供应链管理产生的背景分析
合集下载
供应链提出的背景
供应链是在什么背景下提出的？悬赏分：50 - 解决时间：2008-3-15 09:08请说明供应链是怎样发展起来的，是谁先提出的？注意不是供应链管理网上找到的都是些供应链管理的资料，我想知道供应链的发展史，谢谢了提问者：makemyownway - 江湖新秀四级最佳答案1、说明：个人认为，你的问题有点缺陷，供应链和供应链管理是不可分的，不是说有供应链才产生了供应链管理，而是供应链管理产生后才有了供应链，供应链是由物流管理发展衍生而来的概念。
如果脱离了供应链管理的发展就无法谈供应链。
2、所以先介绍供应链管理的发展：供应链管理产生于20世纪90年代的欧美国家，它是物流管理逐步发展的产物，但与物流管理有很大的不同。
物流概念的起源于1912 年美国学者肖(Shaw)的《市场流通中的若干问题》一书，肖将物质资料从供给者到需求者之间的物理性运动界定为物流。
1922 年克拉克(Clark) 在《市场营销的原则》一书中开始把物流这一概念作为企业经营的一个要素加以研究。
二战期间，军队后勤管理的兴起对物流管理的发展起到了非常重要的推动作用，战后逐步形成了区别于军队后勤管理学的商业物流理论，其意侧重指合理有效地组织商品的供应、保管、运输、配送。
20世纪80年代中期以后，伴随经济全球化和信息技术的发展，特别是即时制（JIT）生产方式的出现，物流管理开始关注顾客需求，从单纯管理货物物理空间的转移发展到注重环节间信息共享和规划。
进入90年代后，各种新技术在物流实践中应用，刺激了物流管理理论的研究向更高层次升华。
学术界开始认识到，为了充分满足顾客的需求，不仅对物流还应对资金流、信息流、工作流进行协调，并且这种协调仅在企业内部是不够的，必须在供应商、生产企业、批发商、零售商和最终用户形成的供应链上密切合作，通过所有市场参与者的共同努力达到生产流通全过程效率的提高。
Reiter （1996）借鉴波特价值链和Martin价值流概念定义供应链为运作实体的网络，通过这一网络组织将产品或服务传递到特定的顾客市场。
供应链的产生背景概述
供应链的产生背景概述在以往的商业模式中，每个企业通常只负责自己的生产环节和销售环节，而供应链的概念则是将整个生产和销售过程看作一个系统，将所有企业和组织的相互关系纳入考虑范围。
供应链管理的出现和发展，源于对传统商业模式的反思和对整个企业生产和运营效率的追求。
1. 全球化趋势推动供应链的发展随着全球化进程的加速推进，各国之间的经济联系越来越紧密。
商品和信息的快速流动使得供应链的管理成为企业必备的核心能力。
通过供应链管理，企业能够更好地把握全球市场需求和资源配置，进而提高竞争力和市场占有率。
2. 科技发展催生供应链的变革随着信息技术的飞速发展，电子商务、物联网、大数据等技术的应用为供应链管理带来了全新的机遇和挑战。
企业可以通过电子商务平台与供应商和客户建立紧密的联系，实时获取市场信息和销售数据。
物联网技术的应用还能够实现供应链的可追溯性和智能化管理，提高供应链的效率和可持续性。
3. 顾客需求变化促进供应链的演变随着市场竞争的加剧和顾客个性化需求的增长，企业需要更加灵活和敏捷地响应市场变化。
传统的供应链模式往往存在应对速度慢、库存过高等问题，无法满足快速变化的市场需求。
因此，供应链需要进行重新设计和优化，以实现更高效的物流和库存管理，提高供应链的反应速度和灵活性。
4. 成本控制的压力推进供应链的优化成本控制一直是企业经营的关键课题之一，供应链的优化可以有效降低企业的运营成本。
供应链管理可以通过优化物流流程、减少库存和运输成本、降低供应商的谈判成本等方式，提升整体供应链的效益和盈利水平。
因此，企业为了保持竞争力和利润增长，必须注重供应链管理的优化。
5. 环境保护要求驱动供应链的可持续发展环境保护成为全球关注的热点问题，各国纷纷出台严格的环境法规和标准。
供应链管理不仅要追求经济效益，还要注重环境责任和社会效益。
企业需要通过减少能耗、降低排放、回收再利用等方式实现供应链的可持续发展。
此外，消费者对环保产品和绿色供应链的要求也在不断增加，推动企业对供应链进行绿色转型和改造。
供应链管理概述
供应商的生产计划
制造商接收原材料 零部件的生产和运输
/ — Dell
推
顾客订 购和生
拉动 流程
顾客
拉
产环节
顾客订购和生 产环节
法
顾客订单 到达
制造商 （戴尔）
以
获取 环节
推动 流程
获取环节 供应商
为
例
第三节
供应链管理的基本概念
供应链管理的定义
• 目前并没有关于供应链管理的统一的定义
• 广义的供应链管理 • 狭义的供应链管理 • 第三种供应链管理的定义 • 2001年，我国发布实施的《物流术语》国家标准（GB
业务外包的意义与原因
• 成本与财务管理优势 • 分担风险 • 加速重构优势的形成 • 使用企业不拥有的资源
业务外包的主要形式
脑 应临 研 生 物 力 用时 发 产 流 资 服服 外 外 外 源 务务 包 包 包 外 外外
包 包包
外部条件
内部条件
业
企业的内部分析和评估
务
外
评估自己的需求并 选择服务提供商
供应链管理的产生
纵向一体化
横向一体化
• 利用企业外部资源快速响应市场需求，只抓企业 发展中最核心的东西：产品方向和市场。
• 至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委 托其他企业加工。
供应链管理的产生
纵向一体化 横向一体化 供应链管理
第二节 供应链的基本概念
供应链的概念
《物流术语》：生产及流通过程中，涉及将产品更新换 代或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的 网络结构。
需求拉动
信息流
零售
需求/用户
销售点信息
供应商的供应商 供应商
制造商接收原材料 零部件的生产和运输
/ — Dell
推
顾客订 购和生
拉动 流程
顾客
拉
产环节
顾客订购和生 产环节
法
顾客订单 到达
制造商 （戴尔）
以
获取 环节
推动 流程
获取环节 供应商
为
例
第三节
供应链管理的基本概念
供应链管理的定义
• 目前并没有关于供应链管理的统一的定义
