
ppt课件
• 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭 • “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我
笨，没有学问无颜见爹娘 ……”
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
第三节 组织文化及其发展
♦ ♠ ♥ ♦ ♣ ♦ ♥
组 组 组 组 组组组
织 织 织 织 织织织
适者生存
公平不能成为公认的 原则，若无适当的淘汰 制度，常会因小仁小义 耽误了进化，在竞争的 环境中将会遭到自然的 淘汰
ppt课件
13
钓过螃蟹的人或许都知 道，篓子里放了一群螃蟹， 不必盖上盖儿，螃蟹是爬 不出去的。因为只要有一 只想往上爬，其他螃蟹就 会纷纷攀附在它身上，结 果是把它拉下来，最后没
文 文 文 文 文文文
化 化 化 化 化化化
的 的 的 的 的的的
基 本
主 要
结 构
内 容
功形塑 能成造
概特
途
念征
径
ppt课件
5
物质文化—硬件
组
织
制度文化
文
化
精神文化—软件
ppt课件
厂容、厂貌、机器、设备、 产品、造型、外观、质量 （外显文化）
领导机制、人际关系、 规章制度、作风纪律 等
行为规范、价值观念、企 业群体意识、职工素质、 优良传统等（内隐文化）
7
工作组
↓
部门
↓ 公司
ppt课件
小组
↓
班级
↓
学院
↓ 学校
8
小组
↓
班级
↓
学院
↓
“公以明德，管以至新”
学校 “公勇诚毅，学思辨行”
ppt课件
管理学组织文化环境PPT课件
•
第5页/共73页
• 以上企业的窘境，并不是自己一手造成的，这就引发出这样的 一个问题---------
• 一个组织的成败是否直接归因与内部的管理。
•
在管理学理论及社会上占支配地位的观点是——管理者对
组织的成败负有直接的责任。
• 我们将此观点称之为——管理万能论。
第6页/共73页
• 与上述观点相反，一些观察家认为，管理者对组织成败的影响 十分有限，组织的成败很大程度上归因于管理者无法控制的外 部力量。这些因素包括经济、政府政策、竞争对手行为、特定 产业状况对专业技术的控制，以及前任管理者的决策等。
•
第3页/共73页
• 在1988年中毒事件发生后，强生公司决定对其柜台出售的所有 药品不再使用胶囊包装，而是用塑料封装的片剂形式。这样做 的成本是很高的，大约耗费了1.5亿美元用于回收胶囊，并新组 织生产过程及新包装药片的促销。
• 像这样的情况，管理当局受到了并非自己造成的，也不是自 身所能控制的某些时事件的广泛冲击。
第33页/共73页
• （3）、海尔真诚到永远 • 无搬动服务、国际星级一条龙服务。 • （4）、人人是人才 • 赛马机制 • （5）、联合舰队 • 整体大于部分之后
第34页/共73页
• 2、融欧日美中管理思想于一体，创造自我优势 • 德国：严谨的程序、规范性、理性化 • 日本：爱社如家、团队精神、产业报国 • 美国：顾客永远是对的，不留情面的理性精神。 • 鼓励员工不断创新，以职工名字命名各种小发明。实现员工自我价值。
第10页/共73页
• 3、每种组织都是具自己特定的组织文化。 • 对于任何一个组织来说，由于每一个组织都有自己特殊的环境条件和历史条件，从而也就形成了自己独特
的哲学信仰和意识形态，价值取向和行为方式。于是，每种组织都是具自己特定的组织文化。
第5页/共73页
• 以上企业的窘境，并不是自己一手造成的，这就引发出这样的 一个问题---------
• 一个组织的成败是否直接归因与内部的管理。
•
在管理学理论及社会上占支配地位的观点是——管理者对
组织的成败负有直接的责任。
• 我们将此观点称之为——管理万能论。
第6页/共73页
• 与上述观点相反，一些观察家认为，管理者对组织成败的影响 十分有限，组织的成败很大程度上归因于管理者无法控制的外 部力量。这些因素包括经济、政府政策、竞争对手行为、特定 产业状况对专业技术的控制，以及前任管理者的决策等。
