【战略管理】总成本领先战略
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重点介绍如何建立相对于竞争对 手的成本优势，并分析成本领先 战略的价值与风险及其充分实现 所需要的组织保障。
公司战略 战略
经营战略 职能战略
稳定型战略 增长型战略 防御型战略
多元化战略 一体化战略 国际化战略
竞争战略 合作战略 动态竞争战略
成本领先战略 产品差异战略
市场营销战略、生产战略等
公司战略（又称为公司层战略），主要解决两个问 题：企业应当从事什么业务以及应当如何管理其企 业组合。
公司战略涉及跨行业与产品市场的经营与管理，主 要包括：一体化战略、多元化战略；
一体化战略：如何在选定行业中确定所从事的生产 环节；
多元化战略：如何选择所经营的行业；
业务战略（又称为业务层战略），主要关心如何将 既定的业务做好，就是企业如何在一个特定的行业 中建立起相对于竞争对手的有利地位，即竞争优势；
业务战略主要包括：竞争战略、合作战略、动态竞 争战略；
竞争战略：主要依靠自身努力做的比对手好；
动态竞争战略：根据对手的行动和反应而采取相应 的行动；
竞争优势
整个
低成本
独特性
战 市场 略 目 标 特定细
分市场
成本领先战略 产品差异战略 专一化
成本领先专一化 产品差异专一化
在波特的一般竞争战略的基础上，提出第五种基 本竞争战略：综合成本领先与产品差异战略，又 称最优成本战略；
主要是综合成本领先与产品差异战略各自的优点 以优化企业产品的价值与价格。
毛利=收入-成本 毛利增加的途径：
收入增加、成本减少 成本领先战略侧重于成本减少；
所谓成本领先，是指将企业的成本降低到低于绝大 多数甚至所有竞争对手的成本。
一般而言，采用成本领先战略的企业只能提供具有 基本质量和有限特色的产品，这样的产品可能缺乏 竞争力。
成本领先战略的企业往往会采用低价策略来吸引顾 客购买，因为其成本较低，但这样会减少收入。为 此，必须增大产量以保持甚至增加收入。
成本领先的企业还有另一种选择，就是不刻意追求 更大的市场份额，而将价格定得与竞争对手大致相 当，以提高毛利率进而增加总利润。
总体来讲，成本领先战略就是以大规模生产和经营 来降低成本，再以低成本所支持的低价格来赢得市 场，增加收入，最终实现赢利。
“薄利多销”是成本领先战略最好的概括。而规模 经济则是成本领先战略最根本的经济学逻辑。
许多企业采用成本领先战略取得了良好的绩效；
邯钢以严格的成本控制取胜，形成了著名的邯钢 经验；
格兰仕以低成本、低价格作为基本竞争策略，形 成了极高的市场占有率，并且有效地阻止了竞争 对手的进入，成为世界上第一大微波炉生产企业；
佐丹奴、大宝等品牌；
成本领先战略的重点和关键在于通过各种方式提 高效率，降低成本，建立起相对于竞争对手的成 本优势。
要获得成本优势，可以通过两条主要途径：
1. 比对手更有效地进行内部价值链活动；
2. 再造价值链；
成本优势的主要来源：
与经营规模或经验积累有关的成本优势来源； 与经营规模或经验积累无关的成本优势来源； 与交易组织有关的成本优势来源；
规模经济/规模不经济； 产能利用率； 学习曲线效益；
投入价格； 地理位置； 密度经济； 技术优势； 时机因素； 自主政策选择； 政府政策；
纵向一体化/资源外包； 合作； 组织效率；
固定成本的不可分割性和分摊； 与专业化有关的变动投入生产率的提高； 存货； 采购经济性；
规模经济最主要的来源是随着产量的增加，固定 成本被更大的产量所分摊，使单位产品的平均成 本降低。而有些一次性投入是不可分割的，它不 会因为产出规模小而降低，从而形成固定成本。 如：坐飞机；
一般而言，专用设备和流水线生产方式的效率远 比通用设备和非流水线生产方式高。但只有大型 企业的高产量才能分摊高昂的购置成本，让他们 不受约束地购买能节约成本的机器设备，并在很 短的时间内收回投资，由此建立成本优势。