• 广义的供应链管理 • 狭义的供应链管理 • 第三种供应链管理的定义 • 2001年，我国发布实施的《物流术语》国家标准（GB
业务外包的意义与原因
• 成本与财务管理优势 • 分担风险 • 加速重构优势的形成 • 使用企业不拥有的资源
业务外包的主要形式
脑 应临 研 生 物 力 用时 发 产 流 资 服服 外 外 外 源 务务 包 包 包 外 外外
包 包包
外部条件
内部条件
业
企业的内部分析和评估
务
外
评估自己的需求并 选择服务提供商
供应链管理的产生
纵向一体化
横向一体化
• 利用企业外部资源快速响应市场需求，只抓企业 发展中最核心的东西：产品方向和市场。
• 至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委 托其他企业加工。
供应链管理的产生
纵向一体化 横向一体化 供应链管理
第二节 供应链的基本概念
供应链的概念
《物流术语》：生产及流通过程中，涉及将产品更新换 代或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的 网络结构。
需求拉动
信息流
零售
需求/用户
销售点信息
供应商的供应商 供应商
1本科运筹学绪论3供应链管理中的运筹学
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
供应链管理中的运筹学（1）
企业，形成了一个企业群体。在体制上，这个群体组成了一个主体企业的利益共同体；在运行 形式上，构成了一条从供应商、制造商、分销商到最终用户的物流和信息流网络。由于这一庞 大网络上的相邻节点（企业）都是一种供应与需求的关系，因此称之为供应链。为了使加盟供 应链的企业都能受益，并且要使每个企业都有比竞争对手更强的竞争实力，就必须加强对供应 链的构成及运作研究，由此形成了供应链管理(Supply Chain Management, SCM) 这一新的经营 与运作模式。供应链管理强调核心企业与最杰出的企业建立战略合作关系，委托这些 企业完成一部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，通过重新设计业务流程，做好本企业 能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务工作，这样不仅大大地提高整个企业的竞争 能力，而且使供应链上的其他企业都能受益。 供应链管理提出的时间虽然不长，但它已行引起人们的广泛关注。特别是国际上一些著名企业 如惠普公司、IBM公司、ABB公司、戴尔计算机公司等在供应链实践中取得的成就，更使人坚 信供应链是进入21世纪后企业的适应全球竞争的一个有效途径，因而吸引了许多学者和企业界 人士对供应链管理进行研究和实践。80年代中期以后，工业发达国家中有近80%的企业放弃了 “纵向一体化”模式，取而代之转向了全球制造和全球供应链管理这一新的经营模式。近几年来 ，供应链管理的实践已扩大到了一种所有加盟企业之间的长期合作关系，超越了供应链出现初 期的那种主要以短期的、基于某些业务活动的经济关系，使供应链从一种作业性的管理工具上 升为管理性的方法体系
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
供应链管理中的运筹学（1）
推行“纵向一体化”的目的，是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企 业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。在市场环境相对稳定的条件下，采 用“纵向一体化”战略是有效的。但是，在高科技迅速发展，市场竞争日益激烈，顾客需求不断变化的今天 ，“纵向一体化”战略已逐渐显示出无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。显然，采用“纵向一体化” 战略的企业要想对其他配套企业拥有管理权，要么自己投资，要么出资控股，不论采取哪一种方式，都要 承受过重的投资负担和过长的建设周期带来的风险，而且由于核心企业什么都想管住，不得不从事自己并 不擅长的业务活动，使得许多管理人员往往将宝贵的精力、时间和资源花在辅助性职能部门的管理工作上 ，而无顾及关键性业务的管理工作。实际上，每项业务活动都想自己干，势必要面临每一个领域的竞争对 手，反而易使企业陷入困境。进一步地，如果整个行业不景气，采取“纵向一体化”战略的企业不仅在最终 用户市场遭受损失，而且在各个纵向发展的市场上也会遭受损失，因为最终用户市场不景气，必然连带着 纵向市场的萎缩。因此，“纵向一体化”战略已难以在当今市场竞争条件下获得所期望的利润。
供应链管理中的运筹学（1）
企业，形成了一个企业群体。在体制上，这个群体组成了一个主体企业的利益共同体；在运行 形式上，构成了一条从供应商、制造商、分销商到最终用户的物流和信息流网络。由于这一庞 大网络上的相邻节点（企业）都是一种供应与需求的关系，因此称之为供应链。为了使加盟供 应链的企业都能受益，并且要使每个企业都有比竞争对手更强的竞争实力，就必须加强对供应 链的构成及运作研究，由此形成了供应链管理(Supply Chain Management, SCM) 这一新的经营 与运作模式。供应链管理强调核心企业与最杰出的企业建立战略合作关系，委托这些 企业完成一部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，通过重新设计业务流程，做好本企业 能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务工作，这样不仅大大地提高整个企业的竞争 能力，而且使供应链上的其他企业都能受益。 供应链管理提出的时间虽然不长，但它已行引起人们的广泛关注。特别是国际上一些著名企业 如惠普公司、IBM公司、ABB公司、戴尔计算机公司等在供应链实践中取得的成就，更使人坚 信供应链是进入21世纪后企业的适应全球竞争的一个有效途径，因而吸引了许多学者和企业界 人士对供应链管理进行研究和实践。80年代中期以后，工业发达国家中有近80%的企业放弃了 “纵向一体化”模式，取而代之转向了全球制造和全球供应链管理这一新的经营模式。近几年来 ，供应链管理的实践已扩大到了一种所有加盟企业之间的长期合作关系，超越了供应链出现初 期的那种主要以短期的、基于某些业务活动的经济关系，使供应链从一种作业性的管理工具上 升为管理性的方法体系