•
第3页/共73页
• 在1988年中毒事件发生后，强生公司决定对其柜台出售的所有 药品不再使用胶囊包装，而是用塑料封装的片剂形式。这样做 的成本是很高的，大约耗费了1.5亿美元用于回收胶囊，并新组 织生产过程及新包装药片的促销。
• 像这样的情况，管理当局受到了并非自己造成的，也不是自 身所能控制的某些时事件的广泛冲击。
第33页/共73页
• （3）、海尔真诚到永远 • 无搬动服务、国际星级一条龙服务。 • （4）、人人是人才 • 赛马机制 • （5）、联合舰队 • 整体大于部分之后
第34页/共73页
• 2、融欧日美中管理思想于一体，创造自我优势 • 德国：严谨的程序、规范性、理性化 • 日本：爱社如家、团队精神、产业报国 • 美国：顾客永远是对的，不留情面的理性精神。 • 鼓励员工不断创新，以职工名字命名各种小发明。实现员工自我价值。
第10页/共73页
• 3、每种组织都是具自己特定的组织文化。 • 对于任何一个组织来说，由于每一个组织都有自己特殊的环境条件和历史条件，从而也就形成了自己独特
的哲学信仰和意识形态，价值取向和行为方式。于是，每种组织都是具自己特定的组织文化。
组织文化(PPT35页)
凝聚功能：
组织文化把成员的个人目标同化 于组织的目标，通过共享的价值 观、行为准则和道德规范使成员 固守在组织之内
约束功能：
组织文化的约束不是一种制度 化的硬约束，而是一种软约束， 这种约束产生于组织的文化氛 围、群体行为准则和道德规范
激励功能：
组织文化能够满足员工的多重需 要，并对不合理的需要予以约束， 使组织成员从内心产生高昂的情 绪和奋发进取的精神
•信仰 •认知 •情感 •群体规范
显现的、可 以观察到的 部分
隐藏的、无 法观察到的 部分
冰山模型
隐藏的无法观察到的文化层次：组织文化的 本质
显现的、可以观察到的文化层次：位于总体 文化的表层
“睡莲模型”
组织文化的外在表露形式 组织公开倡导的价值观 深层次的基本假设
“睡莲模型”
水面上的花和叶是文化的外显 形式，是所能接触到的和感知到 的组织文化，并在人们的心目中 形成对企业最直接的认识，包括 行为方式、组织的架构和各种制 度、程序；
树立组织形象：
组织文化具有鲜明的特征，起着 划分界限的作用，使组织和其他 组织区分开来
组织文化的负功能
变革创新的障碍
多元化的障碍 兼并和收购的障碍
面对变革和调整时，组织内 部根深蒂固的文化就可能变成 一种可怕的惯性，束缚组织的 手脚和成员的思想，不敢或不 愿创新或对组织进行变革，使 组织难以适应变幻莫测的环境
强文化是指组织的核心价值观为组织 成员强烈认同并广泛共享的文化，组织 成员的活动受核心价值观的指导并围绕 它进行。
弱文化一个明显特征就是处于这种文 化中的组织成员分不清楚什么是重要的、 什么是不重要的，因而也就不能对什么 是核心价值观取得一致的意见。
2 组织文化的功能
组织文化把成员的个人目标同化 于组织的目标，通过共享的价值 观、行为准则和道德规范使成员 固守在组织之内
约束功能：
组织文化的约束不是一种制度 化的硬约束，而是一种软约束， 这种约束产生于组织的文化氛 围、群体行为准则和道德规范
激励功能：
组织文化能够满足员工的多重需 要，并对不合理的需要予以约束， 使组织成员从内心产生高昂的情 绪和奋发进取的精神
•信仰 •认知 •情感 •群体规范
显现的、可 以观察到的 部分
隐藏的、无 法观察到的 部分
冰山模型
隐藏的无法观察到的文化层次：组织文化的 本质
显现的、可以观察到的文化层次：位于总体 文化的表层
“睡莲模型”
组织文化的外在表露形式 组织公开倡导的价值观 深层次的基本假设
“睡莲模型”
水面上的花和叶是文化的外显 形式，是所能接触到的和感知到 的组织文化，并在人们的心目中 形成对企业最直接的认识，包括 行为方式、组织的架构和各种制 度、程序；
树立组织形象：
组织文化具有鲜明的特征，起着 划分界限的作用，使组织和其他 组织区分开来
