建筑业传统项目管理模式
工程项目管理模式
程 项
Construction) 模式。
目 o 该模式20世纪60年代末产生于美国。DB模式在国
管
际工程中很受欢迎，其涉及范围不仅包括了私人
理 模
投资项目，而且也广泛运用于政府投资的基础设
式
施项目。在英国，到20世纪80年代末已有40％的
新建项目是采用DB模式。DB总承包模式组织结构
如图2所示。
力建学院工程管理研究所
o 业主长期有投资活动的建设工程：大型的房地产 开发项目、商业连锁建设工程、代表政府进行基
工
础设施建设投资的建设工程等。
程 项
o 不宜采用公开招标或邀请招标的建设工程：军事
目
工程、涉及国家安全或机密的工程、工期特别紧
管
迫的工程。
理
模 o 复杂的不确定因素较多的建设工程。
式
o 国际金融组织贷款的建设工程。
•紧张、敌对的关系
业主 承包商 设计方
•项目上的利益共同体 •和谐信任的项目环境
力建学院工程管理研究所
二、国内外工程项目管理模式
o Partnering模式－－业主与建设工程参与的各方
以共同的目标为基础，在相互信任、资源共享的
条件下达成一种协议，及时沟通以避免争议和诉
讼的产生，相互合作、共同解决建设工程实施过
模 式
7、动态联盟模式；
8、融资管理模式（BOT、PFI、PPP模式）；
9、建设监理模式；
10、代建管理模式。
力建学院工程管理研究所
二、国内外工程项目管理模式
1、DBB（Design－Bid－Build）模式--设计-招标施工模式
o 即“传统模式”：业主分别与设计单位、施工承
工
建设项目管理模式的演变
建设项目管理模式的演变史建设项目管理模式，是指项目建设的基本组织模式以及在完成项目过程中各参与方所扮演的角色及其合同关系。
由于项目管理模式确定了工程项目管理的总体框架、项目各参与方的职责、义务和风险分担，因而在很大程度上决定了项目的合同管理方式以及建设进度、工程质量和造价，所以它对项目的成功非常重要。
在建设项目管理模式演进的过程中，项目管理逐渐独立出来而形成一门专门的学科，并在服务于工程建设的过程中演化形成了多种模式。
对于投资人而言，项目管理模式选定的恰当与否将直接影响到项目的质量、投产时间和效益；对于工程咨询单位，了解与熟悉各种项目管理模式才可能为委托人做好顾问，协助其做好项目实施过程中的项目管理；对于承包人，了解与熟悉项目管理模式才能在建筑市场处于主动，若项目涉及分包，不少项目管理模式也可用于分包工程。
(一) 建设项目管理模式的演变建设项目的管理模式经历了由“合”到“分”、由“分”到“合”的演变历程，即从最初的业主建管一体方式发展到专业分包实施方式，再发展为逐步集成化的模式。
演化至今，形成了多种项目管理模式。
如图1所示。
由业主直接雇佣工人进行工程建设营造师管理工匠并负责设计建筑师负责设计营造师负责施工分阶段分专业平行承发包模式设计、施工咨询、监理进行分离施工总承包设计总承包项目管理总承包DBB CM DB EPC 图1 项目建设管理模式的演变(二) 业主自行管理阶段当社会经济和技术还处于较低水平的时候，社会上没有设计、建造等专业分工，项目的设计、建造和项目管理基本上都由业主自己来运作，或者仅仅雇佣工匠来完成；项目管理作为一门科学或一门专业尚未被人们所认识。
随着社会化生产的发展、劳动分工和协作越来越细、越来越复杂，建筑业的分工也开始逐步细化。
最先是业主从项目建设具体任务中脱离出来，开始由工匠负责设计和施工。
但业主仍主要依靠自己对工程进行管理，项目管理尚未被业主所认识，如图2所示。
图2 业主自营模式(三)设计与施工专业化阶段的项目管理件随着业主从工程建设具体工作任务独立出来的同时，一批从事设计又懂施工的工匠逐渐分化，成为专门进行工程设计并负责管理施工的营造师，如图3所示。
浅谈建筑企业管理模式
浅谈建筑企业管理模式施工企业项目管理模式及其信息化发展水平的关系，分析集约化管理模式与分散式管理模式的利弊，提出在住房与城乡建设部信息化标准的引导下，信息化发展水平提高后，企业应当选择集约化管理模式以应对全球化的市场竞争对建设施工企业的要求。
目前全球经济一体化趋势使国际建筑承包商、国有企业、国内民营企业同台竞争，企业之间的竞争程度愈来愈激烈。
项目的规模越来越大，资金风险相应提高；中标价格越来越低,原材料、工人成本不断上涨，利润持续走低；工程的管理越来越复杂，稍有不慎,极易造成亏损。
从最近几年的投标情况来看,低价位竞争情况越来越突出，多数中标项目均为保本价格，亏本竞标的现象也时有发生。
建筑施工企业作为项目导向型企业，工程项目是建筑企业基本管理单元。
在当今信息社会飞速发展的情况下,施工企业只有以项目管理为核心，选择适合企业发展的项目管理模式，充分利用信息技术，加强企业的管理，才能应对市场的挑战。
1施工企业项目管理模式目前的施工企业项目管理模式主要分为两种:一种是从项目的角度出发，项目部管理自己的项目，即分散式管理模式，或称为“项目经理管理项目”;一种是从公司的角度出发,公司管理多个项目，即集约化管理模式，或称为“公司法人管理项目”。
我国的企业大部分采用分散式管理模式，美国的企业普遍采用的是集约化管理模式.1.1分散式管理模式分散式管理模式是一种传统工程项目管理方式。
在分散式管理模式中，项目实施的全部权利都交给项目经理，项目经理具有工程实施的人、财、物决定权。