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
供应链管理中的运筹学（1）
推行“纵向一体化”的目的，是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企 业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。在市场环境相对稳定的条件下，采 用“纵向一体化”战略是有效的。但是，在高科技迅速发展，市场竞争日益激烈，顾客需求不断变化的今天 ，“纵向一体化”战略已逐渐显示出无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。显然，采用“纵向一体化” 战略的企业要想对其他配套企业拥有管理权，要么自己投资，要么出资控股，不论采取哪一种方式，都要 承受过重的投资负担和过长的建设周期带来的风险，而且由于核心企业什么都想管住，不得不从事自己并 不擅长的业务活动，使得许多管理人员往往将宝贵的精力、时间和资源花在辅助性职能部门的管理工作上 ，而无顾及关键性业务的管理工作。实际上，每项业务活动都想自己干，势必要面临每一个领域的竞争对 手，反而易使企业陷入困境。进一步地，如果整个行业不景气，采取“纵向一体化”战略的企业不仅在最终 用户市场遭受损失，而且在各个纵向发展的市场上也会遭受损失，因为最终用户市场不景气，必然连带着 纵向市场的萎缩。因此，“纵向一体化”战略已难以在当今市场竞争条件下获得所期望的利润。
供应链管理
准时生产制(JIT)
• 拉动式系统 • 来自最终用户的固 定需求量 • 生产能力与需求匹 配 • 固定的生产协作单 位 • 柔性的制造系统 • 相似产品范围很小 • 经济生产，批量很 小
精细生产和精细供应
• 消除浪费 • 库存和在制品占用 最小 • 成本在供应链上透明 • 多技能员工 • 减少工件排队 • 调整、转换时间很 短 • 多品种、小批量生产 • 每一个阶段连续改 进
这决定着对制造（服务）资源的整合程度。
用一句话概括传统管理模式：就是“纵向一体化” 为主导的指导思想。
传统“纵向一体化”管理模式的主要弊 端
增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 增大企业的行业风险
管理思想与组织模式的转变
供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要 人们摒弃以往妄自尊大的观念。
供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配 置的创新。
供应链上有5种基本“流”在流动：
物流 资金流 信息流 增值流 工作流
供应链应是集成系统。
供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中 场产业”正在崛起……
虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽
业务外包的趋势
业务外包趋势上升
实施业务外包策略的最主要原因是为了控制和 降低成本、提高公司的核心业务能力和积蓄形 成世界级企业的能量。是为了在新的竞争环境 中提高企业的竞争能力。
80年代
90年代
2000年+
制造资源计划(MRPII )
• 推动式系统 • 物料订货以可分配 需求为基础 • 消除安全库存和周 转库存 • 依赖于相关订货计 划和可靠的预测 • 通过变动对供应商 需求实现柔性
精益供应链管理(88P PPT)
12－18月 月、周
物料需求计划
MRP
周、日
2. 销售预测 2.1认识销售预测：
销售预测：对未来一段时间内实际可能的销售水平的判断 销售目标：未来一段时间内期望达成的销售水平 销售计划：针对销售目标的实现而进行的市场分析、规划、 实施方案制订等一系列过程及结果。因此，也可称之为营销 规划
一般情况下，销售目标较销售预测更具挑战性和牵引 性，销售预测是制定销售目标、销售计划的前提。
关联性原则：世界上没有无因的果，也没有无果的因，要知 道未来销售的结果不妨对其关键影响要素进行分析。
相信经验，相信历史，但就视变化为本。
2.4销售预测的方式
从需求预测 从历史预测 从项目预测
2.5 销售预测的方法
销售人员意见综合法 专家意见综合法 时间序列法 统计分析法（因果分析法） 项目分析法 时间逼近及趋势分析法
定义：供应链就是"围绕核心企业，通过对信息流，物流,资 金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品， 最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造 商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链 模式".所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商 或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商 或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利 店和杂货店）以及消费者。
九、供应链战略、战术、方法与工具
集成供应链管理（如何实现ISC？） 供应链一体化管理（横向、纵向、前向、后化一体化） 生产模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等） 物流规划与管理（内、外部物流、第三方、四方物流） 采购战略规划与管理 供应商关系维护与管理策略 推式与拉式生产规划与管理 库存策略与规划管理 供应链的信息化管理策略 延迟制造管理 精益链、敏捷链、绿色供应链管理策略 柔性计划与均衡生产管理 ODM、OEM策略选择