组织文化的负功能
变革创新的障碍
多元化的障碍 兼并和收购的障碍
面对变革和调整时，组织内 部根深蒂固的文化就可能变成 一种可怕的惯性，束缚组织的 手脚和成员的思想，不敢或不 愿创新或对组织进行变革，使 组织难以适应变幻莫测的环境
强文化是指组织的核心价值观为组织 成员强烈认同并广泛共享的文化，组织 成员的活动受核心价值观的指导并围绕 它进行。
弱文化一个明显特征就是处于这种文 化中的组织成员分不清楚什么是重要的、 什么是不重要的，因而也就不能对什么 是核心价值观取得一致的意见。
2 组织文化的功能
管理学 组织文化PPT精选文档
15.05.2020
4
通过社会学家和管理学家对日本和美国企业的管理方法、 管理模式的比较与研究后认为：日本企业的成功得益于其 独特的与日本国情相适应的组织文化，即对员工的关怀、 注重共同价值观的建设等，而美国之所以失败是在于始终 拘泥于传统管理的理性模式。
因此，得出的结论是企业成功在于非技术因素的组织文化 的魔力，只有建设优秀的企业文化，使管理改变纯理性冷 冰冰的面孔，才能充分调动员工的积极性，从而提高生产 效率。
（2）核心价值观可以成为员工长期激励的动力，只有价值 观才能提供超越时空的力量。核心价值观是一家公司的独 特性的源泉，因此必须不惜一切代价去恪守。
15.05.2020
14
三、组织文化的功能
1、约束功能
企业文化对员工的约束是软性约束，制度是硬性约束，如同法律和道德。 法律成本太高，而且有限，道德维系社会的运转，桃花园没有法律。
所以，组织文化是可以多层面的，最基本的层面是组织 内各员工所共同拥有的价值观和假设，这些可以就是组 织文化的“本质”。
15.05.2020
7
（二）组织文化的主要特征
超个体的独特性 融合继承性 发展性 相对稳定性
15.05.2020
8
（三）组织文化的结构与内容
组织文化的结构
三个层次： （１）显现层 （２）表层 （３）潜层次
海尔理念——海尔只有创业没有守业。
海尔精神——敬业报国，追求卓越。
海尔作风——迅速反应，马上行动。
海尔管理模式——日事日毕，日清日高。
海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马。
海尔用工制度——三工并存，动态转换
海尔市场观念——“市场惟一不变的法则就是永 远在变；”“只有淡季的思想，没有淡季的市 场；” “卖信誉不是卖产品；”“否定自我，， 创造市场。”
管理学 组织文化ppt课件
第六章 组织文化
一、组织文化产生的背景 二、 组织文化的内涵与结构 三、 组织文化的功能 四、 组织文化建设
2019/12/13
1
引例：“老鹰文化”
根据动物学家所做的研究，一窝小鹰的存活率很 低。这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生 下四、五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎 捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的 喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰 抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不 到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传， 老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉我们，“公 平”不能成为组织中的公认原则，组织若无适当 的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在 竞争的环境中将会遭到自然淘汰。
2019/12/13
5
文化无处不在，不同的组织 有不同的文化！
2019/12/13