具体实施方式为企业或工程承包商拿到工程后,任命或确定项目经理并与项目经理签订项目责任书或承包合同，项目经理按合同向企业或承包商上缴一定比例的费用。
这种管理模式管理层次少，对企业信息化要求不高，单机作业甚至手工记账也可以实现，在信息化方面无需投人.但是，由于工程建设项目承包合同是业主与符合资质的承包商即建筑企业签订的，企业法人对项目实施过程或完工后的项目负有法律规定的义务，即如果项目出了问题业主找的是企业法人而不是项目经理。
关于建设工程项目中管理模式的探讨高启鹏
关于建设工程项目中管理模式的探讨高启鹏发布时间：2022-08-23T07:11:35.989Z 来源：《建筑模拟》2022年第9期作者：高启鹏[导读] 在工程建设中，要保证工程建设质量，在规定时间内完成预期目标，树立良好的企业形象，在市场上获得更大的发展空间。
企业经济效益的提高，也提高了开拓和占领市场的能力。
建筑企业必须从市场中获取工程项目，以提升建筑行业的市场竞争力。
由此可见，建筑企业必须高效完成工程项目，处理好与项目的关系，不断提升市场竞争力，满足市场需求。
山东越正建筑工程有限公司山东沂水 276400摘要：在工程建设中，要保证工程建设质量，在规定时间内完成预期目标，树立良好的企业形象，在市场上获得更大的发展空间。
企业经济效益的提高，也提高了开拓和占领市场的能力。
建筑企业必须从市场中获取工程项目，以提升建筑行业的市场竞争力。
由此可见，建筑企业必须高效完成工程项目，处理好与项目的关系，不断提升市场竞争力，满足市场需求。
关键词：建设项目；项目管理；探讨一、二、精心做好项目前期设计工作设计工作是项目可研、立项、初设这3个项目前期工作的核心工作，而项目前期工作的重点是建设单位应会同测绘、勘察、设计、预算等单位就如何提高设计质量，确保设计最大限度满足建设单位对项目投资、功能和质量的需求。
所以在项目实施过程中组织测绘、勘察、设计等单位相关专业技术人员实地踏勘项目现场，真实准确详尽地收集设计项目所需相关基础资料，设计单位在充分详细的基础资料上提出科学的设计方案，通过反复比选设计方案后确定最优设计方案。
二、做好建设项目设计阶段的成本控制现代建设项目的投资量大、回报周期长，成本控制是投资者首要关心的对象。
项目设计对整个项目的造价控制占比在80%～90%，控制设计阶段成本，首先要从项目分析规划开始，通过调研、项目分析、讨论功能定位、功能需求，满足项目的建设档次，形成一个有项目指导性的设计任务书。
在编制任务书时，要清晰阐明项目使用目的，在此基础上对投资预算、建设工期、进度要求、阶段性管理指标的内容进行确定，形成完整的基础资料。
浅析我国建筑企业工程项目管理模式及发展趋势
浅析我国建筑企业工程项目管理模式及发展趋势1.引言1987年改革开放以来，中国建筑业蓬勃发展，建筑业成为国家的支柱产业。
本文将在全面分析建筑企业当前的现状和特征，并且从根源上思考建筑行业的发展，并对建筑管理模式与招投标方式进行分析。
作者简介：谭祥燕（1986.06-）男，汉族，重庆万州，本科，重庆市永固工程管理咨询有限公司，职称:工程师，研究方向:工程建设监理2.建筑行业的实际情况2020年，面对严峻复杂的国内外环境，突破我国建筑业的难关，率先复产为迅速有效地预防和控制提供了强有力的基础设施保障，为防止全国人民的疫病战做出了巨大贡献。
2020年，建筑业产值利润率为3.2%，比上年下降0.2个百分点，连续4年下降。
2.1项目管理模式的现状分析根据2020年统计数据显示不难发现其中的逻辑关系，企业利润的减少、从业人员的下降导致房屋竣工生产值下降和房屋竣工面积下降；建设企业的增长和合同总额的增长虚推了建设业总产值的增加。
渡人者自渡之，从建筑企业的角度出发提高自身的工程项目管理水平，优化管理模式，合理合规控制成本方能立于不败之地。
建设企业的生存和发展的根本是利润，利润是企业发展的基本原动力。
由于我国普遍采用低价中标方式进行招投标，导致建筑企业的利润和生存空间被严重压缩，导致建筑行业违法分包、层层转包、挂靠承包、买标卖标等乱象丛生，严重影响了工程行业的良性发展。
例：某工程采用EPC模式承包，采用低价中标方式中标。
问题1、建设单位为节约投资将设计外包给建设单位指定的设计单位，因总包方与设计方沟通路径过长导致设计图纸严重与现场不符，工程变更较多；问题2、总包单位为控制成本将该项目转包给5家劳务单位，并签订劳务转包合同，实际主要机械设备和材料都由劳务单位采购并支付费用，5家施工队伍又拆分各分项工程分别发包；问题3、工程款支付至总包单位，总包单位迟迟不支付工程款给劳务单位，工程质量和现场安全管理逐渐疏忽，总包单位对工程管理失去控制；问题n、……………………………………。
建设工程施工模式
建设工程施工模式是指在建设工程项目中，根据项目特点、需求和条件，采用不同的组织方式、管理模式和施工方法进行建设的模式。
随着我国经济的快速发展，建筑业的需求不断增加，建设工程施工模式也得到了广泛的应用和快速发展。
本文将介绍几种常见的建设工程施工模式及其特点。
1. 设计-招标-建造（DBB）模式设计-招标-建造模式是建设工程项目中最为传统的一种模式。
该模式强调工程项目的实施必须按照设计、招标、建造的顺序进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
这种模式的优点是通用性强，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
