从赋能授权谈领导者的角色转换
领导力进阶的五个阶段：从以权管人到以德服人
领导力进阶的五个阶段：从以权管人到以德服人1.领导者制订战略目标，规则远景；管理者计划、组织、实施。
2.领导者强调未来；管理者着眼目前。
3.领导者授权赋能，将权力向外扩散；管理者分层负责，一层一层向上请示。
4.领导者知道什么是对的事，管理者知道怎么做得对。
马云就是一名牛的领导者，但他很少参与管理，从不去做可以交给别人做的事情。
---苏引华《总裁商业思维》第一阶段：职位关键词：权力在这个阶段人们愿意听从你的话是因为他们非听不可，你的职位比他高，他们拿你的工资，他们非听你的不可。
这个阶段不是你该停留的阶段，这是最低的境界!最遗憾的是，很多人以为这个是领导力的最高境界，把随职位而来的领导权力与领导力混为一谈。
怎么让公司更好呢?有人说想办法加强营销，或者是改变公司规范。
大家想改的都是别的事情、别人，但是如果你想要改变的人是自己会怎么样?领导力的第一个阶段改变的重点就是你自己!去学习，去成长。
领导成功的关键是要先能领导自己。
领导力是非常视觉化的，关键就是让下面的人看见领导在做什么。
说到做到了，这样的领导才有效。
很多领导不喜欢改变，跟他下面的员工一模一样。
老实说，一个公司的组织不改变，原因都在于领导抗拒而不是员工抗拒。
所以，你当领导时要把它当成一个自己可以成长的机会，如果把阶段一当成是一个可以学习、培养自己的一个机会，那阶段一是一个美妙的阶段。
如果你永远只是一个靠职位领导的人，下面的人尽的力、拿出的努力永远是最少的，下面的人只做他该做的，要他多做不可能!这样的领导人是不可能成功的。
所以要想办法从阶段一爬到阶段二来。
第二阶段：允许关键词：关系在第二个境界里，大家听你的是因为他想听你的，活力等级提升，你带的人愿意尽更多的心力，工作更努力，他们想要尽量取悦你。
当员工的活力、努力都增加了之后，公司整体的成绩就增加，就可以看到正面的改变了。
在谈领导力的时候，常常会觉得高处不胜寒。
领导不能孤单地待在高处。
如果你发觉是一个人站在山顶的话，你不是领导，你只是很会爬山的人。
高层领 导力赋能组织的领 导者角色
高层领导力赋能组织的领导者角色在当今竞争激烈且变化迅速的商业环境中，高层领导者的角色至关重要。
他们不仅仅是指挥者，更是赋能者，通过自身的领导力为组织注入活力，引领团队朝着共同的目标前进。
高层领导者首先是愿景的塑造者。
一个清晰、令人向往且具有可行性的愿景，能够为组织指明方向，激发员工的积极性和创造力。
他们需要站在行业的前沿，洞察市场的趋势和机遇，结合组织的核心能力和资源，描绘出一幅未来的蓝图。
这一愿景不是空洞的口号，而是能够转化为具体的战略和行动计划。
例如，在科技行业，高层领导者可能预见到人工智能在未来的广泛应用，从而为公司设定致力于成为人工智能领域创新引领者的愿景，并制定相应的研发、市场拓展和人才培养计划。
作为战略的制定者，高层领导者需要在复杂多变的环境中做出明智的决策。
他们要分析内外部的各种因素，包括竞争对手的动态、技术的发展、政策法规的变化以及消费者需求的演变等。
基于这些分析，制定出既能适应环境变化又能充分发挥组织优势的战略。
比如，在面对市场竞争加剧和成本上升的挑战时，领导者可能决定采取差异化战略，专注于研发高端产品，提升品牌价值，以区别于竞争对手，获取更高的利润空间。
资源的分配者也是高层领导者的重要角色之一。
组织的资源包括人力、财务、技术和时间等，如何合理地分配这些资源是决定组织能否高效运行的关键。
高层领导者需要根据组织的战略目标和重点项目，将资源优先分配到最关键的领域。
比如，对于一个正在进行数字化转型的企业，领导者可能会将更多的资金投入到信息技术基础设施的建设和数字化人才的引进上，同时调整人力资源配置，将有相关经验和技能的员工调配到关键岗位。
高层领导者还是文化的传承者和塑造者。
企业文化是组织的灵魂，它影响着员工的行为方式、价值观和工作态度。
优秀的领导者深知文化的力量，他们以身作则，践行和传播企业的核心价值观。
通过日常的言行举止，向员工传递企业所倡导的理念和行为准则。
同时，他们也积极推动文化的创新和变革，以适应组织发展的需要。
领导角色转换演讲稿范文
大家好！今天，我很荣幸站在这里，与大家分享关于领导角色转换的一些思考。
在这个快速变化的时代，领导者的角色也在不断演变。
从传统的管理者到变革推动者，从决策者到团队引领者，领导角色转换已成为每个领导者都必须面对的课题。
以下，我将从几个方面探讨领导角色转换的重要性及其方法。
一、领导角色转换的重要性1. 适应时代发展的需要随着科技的飞速发展，市场竞争日益激烈，企业需要不断调整战略，以适应市场变化。
领导角色转换有助于领导者紧跟时代步伐，提升自身能力，为企业发展提供有力保障。
2. 提升团队凝聚力领导角色转换强调以人为本，关注团队成员的需求和成长，有助于增强团队凝聚力，激发员工潜能，形成积极向上的团队氛围。
3. 提高领导力水平领导角色转换要求领导者具备跨领域、跨文化的沟通能力、创新能力和解决问题的能力，有助于提升领导力水平，更好地引领企业发展。
二、领导角色转换的方法1. 树立正确的价值观领导者要树立正确的价值观，以身作则，关注团队成员的成长，尊重员工的个性，营造公平、公正、公开的工作环境。
2. 增强学习意识领导者要具备终身学习的理念，关注行业动态，不断充实自己，提高自身综合素质，以适应不断变化的市场需求。
3. 改变思维方式领导者要改变传统的“命令与控制”的思维方式，转变为“引导与激励”，关注团队成员的需求，激发他们的积极性和创造力。
4. 提升沟通能力领导者要具备良好的沟通能力，善于倾听，关注团队成员的想法和建议，及时解决问题，促进团队协作。
5. 培养团队精神领导者要注重团队建设，培养团队精神，通过团队活动、培训等方式，增强团队成员之间的信任和凝聚力。
6. 创新管理模式领导者要不断创新管理模式，优化组织结构，提高工作效率，为企业发展注入新的活力。