6
二、组织文化的内涵与结构
（一）组织文化的概念
组织文化－－是指组织在长期的实践活动中所形成的并 且为组织成员普遍认可并遵循的具有本组织特色的价值 观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总 和。
组织文化可以以不同的形式出现，往往借助着一种语言 (language)、组织使命(mission)、传说(legends)、故事 (stories)、标志和英雄(heroes)事迹等在组织中传播。
2019/12/13
企业领导形象
企业制度行为
企 业 环 境 形 象
企 业
核心价值观
管
企业精神
理
伦理道德
行
为
……
企 业 经 营 行 为
企 业 产 品 形 象
企业道德行为 ……
企业员工形象 ……
9
组织文化
一、组织文化产生的背景 二、 组织文化的内涵与结构 三、 组织文化的功能 四、 组织文化建设
2019/12/13
1
引例：“老鹰文化”
根据动物学家所做的研究，一窝小鹰的存活率很 低。这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生 下四、五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎 捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的 喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰 抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不 到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传， 老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉我们，“公 平”不能成为组织中的公认原则，组织若无适当 的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在 竞争的环境中将会遭到自然淘汰。
2019/12/13
5
文化无处不在，不同的组织 有不同的文化！
2019/12/13
6
二、组织文化的内涵与结构
（一）组织文化的概念
组织文化－－是指组织在长期的实践活动中所形成的并 且为组织成员普遍认可并遵循的具有本组织特色的价值 观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总 和。
组织文化可以以不同的形式出现，往往借助着一种语言 (language)、组织使命(mission)、传说(legends)、故事 (stories)、标志和英雄(heroes)事迹等在组织中传播。
2019/12/13
企业领导形象
企业制度行为
企 业 环 境 形 象
企 业
核心价值观
管
企业精神
理
伦理道德
行
为
……
企 业 经 营 行 为
企 业 产 品 形 象
企业道德行为 ……
企业员工形象 ……
9
组织文化
第八章组织文化《管理学》PPT课件
制度层
02
组织文化的中间层次，包括各种规章制度、道德规范、行为准
则等。
物质层
03
组织文化的表层部分，包括组织标志、工作环境、文化传播网
络等。
组织文化的内容
价值观
组织对事物的好坏、善恶、美丑等方面的评价和 看法。
组织精神
组织成员共同信守的基本信念、价值标准、职业 道德等。
组织风气
组织内部成员之间互相影响、互相作用而形成的 一种群体心理现象。
第八章组织文化《管理学》 PPT课件
目录
• 组织文化概述 • 组织文化的结构与内容 • 组织文化的功能与作用 • 组织文化的诊断与评估 • 组织文化的变革与创新 • 组织文化的建设与落地
01
组织文化概述
组织文化的定义与特点
01
定义