但缺点是工程项目周期较长，业主管理费用较高，前期投入大，且变更时容易引起较多索赔。
2. 建设-管理（CM）模式建设-管理模式又称阶段发包方式，是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来。
CM单位负责为设计人员提供施工方面的建议，并随后负责管理施工过程。
这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
CM单位在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控。
3. 施工总包模式施工总包模式是指业主将建设工程项目的全部或大部分施工任务委托给一家施工单位，由施工单位负责组织和管理项目的施工过程。
这种模式的优点是施工单位能够承担项目施工的整体责任，有利于工程质量和进度的控制。
同时，可以降低业主的管理成本和风险。
但缺点是施工单位的的选择范围有限，可能导致竞争不充分。
4. 施工分包模式施工分包模式是指业主将建设工程项目的施工任务按照专业或部位分别委托给多家施工单位，各施工单位分别承担自己的分包工程。
这种模式的优点是可以充分发挥各专业施工单位的优势，提高施工质量和技术水平。
但缺点是业主需要对多家施工单位进行协调和管理，增加了业主的管理难度和成本。
建筑施工企业工程项目承包管理模式的探讨
较 为 明显 ， 目的绩效 比较 理想 ， 项 责任 比较 明确 。
但是 ， 如果 企业下 面管 理 的项 目不断 增加 ． 企业 要 应对 不 断增 加 的项 目并实 施 管控 ， 么 企业 需要 那
的人 就会 增 加 很 多 ， 理 难 度 会 加 大 ， 业 的 负担 管 企
能控 ， 另一 方 面就是 项 目经 理 在 主观上 要 充分 调 动 项 目经 理部 人员 的积极 性 和创 造性 。 极 主动 搞好 积
项 目策 划 和过程 控制 。所 以 ， 解 决施 工 项 目的盈 要
利 问题 ， 把企 业 和项 目经 理 部存 在 的 主观 和客 观 要
力 的时候 ， 应调整 相应 在 的管理 机制 ， 企业 采用 分级
多 层 的管理模 式， 有利 于维 系企 业规模 的逐渐 扩大 。 ２ 施 工 项 目的管理 要 根 据 责 权 对 等 的原 则 实 ） 行 责任 承包 管理 。 企 业 在实施 扁 平化 管理 的 时候 ， 由于 项 目经 理
参 与 了项 目的投标 和组 价过 程 ． 目经 理 对施 工项 项
经 理 的努 力 ， 实 现 项 目较 好 的盈 利 水平 ． 现 企 能 实
范 围包 括 从 项 目的前 期 投 标 到项 目的交 工 保 修 的 全过程 ， 因此 ， 多数 建 筑 施 工 企业 对 项 目的管 理 责 任 的落 实也包 括在 这一 范围 内。 目经 理从 项 目的 项 信 息 跟 踪 开 始 到组 织 投 标 ， 过 程 管 理 ， 到 交 工 到 再 保 修 全 过程 参 与 ， 一旦 工 程 中标 后 ， 业 就 以 中标 企
算 现象 和要 素市场 价格 和相 对平 稳 。只有解 决 了这
建筑工程项目管理模式研究
防止电气误操作是一项 长期 、 细致的工作 ， 普遍认 为是不好抓 的难 题； 但是 ， 只要坚持 “ 标本兼治 、 以人为本” 的管理思路 ， 在企业 内部 营造 出 安 全 文 化 的 氛 围 ， 行 人 员 、 业 技 术 人 员 、 理 人 员层 层 落 实 岗位 运 专 管 责任制 ， 提高 落实规章制度 的 自觉性 ， 险源和危险点分 析透彻 、 危 控制 措施 件件落实 ， 防误闭锁装置按照规 定使 用 、 维护保证功 能 ， 确保每个 电气操作环节 的安全 ， 超前预控 ， 把误操作消灭在萌芽状 态。 参考文献 ［］ １ 广东电网公 司． 防误操作制度汇编［ ］ ０９ Ｍ ． ０． ２ ［］ ２ 陈新辉 ． 电气误 操 作心 态分析 与防 范对 策 ［］湖 南： 南 电力 Ｊ． 湖
科技信息
一
专题 论 述
的了解 ， 掌握正确 的使用方法 ， 提高操作技 能， 防止误操作 的发生。其 次 ， 立防误装置 的运行 、 建 检修 、 维修管理制度 ， 明确责任分工 ， 落实到 班组 ， 期检验维护 。 定 ３５推 广 应 用 新 设 备 、 技 术 ． 新 推广应 用新设备 、 技术 ， ： 新 如 使用 具有 良好操作 性能及 防误 闭锁 性能 的开关设备和成套配 电装置 ； 使用计算机控制 的智 能操作票系统 ， 避免 因写错操作票而产生误操作事故 的发生 ； 现继电保 护微机化 、 实 自 动化 ， 智能化 ， 减少二次部分的操作项 目， 大提 高了系统 的可靠性 ， 大 从 而进一步避免电气误操作事故的发生 。 ３６加强组织领导 ， 格落实安全责任制 ． 严 落实各项安全生产责任制及重大安全事故行政 追究制 ，将安全生 产责任落实到每一个人。 操作事故 的主要原 因是违章 ， 误 但不能简单地 把违章的责任全部归罪于直接违章者 ， 要深入 、 准确地 分析 违章的直接 和间接原因 ， 按章逐 个追究 责任人。一把手要亲 自抓 防误 工作 ， 明确防 误工作专责人 ， 形成 防误工作 网络 ， 落实防误工作责任制 ， 到人 员 、 做 措
建设工程项目管理模式分析
