某公司战略管理分析课程

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《企业战略管理教案》课件

《企业战略管理教案》课件

《企业战略管理》课件一、课程简介1. 课程目的:使学员掌握企业战略管理的基本概念、原则和方法,提高企业在竞争环境下的核心竞争力。

2. 课程内容:本课程共十个章节,涵盖企业战略管理的基本理论、战略分析、战略制定、战略实施和评估等方面。

3. 适用对象:企业中高层管理人员、创业者及对战略管理感兴趣的学员。

二、教学大纲1. 第四章:企业战略管理概述战略管理的定义与内涵战略管理的过程与方法战略管理的意义与挑战2. 第五章:企业环境分析宏观环境分析(PEST分析)行业环境分析(五力模型)企业内部环境分析(SWOT分析)3. 第六章:企业战略制定企业愿景与使命战略目标设定战略选择与评估4. 第七章:企业战略实施战略规划与执行资源配置与协调战略变革管理5. 第八章:企业战略评估与控制战略评估方法与指标战略控制机制与过程战略调整与优化三、教学方法1. 讲授:讲解基本概念、理论、方法和案例。

2. 案例分析:分析经典案例,使学员更好地理解战略管理的原则和方法。

3. 小组讨论:分组讨论问题,培养学员的合作与沟通能力。

4. 情景模拟:模拟企业战略管理场景,提高学员的实际操作能力。

四、教学评估1. 课堂参与度:评估学员在课堂上的发言和提问。

2. 案例分析报告:评估学员对案例分析的深度和广度。

3. 小组讨论报告:评估学员在小组讨论中的表现和贡献。

4. 情景模拟报告:评估学员在情景模拟中的表现和成果。

五、教学资源1. 教材:推荐国内外知名的战略管理教材。

2. 案例库:提供丰富的企业战略管理案例。

3. 视频资料:播放相关讲座、访谈等视频资料。

4. 网络资源:推荐相关网站、论坛和文章。

六、第九章:企业战略管理案例分析选择具有代表性的企业战略管理案例进行深入分析。

通过案例分析,使学员了解企业战略管理在实际操作中的挑战和解决方案。

七、第十章:企业战略管理的未来趋势探讨企业战略管理在当前全球化、互联网化背景下的发展趋势。

分析新兴技术和商业模式对战略管理的影响。

可口可乐公司战略管理分析 《企业战略管理》课程报告

可口可乐公司战略管理分析  《企业战略管理》课程报告

附件2课程报告2019 ~ 2020 学年第 2 学期课程名称《企业战略管理》专业年级学生姓名学生学号授课教师成绩福建农林大学安溪茶学院2020 年 7 月 15 日诚信声明本人郑重声明:所呈交的企业战略管理课程报告,是本人在指导老师的指导下,独立进行研究工作所取得的成果,不存在抄袭等知识产权争议。

本文愿意在课程报告撰写过程中认真,自主的完成任务,自觉遵守报告撰写要求,如有违反,自愿按《福建农林大学学生管理规定》(闽农林大学〔2017〕15号)等有关条款接受处理。

承诺人签名:2020年 7 月1 5 日可口可乐公司战略管理分析一、可口可乐公司简介1886年5月,可口可乐公司在美国佐治亚特兰大市的雅各布药店首次面世,是全球最大的饮料生产商及销售商,至今已有134年的历史了,同时也是软饮料销售市场的领袖和先锋,多次被评为全美国乃至全球的最佳企业。

透过全球最大的分销系统,可口可乐畅销至世界超过200个国家及地区,可口可乐的全球每日饮用量高达19亿杯,占有48%的全球饮料市场份额,其品牌价值已经超过700亿美元,是世界饮料行业的第一品牌。

它的员工素质管理、服务培训以及长期投资价值在各企业中都名列前茅,可口可乐期望在回报股东的同时,激励员工发挥潜能,不断去创新发展以便推出更加新颖的产品,满足广大消费者的需求,已成为全球企业的典范。

二、战略环境分析2.1优势分析拥有强大的品牌标识。

可口可乐给自己品牌定位的是历史悠久的可乐,传统和经典的,它所实行的是无差异市场覆盖策略,这就使得可口可乐的目标市场显得较为广泛。

其标志性logo是经典的红白配色,广告也举世闻名,能够在不同年龄段的消费者之间产生共鸣。

随着百事可乐进攻市场,两家公司都在不断争夺扩大的市场份额,但可口可乐因拥有强大的品牌标识和历史文化在这一方面仍更具优势。

拥有强大的分销网络。

可口可乐分销至全球200多个国家和地区,拥有广大的分销商、瓶装商、批发商以及零售商,在对这样强大的分销网络系统不断优化和监控下,可口可乐的产品质量控制和安全水平也在不断提高。