组织文化是指组织在长期的实 践活动中所形成的并且为组织 成员普遍认可和遵循的具有本 组织特色的价值观念、团体意 识、工作作风、行为规范和思
积极向上的组织文化还可以提高员工的士气和工作满意度，从而进一步提高绩效。
绩效对组织文化的影响
组织的绩效水平也会对组织文化产生影响。当组织取得良好的绩效时，员工会对组织的 价值观和目标产生更强的认同感，从而加强组织的凝聚力。相反，如果组织的绩效不佳， 可能会导致员工对组织的信任度下降，甚至产生消极的工作态度和行为。因此，为了保
通过文化建设，形成独特的组织品牌形象，提高组织知名度和美 誉度。
提升员工素质
通过文化建设，提高员工素质，增强员工的归属感和忠诚度。
促进组织发展
通过文化建设，推动组织创新、提高组织绩效，实现可持续发展。
组织文化建设的步骤与方法
诊断评估
对现有组织文化进行诊断评估，识别 优势和不足。
管理学之组织文化 PPT
1.组织对文化的灌输和强化 ✓ （1）树立模范或英雄人物，进行典型引导。 ✓ （2）对组织文化进行反复宣传和强化。 ✓ （3）通过组织领导者的示范进行强化。 ✓ （4）健全规章制度，规范组织行为。 ✓ （5）对组织成员进行教育和培训。 ✓ （6）设计仪式，组织群体活动。
✓ 创始人把自己的行为作为角色榜样，鼓励成员认同这些信念、价值观和假设，并进一
步内化为自己的想法和感受。
（二）制度化
✓ 组织制度具有精确性、稳定性和权威性的特点，它通过规范组织成员的行为方式来把
企业文化的诸多成果巩固下来。
✓ 可以体现和弘扬组织文化的核心价值观与信念，并以规章制度的形式将其具体化，从
组织文化通常在一定的生产经营环境中，为适应和促进组织的生 存及发展，由少数人倡导与实践，经过较长时间的传播和规范整 合而形成。
管理学
一、组织文化的形成
（一）创始人
组织的创始人影响组织文化的形成有以下三种途径：
✓ 创始人仅仅聘用和留住那些与自己的想法和感受一致的人员；
✓ 创始人对成员的思维方式和感受方式进行社会化；
管理学
第七章 组织文化
第一节 组织文化概述 第二节 组织文化的描述与测量 第三节 组织文化建设
管理学
第三节 组织文化建设
✓ 一、组织文化的形成 ✓ 二、组织文化的维系与传承 ✓ 三、组织文化的变革
管理学
一、组织文化的形成
日本学者河野丰弘认为组织创始人的经营理念是组织文化的构成 要素和指导原则，也是必备的核心文化；同时，组织的人力资源 政策、经营策略也会对组织文化的形成产生重要的影响。
（二）组织文化的特征
组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的且为 组织多数成员共同遵循的最高目标价值标准、基本信念和行为规范等 的总和及其在组织中的反映，它具有以下几点主要特征：
✓ 创始人把自己的行为作为角色榜样，鼓励成员认同这些信念、价值观和假设，并进一
步内化为自己的想法和感受。
（二）制度化
✓ 组织制度具有精确性、稳定性和权威性的特点，它通过规范组织成员的行为方式来把
企业文化的诸多成果巩固下来。
✓ 可以体现和弘扬组织文化的核心价值观与信念，并以规章制度的形式将其具体化，从
组织文化通常在一定的生产经营环境中，为适应和促进组织的生 存及发展，由少数人倡导与实践，经过较长时间的传播和规范整 合而形成。
管理学
一、组织文化的形成
（一）创始人
组织的创始人影响组织文化的形成有以下三种途径：
✓ 创始人仅仅聘用和留住那些与自己的想法和感受一致的人员；
✓ 创始人对成员的思维方式和感受方式进行社会化；
管理学
第七章 组织文化
第一节 组织文化概述 第二节 组织文化的描述与测量 第三节 组织文化建设
管理学
第三节 组织文化建设
✓ 一、组织文化的形成 ✓ 二、组织文化的维系与传承 ✓ 三、组织文化的变革
管理学
一、组织文化的形成
日本学者河野丰弘认为组织创始人的经营理念是组织文化的构成 要素和指导原则，也是必备的核心文化；同时，组织的人力资源 政策、经营策略也会对组织文化的形成产生重要的影响。
（二）组织文化的特征