物料需求计划
MRP
周、日
2. 销售预测 2.1认识销售预测：
销售预测：对未来一段时间内实际可能的销售水平的判断 销售目标：未来一段时间内期望达成的销售水平 销售计划：针对销售目标的实现而进行的市场分析、规划、 实施方案制订等一系列过程及结果。因此，也可称之为营销 规划
一般情况下，销售目标较销售预测更具挑战性和牵引 性，销售预测是制定销售目标、销售计划的前提。
关联性原则：世界上没有无因的果，也没有无果的因，要知 道未来销售的结果不妨对其关键影响要素进行分析。
相信经验，相信历史，但就视变化为本。
2.4销售预测的方式
从需求预测 从历史预测 从项目预测
2.5 销售预测的方法
销售人员意见综合法 专家意见综合法 时间序列法 统计分析法（因果分析法） 项目分析法 时间逼近及趋势分析法
定义：供应链就是"围绕核心企业，通过对信息流，物流,资 金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品， 最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造 商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链 模式".所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商 或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商 或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利 店和杂货店）以及消费者。
九、供应链战略、战术、方法与工具
集成供应链管理（如何实现ISC？） 供应链一体化管理（横向、纵向、前向、后化一体化） 生产模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等） 物流规划与管理（内、外部物流、第三方、四方物流） 采购战略规划与管理 供应商关系维护与管理策略 推式与拉式生产规划与管理 库存策略与规划管理 供应链的信息化管理策略 延迟制造管理 精益链、敏捷链、绿色供应链管理策略 柔性计划与均衡生产管理 ODM、OEM策略选择
供应链的产生背景概述
供应链的产生背景概述近年来，随着全球化和信息技术的飞速发展，供应链管理成为企业竞争力提升的关键。
然而，我们可能并不清楚供应链产生的背景和演变过程。
本文将对供应链的产生背景进行概述，并探讨其对企业和全球经济的重要性。
1. 工业革命的兴起供应链的起源可以追溯到工业革命时期。
工业革命带来了大规模生产和机械化的生产方式，同时也引发了物资供应和分配的挑战。
为了满足市场需求，企业不得不开始考虑如何将原材料、零部件和最终产品的生产、运输和销售环节进行有效衔接。
2. 全球化的趋势20世纪后半叶，全球化的浪潮进一步推动了供应链的发展。
跨国公司开始在不同国家建立生产基地，利用不同地区的资源和劳动力，形成全球范围内的供应链网络。
同时，跨国贸易的增加也促进了供应链在国际间的延伸和发展。
3. 信息技术的进步信息技术的快速发展为供应链管理带来了巨大的变革。
从最初的电子数据交换（EDI）到如今的物联网和人工智能，信息技术的应用使企业能够更加精确地掌握供应链各环节的信息，并能够及时做出决策和应对变化。
供应链管理系统的建立和应用大大提高了企业的运作效率和响应能力。
4. 市场竞争的加剧市场竞争的加剧也催生了对供应链管理的需求。
企业面临日益复杂和多变的市场需求，需要通过优化供应链来提高产品的交付速度、降低成本，并提供更好的客户服务。
供应链的高效运作不仅可以增加企业竞争力，还可以对整个市场产生积极的影响。
供应链的产生背景，正是多个因素的综合驱动下的必然结果。
工业革命的兴起催生了供应链管理的需求，全球化的趋势促进了供应链的发展，信息技术的进步使供应链管理更加高效，市场竞争的加剧迫使企业对供应链进行优化。
供应链管理的重要性已经被广泛认可，它不仅关乎企业的利益，也关乎整个经济的稳定与发展。
在当今竞争激烈的商业环境中，企业应当意识到供应链管理的重要性，并采取积极的策略来优化供应链。
通过加强供应链合作伙伴间的协调，实施先进的技术和工具，以及不断改进管理流程，企业可以在供应链中获得更大的竞争优势，并实现长期的可持续发展。
供应链管理产生的背景分析
现代供应链管理注重企业间的协同与合作 ，通过信息共享、战略合作伙伴关系等方 式，实现整个供应链的优化和整合。
供应链管理的发展趋势
01
数字化与智能化
随着信息技术的发展，供应链管理正朝着数字化和智能化的方向发展。
大数据、人工智能、物联网等技术为供应链管理提供了更加精准和高效
的方法。
02
可持续性与绿色化
供应链管理产生的经济背景
经济全球化的推动
跨国公司的发展
随着经济全球化进程的加速，跨 国公司不断涌现，企业需要建立 全球供应链以实现资源优化配置
和降低成本。
国际贸易的增加
国际贸易壁垒逐渐消除，各国之间 的贸易往来更加频繁，企业需要建 立高效的供应链以应对市场需求。
生产与消费的分离
生产与消费的分离使得企业需要建 立更加灵活、敏捷的供应链以应对 市场变化。
物流技术的进步
智能物流系统的应用
01
智能物流系统通过自动化、智能化的设备和技术，提高了物流
运作的效率和准确性。
物流信息化的推进
02
物流信息化使得企业能够实现物流信息的快速传递和共享，提
高了物流运作的协同性和效率。
物流网络的建设
03
物流网络的建设使得企业能够实现跨区域、跨行业的物流运作，
提高了供应链的覆盖范围和运作效率。
供应链管理产生的背景分析
• 供应链管理的发展历程 • 供应链管理产生的经济背景 • 供应链管理产生的技术背景
• 供应链管理产生的社会背景 • 供应链管理产生的企业背景
01
供应链管理的发展历程
早期的供应链管理
供应链管理的起源