战略管理-内部资源与能力分析课程

战略管理-内部资源与能力分析课程

战略管理-内部资源与能力分析课程战略管理-内部资源与能力分析战略管理是企业发展的核心,它涉及到企业在竞争环境中选择和配置资源,以实现组织目标的过程。

在制定和执行战略的过程中,对企业内部资源和能力进行准确的分析和评估至关重要。

本次论文将重点讨论战略管理中的内部资源与能力分析的重要性和方法。

1. 内部资源与能力的定义内部资源指的是企业拥有、掌握和控制的各种物质和非物质资源,包括人力资源、资金、技术、品牌、声誉等。

这些资源可以帮助企业实现其战略目标和优势。

能力则是指企业的经验、知识和技能,以及组织内部人员与团队的能力和协作模式。

能力是企业的核心竞争力,可以帮助企业在市场上保持竞争优势。

2. 内部资源与能力分析的重要性内部资源与能力分析对于企业制定战略非常重要,它能够帮助企业了解自身的优势和劣势,以便在激烈的市场竞争中制定出有效的战略。

首先,内部资源与能力分析能够帮助企业了解其核心竞争力和优势所在。

通过对内部资源与能力的评估和分析,企业能够发现自身在市场上与竞争对手的差异化之处,进而开展针对这些优势的战略活动。

其次,内部资源与能力分析也能够帮助企业了解其现状和潜力。

通过对内部资源与能力的评估,企业可以发现其在某些领域的优势不足,进而制定出加强和改进的计划,以提升自身的竞争力。

最后,内部资源与能力分析还能够帮助企业规划未来。

通过对内部资源与能力的评估,企业可以更好地预测和应对外部环境的变化,以便在激烈的市场竞争中立于不败之地。

3. 内部资源与能力分析的方法内部资源与能力分析有多种方法,下面将介绍三种常用的方法。

首先是价值链分析。

价值链分析是通过将企业的各个业务环节进行细致的划分,来评估和发现企业的内部资源与能力。

通过对价值链的每个环节进行分析,企业可以了解到自身在每个环节的优劣势,以及与竞争对手的差距。

其次是SWOT分析。

SWOT分析是一种常用的战略管理工具,通过对企业的内外环境进行评估,以及对内部优势和劣势以及外部机会和挑战的分析,来确定企业战略的方向和目标。

企业战略管理案例分析第6章

企业战略管理案例分析第6章

第6章公司层战略案例1:引导案例汇川技术的多元化之路一、教学目标本案例的教学希望通过学生对案例的阅读、分析和讨论,结合任课老师的指导,达到以下目标:教学目标1:理解什么是公司层战略。

教学目标2:理解什么是多元化战略。

教学目标3:理解多元化战略与公司层战略间的关系。

二、启发思考题启发思考题1:汇川技术在扩张过程中采取了何种多元化战略?启发思考题2:汇川技术为何采取该战略?三、教学计划表1:课堂计划四、思考题答案启发思考题1:汇川技术采取了相关多元化战略,先后与江南嘉捷、众泰汽车、江苏经纬、上海莱恩等公司合作,在变频器业务的基础上充分拓展其他相关业务,构建了丰富的关联型业务体系,从单一的变频器供应商发展成集驱动、控制、电机、精密机械为一体的机电解决方案供应商。

虽然案例正文中没有明确指出汇川技术采取相关多元化战略的原因,但可以推测的是,创造协同效应是最主要的目标之一。

汇川技术在采取相关多元化战略时,将与变频器相关的其他机电业务纳入经营管理范围,为变频器提供关键性互补资源。

在机电业务的协助下,主要业务的产品、市场优势将会扩大,经营成本也会因行为共享和核心竞争力传递而降低,业务间的化学反应不断增强,最终形成协同效应,构建了“一轴一网一生态”的战略体系。

案例2:湘鄂情的多元化扩张一、教学目标本案例的教学希望通过学生对案例的阅读、分析和讨论,结合任课老师的指导,达到以下目标:教学目标1:理解什么是不相关多元化战略。

教学目标2:理解不相关多元化战略有何利弊。

二、启发思考题启发思考题1:湘鄂情在扩张过程中采取了何种多元化战略?启发思考题2:该战略的实施对湘鄂情造成了何种影响?三、教学计划表2:课堂计划四、思考题答案湘鄂情采取了不相关多元化战略,2013年先后收购江苏中昱环保科技有限公司、合肥天焱绿色能源开发有限公司,进军环保领域;2014年先后收购北京中视精彩影视文化公司、笛女影视传媒有限公司,进军影视领域;同年又更名为中科云网科技集团股份有限公司(简称“中科云网”),进军网络新媒体、大数据和云服务领域。

企业战略管理课程设计

企业战略管理课程设计

无锡小天鹅股份有限公司战略设计1 1 企业概况企业概况无锡小天鹅股份有限公司前身始建于1958年。

从1978年中国第一台全自动洗衣机的诞生到2007年品牌价值达123.66亿元,成为世界上极少数能同时制造全自动波轮、滚筒、搅拌式全种类洗衣机的全球第三大洗衣机制造商,小天鹅历史上的每一次进步都印证着今天成功的脚步。

天成功的脚步。

1990年,小天鹅洗衣机唯一荣获行业内国优金奖;1997年,小天鹅商标被认定为中国洗衣机行业第一枚驰名商标;国洗衣机行业第一枚驰名商标;20012001年,小天鹅洗衣机荣获中国名牌产品称号;2005年,小天鹅荣获商务部重点培育和发展的中国出口名牌;2006年小天鹅荣获美国《读者文摘》信誉品牌金奖;信誉品牌金奖;20072007年小天鹅被商务部认定为最具市场竞争力品牌。

小天鹅拥有国家级企业技术中心和国家认定实验室,依靠技术战略联盟,坚持自主创新,拥有国际领先的变频技术,智能驱动控制,结构设计及工业设计等洗涤核心技术。

公司建立了具有国际先进水平的质量管理体系,司建立了具有国际先进水平的质量管理体系,通过了通过了ISO9001质量体系认证,质量体系认证,ISO14001ISO14001环境管理体系认证及安全管理体系认证,在行业内率先通过国家免检产品认证及洗衣机出口免验认定。