组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的且为 组织多数成员共同遵循的最高目标价值标准、基本信念和行为规范等 的总和及其在组织中的反映，它具有以下几点主要特征：
第九章组织文化《管理学》PPT课件
(二)新员工定向的内容
• 1.组织概况与文化 • 2.组织规章制度 • 3.部门职能和职位职责 • 4.工作环境
二、在职员工培训 (一)分析培训需求
图9-2 培训需求分析示意图
(二)制订培训计划
• 1.培训对象和培训内容 • 2.培训方法 • 3.培训者 • 4.培训时间、地点和设施 • 5.培训预算
1.工作业绩
2.工作能力
3.工作态度
(二)绩效考评的原则
1.战略一致性 2.客观公正性 3.全面性 4.差异性和一致性的整合
5.可接受性
(三)绩效考评的方法 1.比较法 (1)配对比较法。 (2)强制分布法。 2.行为锚定等级评价法 3.360度绩效考评法 4.关键绩效指标法 5.平衡计分卡法
图9-4 平衡计分卡示意图
09
第九章
组织文化
第一节 工作分析和人员规划
一、工作分析
(一)工作分析的 概念
• 工作分析又称职位分析或岗位分析,是对 组织中各工作职位的特征、规范、要求、 流程以及对完成此项工作员工的素质、 知识和技能要求进行描述的过程。
(二)工作分析的 方法
• 1.观察法 • 2.访谈法 • 3.关键事件法 • 4.问卷法
(三)实施培训
• 1.准备阶段 • 2.具体培训过程 • 3.培训成果转化过程
• 1.反应层评估 • 2.学习层评估 • 3.行为层评估 • 4.结果层评估
(四)评估培训效果
三、职业生涯管理 (一) 职业生涯管理理论
1.职业锚理论
• (1)技术/职能型职业锚。 • (2)管理型职业锚。 • (3)创造型职业锚。 • (4)独立/自主型职业锚。 • (5)安全/稳定型职业锚。
（二）外部招聘
《管理学》课件第八章组织文化
组织文化的定义特征与构成续厂牌厂服厂徽厂旗厂歌商标组织的标志性?组织文化的结构与内容组织文化的结构与作用机制三个层次组织文化的显性内容与隐性内容?显性内容?指那些以精神的物化产品和精神行为为表现形式的人通过直观的视听器官能感受到的又符合组织文化实质的内容?包括组织的标志工作环境规章制度和经营管理行为等几部分建筑等办公楼厂房俱乐部图书馆等那些以激发职工积极性和自觉性的规章制度那些在以人为本的经营管理哲学的指导下的领导行为和以全体职工共同意志为基础的自觉的生产经营活动可以归入组织文化组织的愿景使命核心价值观规章制度员工行为习惯员工行为工作效率经营业绩企业形象消费者的公司印象消费者购买行为精神层制度层物质层环境组织文化结构与作用机制图第一节
2
3
4
5
文化定位的七大要素
要素具体说明
创新与冒险（ creative and risky） 注 意 细 节 （ notice the details） 结果导向（result leads）
公司在多大程度上鼓励员工创新和冒险
公司在多大程度上是期望员工做事缜密，善于分析，注意小节
管理人员多大程度上将注意力防在结果上，而不是强调实现这些结 果的手段和过程 公司在多大程度是以团队而不是以个人的工作来组织活动的
在一定的社会经济条件下通过企业经营活动实践所形成的并 为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规 范和准则的总和，其中最核心的是价值观
•
一句重要的总结：小型企业靠老板，中型企业靠管理，大 型企业靠文化 实践性 独特性 可塑性 综合性
– 组织文化的特征
• • • •
第一节：组织文化的定义、特征与构成（续） 那些在以人为 厂牌、厂 办公 那些以本的经营管理 服、厂 组织文化的结构与内容 激发职哲学的指导下 的领导行为， 徽、厂 楼、厂 和以全体职工 – 组织文化的结构与作用机制 工积极 旗、厂 房、俱 共同意志为基 – 三个层次 歌、商 乐部、 性和自础的自觉的生 产经营活动可 标、组织 – 组织文化的显性内容与隐性内容 觉性的以归入组织文 图书馆 的标志性 • 显性内容 化
