现场一线主管技能训练课件
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《一线主管能力提升》PPT模板课件
加工装配 物料运输 过程监控 进度管理
数据收集 数据分析 采取对策 改进重组
质量 服务 价格
品牌 技术
什么是QSP
19
Q－质量：工作质量、产品质量、 信息质量
S－服务：对内外部客户的要求必须 迅速作出反应。
P－价格：通过低成本定出具有竞争 力的价格，杜绝各种浪费。
内部用户原则
用户 供货单位
用户 供货单位
作业的内容是什么？
( WHy ( What )
作业用到哪些方法？
( How )
作业由谁来完成？
( Who )
作业在哪儿进行？
( Where )
作业在什么时候开始和完成?( When )
制定计划的方法
8
1。日历记事本 2。甘特图法
3。网络图法
4。表格法
5。图表法
您车间的生产流程
序号 流程内容
流程价值
现场生产管理时代背景
10
r 市场需求多样化
需求个性化 产品外延化 产品生命周期缩短
r 迅速发展的技术革新
产品智能化 管理电脑化 产品开发能力大大提高
产品的外延
10
核心 运输 包装 功能
质量
服务功能
附加价值 服务层
产品生命周期
11
成熟期 衰退期
成长期 投入期
适应市场需求多样化的对策 11
提升产品开发能力 建立柔性生产制造系统 建立订单化销售体系
7。不良品
生产过剩
21
资金积压 质量劣化 占用场地 管理费用增加 经营风险
等待
21
观察机器 等待材料 机器故21
厂区布置差 材料放置地点不合理 中间库存 物流不畅 管理混乱
加工方法不合理
数据收集 数据分析 采取对策 改进重组
质量 服务 价格
品牌 技术
什么是QSP
19
Q－质量：工作质量、产品质量、 信息质量
S－服务：对内外部客户的要求必须 迅速作出反应。
P－价格：通过低成本定出具有竞争 力的价格，杜绝各种浪费。
内部用户原则
用户 供货单位
用户 供货单位
作业的内容是什么？
( WHy ( What )
作业用到哪些方法？
( How )
作业由谁来完成？
( Who )
作业在哪儿进行？
( Where )
作业在什么时候开始和完成?( When )
制定计划的方法
8
1。日历记事本 2。甘特图法
3。网络图法
4。表格法
5。图表法
您车间的生产流程
序号 流程内容
流程价值
现场生产管理时代背景
10
r 市场需求多样化
需求个性化 产品外延化 产品生命周期缩短
r 迅速发展的技术革新
产品智能化 管理电脑化 产品开发能力大大提高
产品的外延
10
核心 运输 包装 功能
质量
服务功能
附加价值 服务层
产品生命周期
11
成熟期 衰退期
成长期 投入期
适应市场需求多样化的对策 11
提升产品开发能力 建立柔性生产制造系统 建立订单化销售体系
7。不良品
生产过剩
21
资金积压 质量劣化 占用场地 管理费用增加 经营风险
等待
21
观察机器 等待材料 机器故21
厂区布置差 材料放置地点不合理 中间库存 物流不畅 管理混乱
加工方法不合理
一线主管实战技能训练
在我们身边就有从 员工通过努力成为 经理的实例。
EQ的五大定义
认识自我情绪的能力 妥善管理自己情绪的能力
自我启发和激励的能力 了解别人情绪的能力
人际关系互动管理能力
用智障的脸对别人
三、情绪管理
• 与消极情绪抗争
沮丧时，我引吭高歌；恐惧时，我勇往直前；自卑时，我换上新装； 穷困潦倒时，我想象未来的财富；力不从心时，我回想过去的成功； 自以为是时，看看能否让风止步；洋洋得意时，想想过去委屈时刻。
１、定义
三、定置管理
通过科学分析和研究生产现场中的人、物、场所三者 之间的关系，做到“人定岗、物定位、危险工序定等级， 危险品定存量，原材料、半成品、成品定区域”，使之达
到最佳结合状态的一种管理办法
２、目的
• 提高产品质量
• 提高生产效率
• 降低事故发生率
３、定置管理的“三要素”与“三易 ”
场 所
分析
动作分析
现场布局
管理程序 分析
53
2、流程经济原则之一
流程
原
则
1.路线最短原则
一 2.禁止孤岛加工 3.禁止局域路线分离
产
4.减少停滞的原则
品 般 5.禁止重复的停滞
工
6.禁止交叉
艺
线
8.减少物流前后摇摆
路 生 9.减少无谓移动