三、结语领导角色转换是每个领导者都必须面对的课题。
通过树立正确的价值观、增强学习意识、改变思维方式、提升沟通能力、培养团队精神和创新管理模式，我们可以更好地适应时代发展，提升领导力水平，为企业发展贡献力量。
赋能还是负担领导者授权行为对员工工作行为影响的双刃剑效应探究
赋能还是负担领导者授权行为对员工工作行为影响的双刃剑效应探究一、本文概述随着现代企业管理理念的不断发展，授权作为一种重要的领导方式，被广泛应用于各种组织环境中。
领导者通过授权，将部分决策权和管理权下放给员工，旨在激发员工的积极性、创新性和责任感。
然而，授权行为对员工工作行为的影响并非总是积极的，其双刃剑效应逐渐引起学术界的关注。
本文旨在深入探究领导者授权行为对员工工作行为的影响，分析其中的积极与消极效应，并探讨其背后的机制与条件。
具体而言，本文将首先梳理授权理论的发展历程和相关研究，明确授权行为的定义和维度。
通过文献综述和实证研究，分析领导者授权行为对员工工作态度、工作行为和工作绩效的影响。
在此基础上，进一步探讨影响授权效果的组织和个人因素，如组织文化、员工能力、动机等。
结合实践案例，提出有效实施授权的策略和建议，以期为企业领导者提供有益的参考和启示。
本文的研究不仅有助于深化对授权行为的理解，还有助于指导企业在实践中更好地运用授权策略，促进员工成长和企业发展。
本文的研究也有助于丰富和完善领导学和管理学的理论体系，推动相关领域的研究进展。
二、文献综述授权领导作为一种重要的领导方式，近年来在学术界和企业界都受到了广泛的关注。
通过授权，领导者将决策权、自主权以及责任感下放给员工，旨在激发员工的主动性、创新性和工作投入。
然而，尽管授权领导被广泛认为具有诸多积极效果，但也有一些研究指出其可能带来的负面效应。
因此，本文旨在探讨领导者授权行为对员工工作行为的双刃剑效应，以期更全面、深入地理解授权领导的影响机制。
在积极方面，授权领导被认为能够提升员工的工作满意度、组织承诺和工作绩效。
通过授权，员工能够感受到更多的自主性和责任感，这有助于激发他们的内在动机和工作热情。
同时，授权领导还有助于培养员工的创新能力，因为员工在拥有更多自主权和决策权的情况下，更有可能产生新的想法和解决方案。
授权领导还能提高员工的组织公民行为，如帮助同事、积极参与团队活动等，从而增强团队的凝聚力和整体绩效。
自我赋能的领导智慧成为卓越领导者的核心能力
自我赋能的领导智慧成为卓越领导者的核心能力在当今高速变化的社会环境中，领导者需要具备自我赋能的智慧才能应对各种挑战和困境。
自我赋能是指通过不断学习、成长和提升个人能力，使自己具备成功应对各种情况的能力。
对于领导者来说，自我赋能的智慧是成为卓越领导者的核心能力之一。
一、了解自己的优势与局限要成为卓越的领导者，首先需要对自己进行全面的了解。
这包括了解自己的优势和局限，了解自己的价值观和信念，以及了解自己的情绪和行为模式。
通过了解自己，领导者可以更好地发挥自己的优势，充分发挥个人潜力，并且能够更好地应对自己的局限，避免因为自身的问题影响团队的发展。
二、持续学习和进修卓越的领导者应该具备持续学习和进修的习惯。
这意味着他们要不断地积累新的知识，提升自己的技能和能力，并与时俱进。
通过持续学习和进修，领导者能够不断更新自己的思维方式，拓宽自己的视野，并能够更好地适应和把握变革环境中的机遇和挑战。
三、培养团队合作精神领导者需要具备良好的团队合作精神，并且能够有效地与团队成员进行合作和沟通。
卓越的领导者应该能够明确团队的目标和愿景，并能够激发团队成员的潜力，使他们能够充分发挥自己的才能，努力实现团队的共同目标。
同时，领导者还应该能够有效地处理团队内部的冲突和问题，促进团队的协作和和谐。
四、鼓励创新和变革在快速变化的社会环境下，领导者需要具备鼓励创新和变革的能力。
他们应该鼓励团队成员提出新的想法和解决方案，并给予他们足够的支持和信任。
同时，领导者还应该能够引导和推动组织的变革，使组织能够及时应对市场的变化，保持竞争优势。
五、具备良好的沟通和影响力作为卓越的领导者，良好的沟通和影响力是必不可少的。
领导者需要具备清晰、准确和有效的沟通能力，能够向团队传达明确的指示和目标，并能够倾听和理解团队成员的意见和建议。
同时，领导者还应该具备较强的影响力，能够影响和激励团队成员，使他们能够积极主动地投入工作并取得良好的成绩。
六、建立积极的工作氛围卓越的领导者应该能够建立积极的工作氛围，使团队成员能够积极主动地参与工作，并发挥自己的才能。
领导力在组织变革中的角色与挑战
领导力在组织变革中的角色与挑战组织变革是指由于内外部环境的变动，组织必须对其结构、流程、文化等方面进行调整和改进的过程。
在这个过程中，领导力起着至关重要的作用。
本文将探讨领导力在组织变革中的角色，并分析领导力面临的挑战。
一、领导力在组织变革中的角色1.1 指导与导向在组织变革中，领导力起着指导和导向的作用。
领导者需要明确和传达组织的变革目标和愿景，为员工提供一个明确的方向，让他们知道变革的意义和目的。
领导者应该具备良好的沟通和表达能力，构建组织和员工之间的桥梁，以便有效地传达信息和指导员工。
1.2 建立变革文化领导力还需要建立变革文化，这种文化可以促进和支持组织变革的实施。
领导者应该打破旧有的习惯和观念，推动组织创新和变革。
他们需要培养员工的变革意识和积极性，帮助他们适应并接受变革带来的改变。
1.3 授权与赋能在组织变革中，领导力需要授权和赋能员工，激发他们的创造力和创新潜力。
领导者应该相信员工的能力，并给予他们足够的自主权和责任，让他们发挥其所长，推动组织变革的实施。
通过授权和赋能，领导者可以获得员工的支持与合作，共同应对变革中的困难和挑战。
二、领导力在组织变革中面临的挑战2.1 前瞻性思维在组织变革中，领导者需要具备前瞻性思维，能够预见和应对未来的变化和挑战。
他们需要不断关注行业和市场的动向，及时调整组织的发展战略和方向，以适应变革带来的新形势和新机遇。