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文化定位的七大要素
要素具体说明
创新与冒险（ creative and risky） 注 意 细 节 （ notice the details） 结果导向（result leads）
公司在多大程度上鼓励员工创新和冒险
公司在多大程度上是期望员工做事缜密，善于分析，注意小节
管理人员多大程度上将注意力防在结果上，而不是强调实现这些结 果的手段和过程 公司在多大程度是以团队而不是以个人的工作来组织活动的
在一定的社会经济条件下通过企业经营活动实践所形成的并 为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规 范和准则的总和，其中最核心的是价值观
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一句重要的总结：小型企业靠老板，中型企业靠管理，大 型企业靠文化 实践性 独特性 可塑性 综合性
– 组织文化的特征
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第一节：组织文化的定义、特征与构成（续） 那些在以人为 厂牌、厂 办公 那些以本的经营管理 服、厂 组织文化的结构与内容 激发职哲学的指导下 的领导行为， 徽、厂 楼、厂 和以全体职工 – 组织文化的结构与作用机制 工积极 旗、厂 房、俱 共同意志为基 – 三个层次 歌、商 乐部、 性和自础的自觉的生 产经营活动可 标、组织 – 组织文化的显性内容与隐性内容 觉性的以归入组织文 图书馆 的标志性 • 显性内容 化
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11
组织文化的四本重要著作 1、日裔美籍学者威廉· 大内的著作《Z理论--美国 企业界怎样迎接日本的挑战》：“Z理论” 2、理查德· 帕斯卡尔和安东尼· 阿索斯合写的《日 本企业管理艺术》；“7S理论” 3、特伦斯· 迪尔和爱伦· 肯尼迪合著的《企业文 化—现代企业的精神支柱》：“五要素” 4、托马斯· 彼得斯和小罗伯特· 沃特曼合写的《寻 求卓越—美国成功公司的管理经验》：归纳了 成功公司的8个特点，其中最突出的一条就是 培育有自己特色的组织文化
三、组织文化的类型
四、组织文化的层次 五、组织文化的功能
4
一流的企业卖标准 一流的企业靠文化 二流的企业卖服务 二流的企业靠战略
我做得到 你做不到
我做得好 你做不好
三流的企业卖产品 三流的企业靠产品
我做的出 你做不出
四流的企业卖苦力 四流的企业靠资源
我有的做 你没的做
5
奔驰—— 品质 高贵
蒂芙尼
技巧
SKILL
共同的价值观
SHARED VALUE
体制
SYSTEM
人员
STAFF
作风
STYLE
15
五大要素…
企业文化— 企业生存的 习俗和礼仪
经营环境、 价值观念、 模范人物、 文化仪式、 文化网络。
企业文化影响 企业中的每一 件事情。
16
寻求优势— 美国最成功 公司的经验
美国的 成功企业 也有许多 好的做法。
8
独特的蒸馏过程
酒渣沉淀物蕴藏着葡萄酒中多样的丰富元素，人头马将这些酒渣沉淀物放 在小型铜锅中一并蒸馏，以提取它的精华部份，带出独特细致的口味。 陈年时间 当经过双重蒸馏后的葡萄原酒在酒桶内慢慢变成金黄色时，还能称得上干 邑。干邑必须经过多年陈酿过程而成。无论经过七、八年或长达半个世纪的蕴 藏，源于“大香槟区”的“生命之水”都必须经过细心地培育，重复及谨慎地 由较新的橡木桶转到更陈年的橡木桶，才可慢慢赐予干邑独特的颜色及个性。 调配的艺术 人头马的色泽、酒香及味道，达全球统一的水平，是将贮存在个别酒桶的 “生命之水”小心调配而成的结晶。酿酒师从众多高质素的“生命之水”中， 选取有独特个性的，调和混合成上等的干邑。酿酒师乔治柯罗，秉承一级酿酒 师的优良传统，埋首于各种酒香的互相结合，调配出最上乘的干邑。 人头马时尚新包装 新包装与时代共精彩 人头马时尚新容姿身形更加流畅、镏金的品名镶在深红色商标上，炫耀着 它火热的情怀和动感的张力。人头马像，这个全世界公认的人头马酒类产品象 征，变得更加圆润，充满曲线的质感，如同一件艺术杰作，让饮者心情跃跃， 浮想联翩。