产 10.去除工序间隔
线 11.I/O一致原则
12.物料上下移动减少
• 维持一个优秀的现场管理
2、一线主管的权力
职位 权力
法定权 奖励权 惩罚权
专长权 感召权
非职位 权力
服人者，德服为上,才服为中,力服为下
3、一线主管如何树立个人威信
«
一线主管管理技能培训wenenji.pptx
改善 改善
AP CD
维持 时间
四.沟通能力——管理的核心
与人沟通的原则和正确的心态：
把自己当作别人 把别人当作别人 把自己当作自己 把别人当作自己
要别人信任你，首先你要信任别人！
如何与员工建立相互依赖的关系
• 沟通的方向：
向上沟通：没有胆（识） 向下沟通：没有心（情） 水平沟通：没有肺（腑）
• 沟通的方式：
应具备的涵养：
智（智慧）：要有过人的智慧，能做出正确的判断与合理的决策。 信（威信）：要言出必行，建立威信，要信赖下属，给与机会与尝试。 仁（仁德）：要有仁德，待人宽厚，爱护和关心部属，帮助部属克服工作和
生活中的困难。 勇（勇敢）：要有做事的勇气，能下决断，并且有魄力地执行任务，不畏闲
言闲语或威逼利诱。 严（严明）：要严守公司纪律，尊重公司制度，同时要赏罚分明。
生产一线主管管理 技能提升
• MBU 管理部
• 计划资材课
•
•
•
2006年3月
生产一线主管技能提升训练
• 培训纲要： 1.生产一线主管的能力与要求。 2.目标设定与实施能力。 3.发掘问题与解决问题的能力。 4.沟通能力——管理的核心。 5.造产品前先造人——员工的培养。 6.如何有效地激励和领导员工。 7.现场管理的基础：“6s”和目视
高
高
危机
解决问题
做出决定
了解需要与真相
表达感受
讨论想法
一对一沟通： 团队沟通：TEAM
Together Everyone Achieves More
共同 每个人
收获
更多
冲突管理
• 冲突的阶层可以被想成是由最 底层的日常事情的讨论到最高 层的危机的连续阶段。最低的 三个阶层所代表的是通常人们 聚在一起讨论的理由：聊日常 生活的事情、探讨想法、表达 感受。这些讨论一般是在轻松 的情境下进行，通常也不太需 要做任何决定。另外的四个较 高的阶层包含着越来越强的紧 张程度与做决定的压力。了解 需要与事实真相先于做决定， 如果该做的决定没做，就会演 变成问题，如果问题没解决， 就会产生危机，那就较难去处 理了。
生产一线主管暨优秀班组长现场管理技能提升训练(PPT 162页)
（2）制定“需要” 和“不需要” 的判断基准。 （3）清除不需要物品。 （4）调查需要物品的使用频度决定日常用量。 （5）制定废弃物处理方法。 （6）每日自我检查。
■研讨： 日资企业为何如此重视“6S”与“目视管理”
思考问答题:
1、你对6S的理解与掌握程度? 2、你觉得本公司或本车间的6S工作做得怎样?
一：6S活动的起源
6S活动起源于日本的一种现场管理方法， 首先提出于20世纪50年代。
6S活动成为二战后日本工业创造令世人震 惊的经济奇迹的二大法宝之一。
何时开始？何时完成？这些都是时间的问题
由谁去做，一个人做或是一个团体？由谁来 配合？由谁来控制？这些都是人员的问题。
如何做，如何准备工作。这是方法的问题
HOW MUCH 多少成本 这是成本的问题。
问题分析及改善手法
头脑风暴法
1、预先设定时间限度（5-20分钟） 2、提出具体问题
3、将所有想法都写在活动挂图或白板上 4、读一下这些想法 5、询问一直，还有没有呢？
2、6S之间的关系
区分“要用”
6
第1个S整理
与“不用”的 东西
S
之 间
第2个S整顿
将有用的东西 定出位置放置
将不需要的 第3个S清扫 东 西 彻 底 清
的
扫干净
关
第4个S清洁
保持美观整洁
系
第5个S安全
关爱生命
第6个S修养
使员工养成良好 习惯遵守各项规 章制度
3、研讨题：
搞好“6S”工作对我们的工作 和自身究竟有什么帮助？
韦尔奇的口号:
把每一天都视为你到任的第一天。
这是韦尔奇最喜欢对GE管理层说的一句话, 他主张通过把每一天都视为到任的第一天， 以崭新的视角审视自己的工作，进行一切必 要的、有力的变革。
■研讨： 日资企业为何如此重视“6S”与“目视管理”
思考问答题:
1、你对6S的理解与掌握程度? 2、你觉得本公司或本车间的6S工作做得怎样?