然而，预测未来并不容易，领导者需要有较高的智慧和洞察力。
2.2 沟通与协调在组织变革中，领导者需要面对不同利益相关者之间的冲突和矛盾。
他们需要进行有效的沟通和协调，解决各方的分歧和纷争，达成共识并推动变革的实施。
然而，沟通和协调是一项复杂的任务，领导者需要具备良好的人际关系和冲突处理能力。
2.3 心理压力组织变革常常伴随着工作量的增加和压力的增大，这也给领导者带来了巨大的心理压力。
领导者需要处理各种复杂的问题和困难，同时承担管理人员和员工的期望与负担。
领导力的变革：适应新时代的领导方式与理念
领导力的变革：适应新时代的领导方式与理念引言领导力是管理学中一个重要且热门的话题。
随着时代的发展和社会的变革，领导力也需要随之改变。
在新的时代背景下，传统的领导方式和理念已经不再适应现代组织的需求。
为了适应新时代，领导力需要经历一场变革，发展出新的方式和理念。
变革潮流：从指导型到赋能型传统的指导型领导方式在过去，领导者通常被要求扮演一个指导者的角色。
他们会告诉员工应该做什么，如何做，在工作中的每个步骤都给出明确的指示。
这种领导方式适用于一些相对简单和重复性的任务，但在现代组织中已经显示出了一些弊端。
现代的赋能型领导方式然而，随着知识经济的不断发展，员工需要更多的自主权和创造性的空间。
因此，领导力的变革潮流是从指导型向赋能型领导方式的转变。
赋能型领导者的角色是鼓励员工参与决策和解决问题的过程。
他们提供一个积极的工作环境，鼓励员工发挥自己的创造力和潜力。
赋能型领导者将团队成员视为合作伙伴，相信他们能够做出正确的决策和发现创新的解决方案。
新的领导理念：拥抱多样性和包容性多样性的重要性在新时代的领导中，多样性是一个非常重要的概念。
多样性不仅仅指团队成员的背景和文化差异，还包括他们的经验、技能和个性特点等。
由于全球化和数字化的发展，组织的团队成员可能来自不同的国家和地区，具有不同的文化背景和价值观。
领导者需要拥抱这种多样性，将其作为一个优势来推动组织的发展。
包容性的重要性包容性是另一个重要的领导理念，特别是在一个多元文化的组织中。
包容性领导者应该传达一个包容的氛围，鼓励不同意见和观点的表达。
他们需要尊重每个人的差异，并重视团队成员的独特贡献。
包容性领导能够带来积极的影响，激发员工的创造力和团队的协作精神。
这种领导方式能够增强员工的归属感和忠诚度，促使他们在工作中更加投入和积极。
变革中的领导能力：灵活性和适应性灵活性的重要性在变革中的领导中，灵活性是一个关键的领导能力。
随着商业环境的不断变化，领导者需要能够灵活地调整他们的策略和方式来适应新的挑战和机会。
自我赋能的领导力成为卓越领导者的核心能力
自我赋能的领导力成为卓越领导者的核心能力领导力在现代社会发展中扮演着至关重要的角色，而自我赋能的领导力则是成为卓越领导者的核心能力之一。
在不断变化的环境下，领导者需要具备自我赋能的能力来应对挑战并推动团队的发展。
本文将探讨自我赋能的领导力的重要性、要素以及如何培养和发展这一能力。
一、自我赋能的领导力的重要性作为领导者，自我赋能的能力是非常重要的。
自我赋能可以被理解为领导者能够自主主导和激励自己，从而在团队中发挥更大的作用。
自我赋能的领导者能够积极主动地应对挑战、拥抱变化，并鼓励团队成员追求自我发展。
以下是自我赋能的领导力的重要性：1. 推动个人成长：自我赋能的领导者能够不断自我反省和学习，从而持续提升自己的能力。
他们能够积极寻找机会来发展自己，并主动解决问题。
这种个人成长不仅对领导者个人有益，同时也能够激励团队成员追求进步。
2. 适应快速变化：在变化迅速的环境下，领导者需要具备应对变化的能力。
自我赋能的领导者能够不畏困难，面对挑战，灵活应对变化，并带领团队顺利度过困难时期。
他们能够从失败中吸取教训，不断学习和成长。
3. 提高团队效能：自我赋能的领导者能够激发团队成员的潜力，帮助他们实现个人目标，并提高团队的整体效能。
他们能够给予团队成员充分的自主权和授权，更好地发挥团队的能力，达到更好的业绩。
二、自我赋能的领导力要素要成为具备自我赋能的领导者，有几个重要的要素需要考虑和发展：1. 自我认知：自我认知是自我赋能的起点。
领导者需要了解自己的优势、弱点和价值观，以便更好地利用自身的优势，改进自己的弱点，并以正确的价值观为团队提供正确的指导。
2. 自我激励：自我赋能的领导者需要具备自我激励的能力。
他们能够设定有挑战性的目标，并对自己和团队的表现进行激励，从而保持高度的动力和积极性。
3. 自我管理：自我赋能的领导者能够有效管理自己的时间、情绪和资源。
他们能够制定明确的计划，并有效地分配和利用资源，以便更好地推动和管理团队的工作。
善于赋权与授权的领导力技巧
善于赋权与授权的领导力技巧在一个组织中，领导力起着至关重要的作用。
善于赋权和授权是一种有效的领导力技巧，能够提高团队的效率、激发员工的潜力，并为组织的发展创造良好的环境。
本文将探讨一些善于赋权与授权的领导力技巧，帮助领导者更好地引导团队，实现共同的目标。
第一，明确目标并激发动力。
作为领导者，首先要明确组织的目标，并将其传达给整个团队。
这样做可以帮助员工明确工作方向，从而激发他们的动力。
同时，领导者需要了解每个员工的个人目标和兴趣，将其与组织目标相结合，从而实现员工与组织的共赢。
通过赋予员工相关的责任和权力，让他们感到自己的工作具有重要性和挑战性，从而更加投入工作并追求卓越。
第二，建立信任与沟通。
善于赋权与授权的领导者必须在团队内建立高度的信任关系。
他们要积极倾听员工的意见和建议，尊重他们的独立思考和决策能力。
除此之外，领导者还应及时提供反馈，帮助员工改进工作表现。
通过建立开放的沟通渠道，领导者可以与员工保持密切的联系，听取他们的想法和困扰，并提供帮助和支持。
这种开放和透明的沟通方式有助于增强团队的凝聚力和归属感，从而提高工作效率和员工满意度。
第三，培养与发展。
赋权与授权的领导者应该积极关注员工的个人发展，并提供相应的培训和机会。