10
（二）组织文化兴起的缘由（源于美国，根在日本）
20 世纪 80 年代以后人们才开始认识和研究组织 文化，并形成理论探索和研究高潮。 组织文化理论最早始于美国学者对日本企业管理 实践的总结和研究，并通过对美日两国的企业管理模 式进行比较，得出了一系列有关组织文化理论和实践 的研究成果。美国通过研究日本的企业得出：文化是 企业管理中不可忽视的因素。开始重视文化管理，管 理开始由物质、制度层面向文化层面发展 。
12
Z 理论—
美国企业界 怎样迎接 日本的挑战
比较日、美 企业管理 的不同之处， 首次提出 “企业文化” 的概念。
13
日本企业 管理艺术
美国式管理是 一种技术， 日本式管理是 一种艺术。 7S模式…
战略、结构、 制度、人员、 作风、技能、 共同价值观。
14
战略
STRATEGY
结构
STRUCTURE
9
一、组织文化的概念
(一)文化(Culture)的概念
1、广义的文化是指人类在社会历史实践过程中 所创造的物质财富和精神财富的总和。 2、狭义的文化是指社会的意识形态，以及与之 相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物 化的精神。
文化具有民族性、多样性、相对性、积定织文化的类型
（一）强文化和弱文化型 虽然组织都有组织文化，但并不是所有的 组织文化都对员工具有同等的影响力。
1 、强文化：是指一个组织强烈拥有并广泛共 享的基本价值观。
2 、弱文化：是指一个组织对什么是重要的和 什么是 不重要的不能达成共识，对基本价值观 模糊。
20
（二）威廉.大内的分类 A型文化：美国模式 (American Model)
“走在时代尖端的尽善尽美”
6
人头马
7
独特罕有的土壤 夏朗德区拥有得天独厚的气候、土壤及地理，有着理想的葡萄种植优势。 它独有石灰岩土壤，能适当地调节供给葡萄所需的水份。干邑镇，位于夏朗德 的中心区，被六个环形地区包围着，而每个地区都拥有不同的土壤和气候特性， 提供不同的葡萄种类及种植条件，酿制出独有的干邑。 最优秀的葡萄产区 目前只有人头马酿酒厂完全采用干邑区中两个最优秀的葡萄区----大香槟 区和小香槟区的极品葡萄。每一颗葡萄都在得天独厚的地理环境中孕育成长。 只有这两个葡萄区所生产的“生命之水”，才能陈酿出香醇丰厚的人头马特优 香槟干邑。 林茂山的橡木 酿制人头马干邑的关键，在于酒桶的木质。在干邑的生产过程中，橡木的 来源地及酒桶的制造方法，都扮演一个举足轻重的角色。当雷米.马丁发现这 个道理后，就在当时的酒厂旁兴建一所工场制造木桶。工匠秉承二百五十年的 优良传统，把来自林茂山森林的橡树，以熟练的技巧，裁制成小橡木酒桶。陈 酿过程中，“生命之水”在适当的醇化环境中，与干邑进行全面的“交换作 用”，互相揉合，孕育出浓郁芳香的干邑。
17
（ 三 ） 组 织 文 化 ( Organizational Culture)的概念
组织文化是指组织在长期的实践活 动中所形成的并且为组织成员普遍认 可和遵循的具有本组织特色的价值观 念、并在此基础上形成的团体意识、 行为规范和思维模式的总和。
18
二、组织文化的基本特征
1、独特性 2、相对稳定性 3、融合继承性 4、发展性
管理学之 组织 文化
行为养成四阶段
理念—行为—习惯—性格
播种思想，收获行动； 播种行动，收获习惯； 播种习惯，收获性格； 播种性格，收获命运； 播种命运，收获人生。
2
教学内容
第一节 组织文化的概念和基本特征
第二节 塑造组织文化的主要途径
3
第一节 组织文化的概念和基本特征
一、组织文化的概念
二、组织文化的基本特征