早期的供应链管理可以追溯到制造业的物料需求计划（MRP） 和分销资源计划（DRP）等理论。这些理论主要关注企业内部 资源的计划和调度，而未涉及企业之间的协同和合作。
供应链管理产生的时代背景
一、传统管理模式
对于大量大批生产，因品种少批量大，只要能减少加工时间，就能提高生产率，调整准备时间 （sctup time）问题并不突出。但对于多品种小批量生产，品种转换之间的设备调整准备时间就成 为妨碍生产率提高的主要问题了。为了适应多品种小批量生产，做到“一机多用”，日本的丰田汽 车公司通过技术方法和组织措施，实现了“三分钟换模”，使加工不同零件达到和加工相同零件一 样的效率，从而创造了精益生产方式。
3.对订单响应周期的要 求越来越高
一般来说，品种、质量、价格、时间和 服务是决定企业竞争力的五大要素，但 在不同历史时期，这五大要素对企业竞 争力的作用是不同的。
4.对产品和服务的期望越 来越高
进入20世纪90年代以后，客户 对产品质量和服务质量的要求 越来越高。客户已不满足于从 市场上买到标准化生产的产品， 他们希望按照自身要求定制产 品或服务。
供应链管理（supply chain management，SCM）强调的是各个企业专注自己最擅长的核心 业务，将其他非核心业务委托给具有优势的合作伙伴，通过供应链的组织和协调，形成更强的竞争 力。在实现供应链管理目标的运作层面上，则要强调基于互联网的信息开放、共享和集成，为整个 供应链的协调运行提供一个良好的平台。
一、传统管理模式
在工业化发展初期，人们消费水平较低，企业竞争力的主导因素是价格的高低。产品只要便宜、 可用，就有市场。要使价格便宜，必须在生产和流通过程中降低成本。与此相适应，“大量生产” 成为主流生产方式。
后来，随着技术的进步、经济的发展和工业化水平的提高，人们的消费水平也日益提高。此时， 质量和服务就成为影响竞争力的关键。质量高、服务好的产品就会拥有更多的顾客。日本企业大力 开展全面质量管理（TOM）运动，提高服务水平，使日本的产品深受消费者欢迎，不少企业因此而 获得成功。
供应链产生背景及发展
供应链管理
供应链
横向一体化
供应链管理发展过程
1980年以后 1990年以后 2000年以后
制造资源计划（MRPⅡ） 推动式系统 物料订货以可分配需求 为基础 消除安全库存和周转库 存 依赖于相关订货计划和 可靠的预测 通过变动对供应商需求 实现柔性
准时生产制（JIT） 拉动式系统 来自最终用户的固定 需求量 生产能力与需求匹配 固定的生产协作单位 柔性的制造系统 相似产品范围很小 经济生产批量很小 供应商提前期很短
概念
供应链（中华人民共和国国家标准物流术语）：供应链是生产及流通过程中，设计将 产品或服务提供给最终用户所形成的网链结构 供应商的供应商 供应商 用户
用户的用户
核心企业
物流/服务流
资金流
概念
供应链管理（中华人民共和国国家标准物流术语）：对供应链设计的全部活动进行组 织、协调与控制 供应链管理把对成本有影响和在产品满足顾客需求的过程中起作用 的每一个因素都考虑在内，包括从供应商和制造商经过储运商到批发 商、零售商以及商店 供应链管理的目的在于追求效率和整个系统的费用有效性，使系统 总成本达到最小，这个成本包括运输成本、配送成本和库存成本 供应链管理是围绕把供应商、制造商、分销商有效率地结合成一体 ，因此它包含公司许多层次上的活动，从战略层次到战术层次一直到 作业层次
精细生产和精细供应 消除浪费 库存和在制品占用最 小 成本在供应链上透明 多技能员工 减少工件排队 调整转换时间很短 多品种小批量生产 每一个阶段连续改进
供应链 快速反应 供应具有柔性 顾客化定制生产 与最终需求同步生 产 受控的供应链过程 合作伙伴间的能力 是集成的 全面应用电子商务 并行的产品开发
供应链管理
谢芳
概论
供应链管理16378
03.09.2020
Chapt.01 Introduction
17
稳定 / 动态供应链
▪ 稳定供应链 -- 基于相对稳定、单一的市场 需求而组成的供应链
▪ 动态供应链 -- 基于相对频繁变化、复杂的 需求而组成的供应链
03.09.2020
Chapt.01 Introduction
3
物流与供应链的区别
▪ 物流与供应链的区别在于，物流强调的是单一企业 内部的各物流环节的整合，而供应链并不仅是一个 企业物流的整合，它所追求的是商品流通过程中所 有链条企业的物流整合。具体指的是商品到达消费 者手中，中间要包括原材料供应商、制造商、批发 商、零售商等，而物流则处于流动的整个环节中。 为了能够以低成本、快速的提供商品，仅考虑单一 企业内部的物流整合式远远达不到目的的，必须对 链条上的所有企业的物流进行统一的管理、整合才 能才能实现上述目标。
亚洲经销商
消费者
03.09.2020
Chapt.01 Introduction
16
供应链的类型
▪ 稳定供应链 -- 动态供应链 市场需求
▪ 平衡供应链 -- 倾斜供应链 供应链容量 Vs. 需求
▪ 效率型供应链 -- 响应型供应链 需求不确定性
▪ 风险规避供应链 -- 敏捷供应链
供应 and 需求 不确定性
供应链管理（SCM) Supply Chain Management
▪ §1 供应链管理产生的背景 ▪ §2 供应链的基本概念 ▪ §3 供应链管理基本概念 ▪ §4 供应链管理中的核心竞争力与业务外包 ▪ §5 供应链管理研究进展
03.09.2020
Chapt.01 Introduction
2
§1.1 供应链管理产生的背景
第1章供应链管理产生的时代背景
优化资源配置
供应链管理能够 协调和整合企业 内外部资源提高 资源利用效率。
通过优化资源配 置降低库存成本 提高库存周转率。
实现资源的合理 分配提高企业的 经济效益和竞争 力。
优化资源配置是 实现企业可持续 发展的重要保障 。
提升企业形象
供应链管理能够提升企业的整体运营效率从而增强企业的竞争力 有效的供应链管理能够降低企业成本提高利润率 良好的供应链管理能够提升企业的市场响应速度抓住市场机遇 优秀的供应链管理能够提升企业的品牌形象和信誉度
供应链管理在现代企业中的地位
供应链管理是企业核心竞争力的重要组成部分能够提高企业的整体效率和 竞争力。