建设工程项目管理模式分析作者：王晓琳梁栋垚来源：《商情》2020年第28期【摘要】在社会经济不断发展背景下，建筑工程项目管理模式也呈现多元化发展，成为了建筑领域关注的重点话题。
如今，我国建筑工程项目管理模式有很多，不同模式均有其优缺点，因此要根据实际情况科学选择。
基于此，本文首先提出我国建筑工程项目管理现状，进而对几种项目管理模式进行分析。
【关键词】建设工程项目管理模式现状建筑行业作为推动我国国民经济发展的支柱型产业，为了能够保证建筑工程产品质量、推动建筑行业科学发展，全面做好项目管理工作尤为重要。
工程建设具有工程量大、影响因素多、工序繁琐等特点，并且不同施工工艺或施工流程存在相互制约、相互影响情况，受到内外部环境限制。
建设工程项目管理作为一项组织、管理、协调性较强的工作，要有完善的管理机制和模式。
我国建筑行业在几十年发展中经历了多次变革，但依然存在一些不适应的管理方法。
特别是在经济全球化的今天，我国与国际接轨，向国际发达国家学习了新的管理模式，通过本土化改良可成为更科学的管理模式。
一、项目管理现状我国作为人口大国，在劳动密集型产业领域有着巨大优势，其中就包括建筑领域。
改革开放后，我国建筑工程承包业的发展能力逐渐提升，在劳动力输出、价格、管理、施工等方面有着很大进步。
虽然我国建筑行业发展了几十年，但没有在工程实践中进行充分的分析、总结，很多新理论没有落实到实践当中[1]。
再加上改革开放前的计划经济影响，管理模式与市场经济规律发展方向相违背，导致工程项目管理水平止步不前。
施工单位没有严格按照工程具体情况优化配置生产要素，缺乏工作评价与衡量标准。
可见，传统的建筑项目管理模式不顺应市场经济发展需求，直至今日依然有很多限制性因素阻碍建筑业发展。
如我国建筑承包商更多是集中在项目、承包方本身，而发达国家承包商除了涉及到这两个方面，在资金、技术、综合承包能力方面也更强。
改革开放后，我国也先后学习了多种项目管理新方法，并在部分工程中得到了落实，如“设计—采购—建设”模式、项目承包管理模式、项目总控模式、动态联盟模式等。
建筑施工企业项目管理组织模式分析
文章编号 ： １ ６ ７ ３ — ０ ０ ３ ８ （ ２ ０ １ ３ ） ２ ２ — ０ １ ９ ８ — ０ ２ 以项 目为 出发 点 ， 将组 织 结 构和 管理 流 程 的 改进 建 立 在 传 统 的 组
实现 对 项 目管 理 的有 效 管 理 目标 。这 一 模 式 与 通 目前 就 项 目管 理 而 言 ， 其 管 理 模 式 存 在 多种 形 式 ， 而 组 织 结 织 管 理模 式上 ， 构亦是如此 ， 每种模式和结构都有其优缺点， 企 业 要 建 立 起 符 合 常 的矩 阵式模式 的不同点在 于多了一个为项 目服务的部门和流 且 各 个 部 自身的管理组织模式，就 需要联系 实际，以企业为根本进行选 程 。传 统 的 管理 模 式 则 是职 能部 门为 项 目部 安 排 人 员 ， 门之 问 属 于独 立 的个 体 ， 因此 每 个部 门还 必 须 包含 有 各 类 专 业 的 择 。同 时我 们 在 进 行 企业 的项 目管 理 组织 模 式 选 择 的 时候 ， 还 需
的浪 费； 必须 有助于将企业 的资源分配 、 使用实现最 大化 ； 必须 横 向上 转 变职 能部 门 的角色 。 （ Ｉ ） 纵 向的管理链条要求通过设置专门的部门或是组织单元 有助于企业对项 目经理和项 目部活动 的考察 ，有助于企业 实施 处 理 项 目中遇 到 的 问题 及项 目管 理 中 的 关键 环 节 。其 中 有 效 的考 核 ； 必须 有助于实现权 、 责、 利 的对 等 、 分 明； 有 助 于整 来 应 对 、 项 目冲 突 调节 等 。 卜 面 将 简 个项 目的顺 利实施 ； 有助于提升整个企业 的实力 。 本文将就其中 涉 及 到 的应 对 内容 有 项 目启 动决 策 、 的三 种 项 目管理 组 织 模 式 进 行探 讨 分 析 。 述几 个 为 应 对 管理 中遇 到 的 问题 的专 门的 部 门 、 组织 ：
建筑业传统项目管理模式
建筑业传统项目管理模式建筑业传统项目管理模式传统的项目管理与新形势下建筑业发展的方向的矛盾已无法调和，施工企业只有外树形象拓市场，内抓管理素质，改革机制注活力，降本增效求发展，才能逆流而上。
随着建设部“质量治理两年行动方案”的深入，同行业无序竞争的局面正在扭转，市场正逐步回归理性，但是要达到效果尚需时日。
随着房地产行业“黄金十年”的一去不复返，建筑施工行业施工任务量明显下降，全行业的产能过剩严重，供求矛盾十分突出。
在新的形势下，原有粗放式的项目管理已不能满足施工企业生存发展需要，建筑企业必须不断面对各种挑战，采取策略，结合精细化管理，提高项目管理水平，实现全过程控制，最终在微利时代实现效益最大化。
当前建筑施工项目管理面临的主要挑战1、行业问题传递转移，经营管理风险加大。
随着行业深入调整，施工企业发展模式由过去粗放式、劳动密集型向精细化、技术密集型转变，大型上市房地产公司业务、资金的转型、转移，导致施工任务急剧减少;一些开发商为寻求自身利益最大化，将风险转移给施工单位;许多中小施工企业为了生存，盲目的压低投标报价以期中标。
同时银行对房地产市场贷款政策改变，导致房地产开发商的资金链很难正常运转，开发商企业的履约能力大幅降低，以上这些外在因素导致施工单位经营风险的快速增加。