免验认定。

小天鹅拥有健康、高效的全球销售网络。

在国内市场,小天鹅洗衣机连续11年全国销量第一;在国际市场,产品出口至80多个国家和地区,洗衣机成功进入到美国、日本等高端市场。

公司整合全球资源,与德国西门子,日本松下、NEC NEC、瑞萨、江波,意大利、瑞萨、江波,意大利意黛喜,瑞士苏泰,美国艾默生、宝洁等跨国公司合作。

今天,小天鹅已赢得全球3000多万消费者的喜爱,成功地实现了由国内家电制造商向国际家电制造商的转变,全力打造国际名牌。

国际名牌。

2 2 目前行业概况目前行业概况受金融危机的影响,我国洗衣机销量在2009年上半年出现了三年来的首次负增长。

最新最全白象战略管理分析

最新最全白象战略管理分析

课程论文姓名王紫薇学号2006115127课程公司战略管理06市场营销教师王琴日期2009-6-22目录一公司介绍3 1 集团简介32 发展历史3 二企业理念5 1 企业使命5 2 企业精神5 3 核心价值观6 三外部环境分析6 1 一般环境分析6 2 产业环境分析9 四内部能力分析10 1 功能分析102 功能要求12 五综合分析13 1 业务分析132 SWOT分析14 六公司战略及选择17 1 发展战略17 2 维持战略183 退出战略19 七竞争战略选择19 1 成本领先19 2 差异化战略20 资料来源203一公司介绍1 集团简介白象食品集团河南省正龙食品有限公司以食品开发、生产和销售为一体的大型集团企业主要产品有方便面、挂面、面粉和粉丝等方便类食品是“河南省粮食深加工和食品生产龙头企业”、“全省粮食深加工十家重点保护企业”和全国“农业产业化国家重点龙头企业”国家信息化500强第159名。

白象食品集团目前是中国最大的民族食品加工企业被中国食品科学技术学会称为“中国面制品业最具活力的企业之一”是中国方便面行业河南军团中规模最大、产值最高、销量最大、企业综合实力最强的大型食品集团公司。

公司创建于1997年现有总资产达16亿元人民币集团有9个方便面生产基地、1个面粉生产基地、1个挂面车间、2家调味料公司等17家企业组成的大型综合性企业集团。

工厂主要分布在吉林、河南、河北、山东、山西、湖南、江苏、四川、陕西等省份。

集团现有87条方便面生产线日产可达3000万包年可产100亿包实现中国市场人均7.69包。

目前方便面产品分为20大系、109个规格、306个品种市场分布在除海南、港、澳、台之外的30多个省、市、自治区全国拥有2600多个一级批发商的庞大销售网络占到全国方便面市场份额的16。

自2004年至今集团每年的方便面销售收入均在30亿元以上连续三年稳居全国方便面行业前三名。

白象食品集团每年加工面粉90万吨实现小麦转化120万吨消化辣椒、大蒜、蔬菜等农业经济作物数万吨带动农户300多万户并直接带动的面粉厂、造纸厂、纸箱厂、精装纸公司、机械制造厂、调味料公司、运输公司等相关企业数千家全国有近50万人从事与白象事业相关的业务。

企 业 战 略 管 理 课 程:第八章 战略分析与选择

企 业 战 略 管 理 课 程:第八章 战略分析与选择

迂回进攻与侧翼进攻战略的异同
项目
侧翼进攻
迂回进攻
不同点
方法 进攻策略
持续进攻在位者薄弱的 细分市场
直至攻、防中一方彻底 放弃
在细分市场站稳后,向主流市 场进攻
在细分市场中积蓄一定实力后 ,然后逐步进攻主流市场
目的 相同点 细分市场
持续时间
最终向在位者的主流市场发起进攻 选择在位者较为薄弱的细分市场
企业战略管理课程
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第八章 战略分析与选择
1、战略分析方法 2、战略态势 3、战略转型与战略权变 4、大企业战略 5、中小企业战略 6、以小搏大应对不对称竞争战略 7、成长路径与成长方式选择
第八章 战略分析与选择
1、战略分析方法
SWOT分析——安索夫,1956年
优势S(Strengths)
持续时间长
2019/8/6
44
第八章 战略分析与选择
柔道战略
利用强势竞争对手的资源,将竞争者的力量化为中小企业自身优势,让竞争者的成功因素转化为制约其 采取行动的不利因素。
战略转型的作用与影响因素 化解危机,渡过难关 抓住机遇,形成优势 强制转型,提升能力
第八章 战略分析与选择
利润
第三层面 创造有生命力的 未来业务机会
第二层面 发展新兴业务
第一层面 拓展并确保核心业务的运作
时间
第八章 战略分析与选择
战略权变计划 战略权变就是因势利导,随机应变;战略实施的过程,也可以说是权变调整过程。 权变计划的作用有两个: 将潜在威胁降至最低; 抓住出乎意料的机会。 利纳曼(Linneman)和钱德兰(Chandran) 权变计划的优势 权变计划的制定步骤