供应链管理能够优化企业的资源配置降低成本提高企业的经济效益。
供应链管理能够协调企业与供应商、客户之间的关系增强企业的市场响应 能力。
供应链管理能够提高企业的风险管理能力减少不确定性因素对企业的影响。
绿色环保
供应链管理将更 加注重环保和可 持续发展推动绿 色供应链的普及 和应用。
随着环保法规的 日益严格企业将 更加注重供应链 中的环境影响推 动绿色供应链管 理的创新和发展。
消费者对环保和 可持续发展的关 注度不断提高促 使企业加强供应 链的环保管理提 高产品的环保性 能和可持续性。
绿色供应链管理 将为企业带来更 多的商业机会和 竞争优势促进经 济的可持续发展。
02
供应链管理的重要性
提高企业竞争力
供应链管理能够优化企业资源降低成本提高运营效率。 有效的供应链管理可以加强企业与供应商、客户的合作关系提高整体竞争力。 供应链管理能够快速响应市场需求提高客户服务水平从而增强企业竞争力。 供应链管理能够降低风险保证企业稳定发展提升企业竞争力。
降低成本
第九章 电子商务的供应链管理 《电子商务概论》ppt
电子商务供应链 管理基础
供应链管理产生 的背景
供应链管理系统 的特点
供应链管理与 e-SCM
供应链管理类型
信息技术对供应链管 理的支持
第九章 电子商务的供应链管理
供应链管理的特点 理论基础与模型方法 提供优化和决策支持 供应链的协同操作
更快的运算速度和响应能力
电子商务供应链 管理基础
供应链管理产生 的背景
供应链管理与 e-SCM
供应链管理类型
按管理范围划分 的类型
按运作方式划分 的类型
信息技术对供应链管 理的支持
第九章 电子商务的供应链管理
企业外部上下游供应链管理
电子商务供应链 管理基础
供应链管理与 e-SCM
供应链管理类型
按管理范围划分 的类型
按运作方式划分 的类型
信息技术对供应链管 理的支持
第九章 电子商务的供应链管理
电子商务供应链 管理基础
供应链管理与 e-SCM
供应链管理的运作 供应链管理的 概念及内容 供应链业务流程
电子商务供应链管理
供应链管理类型 信息技术对供应链管
理的支持
第九章 电子商务的供应链管理
客户关系和客户服务管理过程 需求/供给管理过程
客户订单履行过程 生产流程管Байду номын сангаас过程
采购和供应商关系管理过程 产品开发管理过程
理的支持
第九章 电子商务的供应链管理
电子供应链实施模式 类 ASP(应用服务提供商)模式 ASP 模式 B to BI 模式 战略联盟模式
第九章 电子商务的供应链管理
电子商务供应链 管理基础
供应链管理与 e-SCM
供应链管理的运作 供应链管理的 概念及内容 供应链业务流程
第一章物流与供应链管理概述
第一、二、三、四方物流（物流主体的不同）
1、第一方物流 第一方物流是指需求方（生产企业或流通企业）为满足自己企业在物流方面的需求，由自己 完成或运作的物流业务。 2、第二方物流 第二方物流是指供应方（生产厂家或原材料供应商）专业物流企业，提供运输、仓储等单一 或某种物流服务的物流业务。 3、第三方物流 第三方物流（Third Party logistics 缩写 TPL）是指由物流的供应方与需求方以外的物流企业 提供的物流服务。
商品：商品和物流学的“物”的概念是互相包含的。商品中的一切可发生物理性位移的物质实体，也即商品中凡具有可 物品：是生产、办公、生活领域常用的一个概念，在生产领域中，一般指不参加生产过程，不进入产品实体，而仅在管
运动要素及物质实体要素的， 都是物流研究的“物”，有一部分商品则不属于此。因此物流学的“物” 有可能是商品，也 有可能是非商品。商品实体仅是物流中“物”的一部分。
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
19
1.3 供应链与供应链管理的概念
供应链上的要素
第二层供 应商 第一层 供应商 第一层 客户 第二层 客户
产品
采购与供应管理
实物分配
物料管理（存在于企业的产销活动）
供应链管理
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
20
供应链定义的共性：
供应链上存在不同行为主体。如：消费者，零售商，批发商，制造商 及原材料供应商；
物流管理
管理组织 成本管理 效率管理 服务水平
个别企业 个别消费者
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
11
企业物流 回收物流
供应商 供应物流
工厂 生产物流 (厂内物流) 社会物流
供应链管理培训教材
1.核心竞争力
2.核心竞争力 形成的条件
3.供应链管理环 境下的企业业 务外包
第二节 供应链的认知
一 供应链的定义
供应链概念
我国国家标准《物流术语》（GBT/18354-2006）将供 应链定义为：“生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给 最终用户活动的上游与下游组织所形成的网链结构。”即围绕 核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材 料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品 送到消费者手中的将原材料供应商、制造商、分销商、零售商 直到最终用户连成一个整体的功能网链结构和模式。
三 传统管理模式的缺陷
1.增加企业负担 2.承担丧失市场时机的风险 3.迫使企业从事不擅长的业务活动 4.在每个业务领域都直接面临众多 竞争对手 5.增大企业的行业风险
四 供应链管理模式的产生和发展
“横向一体化”：利用企 业外部资源快速响应市 场需求，本企业只关注 其核心竞争力（产品方 向和市场）
同样道理，在供应链“企业A一企业B一企业C”中，企业A是企业B的原材料供应 商，企业C是企业B的产品销售商。如果企业B忽视了供应链中各要素的相互依存关系， 而过分注重自身的内部发展，生产产品的能力不断提高，但企业A不能及时向它提供 生产原材料，或者企业c的销售能力跟不上企业B产品生产能力的发展，那么我们可以 得出这样的结论：企业B生产力的发展不适应这条供应链的整体效率。