从施工企业内部看，普遍存在经营风险管理认识不足，风险管理意识不强。
在房地产“黄金十年”环境之下，施工企业管理者对经营风险管理的认识不够，没有设立风险管理的风险点识别和防范措施，无法有效对风险进行识别和应对，无法进行合理的规避或转移。
2、没有建立完善的经营风险管理信息系统。
建筑企业由于长期缺乏风险管理意识，同时信息管理系统起步较晚，没能充分利用网络信息方便、快捷和随时监控的功能建立起完善的风险管理信息系统。
3、项目过程管控偏弱，成本管理难度较大。
(1)过程控制意识淡薄。
长期以来，企业管理层注重预算和决算，忽略项目成本的过程控制降低。
另外，项目管理部多是临时性的组织，无法从成本管理体系构建上着手控制，大量项目的成本管理仍处于粗放型管理，只管完成施工生产，不出事故。
第3章 工程项目承发包模式和管理模式
3、平行承发包模式的缺点：
（1）合同数量多，造成业主合同管理困难。 （2）系统内部界面增多，业主组织协调管理工作量增大。
中北大学土木工程系
业 主
平 行 承 发 包 模 式 合 同 结 构 图
监理单位
设 计 单 位 A
设 计 单 位 B
……
施 工 单 位 H
施 工 单 位 I
施 工 单 位 J
材 料 供 应 商
设 备 供 应 商
返回
中北大学土木工程系
3.1.2 工程项目总承包模式
1、工程项目总承包模式是指从事工程总承包的企 业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、 设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行 全过程或若干阶段的承包。 2、工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质 量、工期和造价等向业主负责。总承包单位可以 依法将承包工程中的部分工程发包给具有相应资 质的分包单位，但是除总承包合同中约定外，必 须经业主认可。分包单位按照分包合同的约定对 总承包单位负责，总承包单位和分包单位就分包 工程对业主承担连带责任。
中北大学土木工程系
3、工程项目总承包模式的优点
（1）合同关系单一，业主协调管理工作量小。 （2）承包商可以将设计与施工有机结合，有利于控制进 度和成本。
4、工程项目总承包模式的缺点
（1）有能力的承包商相对较少，发包难度大。原因有二： 合同价不容易准确确定；项目质量控制难度大。 （2）承包商管理成本增加，从而导致合同价提高。 5、《建筑法》规定：建筑工程的发包单位可以将建筑工程 的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承 包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购 的一项或多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将 应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包 给多个承包单位。
并行工程的管理模式探究
并行工程的管理模式探究目前，我国建筑业普遍采用传统的项目管理模式，包括合同管理制、招标投标制和建设监理制，都是按照程序及步骤进行分阶段的独立管理，其合作体系由关联或独立的合同构成，实行以分工和分解为基础的的纵向管理，具有管理成熟、步骤明确的优点，在我国建筑业应用广泛。
由于建筑市场在不断完善，先进的科学技术和管理方法也越来越多，传统的项目管理模式逐渐暴露出效率低、成本高、工期长和变更较为频繁的缺点，已无法满足建筑行业的发展需求，因此建设工程需要引入新的项目管理模式，实行对项目的一体化管理，并克服以上缺点。
基于并行工程的建设工程项目管理模式由此提出，其根据并行工程加速产品的设计与开发的理念1.并行工程的内涵及应用1.1并行工程的内涵并行工程是对产品及其相关过程进行并行、集成化处理的系统方法和综合技术，产品的开发人员从产品设计之前就综合考虑到了产品的生命周期的全部因素，即成本、质量、进度计划及用户需求。
对并行工程进行理解时，要注意：第一，并行工程的核心是产品的开发过程，注重其过程的内部联系并以优化或重组的方式构建一体化工作模式；第二，并行工程的研究对象是产品的生命周期，注重前期的工作，对各阶段工作也会进行综合考虑，因此对处理分析全过程工作的能力要求较高；第三，并行工程的目标是全局优化，全面管理成本、质量、进度计划及用户需求使整体效益得到提升；第四，并行工程的先决条件是团队协作，工作人员需要通过合作和资源共享完成工作[1]。
1.2并行工程的应用并行工程作为科学的系统工程方法和指导理论，被广泛应用于计算机技术、电子工程、航空航天、机械制造等领域中，并获得了良好的社会及经济效益。
由于项目管理理念和技术的不断发展和创新，并行工程开始融合到项目管理中。
在众多国内外优秀学者的研究中，并行工程被列举为重要的新型项目管理模式之一，通过团队协作实现工作的顺利实施，应用到建设工程中，能有效改变传统建筑业过分强调专业分工和过程分离的现状，同时还提出了包含设计阶段、设计和建筑一体化工具及知识基础和数据库三个层次的概念结构。
探析建筑企业上市后的项目管理模式
对亏损项 目的项 目经理未进 行相应 的责任追究 ， 对其个人利