某公司战略管理案例分析课件

某公司战略管理案例分析课件


科学,你是国力的灵魂;同时又是社 会发展 的标志 。上午1 0时58 分49秒 上午10 时58分1 0:58:49 21.1.11

每天都是美好的一天,新的一天开启 。21.1.1 121.1.1 110:58 10:58:4 910:58: 49Jan-2 1

相信命运,让自己成长,慢慢的长大 。2021 年1月11 日星期 一10时 58分49 秒Monday, January 11, 2021

精益求精,追求卓越,因为相信而伟 大。202 1年1月 11日星 期一上 午10时 58分49 秒10:5 8:4921. 1.11

让自己更加强大,更加专业,这才能 让自己 更好。2 021年1 月上午 10时58 分21.1. 1110:5 8Januar y 11, 2021

这些年的努力就为了得到相应的回报 。2021 年1月11 日星期 一10时 58分49 秒10:5 8:4911 January 2021

牢记安全之责,善谋安全之策,力务 安全之 实。202 1年1月 11日星 期一10 时58分 49秒M onday, January 11, 2021

相信相信得力量。21.1.112021年1月11 日星期 一10时 58分49 秒21.1. 11
谢谢大家!

树立质量法制观念、提高全员质量意 识。21. 1.1121. 1.11Monday, January 11, 2021
对资源进行 有效整合
可调整 原则
公司层战略 事业层战略 职能层战略
公司层战略——逐步完善的一体化
事业层战略——渠道竞争战略
加强与自己的企业客户的联系,培育他们,使 得他们加盟到自己的渠道

耐克公司战略管理分析

耐克公司战略管理分析

课程论文耐克公司战略管理分析学生:常青学号:********** 课程:公司战略管理教师:王琴班级:06人力资源管理目录一、公司简介------------------------3二、发展历程------------------------3三、关键战略要素分析----------------8四、鞋业面临的机会和威胁------------10五、耐克的远景及使命分析------------11六、耐克公司的SWOT分析------------13七、耐克品牌的营销战略--------------17耐克公司战略管理分析一、公司简介耐克NIKE公司总部位于美国俄勒冈州Beaverton,为各类体育运动和健身活动设计及行销运动鞋类.服装.设备和附件,居世界领先地位。

公司成立于1972年,其前身是现任NIKE总裁菲尔耐特以及在1967年开发的第一款由轻质耐磨尼龙马拉松跑鞋的比尔鲍尔曼教练投资的蓝带体育公司。

在1973年,全美2000米到10000米跑所有记录创造者佩里方庭成为第一个穿NIKE运动鞋的田径运动员。

1978年,NIKE国际公司正式成立,NIKE鞋也进入加拿大,澳大利亚、欧洲和南美等海外市场,一举成为全球运动产品市场占有率最高的品牌。

NIKE公司从一家生产跑步鞋的小型公司起步,一直致力于创新和设计,不断增加投入,以期生产出能提高运动员表现的产品。

在中国,NIKE早在1994年便与4支甲A足球俱乐部签订赞助协议。

同时,也与男篮,女篮国家队保持密切地合作关系。

公司还致力于体育明星的培养及青少年参与体育运动的机会。

96-97年NIKE公司全力赞助中国健力宝青年队在巴西的留学。

首次创办3对3篮球赛,NIKE高中男子篮球联赛,耐青少年足球超级杯赛等。

NIKE的口号"Just Do It"和"There's No Finish Line"便是NIKE所取得的一切成绩的最好证明:成功永远没有过去式,只是一个将来式。

某公司企业战略管理知识分析3

某公司企业战略管理知识分析3

某公司企业战略管理知识分析31. 简介某公司是一家知名的企业,成功实施了一系列有效的企业战略管理措施。

本文将分析该公司在企业战略管理方面的知识应用,包括战略规划、战略执行和战略评估等方面。

2. 战略规划战略规划是一个组织中为了实现长期目标而采取的行动计划。

某公司在战略规划方面采用了一系列有效的方法,包括:2.1 环境分析某公司对外部环境和内部资源进行了全面的分析,了解了市场竞争对手、行业趋势和资源状况等因素,以制定合适的战略计划。