他们要了解员工的优势和潜力，根据员工的兴趣和能力为其提供适合的岗位和项目。
通过让员工接触新的工作挑战和领域，领导者可以帮助他们不断拓展自己的知识和技能，从而提高团队整体的能力水平。
此外，领导者还应鼓励员工之间的相互学习和分享，促进团队成员之间的合作和互相支持。
第四，建立责任与奖励机制。
赋权与授权并不意味着完全放手不管，领导者仍然需要建立明确的责任和奖励机制。
他们要明确规定员工的职责和工作目标，并进行有效的监督和评估。
通过建立奖惩制度，领导者可以激励员工的积极性和主动性，使他们更加关注工作质量和结果。
同时，领导者还应该公正地识别和奖励优秀的表现，让员工感受到努力和贡献的价值，进一步提高工作的积极性和团队的凝聚力。
自我赋能的领导力修炼成为卓越领导者的核心要素与步骤
自我赋能的领导力修炼成为卓越领导者的核心要素与步骤领导力是一个时刻都需要不断修炼和提升的能力，尤其是在如今不断变化和竞争激烈的商业环境中。
卓越的领导者需要具备自我赋能的能力，使自己能够不断适应环境的变化并带领团队取得成功。
本文将探讨自我赋能的领导力修炼成为卓越领导者的核心要素与步骤，为读者提供实践指南。
一、掌握自我意识自我意识是首要的领导力修炼要素，它涵盖了对自己的了解和理解。
一个卓越的领导者应该清楚自己的优势和劣势，了解自己的价值观和目标，并且能够准确评估自己的能力。
通过不断反思和自我分析，领导者可以发现自己的潜力和机会，进而制定发展计划和目标。
二、培养情绪智力情绪智力是领导力修炼的重要组成部分，它涉及领导者管理自己和他人情绪的能力。
卓越的领导者需要具备情绪稳定和情感智慧，能够有效地应对压力和挑战，并与团队成员建立积极和谐的工作关系。
培养情绪智力的关键是提升自己的情绪感知能力、情绪管理能力和情感社交能力，通过自我调节和有效的沟通来达成组织目标。
三、发展自我激励自我激励是领导力修炼的核心要素，在面对困难和挑战时，领导者需要能够始终保持积极的工作态度和动力。
卓越的领导者能够给自己设定明确的目标，并且通过自我激励来实现这些目标。
通过自我激励，领导者可以保持动力，鼓舞团队成员的积极性，并且有效地应对各种挑战。
四、提升自我管理能力自我管理是领导力修炼的关键要素之一，它包括时间管理、任务优先级和决策能力等。
卓越的领导者需要能够有效地管理自己的时间和资源，制定合理的工作计划，并能够快速做出决策。
通过提高自我管理能力，领导者可以更好地应对复杂的情况和问题，保持团队的高效运作。
五、追求不断学习与成长自我赋能的领导者需要将学习和成长作为一种持续的习惯。
通过不断学习和探索，领导者可以拓宽自己的视野，获取新的知识和技能，并将其应用于实践中。
卓越的领导者应该注重自我提升，通过读书、参加培训和与他人交流等方式，不断更新自己的知识和经验，提高自己的能力水平。
六种领导风格转换案例
六种领导风格转换案例领导风格是指领导者在组织中展现的行为和处理问题的方式。
领导者可以根据情况和需要灵活地转换领导风格，以有效地管理和激励团队成员。
以下是六个领导风格转换的案例：1.事务型领导转换为变革型领导：公司的新项目失败了，员工们心情低落，士气低迷。
公司的事务型领导感到团队需要改变，于是转换了领导风格。
他开始与团队成员进行深入对话，了解他们的想法和感受，鼓励他们提出新的创意。
他还为团队组织了一次远足活动，增强了团队凝聚力和归属感。
通过变革型领导的转换，这个项目团队成功地重启了项目，并取得了较好的成果。
2.授权型领导转换为指令型领导：公司的一位授权型领导发现，团队中的一位成员在工作中频繁出现错误，影响了整个团队的进度和质量。
面对这种情况，领导者决定转换为指令型领导风格。
他传达了明确的期望和要求，并进行了详细的培训和指导，以确保成员能够正确完成任务。
这种转换帮助团队成员纠正错误，并提高了整个团队的工作效率和质量。
3.民主型领导转换为教练型领导：公司的一位民主型领导发现，团队中的一位成员在处理项工作时遇到了困难，无法独立解决。
这位领导者意识到团队成员需要更多的指导和支持，于是转换了领导风格。
他与成员一起制定了行动计划，并提供必要的培训和资源，帮助成员顺利完成任务。
这种转换促进了成员的发展和成长，同时也提高了团队在该领域的专业水平。
4.指令型领导转换为赋能型领导：公司的一位指令型领导发现，团队中具有潜力的成员没有发挥出他们的最佳水平。
他决定转换为赋能型领导风格，以激发团队成员的潜能。
他提供了更多的自主和决策的权力，并支持成员自行解决问题。
这种转换帮助团队成员提高了自信心和动力，他们开始更加主动地负责和创新。
5.变革型领导转换为事务型领导：公司的一位领导者面对一个紧迫的任务，需要在短时间内完成。
为了确保任务的顺利完成，他从变革型领导转换为事务型领导。
他给团队成员提供了明确的指导和细节，确保没有任何误解和漏洞。
从管理者到领导者企业负责人的角色转变
从管理者到领导者企业负责人的角色转变近年来，企业领导者的角色正在发生深刻的转变。
从过去单纯的管理者角色转变为如今更加强调领导力的领导者角色。
管理者注重维护和运作企业的日常事务，而领导者则更注重塑造企业的愿景、价值观以及激励员工。
本文将探讨从管理者到领导者企业负责人的角色转变。
一、领导者的使命与愿景作为一名领导者，企业负责人需要明确自己的使命与愿景，以引领企业朝着目标不断前进。
使命是指对企业存在的意义和价值的定义，而愿景则是对未来企业的期望和预期。
通过明确使命和愿景，领导者能够为整个团队提供明确的方向和目标。
一个好的领导者拥有远见和洞察力，能够看到未来的趋势和机遇，并通过明确的愿景来激励团队成员。
他们将企业的使命和愿景融入到每个员工的工作中，使每个人都能为实现共同目标而努力。
二、培养团队的领导能力领导者的角色不仅仅是个人的角色，更是集体努力的结果。
一个优秀的领导者应当具备培养团队领导能力的能力。
通过培养团队的领导能力，可以让每个员工都成为有影响力的领导者，从而更好地推动企业的发展。
培养团队的领导能力可以通过给予员工更多的自主权和责任来实现。