常常处 于垫资施工 、 贷款施 工 的困境 ， 目施工管 理费用严重不 项 足， 材料费、 设备工具租赁费 、 人工费不能及时支付 ， 长此 以往 ， 使
２１ 年第９ ００ 卷第１ 总第１０ ） 期（ ４期
５ ５
探析建 筑企业上市后 的项 目管理模式
杜 润 前
（ 中铁 十 四局 集 团海 外 工 程 分 公 司 ， 东济 南 山
摘
２ ００ ） ５ ０ ０
要 ： 着 市 场 竞 争 的 日趋 激 烈 ， 筑 施 工 企 业 项 目管 理 逐 渐 暴 露 出来 诸 多 不适 应 且 亟 待 解 决 的 问题 。尤 其 在 建 筑 企 业上 市后 ， 随 建
二、 项目管理运作模式 混乱
现有项 目经理队伍大多为凭 多年施工经 验积累而成长 起来 的一代 ， 缺乏现代项 目管 理基本知识 ， 技术 意识 、 新意识 、 创 法制 意识 、 质量意识 、 安全意识淡 薄 ， 的家长作风严重 、 有 团队意识不 强 ， 人英雄 主义严 重 ， 个 不会 团结班子成 员充分发挥项 目每个人 的积极性 、 创造性 。项 目管理 内耗多 ， 效能低 ， 严重挫伤员工的积
全生产的正常投入 。 六、 目团队缺乏凝聚力和战斗力 ， 目经理素质有待提高 项 项
格竞争 ， 有些招标单位违背对投标报 价全 面评估 、 综合考虑 、 合理
中标 的原则 ， 只注重标价 的高低 ， 低价 中标 。 有时仅从 自身利益出 发， 不顾 国家政策 、 法规 和价 格规 律 ， 拼命压低标价 ， 迫使 投标单 位让利垫资 ， 任意取 消国家给施 工企业 的合法利 益 ， 将不合 理的 工程价款结算方 式等强加给施工单位 ， 重扭 曲招 投标 的真正意 严 义 。施工单位“ 靠低价 中标 ， 靠索赔盈利” 的片面认 识把招投标工 作引入误区。
浅谈监理咨询公司开展建筑工程项目管理业务的模式及优缺点
则 意识差 ， 同纠纷 多 ， 合 建筑企 业利 用合 同保护 自己能力差 。 ５ 自２０ ） ０ ５年 １月 １日至 我 国所 承诺 的行 业 全部 开放 ， 段 时 期 将被 称 为 “ 这 ＷＴＯ 后 过 渡期 ” 。在 这一 时期 ， 国行 业开 放 的力 度将 更大 。 中
以上方 面都为 建筑 工程项 目管 理业 务提供 了一个 非 常好 的发展平 台 。
收 稿 日期 ： ０ ９０ ２ ０ — ９ １ ７
资助 项 目 ： 海 港 威 海 湾 石 化 港 区 一 工 程 威 期
作 者 简 介 ： 守 芹 （ ９ １） 女 ， 石 １ ８ ， 主要 从 事 水 运 工程 、 利 工 程 方 面 研 究 ． — ｉ ｓ ｉ ｏ ｑｎ ｄ １ ６ ｃｍ 水 Ｅｍａｌ ｈｓ ｕ ｉｑ ＠ ２ ．ｏ ： ｈ
的作用 ， 建 筑业 也不 例外 。 对
在 ＷＴＯ 的框架 下 ， 国 的建筑业 在积极 发展 的 同时也 面临 如下 的挑 战 ： 我 １ 建设 法规体 系需 不断完 善 ， 增 强透 明度 。特别是 建筑 市场 的开放 ， 有大量 的海 ） 要 会
外 建筑 商进 入我 国 ， 化市场 准入 制度 近在 眉睫 。 强
（ ． 东 省 交 通 上 程 监 理 咨 询公 司 ， １山 山东 青 岛 ２ ６ ６ ；． 建 筑 港 集 团 有 限 公 司 ， ６０１２中 山东 青 岛 ２ ６ ３ ） ６ ０ ２
摘
要 ： 着 建 筑投 资主 体 多元 化 格 局 的逐 步形 成 ， 加 之 项 目规 模 日趋 庞 大 和 管 理 过 程 日 随 再
关 键 词 ： 筑 工程 项 目管理 ； 理 咨 询 公 司 ； ＭＣ模 式 建 监 Ｐ 中图 分 类 号 ：Ｆ ２ ４３ 文 献 标 识 码 ：Ａ
建设工程项目管理模式分析
建设工程项目管理模式分析当前，我国建设工程取得迅速发展，其质量对人们生命财产安全产生直接影响，因此，做好管理工作是非常有必要的。
但当前在实际进行管理过程中，仍存在着一些不足之处，需对管理模式不断进行完善，以促进建设工程的进一步发展。
基于此，文章先对建设工程项目管理中的问题进行分析，对其策略进行详细阐述，以供同行业人士进行参考与借鉴。
标签：建设工程;管理模式;问题;策略随着经济的不断发展，我国建筑工程迅速发展起来，因建设工程是一个复杂的系统工程，具有工期长、工程量大的特点，且易受到外界因素的影响，因此，想要更好地进行建设水平，就需要多方共同进行努力。
但在进行管理过程中，仍存在着一系列问题，而工程质量是建设的基础，具有深远影响，所以对其进行探究是非常有必要的，以提升管理水平。
1、建设工程项目中的问题1.1参建人员管理理念有待提升建设项目中，参与工程建设的单位包含监理单位、设计、施工等单位，是项目建设的主要参与者。
但现场管理中，存在着较大的流动性，且施工人员大多是农民工，缺乏专业技术。
部分管理人员管理理念落后，缺乏主动管理意识。
随着经济的发展，当前大多数建设工程规模大，且涉及到较多的设备与材料，因此，需各方人员进行负责。
现场施工过程中，材料设备不能自行管理，此时管理人员的作用非常明显，通过妥善管理，提升工程质量与安全。
一旦出现违法、违规行为，就会直接影响到质量问题，甚至造成严重的安全隐患。
随着先进管理理念的引入，要求建设工程配备高学历管理人员，并积极参与到现场管理当前。
同时，还要培养一支具有管理经验的团队，对各成员进行有效管理。
1.2缺乏完善的施工标准施工标准要从以下几点进行分析。