2.2 目标设定在制定战略计划前,某公司明确了长期目标,并将其分解为可操作的短期目标。

这些目标既具有挑战性又具备可实现性,激励了组织内部的员工。

2.3 战略选择某公司在战略选择时,结合环境分析和目标设定,采取了多种策略,包括市场扩张、产品创新和成本节约等。

这些策略的选择与公司的核心竞争力和市场机会相匹配。

3. 战略执行战略执行是将战略目标转化为行动计划,并使其在全体员工中贯彻执行的过程。

某公司在战略执行方面采取了以下措施:3.1 沟通与协作某公司注重内部沟通与协作,通过定期的会议、报告和团队活动等方式,确保全员对战略目标的理解和支持。

同时,公司还建立了激励机制,奖励对战略执行做出贡献的员工。

3.2 组织结构优化为了更好地支持战略执行,某公司对组织结构进行了优化。

通过梳理职责和权限,明确工作流程和沟通渠道,提高了决策效率和执行效果。

3.3 项目管理某公司采用项目管理方法,将战略目标拆解为具体的项目任务,并进行项目计划和控制。

项目管理帮助公司实现目标的量化和可跟踪,确保战略执行的有序进行。

4. 战略评估战略评估是对战略目标达成情况进行监测和评估的过程。

某公司在战略评估方面有以下经验:4.1 绩效评估某公司设定了关键绩效指标,并定期评估战略目标的达成情况。

通过绩效评估,公司能够及时发现偏差,并采取相应的纠正措施。

4.2 反馈与学习某公司注重战略实施过程中的反馈与学习。

通过收集员工的意见和建议,并进行持续的沟通和培训,公司能够不断优化战略执行的过程,提高战略的有效性。

企业战略综合分析法ppt课件

企业战略综合分析法ppt课件
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资源使用的价值链分析要明确以下几点: 1.确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。 2.明确价值链内部各种活动之间的联系。 3.明确价值系统内各项价值活动之间的联系。
但是,注意到以上所述的各种联系都会涉及交 易成本,那么,选择企业价值链与供应商、分销 商和客户价值链之间不同的联系方式,比如,是 纵向一体化还是向市场购买,还是介Байду номын сангаас二者之间 的其他方式,对企业竞争优势的影响是不言而喻 的。
20
构造SWOT矩阵的过程包括如下八个步骤: (1)列出公司的关键外部机会; (2)列出公司的关键外部威胁; (3)列出公司的关键内部优势; (4)列出公司的关键内部劣势; (5)将内部优势与外部机会相匹配,把作为结果的
SO战略添入格中; (6)将内部劣势与外部机会相匹配并记录得出WO
战略; (7)将内部优势与外部威胁相匹配并记录ST战略; (8)将内部劣势与外部威胁相匹配并记录WT战略。
24
最小与最小战略(WT战略),即考虑劣势因素和威胁因 素,目的是努力使这些因素都趋于最小。
最小与最大战略(WO战略),即着重考虑劣势因素和机 会因素,目的是努力使劣势趋于最小,使机会趋于最大。
最大与最小战略(ST战略),即着重考虑优势因素和威胁 因素,目的是努力使优势因素趋于最大,使威胁因素趋于 最小。
(5)将每一要素的加权评价值加总,就可求得企业内部战 略条件的优势与劣势情况的综合加权评价值。
3
表5-1为某企业内部条件战略要素评价矩阵 分析情况。从中可以看出:该企业的主要优势在 于产品质量,评价值为4,劣势在组织结构适应性 差,评价值为1;从加权评价值来看,产品质量为 0.8,职工士气为0.6,这两个关键战略要素对企 业经营战略可能产生的影响最大;该企业的综合 加权评价值为2.4,说明该企业内部条件的综合地 位在行业平均(2.5)以下,应引以高度的重视。

康师傅公司战略分析与管理

康师傅公司战略分析与管理

康师傅战略分析课程公司战略管理授课教师王琴学生姓名王赛璐学号 ********** 专业年级 06工商管理二○○八年十二月目录一、公司介绍 (4)二、饮料行业一般环境分析 (5)(一)政治环境 (5)1、政权的性质和稳定程度 (5)2、立法体系与产业政策 (6)(二)经济环境 (6)1、GDP和可支配入 (6)2、利率、汇率、投资率 (7)(三)技术环境 (7)1、技术发展 (7)2、技术的产业影响 (7)(四)社会文化环境 (7)1、生活方式 (7)2、价值观的改变 (7)三、产业环境分析 (7)(一)现有企业之间的竞争强度分析 (8)1、现有竞争强度分析 (8)2、主要竞争对手 (8)(二)新进入企业的潜在进入威胁分析 (9)(三)供应商分析 (9)(四)买方分析 (9)(五)替代产品分析 (10)四、价值链分析分析 (10)(一)基本活动 (10)1、生产前准备活动 (10)2、生产活动 (11)3、生产后准备活动 (11)4、营销和促销活动 (11)(二)支持活动 (11)1、采购活动 (11)2、技术管理活动 (11)3、人力资源活动 (11)4、企业行政管理活动 (12)五、康师傅外部环境分析 (12)(一)康师傅与其他饮料企业的EFE比较 (12)(二)康师傅EFE表格分析 (13)六、康师傅内部能力分析 (13)(一)康师傅IFE评价表 (13)(二)康师傅IFE表格分析 (14)七、业务组合分析 (14)(一)康师傅主营业务 (14)(二)市场发展-份额矩阵 (15)(三)分析 (15)八、SWOT分析 (16)九、公司战略 (17)十、展望未来 (18)参考文献 (18)一、公司介绍康师傅品牌可谓深入人心,但是康师傅并不是一个公司的名字,康师傅是台湾顶新集团底下的一个品牌。

1958年,康师傅的创始人四兄弟魏应州、魏应交、魏应充和魏应行的父亲魏德和在台湾彰化乡村办起了一个小油坊,起名“鼎新”。

战略管理案例分析课程

战略管理案例分析课程

战略管理案例分析课程一、案例讨论目的:本案例的目的是:通过对一个具体企业所面临的重大决策的问题,阐述战略治理的含义,使学生更深刻地明白得战略治理的本质,即本章注记中所指出的:战略是一种思想,是一种思维方式。

二、案例讨论重点:在本案例中,教师能够启发学生将联想集团的多元化战略进行总结,然后对联想集团的业务组合以及每一块业务的特点进行分析,并在分析的基础上明白得建立业务组合的本质目标确实是追求公司的可连续进展。