领导者需要相信员工的能力，赋予他们自主决策的权力，并提供必要的支持和指导。
同时，领导者还应该定期组织培训和工作坊，提供专业的知识和技能培训，帮助员工不断提升自己的领导能力。
三、开展积极的变革与创新领导者应当具备积极的变革与创新能力，推动企业向前发展。
在不断变化的市场环境中，企业需要积极适应变革，找到新的发展机遇。
而这需要领导者具备敏锐的洞察力和勇于冒险的精神。
领导者可以通过搭建创新的团队和培养创新的文化来推动企业的创新发展。
他们应该鼓励员工提出新的想法和建议，并提供必要的资源和支持来实现这些创新。
同时，领导者自己也应该不断学习和更新知识，保持对新技术和新趋势的敏感度，引领企业走向创新之路。
四、建立积极的企业文化企业文化是企业的灵魂和核心竞争力。
作为领导者，企业负责人需要努力建立积极的企业文化，塑造良好的企业形象。
自我赋能的领导力修炼成为卓越领导者的关键步骤
自我赋能的领导力修炼成为卓越领导者的关键步骤一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，卓越领导力是一个组织取得成功的关键要素。
作为现代领导者，不仅需要具备出色的管理技巧，还需要具备自我赋能的能力，以应对各种挑战和变化。
本文将介绍成为卓越领导者的关键步骤，以帮助读者在领导岗位上发挥出自己的潜力。
二、理解自我赋能自我赋能是指领导者通过自我认知和行动来增强个人能力和潜力。
这包括发展自己的情商、认知能力、人际关系技巧、创新思维以及目标设定与执行能力等方面。
通过有效地运用自我赋能，领导者可以更好地应对挑战并将团队带向成功。
三、培养情商情商是指领导者在个人与他人之间建立和谐关系、了解和掌握自己情绪的能力。
要培养情商，一个关键的步骤是提高自我意识。
领导者需要了解自己的优势和劣势，认识自己的情绪反应，并尝试将其有效地应用于管理和领导上。
此外，领导者还应注重培养同理心和关注他人的能力。
倾听员工的需求和意见，并作出积极的回应，有助于建立良好的人际关系和团队合作。
四、发展认知能力认知能力是指领导者在面对复杂问题和挑战时，能够做出准确的判断和决策的能力。
要发展认知能力，领导者可以通过广泛的知识积累和不断学习来提升自己的思维能力。
同时，培养批判性思维和创新思维，可以帮助领导者在面对问题时找到更加全面和创造性的解决方案。
五、建立良好人际关系作为领导者，与团队成员和其他利益相关者建立良好的人际关系至关重要。
要建立良好的人际关系，一个重要的步骤是有效的沟通。
领导者应该注重与团队成员的沟通，听取他们的意见和反馈，并提供清晰和明确的指导。
此外，领导者还应该主动与其他利益相关者建立联系，积极地寻求合作和共赢的机会。
六、培养创新思维在不断变化的商业环境中，创新思维是一个卓越领导者必备的能力。
领导者应该鼓励团队成员提出新的观点和想法，并提供一个创新的环境。
通过培养创新思维，领导者可以推动组织的发展和创新，为组织带来持续的竞争优势。
七、目标设定与执行能力卓越领导者必须具备设定和执行目标的能力。
高层领导力赋能组织的领导者角色
高层领导力赋能组织的领导者角色领导者在组织中扮演着重要的角色，特别是在高层领导层，他们不仅需要具备优秀的领导力，更需要有能力赋能整个组织。
本文将探讨高层领导者在赋能组织方面的角色，并分析其对组织的重要影响。
一、塑造共同愿景和价值观高层领导者首要任务之一是塑造组织的共同愿景和价值观。
他们需要明确企业的目标和方向，并将其传达给组织中的每个成员。
通过不断建设并提升共同愿景和价值观，领导者可以帮助员工形成一种团结的文化和价值观，激发他们的自我激励和归属感。
二、设定明确的目标和落地策略高层领导者应当设定明确的目标，并制定切实可行的落地策略。
他们需要在组织中设定具体的目标，明确每个部门和员工应该追求的结果，并为实现这些目标提供必要的资源和支持。
同时，领导者应该将策略转化为行动计划，并确保它们被执行、监控和调整。
三、建立高效的团队领导者在赋能组织方面的另一个重要角色是建立高效的团队。
他们需要根据组织的需要，招聘和选拔具备相关技能和经验的人才，并组建协同合作的团队。
通过有效的团队管理和培养，领导者可以激发成员之间的合作和创造力，从而提高团队的绩效和整体效能。
四、提供支持和发展机会作为高层领导者，赋能组织最重要的角色之一是提供支持和发展机会。
他们需要了解员工的需求和潜力，并为他们提供合适的培训和发展机会。
通过关注员工的职业发展，并提供适当的支持和指导，领导者可以激励员工的积极性和敬业精神，进而提升整个组织的绩效和竞争力。
五、鼓励创新和变革高层领导者在组织中扮演着鼓励创新和变革的角色。
他们应该鼓励员工提出新想法和改进方法，并促使组织实施重大的变革和创新。
领导者需要为员工提供良好的创新环境和资源支持，引导他们跨越传统边界，勇于尝试新的方法和理念，从而推动组织的发展和进步。
结语为了赋能组织，高层领导者需要以身作则，树立良好的榜样。
通过明确共同愿景和价值观、设定明确的目标和落地策略、建立高效的团队、提供支持和发展机会，以及鼓励创新和变革，他们可以发挥重要作用，推动组织的持续发展和成功。
领导力的转变从控制到赋能
领导力的转变从控制到赋能近年来，随着社会的快速发展和企业竞争的日益激烈，领导力的转变已经成为不可忽视的话题。
传统上，领导者常常被视为掌握权力和控制他人的人物，但随着时间的推移，这种观念逐渐发生了变化。
现代领导力趋向于以赋予员工自主权和发展潜力为导向，逐渐从控制走向赋能。
本文将从不同角度探讨领导力的转变以及其重要性。
一、领导力的传统控制观念在过去的管理模式中，领导者通常被视为掌握着控制权和决策权的人。
他们通过指示、支配和控制员工来实现组织的目标。
这种控制观念下的领导方式，虽然曾经在某种程度上起到了推动组织发展的作用，但也限制了员工的创造力和发展空间。
员工被要求按照领导者的意愿行事，缺乏主动性和创新思维，结果导致组织内部创新的停滞和整体效率的降低。