第一，定期对工程质量标准进行更新，将新技术、新标准及时进行补充。
并把各项指标、抽检方法等做好梳理。
另外，还要确保标准的可操作性，根据不同种类工程的实际特点，进行严格检验。
第二，编制建设工程组织设计与计划时，要结合标准要求，对施工目标等制定详细计划，确保整个过程满足标准，以提升工程整体质量。
浅谈监理咨询公司开展建筑工程项目管理业务的模式及优缺点
浅谈监理咨询公司开展建筑工程项目管理业务的模式及优缺点摘要：监理咨询公司在建筑工程项目中扮演着重要的角色。
这些公司提供专业的监理服务，为工程项目的顺利进行和高质量的完成提供保障。
通过提供全程监督、提供专业建议、进行工程质量评估和提供项目管理等多种服务，可为业主提供了全方位的支持和保障，帮助他们实现工程目标，提高项目的质量和效益。
因此，监理咨询公司的存在和发展对于建筑工程行业具有重要意义。
本文将详细阐述监理咨询公司开展建筑工程项目管理业务的模式及优缺点，以供参考。
关键词：监理咨询；公司；建筑工程；管理；优缺点前言：监理咨询公司在建筑工程项目管理业务中可以采用多种模式，如全过程咨询、项目管家式服务、专项咨询和综合性咨询。
这些不同的模式可以根据业主的需求和项目的特点来选择，并提供符合预期目标的专业咨询和指导。
通过有效的项目管理和咨询服务，监理咨询公司能够协助业主实现项目的顺利进行，提高项目的质量和效率，确保项目的成功交付。
1.监理咨询公司开展建筑工程项目管理业务的模式及优缺点1.1全过程咨询全过程咨询是监理咨询公司的一种常见模式。
在此模式下，监理咨询公司参与建筑工程项目从起始阶段到交付阶段的全过程管理。
这包括项目策划、前期咨询、工程设计、招投标、施工监管和竣工验收等阶段。
监理咨询公司通过提供专业的项目管理、技术咨询、进度控制、质量管理和成本控制等服务，协助业主或建设单位全面管理项目，并确保项目达到预期的目标。
在全过程咨询模式下，监理咨询公司与业主或建设单位密切合作，担任重要的项目顾问和管理者。
全过程咨询优点：全过程咨询模式允许监理咨询公司从项目的起始阶段到交付阶段全面参与项目管理。
这使他们能够在各阶段提供综合思考，协助客户做出决策并解决问题，确保项目目标得以实现。
通过全过程咨询，监理咨询公司具备了提供全方位咨询服务的能力。
他们能够协助客户策划项目、管理质量和成本、监控进度、实施竣工验收等，为客户提供全面的项目管理支持。
建筑企业经营管理模式分析
建筑企业经营管理模式分析【摘要】建筑企业的经营管理模式在不断演变与改进之中，传统模式面临着现代化挑战和数字化转型的压力。
本文通过对传统和现代建筑企业管理模式进行分析，探讨数字化转型对建筑企业经营管理的影响，以及创新管理理念在建筑企业中的应用。
提出了建筑企业管理模式优化的策略，展望了未来的发展趋势。
建筑企业在面对市场变化和技术发展的挑战时，需要不断创新管理思想，不断优化经营模式，实现高效、可持续发展。
未来，建筑企业将继续朝着数字化、智能化的方向发展，注重人才培养和管理创新，推动建筑行业的可持续发展。
【关键词】建筑企业，经营管理模式，传统模式，现代模式，数字化转型，创新管理，优化策略，发展趋势，结论，展望未来1. 引言1.1 背景介绍建筑行业作为国民经济支柱产业之一，对经济社会的发展具有重要意义。
建筑企业作为建筑行业的主体，其经营管理模式的优劣直接决定了企业的发展方向和竞争实力。
随着社会经济的不断发展和科技的持续进步，建筑企业的经营管理模式也在不断演变和升级。
传统建筑企业经营管理模式普遍存在着管理效率低、信息沟通不畅、创新能力不足等问题，难以适应当今竞争激烈的市场环境。
而现代建筑企业在管理模式上注重人性化管理、信息化运营和市场敏感性，提高了企业的灵活性和反应速度。
数字化转型更是让建筑企业的管理模式焕发了新的活力，提升了企业的管理效率和核心竞争力。
在当前经济形势下，建筑企业需要不断吸纳创新管理理念，加强技术创新和管理创新，从而提升企业的综合竞争力。
建筑企业管理模式的优化策略也是企业发展的关键所在，只有不断优化自身管理模式，才能在市场中立于不败之地。
在未来的发展中，建筑企业需要不断调整经营管理模式，适应新的市场环境和技术变革，探索更加有效的管理方式，实现可持续发展。
结合当前的经济形势和建筑行业的特点，建筑企业经营管理模式的未来发展将呈现多元化、数字化和创新化的趋势。
1.2 研究意义建筑企业经营管理模式的研究意义在于探索建筑行业的发展趋势和规律，为企业提供有效的经营管理策略和方法，促进企业健康持续发展。
建筑工程项目管理模式
建筑工程项目管理模式研究摘要：我国社会的迅速发展，城市化进程不断的加快，建筑项目本身就是一项涉及面较广的工程，那么项目管理的方法是对建筑工程整个施工过程有着十分重要的作用。
因此如何建立完善的项目管理体系，提高我国建筑业的层次，推进建筑市场的持续发展是建筑企业的研究的一个主题。
本文在简单论述了建筑项目管理的内涵的基础上指出我国当前建筑项目管理中存在的问题，并进行了建筑工程项目管理模式的探究，以期给建筑企业的工程管理的深化改革提供借鉴。
关键词：建筑工程；项目管理；内容；模式1 引言社会经济的发展，城市化进程的加快，建筑工程作为城市化进程的重要基础，其管理的项目更加的深入、细化，建筑业逐步走向高层次，其管理涉及范围较广，如何建立起合理、完善的建筑工程项目管理是当前建筑企业发展的必要前提。