而要可连续进展,就要对短期、中期、长期业务进行系统的筹划。

联想也系统筹划了短期、中期和长期业务,但什么缘故遇到时期性的挫折呢?教师能够引导学生回到主题,即治理思想本身可能无所谓对错。

差异庞大的战略都可能成功,也可能成败。

而相似的战略可能有不同的结局。

在树立治理思想以及实施治理思想中间还有一系列工作要做。

学生也不应当期望把握了战略理论那么治理问题都迎刃而解。

在本案例的分析中,建议抓住如下的几个关键问题:1、以联想集团为背景,分析战略治理包括哪些差不多问题。

2、对联想的战略进行高度抽象,以阐述战略确实是治理思想的观点。

3、引导学生摸索联想集团多元化战略遇到挫折的缘故,体会到战略治理是一个复杂而且微妙的过程。

三、案例讨论的时刻分配:学生事先应当安排至少2小时阅读案例,1小时了解联想集团的历史和最近进展动态。

本案例的课堂讨论时刻为1小时。

四、案例导读:在大多数情形下,治理思想本身事实上是无所谓对错的,关键依旧看运用者的把握能力,以业务组合为例,建立核心业务、增长业务和种子业务如此一个组合本身没有任何问题,然而,在各种业务之间,要把握好一种微妙的平稳。

曾经制造过一系列奇迹、在中国PC市场叱咤风云的联想,正面临着一场危机:传统PC 业务面临DELL的咄咄逼人之势,新业务-手机业务和IT服务又未能形成自己的核心竞争力,这一切未必是业务组合本身的错误,问题的关键可能还在于其未能有效平稳核心业务、增长业务和种子业务,未能有效地在核心业务、增长业务和种子业务中间挖掘出推动公司进展的增长点。

公司战略管理的课程设计

公司战略管理的课程设计

公司战略管理的课程设计一、课程目标知识目标:1. 理解并掌握公司战略管理的基本概念、原则和理论框架;2. 掌握公司外部环境分析、内部资源分析以及综合SWOT分析的方法;3. 学习并运用公司战略选择、实施与控制的流程和工具;4. 掌握几种典型的公司战略类型及其适用情境。

技能目标:1. 能够运用PESTEL、五力模型等工具进行外部环境分析;2. 能够运用价值链分析、资源能力分析等工具进行内部环境分析;3. 能够根据分析结果制定合理的公司战略,并设计相应的实施计划;4. 能够运用KPI、平衡计分卡等工具进行战略控制与评估。

情感态度价值观目标:1. 培养学生的战略思维和长远眼光,使其意识到战略规划对公司的重要性;2. 增强学生的团队协作意识和沟通能力,使其能够在团队中发挥积极作用;3. 培养学生面对复杂问题时的分析、判断和解决问题的能力;4. 引导学生树立正确的企业价值观,关注企业社会责任和可持续发展。

本课程针对高年级学生,结合公司战略管理学科特点,注重理论与实践相结合,旨在提高学生运用理论知识解决实际问题的能力。

课程目标具体、可衡量,有助于教师在教学过程中进行有效指导和评估。

通过对课程目标的分解,有助于实现知识、技能和情感态度价值观的全面提升。

二、教学内容1. 公司战略管理概述- 战略管理的基本概念与原则- 战略管理的过程与层次- 战略管理理论的发展脉络2. 外部环境分析- PESTEL分析- 产业五力模型- 竞争对手分析3. 内部环境分析- 价值链分析- 资源与能力分析- 核心竞争力分析4. 战略选择与制定- SWOT分析- 战略类型(成本领先、差异化、集中化等)- 战略选择的方法与工具5. 战略实施与控制- 战略实施的基本步骤- 组织结构、文化与战略的匹配- 战略控制与评估(KPI、平衡计分卡等)6. 案例分析与讨论- 典型企业战略案例分析- 学生分组讨论实际案例,提出解决方案- 教师点评与总结教学内容根据课程目标进行选择和组织,确保科学性和系统性。

可口可乐公司战略管理案例分析.doc

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可口可乐公司战略管理案例分析可口可乐公司战略分析报告成员杨婷140242006 郑景文140242002 近几年,我国软饮料产销量快速增长。

2006年上半年,我国软饮料产量达634万吨,同比增长29。

在销售量猛增的同时,促进其销售额的增长成为行业普遍面临的问题。

饮料行业竞争日趋激烈,市场上存在三股竞争力量一支是台湾背景的企业统一和康师傅,以包装的创新和口味取胜;一支是包括汇源、娃哈哈等国内知名企业;还有一支是大的跨国公司如可口可乐、百事可乐等。

目前市场上集中了娃哈哈、汇源、农夫果园、统一鲜橙多、美汁源果粒橙、酷儿、露露等众多一线饮料品牌。

由于大品牌的激烈竞争,使得外来品牌很难进入果汁饮料市场,同时果汁饮料的价格日益透明化,厂家和经销商的利润在不断变薄。

寻找新的利润增长点,成为企业的当务之急。

而要想在竞争激烈的果汁市场取得领先地位,适合市场需要的战略是关键。

中国软饮料业具有世界上任何一个国家所无法比拟的潜在消费市场,而软饮料潜在消费市场也正在逐步向现实消费市场转变,一个庞大的饮料市场正悄然形成。

2005年我国软饮料业仍保持10左右的发展速度,2005年国内市场销售额达到1053.8 多亿元。

谁能够认准行业发展脉络、把握市场先机、掌握产品营销策略、谁就能够在这个充满无限商机、风险与利益共存的大市场上成为真正的赢家。

成立于1919年的可口可乐公司是全球最大的饮料公司,它拥有超过500个饮料品牌,拥有全球48市场占有率,通过全球最大的分销系统,200多个国家的消费者每日享用超过16亿杯可口可乐产品。