一：6S活动的起源
6S活动起源于日本的一种现场管理方法， 首先提出于20世纪50年代。
6S活动成为二战后日本工业创造令世人震 惊的经济奇迹的二大法宝之一。
何时开始？何时完成？这些都是时间的问题
由谁去做，一个人做或是一个团体？由谁来 配合？由谁来控制？这些都是人员的问题。
如何做，如何准备工作。这是方法的问题
HOW MUCH 多少成本 这是成本的问题。
问题分析及改善手法
头脑风暴法
1、预先设定时间限度（5-20分钟） 2、提出具体问题
3、将所有想法都写在活动挂图或白板上 4、读一下这些想法 5、询问一直，还有没有呢？
2、6S之间的关系
区分“要用”
6
第1个S整理
与“不用”的 东西
S
之 间
第2个S整顿
将有用的东西 定出位置放置
将不需要的 第3个S清扫 东 西 彻 底 清
的
扫干净
关
第4个S清洁
保持美观整洁
系
第5个S安全
关爱生命
第6个S修养
使员工养成良好 习惯遵守各项规 章制度
3、研讨题：
搞好“6S”工作对我们的工作 和自身究竟有什么帮助？
韦尔奇的口号:
把每一天都视为你到任的第一天。
这是韦尔奇最喜欢对GE管理层说的一句话, 他主张通过把每一天都视为到任的第一天， 以崭新的视角审视自己的工作，进行一切必 要的、有力的变革。
一线主管管理技能训练课件
43
团队成长的四个阶段
形成阶段
绩
兴奋、投入
接受、支持
效
失望、怀疑 放弃、冲突
风暴阶段
表现阶段
信任、合作 一致、绩效
坚持、信心 沟通、冲突
规范阶段
时间
44
高效团队的六大要素
1。集体认同的?？ 2。有效的?？ 3。协调一致地共同?？ 4。良好的?？合作 5。个人智慧变为?？智慧 6。视彼此为？？
45
一定要遵守喔！
2
职责与角色篇 （管理基础篇）
3
为什么需要一线主管
我好担心现场！！
大 专业能力强 设备 学历 工艺 经验 物料 工龄
产品 员工
小 管理能力强 制度 沟通 规范 激励 标准 培训
制造产品、培育人才 4
一线主管成长中的困惑
5
一线主管成长中的困惑
经验分享： 请从以下课题中选择一项，并在组内分享你们的经验
21
一线主管的角色
1、一线主管是
；
2、一线主管是
；
3、一线主管是
。
1、一线主管不是
；
2、一线主管不是
；
3、一线主管不是
。
22
角色选项
教练
保姆
消防队长
医生
警察 神仙
家长
指挥
保安
护士
教师
管家 统计员
舵手
邮递员
23
一线主管的角色
1 、一线主管是教练：亲和力； 2 、一线主管是舵手：控制力； 3 、一线主管是指挥：执行力。
。 至少总结出五条经验。 分1享、总如结何：控1制0分情钟绪？汇报：3分钟 2、如何和下属有效交流？ 3、如何获得上级的支持？ 4、如何通过非现金方法激励下属？ 5、如何培训新员工？ 6、如何有效处理员工的不规范行为？ 7、如何有效地协调跨部门的工作？
团队成长的四个阶段
形成阶段
绩
兴奋、投入
接受、支持
效
失望、怀疑 放弃、冲突
风暴阶段
表现阶段
信任、合作 一致、绩效
坚持、信心 沟通、冲突
规范阶段
时间
44
高效团队的六大要素
1。集体认同的?？ 2。有效的?？ 3。协调一致地共同?？ 4。良好的?？合作 5。个人智慧变为?？智慧 6。视彼此为？？
45
一定要遵守喔！
2
职责与角色篇 （管理基础篇）
3
为什么需要一线主管
我好担心现场！！
大 专业能力强 设备 学历 工艺 经验 物料 工龄
产品 员工
小 管理能力强 制度 沟通 规范 激励 标准 培训
制造产品、培育人才 4
一线主管成长中的困惑
5
一线主管成长中的困惑
经验分享： 请从以下课题中选择一项，并在组内分享你们的经验