二、领导力的赋能取向随着社会和经济的变革，越来越多的组织和领导者开始意识到，控制式的领导模式已远远不能适应现代企业的发展需求。
相比之下，以赋能为核心的领导力成为了新的发展方向。
赋能式的领导者倡导以信任、共享和教练的方式激发员工的潜力，激发他们的创造力和主动性，并鼓励员工发展和提升。
赋能式领导者将员工视为组织发展的重要资源，注重培养员工的能力和发展空间，使他们在工作中感到更有幸福感和归属感，从而提升整体绩效。
三、赋能式领导力的重要性赋能式领导力的转变对组织和员工都具有重要意义。
首先，赋能式领导可以帮助组织建立更加积极的企业文化。
领导者以榜样的力量来影响员工，鼓励他们发展自己的能力，并充分发挥自己的才华。
这种文化将促进员工之间的合作和团队精神的培养，提升组织整体的凝聚力。
其次，赋能式领导力可以激发员工的积极性和创造力。
通过赋予员工更多的自主权和责任，领导者可以调动员工的工作激情和动力，激发他们的创造力和创新思维，从而推动组织的持续创新和进步。
此外，赋能式领导力也有助于提升员工的工作满意度和员工积极性。
员工在感受到有机会发展和提升的同时，也更加愿意为组织付出努力。
领导力的转型从控制到赋能的转变
领导力的转型从控制到赋能的转变随着时代的发展和管理理念的变革，领导力的转型成为组织生存和发展的重要课题之一。
过去，领导者往往通过控制员工来实现目标，然而现在，随着人们对权力分配和人际关系的认识深入，领导力的转型已经从控制为主转向赋能为主。
本文将讨论领导力的转型过程以及赋能式领导对组织的意义和影响。
一、领导力转型的背景在过去的管理模式中，领导者往往被认为是权力的象征，他们通过掌控资源和权威来实施控制，以达到组织的目标。
这种控制式领导模式在一定程度上可以实现有效管理，但也存在一些弊端。
首先，控制式领导不利于员工个体的发展和成长，员工往往无法发挥其潜力和创造力；其次，这种模式下的组织治理容易出现权力滥用和压迫性的问题；最后，随着知识经济时代的来临，员工的能力和知识已经成为组织竞争力的重要因素，而控制式领导缺乏激发员工潜能的机制。
二、赋能式领导的概念和基本原则1. 赋能式领导的概念赋能式领导强调领导者的作用是激励和激发员工潜能，通过给予员工更多的自主权和责任来实现目标。
赋能式领导强调团队合作、开放式沟通和成就感的建立，让员工更加积极主动地参与工作并发挥出自己的优势。
2. 赋能式领导的基本原则（1）信任与尊重：赋能式领导注重建立信任和尊重的关系，领导者应该相信员工的能力，并给予他们更多的自主权。
（2）激励与鼓励：赋能式领导应该激励和鼓励员工，让他们感受到自己的进步和成就，从而增强工作的动力和积极性。
（3）参与与沟通：赋能式领导注重员工的参与和沟通，通过团队合作和开放的沟通方式，促进员工之间的协作和创新。
三、赋能式领导对组织的意义和影响1. 提高组织效能赋能式领导鼓励员工主动参与和自主决策，从而提高组织的效能和执行力。
员工在自主权的驱动下更加积极投入工作，能够更好地适应变化和解决问题，提高组织的应变能力。
2. 激发员工创造力赋能式领导能够激发员工的创造力和创新意识。
通过给予员工更多的自主权和责任，鼓励他们发挥自己的才能和创造力，从而使组织在激烈的竞争中保持创新和活力。
领导者如何掌握“赋能”领导力？
领导者如何掌握“赋能”领导⼒？赋能领导⼒的三⼤业务关键：业务设计、引领变⾰、解决问题；赋能领导者最重要的三⼤⼯作：化解冲突、教练下属和团队学习；赋能领导者必需的三⼤能⼒：构筑⼈脉、传播思想和反思觉察。
赋能，究竟是什么？阿⾥巴巴不断强调要赋能商家、赋能中⼩企业；腾讯的格局观是“连接⼀切，赋能于⼈”；京东到家发布了“零售赋能”新战略；联想则要做“智能变⾰”的推动者和赋能者……这些平台型的⼤企业都在不厌其烦地强调赋能的智慧和⼒量，那么赋能究竟是什么？★“赋能”最早是积极⼼理学中的⼀个名词，旨在通过⾔⾏、态度、环境的改变给予他⼈正能量。
后来被⼴泛应⽤于商业和管理学，其理论内涵是企业由上⽽下地释放权⼒，尤其是员⼯们⾃主⼯作的权⼒，从⽽通过去中⼼化的⽅式驱动企业组织扁平化，最⼤限度发挥个⼈才智和潜能。
当前，互联⽹以全新⽅式颠覆着传统⾏业的同时，更颠覆了传统的组织治理⽅式。
未来的组织必须有超越传统的运作⽅式，对外必须能够对复杂多变的外部环境作出更快速的反应，对内⼜必须能够持续激发精英员⼯的内在动⼒并在⼯作中持续为他们赋能。
阿⾥巴巴执⾏副总裁曾鸣教授在为《重新定义公司》撰写的序中提到：“未来组织最重要的职能是赋能，⽽不再是管理或激励。
”这就意味着，领导者不能再运⽤⼯业化时代的管控思维来开展业务、带领团队了，必须发展出与组织的赋能职能相匹配，与互联⽹时代的精神相适应的全新领导⽅式。
组织的功能被重新定义了，领导者的⾝份当然也应该重新定义，随之⽽来的问题是，领导者的核⼼价值观和关键能⼒应该如何定义？领导者如何掌握赋能领导⼒？领导者如何掌握赋能领导⼒？抓业务能⼒、带队伍能⼒、⾃我发展能⼒和体系化能⼒是传统时代的领导者必备4项基本技能，在外部环境剧烈变化的今天，这4⽅⾯的⼯作都要重新定义，这是赋能领导者不能回避的现实。
●抓业务能⼒：持续激发和整合团队智慧以应对环境变化为整个组织设定⽅向并持续带领团队实现新的业务⽬标，这是领导者最重要的职责之⼀。
如何应对团队中的领导者角色转变和权力施行挑战？
如何应对团队中的领导者角色转变和权力施行挑战？摘要团队中的领导者常常面临领导者角色转变和权力施行的挑战。
本文将探讨如何应对这些挑战，并提供实用建议。
序言在组织中担任领导者角色是一项重要而富有挑战性的任务。
随着团队的发展和变化，领导者可能需要不断调整自己的角色，以及适应不同的权力施行挑战。
本文将就如何应对团队中的领导者角色转变和权力施行挑战提供一些建议。
建立信任领导者在团队中的角色转变和权力施行中，建立信任是至关重要的。
只有团队成员对领导者有信任，领导者才能更有效地行使权力和引导团队。
提升沟通能力积极主动地与团队成员沟通是建立信任的重要途径。