改革开放二十多年来,可口可乐在中国市场也有了巨大的发展,为中国的社会进步和人民生活水平的提高做出了自己应有的贡献。

可口可乐公司,以行业的领跑者的身份带领着我国饮料业的不断进步。

一个企业的发展,无论是战略的选择还是战略的实施都离不开环境的影响。

这些影响有企业外部的,也有企业内部的,它们都是企业制定战略和实现战略的基础。

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美特斯邦威集团公司于1995年创建于中国浙江省温州市,主要研发、生产、销售美特斯·邦威品牌休闲系列服饰。

“美特斯·邦威”代表为消费者提供个性时尚的产品,立志成为中国休闲服市场的领导品牌,扬国邦之威、故邦之威。

品牌名称凝聚了集团创始人周成建先生永不忘却的民族品牌情节和对于服饰文化的情有独钟。

在社会各界及广大消费者的关心与支持下,美特斯邦威集团迅速发展壮大。

美特斯邦威[1]是周成建创立于温州的一家民营企业,1995年4月22日温州解放剧院第一家专卖店的开业标志着“美特斯邦威”品牌的正式面世。

创牌以来,企业坚持走品牌连锁经营的可持续发展道路,在国内服装行业率先采取“虚拟经营”的业务模式,依靠品牌营销、设计、信息化和人才队伍建设在激烈的市场竞争中形成了自己的核心竞争力,获得了令世人瞩目的成就。

2004 年,“美特斯邦威”全系统销售额突破了25亿元。

截止2005年11月30日,集团在中国已拥有上海、温州、北京、杭州、重庆、成都、广州、沈阳、西安、天津、济南十一家分公司,近1500家加盟和直营店铺(其中面积超过500平米的旗舰店有15家),公司直营体系员工达到了4000多人,全系统员工超过了数万人,成为中国休闲服饰行业的龙头企业之一。

2.企业的愿景与使命1)愿景:“美特斯邦威要成为全球裁缝,为全球消费者提供新时尚的生活体验。

”2)使命:为员工创造更加幸福的生活;为消费者提供高性价比时尚产品体验(选择);为社会创造持续的价值。

3)诠释:(1)“裁缝”:原意“为他人量身定制服饰的人”,包含了产品开发、生产、零售服务和品质的概念。

它表达了公司的业务定位:一个集品牌营销、产品开发、生产采购和零售服务于一体的服饰专业零售企业。

(2)“成为全球裁缝”:立志要成为一家全球知名的提供高性价比产品和高品质服务的服饰专业零售企业。

(3)“新时尚”:时尚永远处于快速变化中,我们需要时时把握不断变化的市场机会,融入全世界,让全世界消费者都喜欢我们所提供的时尚产品和服务。

(4)“生活体验”:企业为消费者提供高性价比产品和高品质服务的同时,给消费者提供了一种充满活力和时尚的生活方式。

3.企业文化与展望1)企业文化:①集团名称内涵:“美”:美丽,时尚;“特”:独特,个性;“斯”:在这里,专心、专注;“邦”:国邦、故邦;“威”:威风。

“美特斯·邦威”代表为消费者提供个性时尚的产品,立志成为中国休闲服市场的领导品牌,扬国邦之威、故邦之威。

品牌名称凝聚了集团创始人周成建先生永不忘却的民族品牌情节和对于服饰文化的情有独钟。

在周成建先生独特的经营理念指导下,在社会各界及广大消费者的关心与支持下,美特斯邦威集团迅速发展壮大。

第九大道的美特斯邦威服饰,极大提升美特斯邦威公司的形象,使消费者时尚、个性的风格,价格让消费者满意,质量让消费者放心!②品牌精髓:不走寻常路。

③品牌核心价值观:共信,共情,共进;勤俭,创新,坚持;精准,即时,到位。

④品牌经营理念:A.专注:“心系一处”,集中优势资源,专注于服装产业的休闲服饰,在该领域做深、做细、做精;在近阶段的3~5年内专注于中国大陆市场,不轻易、不盲目、不虚荣地开拓国际市场,只有当国内市场的领导地位建立并稳定之后,才会考虑拓展海外市场。

美特斯邦威品牌在年龄定位上专注于18~25岁的年轻、活力的消费者,决不轻易变动延伸。

B.警惕:公司高层领导具有强烈的危机意识和警惕性,不因阶段性的成功而得意忘形,在经营上始终冷静、小心,“战战兢兢、如履薄冰”。

C.节奏:公司强调快速节奏在发展中的重要作用。

在战略规划上始终领先市场一步、领先竞争对手一步,在战略贯彻上强调并具备雷厉风行的执行力。

公司注意张驰有度。

在企业发展的一些转型期间。

强调苦练内功、夯实基础的重要性,为此不惜牺牲短时间的快速发展。

在供应体系。

追求生产效率和资源配置效率的最优化.建立有计划性的快速体系:快速反应、快速供应、快速消费、快速变化、快速更新,以世界最高效率——总供应链周期22天为竞争目标。

D.品质:强化全面质量管理和预防质量管理意识,创建基于消费者需求的质量管理,在价格相同时要比同类竞争者产品质量好,在质量相同时要比同类竞争者产品价格低。

公司同时注意在产品开发和生产时避免不必要的或超越品牌定位的品质,以保证成本优势和品牌的一致性。

E.成本:世界上任何强大的企业都是节约成本的,铺张浪费的企业是没有希望的。

乱花钱浪费是耻辱的。

到底什么是成本管理?不仅是开源节流.创造价值也是一种成本管理.控制与创造是相辅相成的。

过去往往一提成本管理,就想到控制,却忘了创造。

企业追寻投入产出最优化和总体成本最优化。

在产品方面具体指:加权平均成本保持降低,年平均加价率保持科学,市场竞争平均成本保持降低。

2)企业展望:面对未来,美特斯邦威集团公司将抓住机遇,加快发展,立志实现“ 百亿企业,百年品牌”的战略目标,实现“年轻活力的领导品牌,流行时尚的产品,大众化的价格”这一愿景,力争打造世界服装行业的知名品牌。