随着企业规模的增大，企业内部可以进行更细的专 业化分工。由于工人专门从事单一重复性的工作， 效率在提高，企业不必高薪聘请高素质员工，人工 成本在下降。而在小企业，高度专业化的员工可能 没有足够的工作要做，单位人工成本反而上升。
企业为把缺货可能性维持在可以接受的水
平，必须保持一定的存货。缺货会带来缺
货成本，存货也会带来存货成本。存货比 例越大，所售出的产品的平均成本就越高。
大规模经营必然伴随大规模采购，而大批
量采购通常能够得到批量折扣，同时，单
位采购成本也会降低。因此，大企业比小 企业具有天然的成本优势。
由于规模经济的存在，大公司往往比小公司更 具有成本优势。但当超过一定规模后，则可能 产生规模不经济，平均成本反而上升。
规模不经济的来源主要有以下一些： 1. 有效规模的物理限制； 2. 人工成本的上升； 3. 激励与工人积极性； 4. 官僚主义与管理不经济； 5. 与市场及供应商的距离；
生产能力利用率的提高可以使分摊固定成本的 生产量增大，从而降低单位固定成本。尽力寻 求生产能力在整个年度中满负荷运转是获取成 本优势的一个重要源泉。具体途径：
1. 选择需求稳定或与正常的需求峰谷周期相反的 客户，以形成能使生产能力全年处于最高产量 的客户组合；
2. 寻找能间歇性利用企业剩余生产能力的贴牌生 产客户；
3. 寻找产品在淡季时的用途，或与企业内有不同 生产季节模式的兄弟单位共享生产能力；
对价值链的再造一般称为流程再造，理念是：从价 值最大化出发，一切从零开始重新设计活动，而不 是把企业现有的活动和流程视为理所当然。通过寻 找革新性的途径来改造业务流程，削减附加的无用 之物，更经济地为顾客提供基本的产品或服务，从 而带来更大的成本优势。
1. 简化产品设计（减少零部件，零部件标准化、 通用化，采用“易于制造”的设计方式）；
2. 削减产品或服务的附加，只提供基本的无附加 的产品或服务；
3. 采用敏捷的生产流程；
4. 寻找各种途径避免使用高成本的原材料或零部 件；
公司战略 战略
经营战略 职能战略
稳定型战略 增长型战略 防御型战略
多元化战略 一体化战略 国际化战略
竞争战略 合作战略 动态竞争战略
成本领先战略 产品差异战略
市场营销战略、生产战略等
公司战略（又称为公司层战略），主要解决两个问 题：企业应当从事什么业务以及应当如何管理其企 业组合。
公司战略涉及跨行业与产品市场的经营与管理，主 要包括：一体化战略、多元化战略；
一体化战略：如何在选定行业中确定所从事的生产 环节；
多元化战略：如何选择所经营的行业；
业务战略（又称为业务层战略），主要关心如何将 既定的业务做好，就是企业如何在一个特定的行业 中建立起相对于竞争对手的有利地位，即竞争优势；
业务战略主要包括：竞争战略、合作战略、动态竞 争战略；
竞争战略：主要依靠自身努力做的比对手好；
动态竞争战略：根据对手的行动和反应而采取相应 的行动；
竞争优势
整个
低成本
独特性
战 市场 略 目 标 特定细
分市场
成本领先战略 产品差异战略 专一化
成本领先专一化 产品差异专一化
在波特的一般竞争战略的基础上，提出第五种基 本竞争战略：综合成本领先与产品差异战略，又 称最优成本战略；
主要是综合成本领先与产品差异战略各自的优点 以优化企业产品的价值与价格。
毛利=收入-成本 毛利增加的途径：
收入增加、成本减少 成本领先战略侧重于成本减少；
所谓成本领先，是指将企业的成本降低到低于绝大 多数甚至所有竞争对手的成本。
一般而言，采用成本领先战略的企业只能提供具有 基本质量和有限特色的产品，这样的产品可能缺乏 竞争力。
成本领先战略的企业往往会采用低价策略来吸引顾 客购买，因为其成本较低，但这样会减少收入。为 此，必须增大产量以保持甚至增加收入。