因此，我们必须对建筑工程的管理内容和特点有一个明确的把握，在不断的总结经验的基础上，探索项目管理模式，不断的深化建筑工程项目管理的改革。
2 建筑工程项目管理的内容重要性2.1 建筑工程项目管理的内容建筑工程项目管理一班分为概念、计划、实施、结束、运行和维护五个阶段。
项目管理就是为了实现既定的项目目标而采取的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查以及控制的活动。
它是对工程项目建设全过程的管理，贯穿于项目建议书、项目的可行性研究、工程的设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。
2.2 建筑工程项目管理的重要作用建筑工程的项目管理是推进企业内部改革的突破口，能够保证企业高效的实现工程的预定目标，并且能够提高企业的信誉，促进施工按照计划顺利实施，使企业能够将管理的重点放到工程项目之上，在实践为本企业培养熟悉国内外一切复合型的人才，提高企业市场的竞争力，促进企业的持续发展。
2.3 工程项目管理的内涵工程项目的管理是指将管理作为一个对象进行研究，通过组织和管理的方式使管理系统正常运行，并保证工程目标的实现。
工程项目的管理模式的选择应当是体现市场经济运行规律和国际惯例的，能够对基础建设事业起到推动的作用。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
建筑业传统项目管理模式
随着行业深入调整，施工企业发展模式由过去粗放式、劳动密集型向精细化、技术密集型转变，大型上市房地产公司业务、资金的
转型、转移，导致施工任务急剧减少;一些开发商为寻求自身利益最
大化，将风险转移给施工单位;许多中小施工企业为了生存，盲目的
压低投标报价以期中标。
同时银行对房地产市场贷款政策改变，导
致房地产开发商的资金链很难正常运转，开发商企业的履约能力大
幅降低，以上这些外在因素导致施工单位经营风险的快速增加。
从施工企业内部看，普遍存在经营风险管理认识不足，风险管理意识不强。
在房地产“黄金十年”环境之下，施工企业管理者对经
营风险管理的认识不够，没有设立风险管理的风险点识别和防范措施，无法有效对风险进行识别和应对，无法进行合理的规避或转移。
建筑企业由于长期缺乏风险管理意识，同时信息管理系统起步较晚，没能充分利用网络信息方便、快捷和随时监控的功能建立起完
善的风险管理信息系统。
(1)过程控制意识淡薄。
长期以来，企业管理层注重预算和决算，忽略项目成本的过程控制降低。
另外，项目管理部多是临时性的组织，无法从成本管理体系构建上着手控制，大量项目的成本管理仍
处于粗放型管理，只管完成施工生产，不出事故。
指标考核时，也
重点放在进度、质量、安全上，而轻成本核算，到工程竣工决算结束，才根据实际收入和实际支出得出利润，而往往忽视成本的过程
控制，大大影响了项目的整体效益。
(2)材料控制制度不健全。
占施工成本60%材料成本控制是影响
整个施工成本的关键。
而目前大多数项目部在材料成本控制方面存
在许多弊端，如事前没有材料采购计划，不进行采购方案比选、不
考虑材料资金成本、缺少价格调查、采购人员职业素质低，缺乏成
本意识，暗箱操作，导致材料成本增加。
(3)采用的技术、方法过于成旧。
从整体来看，现在阶段的技术
水平和国际同行业相比还存在不足和差距，只有不断提高工程技术
的科技含量，全面推进新技术在建筑工程中的应用，才能有效降低
施工成本，提高经济效益。
(4)机械使用费偏高。
机械使用费约占施工总成本的20%，也是
成本管理的重要关注点。
项目部往往不认真编制机械设备施工方案，也不根据施工现场条件、工期要求合理选用设备，造成设备产能过
剩或效率达不到要求，从而增加成本。
(5)内部施工定额不完善，材料分发、分包价格没有依据。
很多
项目甚至没有内部施工定额，整个成本控制只有实际成本，没有目
标成本。
施工材料领用、工人工资发放、分包价格没有内部施工定
额标准，只根据预算、经验估算实施，缺乏真实性和科学性，直接
导致工程成本降低指标失真。
(1)项目经理素质能力亟需提高。
随着建筑市场对建筑服务的要
求越来越高，市场准入的竞争已由企业资质竞争转向为项目经理班
子管理能力的竞争，越来越强化项目经理在施工项目中的责任。
随
着行业的发展和技术革新，很多在一线摸爬滚打、年纪较大的项目
经理已难以跟上时代的步伐和要求，已难满足新形势下项目经理在
法律知识、风险预测及防范、新技术应用、管理模式革新的要求。
(2)一线项目管理人员素质不高。
现阶段的施工项目管理大多从“包工头”式转变而来，一些项目上使用的管理人员特别是仓库管
理员、材料员大多是关系户，这些人虽然具有一定的实际施工经验，但缺少相关的专业知识和管理能力，导致项目管理班子思想保守，
吸收新知识、新技术、新方法、新事物的意识不强、能力不足，不
能适应新形势下项目管理需要，特别是在信息化管理、BIM技术、
装配式技术等问题上比较明显。
(3)劳务队伍素质整体下滑对项目管理提出更高要求。
江苏本地
年轻人不愿当一个“泥瓦匠”，致使传统高技能、成建制一线操作
技工数量减少、老龄化严重，同时施工当地劳务公司的作业队伍素
质参差不齐，技能水平普遍不高，加大了劳务管理的难度。
另一方
面政府出台保障农民工权益的政策，虽出发点良好，但也给一些无
良的作业队伍钻了空子，出现不少恶意讨薪、二次讨薪的现象，使得劳务管理的要求要更细、更精、更高。