作为中国规模较大的休闲服饰品牌之一,美特斯·邦威的上市之说早在一年多前就已经传出,虽然公司总裁周成建在2 005年底否认了这一说法,但该品牌计划上市融资的传闻从未平息。

到今年6月,有另一版本的市场消息称,美特斯·邦威计划A+H股上市,并已经进入审计阶段。

2008年8月28日,美特斯·邦威在深圳交易所A股上市。

对于IPO具体的上市时间以及将来的发展计划,周成建对理财周报记者表示,上市具体时间正等待证监会的通知,该公司也正积极与证监会方面沟通协调。

同时华服投资作为上海美邦的大股东,短期内不会有其他领域的投资行动,将美特斯?邦威做大做强是唯一的目标,也是此次IPO的主要目的。

二、市场分析1.产业的定义服装业是指将麻、棉、布、化学等各种天然或合成高分子材料经过生产、加工制得服装产品的行业。

服装业主要由原料采购、服装设计、生产、销售的一系列联系极其紧密的环节构成。

服装业又可分为户外用品、休闲装、正装三个子行业。

2.市场大小和增长速度2012年1-11月份,全国服装类商品零售额累计8611亿元,同比增长18.2%。

2010年至今社会消费品服装类零售总额同比增长情况数据来源:国家统计局据中华全国商业信息中心的数据显示,2012年1-11月,全国重点大型零售企业服装销售额1823.2亿元,同比上升12.57%,比2011年下降7.04个百分点,低于2008年(18.96%)、2009年(15.51%)同期水平。

商务部重点监测的3000家零售企业销售额数据显示,2012年11月份重点零售企业零售额同比增长8.5%,其中,服装销售额同比增长约7.2%,比2011年同期下降6.9个百分点。

据中华全国商业信息中心数据,2012年 1月,全国重点大型零售企业服装平均价格、销售金额分别同比增长12.31%、15.19%,而销售量仅同比增长2.56%。

之后的7个月,服装销售数量同比增长一直较低,除个别月份外,基本处于2%左右。

至三季度后,随着价格涨幅回落,服装销售量也出现较明显增长,至11月,全国重点大型零售企业服装平均价格、销售金额、销售数量分别同比增长4.68%、16.4%和11.2%,销售数量和金额呈现同时增长。

数据来源:中华全国商业信息中心3.行业盈利水平(两极分化严重)2012年,规模以上企业整体盈利水平基本平稳,亏损面逐步缩窄;规模以下企业各项指标均出现较为明显的下滑趋势,且与规模以上企业存在着较大的差距;生产要素价格的持续上涨,也成为压缩企业利润空间的一大因素。

1)规上企业:整体盈利水平基本平稳,亏损面逐步缩窄根据国家统计局统计显示,2012年1-11月,服装行业规模以上(年主营业务收入2000万元及以上)企业14501家,累计主营业务收入15121.53亿元,同比增长11.30%;利润总额829.02亿元,同比增长7.48%。

1-11月份亏损企业2132家,亏损面为14.70%,亏损面逐步缩窄。

从业人数433.26万人,同比下降2.91%。

行业整体销售利润率为5.48%。

同时,规上企业的四项基本能力基本平稳,略有下滑。

根据国家统计局统计显示,1-11月规模以上企业从业人数同比下降了2.91%。

人均产值、人均主营业务收入有所提升,分别提高了16.28%、14.63%。

数据来源:国家统计局2)规下企业:各项指标下滑明显, 与规上企业存在着较大的差距从中国服装协会跟踪调研377家企业来看,2012年1-3季度,规模以下的中小服装制造企业各项经济指标与规上企业存在着较大的差距。

开工率、毛利率、新增订单平均利润率较2011年同期下降,分别为下降3.25%、1.25%和0.45%。

其余经济指标均不理想。

4.成长潜力2013年上半年,虽然受益于节日因素,但整体来看,服装内销仍难有较大起色;下半年,随着经济回暖和促进消费刺激政策逐步显现成效,国内服装消费也将呈现逐步提升的趋势。

全球经济回暖趋势逐渐明朗,对行业趋稳回升形成一定拉力。

但是,诸多影响行业发展的外部和内部制约因素依然存在,如各类要素成本持续上升、人民币升值、国内外市场需求仍较低迷等等,特别是行业原本的粗放型发展方式还没有得到根本改变。

总体来看,在两个市场的带动下,行业运行预计好于2012年。

大企业效益向好,中小企业依然面临压力。

行业进入转型调整的关键时期。

从内需看,一线城市北京、上海、广州、深圳以及主要的二线城市天津、重庆、西安、成都等对休闲服装的需求已经达到量的饱和,在未来五到十年将更加注重对质的细分,其他的二线城市及普遍的三线城市则仍然有品牌运作的广阔空间,而随着农村居民收入的稳步提高,庞大的农村市场将是等待中国休闲服装企业开发的一块沃土。

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