领导者应当倾听团队成员的需求和想法，与他们保持充分的沟通，共同思考问题，制定解决方案。
保持透明在决策和行动方面保持透明是增强信任的关键。
领导者应当及时向团队成员通报重要信息，分享决策依据，并解释权力施行的原因和目的，让团队成员理解领导者的做法。
教育与培养团队领导者角色转变的同时，也需要关注团队成员的成长与发展，培养共同愿景和目标，促进团队的发展和壮大。
激发团队成员的潜力要激发团队成员的潜力，领导者需要了解团队成员的特长和兴趣，并为其提供发展机会和挑战。
通过定期的培训和辅导，帮助团队成员不断提升能力，实现个人和团队的共同目标。
建立团队文化领导者还应当努力营造和维护团队文化，确保团队成员对共同的价值观和目标有共识。
团队文化的建立有助于增强团队凝聚力和战斗力，促进团队成员间的合作和相互支持。
结语领导者在团队中的角色转变和权力施行挑战中，需要不断调整自己的角色定位，建立信任，促进团队成员的成长与发展。
通过加强团队沟通和培养团队文化，领导者可以更好地应对各种挑战，实现团队的共同目标。
以上是关于如何应对团队中的领导者角色转变和权力施行挑战的一些建议，希望对您有所帮助。
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从赋能授权谈领导者的角色转换作者：郭珂来源：《合作经济与科技》2008年第18期提要国外企业成功的经验表明，赋能授权管理思想正在引起许多管理者的重视，并被越来越多地应用于管理实践，成为企业获得市场竞争优势的关键。
一、引言管理思想正在经历着一场史无前例的革命，要求管理者必须超越传统的管理学理论、观点和方法的束缚。
传统的管理学理论所关注的是如何控制并束缚员工，如何实施企业制定的管理规章制度，如何通过不同的管理层来引导员工，从而实现组织的目标。
现在看来，这种观点必须变革了。
新管理理论要求我们要有新的思维、新的管理方法，使员工发自内心地热爱企业，为企业的兴衰而努力工作。
领导在新管理理论中占有非常重要的地位，管理关注的不再是如何控制员工，而是如何激发员工的创造力和工作热情，使员工具有相同的价值观，并与管理者共同分享信息和决策的权力。
团队精神、合作和学习，成为管理者和员工携手应对复杂多变的外部环境的主要途径和指导性原则。
管理者们的任务是促进企业和员工的发展，而不再是控制员工的行为。
唯有如此，管理者才能有效地应对外部环境的挑战，并实现组织目标。
正如战略与战术、思想与方法需要和谐统一一样，新旧管理理论在今日的企业管理中并行不悖地发挥着各自的作用。
但管理变革确实对领导者的职能和角色提出了新的要求，赋能授权思想正在成为一种管理新趋势。
二、赋能授权管理思想的产生赋能授权运动的起源可以追溯到20世纪二十年代，是已经被遗忘的现代管理学理论预言家玛丽·帕克·弗莱特的研究成果。
她的许多研究对今天的企业和当时的企业具有同样重要的参考意义。
弗莱特严厉批评等级森严的企业组织机构，她憎恨“命令与控制”式的领导作风，提倡结合更多民主因素的企业管理方式。
她认为，在进行企业决策时应充分考虑企业第一线员工的经验和知识，因为他们既是企业决策问题的最早发现者又是最终解决问题的实施者。
领导者的主要任务就是帮助员工实现他们的愿望，给予员工自主选择工作的权利，让他们按自己的愿望工作，变被动接受工作为积极主动工作。
20世纪三十年代，泰勒的科学管理理论受到了挑战，那种“听我说，你们干”，把下属看成是执行自己命令的“一双手”的领导行为受到越来越多的质疑。
彼得·德鲁克针对这一点曾经批评说：从来没有人能够只雇佣一双手，手其实只是一个“完整人”的一部分。
后来的学者便把更多的精力投入到对人的要素的研究上。
现代经济对管理提出了严峻的挑战，在很多工作都包含了大量知识和服务因素的现代经济社会，最有价值的强大资源就在人们的脑海之中。
你不可能监督一位工程师去写出更好的软件代码，你也无法命令一位护士照顾好自己的病人。
对于知识型员工而言，他们对于自己本职工作的了解应该说胜过了老板的了解，监督管理他们就成为一件非常专业的苦差事。
管理者面对的一个现实是：组织机构的表现取决于个人的贡献，他们都个性鲜明，需要得到尊重。
事实上，对于管理的一个真知灼见就是：你其实无法真正管理别人。
最优秀的领导者就是能够创造浓厚的企业文化，使雇员知道对他们的要求是什么，并把他们的主动性发挥到最大限度的人，最优秀的员工就是那些懂得并且注意自我管理的人。
赋能授权这一先进商业思想事实上就是在这种管理背景下产生和广为实践的。
赋能授权（也称灌能）是近年来应用最多的商业词汇之一。
顾名思义，赋权授能的意思就是授权给企业员工——赋予他们更多额外的权利。
逻辑上来说，这样做意味着为了追求企业的整体利益而给予员工更多参与决策的权利。
理论上，赋能授权是为了消除妨碍员工们更有效工作的种种障碍。
其思想出发点是企业由上而下的释放权力——尤其是员工们自主工作的权利，使员工们在从事自己的工作时能够行使更多的控制权。
企业员工在执行现有工作时，如觉精力倍增，便有灌能感受。
灌能就是管理者指导别人能够独立完成任务而渐渐不必依赖你；灌能就是让员工自在做事，要他们为结果负责，并让他们在做事时体验到有意义感、选择感、能力感、进步感。
三、日本的经验有趣的是，赋能授权理论由生活在波士顿和剑桥环境中的西方学者弗莱特最先提出，但最先在企业中实行的是日本企业。
日本企业家在20世纪五十年代发现并高度评价了弗莱特的研究成果，随后将其同W·爱德华兹·戴明的质量理论一同应用于日本的工业生产中，并在全球市场竞争中取得了极大成功。
1979年日本企业和日本管理方法挟巨大的竞争优势席卷全球企业界的时候，日本松下公司总裁松下幸之助给访问日本的一个欧美经理人代表团进行了一次演讲。
在谈到未来的商业竞争时，松下平静的说道：“我们日本将在竞争中取胜，而工业化的西方将面临失败的命运。
而在座的各位都无法改变这一局面，因为你们的失败是源于你们企业自身的弊病。
你们的企业结构建立在泰勒的管理模式上，更糟的是，你们的企业领导们也仍然是抱着泰勒理论不放。