成本领先的企业还有另一种选择，就是不刻意追求 更大的市场份额，而将价格定得与竞争对手大致相 当，以提高毛利率进而增加总利润。
总体来讲，成本领先战略就是以大规模生产和经营 来降低成本，再以低成本所支持的低价格来赢得市 场，增加收入，最终实现赢利。
“薄利多销”是成本领先战略最好的概括。而规模 经济则是成本领先战略最根本的经济学逻辑。
许多企业采用成本领先战略取得了良好的绩效；
邯钢以严格的成本控制取胜，形成了著名的邯钢 经验；
格兰仕以低成本、低价格作为基本竞争策略，形 成了极高的市场占有率，并且有效地阻止了竞争 对手的进入，成为世界上第一大微波炉生产企业；
佐丹奴、大宝等品牌；
成本领先战略的重点和关键在于通过各种方式提 高效率，降低成本，建立起相对于竞争对手的成 本优势。
要获得成本优势，可以通过两条主要途径：
1. 比对手更有效地进行内部价值链活动；
2. 再造价值链；
成本优势的主要来源：
与经营规模或经验积累有关的成本优势来源； 与经营规模或经验积累无关的成本优势来源； 与交易组织有关的成本优势来源；
规模经济/规模不经济； 产能利用率； 学习曲线效益；
投入价格； 地理位置； 密度经济； 技术优势； 时机因素； 自主政策选择； 政府政策；
纵向一体化/资源外包； 合作； 组织效率；
固定成本的不可分割性和分摊； 与专业化有关的变动投入生产率的提高； 存货； 采购经济性；
规模经济最主要的来源是随着产量的增加，固定 成本被更大的产量所分摊，使单位产品的平均成 本降低。而有些一次性投入是不可分割的，它不 会因为产出规模小而降低，从而形成固定成本。 如：坐飞机；
一般而言，专用设备和流水线生产方式的效率远 比通用设备和非流水线生产方式高。但只有大型 企业的高产量才能分摊高昂的购置成本，让他们 不受约束地购买能节约成本的机器设备，并在很 短的时间内收回投资，由此建立成本优势。
随着企业规模的增大，企业内部可以进行更细的专 业化分工。由于工人专门从事单一重复性的工作， 效率在提高，企业不必高薪聘请高素质员工，人工 成本在下降。而在小企业，高度专业化的员工可能 没有足够的工作要做，单位人工成本反而上升。
企业为把缺货可能性维持在可以接受的水
平，必须保持一定的存货。缺货会带来缺
货成本，存货也会带来存货成本。存货比 例越大，所售出的产品的平均成本就越高。
大规模经营必然伴随大规模采购，而大批
量采购通常能够得到批量折扣，同时，单
位采购成本也会降低。因此，大企业比小 企业具有天然的成本优势。
由于规模经济的存在，大公司往往比小公司更 具有成本优势。但当超过一定规模后，则可能 产生规模不经济，平均成本反而上升。
规模不经济的来源主要有以下一些： 1. 有效规模的物理限制； 2. 人工成本的上升； 3. 激励与工人积极性； 4. 官僚主义与管理不经济； 5. 与市场及供应商的距离；
生产能力利用率的提高可以使分摊固定成本的 生产量增大，从而降低单位固定成本。尽力寻 求生产能力在整个年度中满负荷运转是获取成 本优势的一个重要源泉。具体途径：
1. 选择需求稳定或与正常的需求峰谷周期相反的 客户，以形成能使生产能力全年处于最高产量 的客户组合；
2. 寻找能间歇性利用企业剩余生产能力的贴牌生 产客户；
3. 寻找产品在淡季时的用途，或与企业内有不同 生产季节模式的兄弟单位共享生产能力；
对价值链的再造一般称为流程再造，理念是：从价 值最大化出发，一切从零开始重新设计活动，而不 是把企业现有的活动和流程视为理所当然。通过寻 找革新性的途径来改造业务流程，削减附加的无用 之物，更经济地为顾客提供基本的产品或服务，从 而带来更大的成本优势。
1. 简化产品设计（减少零部件，零部件标准化、 通用化，采用“易于制造”的设计方式）；
2. 削减产品或服务的附加，只提供基本的无附加 的产品或服务；
3. 采用敏捷的生产流程；
4. 寻找各种途径避免使用高成本的原材料或零部 件；