1 供应链管理的基本思想
01
02
03
04
“横向一体化”的管理思想
重视关系管理
在“横向一体化”的运作 关系管理既包括供应链企
模式下，企业通过将非核 业之间的关系管理，又包
心业务外包给专门的服务 括企业的客户关系管理。
2.核心竞争力 形成的条件
3.供应链管理环 境下的企业业 务外包
第二节 供应链的认知
一 供应链的定义
供应链概念
我国国家标准《物流术语》（GBT/18354-2006）将供 应链定义为：“生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给 最终用户活动的上游与下游组织所形成的网链结构。”即围绕 核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材 料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品 送到消费者手中的将原材料供应商、制造商、分销商、零售商 直到最终用户连成一个整体的功能网链结构和模式。
三 传统管理模式的缺陷
1.增加企业负担 2.承担丧失市场时机的风险 3.迫使企业从事不擅长的业务活动 4.在每个业务领域都直接面临众多 竞争对手 5.增大企业的行业风险
四 供应链管理模式的产生和发展
“横向一体化”：利用企 业外部资源快速响应市 场需求，本企业只关注 其核心竞争力（产品方 向和市场）
同样道理，在供应链“企业A一企业B一企业C”中，企业A是企业B的原材料供应 商，企业C是企业B的产品销售商。如果企业B忽视了供应链中各要素的相互依存关系， 而过分注重自身的内部发展，生产产品的能力不断提高，但企业A不能及时向它提供 生产原材料，或者企业c的销售能力跟不上企业B产品生产能力的发展，那么我们可以 得出这样的结论：企业B生产力的发展不适应这条供应链的整体效率。
1 供应链管理的基本思想
01
02
03
04
“横向一体化”的管理思想
重视关系管理
在“横向一体化”的运作 关系管理既包括供应链企
模式下，企业通过将非核 业之间的关系管理，又包
心业务外包给专门的服务 括企业的客户关系管理。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2、扩展企业的管理模式 敏捷制造---------供应链管理模式
• 扩展企业模型
基本思想： • 横向思维↔战略联盟 ↔资源扩展共享
• 核心能力↔竞争性合作
– 一个概念性的组织单元或系统• 用户驱动↔同步化运作↔群体与工作流
– 紧密合作实现最大化的利润分配
合作设计 产品模式
供应商
CAD CAM
供应 管理
工艺路线设计 装配设计 产品和工艺设计
制造
用户驱动 的设计
市场营销 与销售
用户
生产计划与控制 JIT、OPT MRP、MRPII
用户订单
执行与控 制
• 小结：供应链组织的产生原理
市场需求与竞争环境变化 企业机会成本增加 实行业务外包 企业间交易成本增加
企业间合作பைடு நூலகம்联盟 供应链组织与管理
巨大压力 无限动力
• 从开出订单到商品上架，比竞争对手平 均快了3天，节约成本2-5%，资金周转 20-30次每年
• 思考问题：供应链的建立需要些什么条 件
案例分析二
• “零库存”
•
事实上，丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生
产方式（TPS），TPS是一种精益生产方式，即将必要的
产品，在必要的时间，生产出必要的数量。可以说， TPS成就了今日的丰田。
•
这种由订单和需求驱动的生产方式，致力于通过消
除供应链上下游一切形式的浪费，包括订单处理的浪费、
运输的浪费、谈判的浪费、库存的浪费，以及零部件质
量不合格或是交货期不准所产生的浪费等等，以达到降
低成本的最终目的。TPS一改传统生产方式下大而全、 小而全的特点，建立了一条由核心企业主导并统领的精 益化供应链，供应链企业之间深入合作、优势互补，互 为战略联盟。其优势显而易见：一方面可以确保零部件 与整车高度匹配；另一方面也便于丰田汽车控制零部件
概念
• 供应链(Supply Chain)是指围绕核心企业， 通过对信息流、物流、资金流的控制，从 采购原材料开始，制成产品，最后由销售 网络把产品送到消费者的将供应商、制造 商、销售商、直到最终用户连成一个有机 整体的功能网链结构。
概念
供应链管理在我国企业实践现状及意义
案例分析一
• 沃尔玛是零售业供应链管理的典范。目前，世 界上还没有其他任何一家零售业集团超过沃尔 玛百货有限公司而成为世界最大的零售连锁集 团。沃尔玛现拥有4000多家营业零售单位，员 工总数超过120万人。在刚刚过去的一年里，沃 尔玛一举成为全球最大的企业，从而终结了通 用公司独霸宝座多年的格局，同时，沃尔玛从 一家普通零售企业发展成为今天连锁店遍布全 球的成功模式，也引发了经济学者和企业界的 极大关注，并谓之为“沃尔玛现象”。
制为主
• 1、增加企业负担（筹资-建设-监督） • 2、承担丧失市场时机的风险（需求变化
迅速）
• 3、迫使企业从事不擅长的业务活动 • 4、在每个领域都直接面临众多竞争对手 • 5、增大企业的行业风险
管理模式的发展
1、基于单个企业的管理模式 成组技术 柔性制造系统 减少零件变化 计算机集成制造系统
21世纪全球竞争的主要特征
• 1、产品生命周期越来越短 • 2、产品品种飞速膨胀 • 3、对订单响应速度越来越快 • 4、对产品和服务的期望越来越高
竞争模式从基于价格的竞争向基于质量，服务 转移，最终转移到基于时间的竞争
新的竞争环境对企业管理模式的影响
• 一、传统企业运作模式和管理思想的弊端
1、以规模化需求和区域性的卖方市场为决策 2、少品种、大批量生产，刚性，专用流水线生产线 3、多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多 4、管理思想和管理制度特征：集权式，以追求稳定和控
供应链管理产生的背景分析
21世纪企业面临环境的主要特征
一、企业面临的主要问题