你们一直认为，企业中应该由老板来发号施令，而企业员工的职责就是执行实际的操作而已。
”“对你们来说，企业管理的实质就是如何将老板的想法交给员工执行。
而我们的企业已经超越了泰勒的管理模式。
我们知道，现在的环境是复杂和艰难的，企业要想在越来越难以预测、竞争越来越激烈且充满危机的环境中求得生存，则必须每时每刻都要充分调动企业的每一份智慧。
”“对我们日本企业来说，管理工作的核心就是要充分调动和发掘企业中所有员工的知识和智慧。
企业只有全面利用所有员工集体的智慧才能面对今天动荡的商业环境的挑战。
”松下的观点就是当一家拥有100，000名员工的日本企业面对一家同样规模的西方企业的竞争时，日本企业则更容易胜出。
因为日本企业动用了全部100，000名员工的集体智慧和力量，而西方企业则只使用了20，000名所谓经理的智慧。
松下传达的信息是清楚明确的，但西方企业花费了数年的时间并经历了无数惨痛的教训才开始真正明白其中的含义。
他们习惯性地将所有企业经营失败全都归咎于没能实行赋能授权式管理。
但他们还没有意识到的是，赋能授权说起来容易，做起来就没有那么简单了。
日本企业在具体实施赋能授权商业思想时普遍采用的是一种叫做Ringi（动议表决法）的员工参与决策的民主管理模式，许多管理学大师把这一做法看成是日本企业获取国际竞争优势的关键。
在日本，企业奉行的传统决策方式是自下而上的。
日本的决策系统建立在一致通过表决法的基础上，在这样一个表决体系下，企业中任何关于生产程序、日常管理、经营战术甚至战略决策的变革都由最关心此类变革的人们发起，最终的决策将由企业最高层领导综合考虑了层层递交上来的方案后做出。
而每一个管理阶层都将通过一致通过表决法的方式决定接受或拒绝某项决议。
动议（请求做出决策）指就采取某项行动提出的书面建议。
动议由员工先向上提交给上司，再经过有关部门审阅直至递交到最高决策者手中。
之后，最高决策者再将动议是否被接受的决定向下传达到提交动议的部门。
这一流程将使企业中的每一名员工都有机会参与到企业决策的制定中来。
实践中，寻求某项提议获得企业一致表决通过的阶段称为“根回”阶段。
这一期间指，在正式草拟出书面提议或动议之前，企业员工将进行反复的沟通与咨询活动。
首先，企业将争取获得那些直接或间接参与决策实施的员工们的一致同意。
之后，企业将对此做出全面的、但非正式的表决。
提出动议的部门主管将与其他有关部门进行会议进一步讨论实行动议的可能性。
经过每一个部门主管的参与，需要的话可以邀请专家和第一线员工参与讨论。
广泛交流和多次反复讨论之后，当提出动议的部门认为已经从其他有关部门获得了非正式的同意后，正式的决议程序将被启动。
但动议的最后通过需要企业中每一个与决策相关的人员的完全同意。
动议一经通过，对企业来说也就意味着必须立即执行动议的内容。
虽然对动议进行表决需要耗费大量的时间，但最终决议一旦做出，所有参与执行决议的人员都会立即行动起来将决议付诸实施。
由于所有员工都清楚地知道自己在实施计划中所要承担的任务和责任，因此都会高度投入工作以保证决议得到迅速顺利的落实。
四、管理意义与启示赋能授权是一个极有价值的思想。
但问题在于将这一概念付诸实施，把流行的词汇变为现实的行动，却往往会陷入企业组织机构的泥潭。
美国和欧洲的企业习惯于快速地做出决策并将决策的制定和执行看成两个完全独立的行为。
许多西方的经理人曾经为他们能够比日本同行更快地做出决策而引以为荣。
直到彼德·德鲁克和其他的管理学家开始指出日本企业决策方式的特点后，西方的企业经理人们才开始意识到，在两种文化背景影响下的东西方企业决策方法是不同的。
简单来说，西方人强调找出正确的答案，然后尽快地付诸实施。
而日本人则相反，他们倾向于将重点放在寻找正确的问题所在。
他们擅长于通过一致表决法的方式对是否有必要进行某项行动做出决策。
一旦决策获得了一致通过，也有可能得到迅速地执行，因为该项决策的必要性已经获得了大家的广泛认同。
这意味着日本企业不会为了“错误的决策”而浪费过多的时间，这一点对各种类型的决策者和企业来说都是值得借鉴的。
正如彼得·杜拉克所说：日本经理人可能针对某项问题给出错误的答案，但他们很少有机会就错误的问题而给出正确的答案。
而做出错误的决策对所有决策者来说，才是最危险的。
当日本人做出某项决策后，他们便处于他们所谓的“行动阶段”，这时，公司的高级管理层将会把执行决策的权力移交给他们认为“最合适人选”的人。
对日本企业和美国企业的决策方式进行调查比较后更得出了一个结论：无法将决策成功地推行到企业中去是导致决策最终失败的主要原因。
从日本企业成功的经验中我们可以得到一些启示：1、领导者的角色亟待转换。
那些成功地实行了赋能授权的企业发现，需要对企业中经理人的角色进行根本上的重新评估。
这一方面是因为，他们旧的决策权将被分散给更多员工；另一方面是因为新的决策权为了支持赋能授权的企业文化需要一种新的管理员工的方式。
而新管理方式反过来需要经理人具备新的管理能力，并对企业管理职能产生全新的认识。
虽然赋能授权运动姗姗来迟，但是企业和评论家们已经开始认识到这些变革的真正含义。
例如，他们已经开始意识到，在未来的企业中，经理的职责应该是作为辅导员、教练和导师，而不是决策者、老板和警察。
把领导简单地看作是对员工的控制和约束的观点已经时过境迁，今天的知识工作者显然不再满意被动地接受工作，他们更多时候会主动地寻找工作，参与决策，自我管理，主动的和创造性的工作氛围已成为员工的首要追求。
因此，经理人员的主要角色不再是考虑如何控制下属，应该是给下属一个他们认可的行动目标，并在实施目标的过程中帮助和激励他们人人都成为绩效达成者。
2、不要使赋能授权成为委托授权的代名词。
随着等级制企业结构的日趋没落，赋能授权已经成为管理的一个新趋势。
但在实践中，它却往往成为委托授权的同义词。
企业的经理人并未真正地把权力交给员工，他们仍旧保留着对重大决定的决策权，而仅将一些相对无关紧要的权力下放给别人。