1、信息爆炸的压力 2、技术快速进步和高新技术的普遍应用 3、市场和劳务竞争全球化 4、产品研发的难度加大 5、可持续发展的要求 6、用户的要求越来越苛刻（多样化、个性化、及时
化）
。。。。。。。
二、中国企业面临的挑战和机遇-WTO和经济全球 化
成本。
• “零库存”作为一种物流管理理念，并不
是指实际库存为零，而真正含义是没有多 余的库存。站在面积为5600多平方米、 每天运作能力达500多立方米的泰达第三 仓库里，这个中转基地的库存是在不断流 动的，载货时间最长也只有4个小时。除 了冬季天气异常导致交通或运输不畅等极
少数的异常情况，这个中转基地才会保持
一至两天的载库，以保障丰田汽车正常生 产。
供应链管理模式的产生与发展
• 20世纪80年代中后期 “横向一体化”管理 热潮
• 横向一体化形成了一条以供应商到制造商再到 分销商的贯穿所有企业的“链”。由于相邻节 点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所 有企业依次连接起来，便形成了供应链（sc）。 这条链上的节点企业必须达到同步、协调作用 才能使链上所有企业都受益，于是便产生了供 应链管理（scm）这样一种新的经营与运作模 式
• 扩展企业模型
基本思想： • 横向思维↔战略联盟 ↔资源扩展共享
• 核心能力↔竞争性合作
– 一个概念性的组织单元或系统• 用户驱动↔同步化运作↔群体与工作流
– 紧密合作实现最大化的利润分配
合作设计 产品模式
供应商
CAD CAM
供应 管理
工艺路线设计 装配设计 产品和工艺设计
制造
用户驱动 的设计
市场营销 与销售
用户
生产计划与控制 JIT、OPT MRP、MRPII
用户订单
执行与控 制
• 小结：供应链组织的产生原理
市场需求与竞争环境变化 企业机会成本增加 实行业务外包 企业间交易成本增加
企业间合作பைடு நூலகம்联盟 供应链组织与管理
巨大压力 无限动力
• 从开出订单到商品上架，比竞争对手平 均快了3天，节约成本2-5%，资金周转 20-30次每年
• 思考问题：供应链的建立需要些什么条 件
案例分析二
• “零库存”
•
事实上，丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生
产方式（TPS），TPS是一种精益生产方式，即将必要的
产品，在必要的时间，生产出必要的数量。可以说， TPS成就了今日的丰田。
•
这种由订单和需求驱动的生产方式，致力于通过消
除供应链上下游一切形式的浪费，包括订单处理的浪费、
运输的浪费、谈判的浪费、库存的浪费，以及零部件质
量不合格或是交货期不准所产生的浪费等等，以达到降
低成本的最终目的。TPS一改传统生产方式下大而全、 小而全的特点，建立了一条由核心企业主导并统领的精 益化供应链，供应链企业之间深入合作、优势互补，互 为战略联盟。其优势显而易见：一方面可以确保零部件 与整车高度匹配；另一方面也便于丰田汽车控制零部件
概念
• 供应链(Supply Chain)是指围绕核心企业， 通过对信息流、物流、资金流的控制，从 采购原材料开始，制成产品，最后由销售 网络把产品送到消费者的将供应商、制造 商、销售商、直到最终用户连成一个有机 整体的功能网链结构。
概念
供应链管理在我国企业实践现状及意义
案例分析一
• 沃尔玛是零售业供应链管理的典范。目前，世 界上还没有其他任何一家零售业集团超过沃尔 玛百货有限公司而成为世界最大的零售连锁集 团。沃尔玛现拥有4000多家营业零售单位，员 工总数超过120万人。在刚刚过去的一年里，沃 尔玛一举成为全球最大的企业，从而终结了通 用公司独霸宝座多年的格局，同时，沃尔玛从 一家普通零售企业发展成为今天连锁店遍布全 球的成功模式，也引发了经济学者和企业界的 极大关注，并谓之为“沃尔玛现象”。
制为主
• 1、增加企业负担（筹资-建设-监督） • 2、承担丧失市场时机的风险（需求变化
迅速）
• 3、迫使企业从事不擅长的业务活动 • 4、在每个领域都直接面临众多竞争对手 • 5、增大企业的行业风险
管理模式的发展
1、基于单个企业的管理模式 成组技术 柔性制造系统 减少零件变化 计算机集成制造系统
21世纪全球竞争的主要特征
• 1、产品生命周期越来越短 • 2、产品品种飞速膨胀 • 3、对订单响应速度越来越快 • 4、对产品和服务的期望越来越高
竞争模式从基于价格的竞争向基于质量，服务 转移，最终转移到基于时间的竞争
新的竞争环境对企业管理模式的影响
• 一、传统企业运作模式和管理思想的弊端
1、以规模化需求和区域性的卖方市场为决策 2、少品种、大批量生产，刚性，专用流水线生产线 3、多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多 4、管理思想和管理制度特征：集权式，以追求稳定和控
供应链管理产生的背景分析
21世纪企业面临环境的主要特征
一、企业面临的主要问题
1、信息爆炸的压力 2、技术快速进步和高新技术的普遍应用 3、市场和劳务竞争全球化 4、产品研发的难度加大 5、可持续发展的要求 6、用户的要求越来越苛刻（多样化、个性化、及时
化）
。。。。。。。
二、中国企业面临的挑战和机遇-WTO和经济全球 化
成本。
• “零库存”作为一种物流管理理念，并不
是指实际库存为零，而真正含义是没有多 余的库存。站在面积为5600多平方米、 每天运作能力达500多立方米的泰达第三 仓库里，这个中转基地的库存是在不断流 动的，载货时间最长也只有4个小时。除 了冬季天气异常导致交通或运输不畅等极
少数的异常情况，这个中转基地才会保持
一至两天的载库，以保障丰田汽车正常生 产。
供应链管理模式的产生与发展
• 20世纪80年代中后期 “横向一体化”管理 热潮
• 横向一体化形成了一条以供应商到制造商再到 分销商的贯穿所有企业的“链”。由于相邻节 点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所 有企业依次连接起来，便形成了供应链（sc）。 这条链上的节点企业必须达到同步、协调作用 才能使链上所有企业都受益，于是便产生了供 应链管理（scm）这样一种新的经营与运作模 式