21
一线主管的角色
1、一线主管是
；
2、一线主管是
；
3、一线主管是
。
1、一线主管不是
；
2、一线主管不是
；
3、一线主管不是
。
22
角色选项
教练
保姆
消防队长
医生
警察 神仙
家长
指挥
保安
护士
教师
管家 统计员
舵手
邮递员
23
一线主管的角色
1 、一线主管是教练：亲和力； 2 、一线主管是舵手：控制力； 3 、一线主管是指挥：执行力。
。 至少总结出五条经验。 分1享、总如结何：控1制0分情钟绪？汇报：3分钟 2、如何和下属有效交流？ 3、如何获得上级的支持？ 4、如何通过非现金方法激励下属？ 5、如何培训新员工？ 6、如何有效处理员工的不规范行为？ 7、如何有效地协调跨部门的工作？
TWI-4J-简介课件公开课获奖课件
JI-指导旳技能
一线主管 承担指导员工工作旳职责
8
质量贯穿在生产旳每一道工序中 作业原则 生产旳原则
指导作业 主管旳责任
经验型,不规范,无原则 ！
原则作业 对员工要求
9
质量贯穿在生产旳每一道工序中
=
生产旳作业原则
+
主管旳指导原则
员工旳原则作业
JI工作指导 正确利用 是让员工 原则作业 最佳武器！
JM
改善：现场搬运，机械，手工作业中旳挥霍 经过对作业每个细节旳分解，利用5W/1H旳自问措施找出发觉问题， 利用IE－ECRS手法，对作业旳细节进行清除，合并，重组，简化， 从而提升材料，机械，劳力旳最佳利用。到达降低成本旳目旳！
改善：现场事故，灾害旳事后处理现状。利用科学旳处理问题措施；
JS
将间接原因,直接原因(不安全行为·状态)与事故·灾害之间旳连锁切断 到达预防事故-灾害,消除安全隐患旳安全作业目旳！
自问整顿归纳 (备课)
指导内容旳原则 (4阶段法) 教三练四
22
=
质量贯穿在生产旳每一道工序中
=
生产旳作业原则
+
主管旳指导原则
员工旳原则作业
工作指导 正确利用 是改善员工 不能原则作业旳 最佳武器！
23
JI—指导旳技能
指导措施旳原则--经过利用4阶段法达成！ 指导内容旳原则--经过作业分解来达成！
24
JR-待人旳技能
一线主管必须经过部属 取得成果
25
一线主管必须经过部属取得成果
1.一线主管旳工作困难而复杂∶
经营者给我们提出要提升质量,产真量累和呀降！低真成本旳旳要求! 为完毕赋予主管旳责任，不但需要不机想械设干备了，! 更主要旳
一线主管管理技能培训教材ppt课件
百仕瑞顾问 BESTWAY Consultant
职业化素养〡领导式管理〡精益化现场
生产一线p主完p管t整课3版件项修炼
我的岗位成熟度
管理型成熟度：____________ 技术型成熟度：____________ 综 合 成 熟 度：____________
知人者智，自知者明 —老子
百仕瑞顾问 BESTWAY Consultant
百仕瑞顾问 BESTWAY Consultant
职业化素养〡领导式管理〡精益化现场
生产一线p主完p管t整课3版件项修炼
提高执行力的八大要素
部门目标:100% 车间主管执行结果:100%×80%=80%
班组长执行结果:80%×80%＝64% 员工执行结果:64%×80%=51.2%
没有强有力的执行，所有的制度、流程、标准只能是建在沙滩上的高楼！
职业化素养〡领导式管理〡精益化现场
生产一线p主完p管t整课3版件项修炼
一线主管的人员管理体系
① 现场及人员管理方法 ② 人员管理的核心原则 ③ 一线主管的角色定位 ④ 执行力提升与刚柔并济 ⑤ 角色定位不当及核心素质要求 ⑥ 责任=权利
领导技巧
指导技巧
职责与角色
激励技巧
沟通技巧
百仕瑞顾问 BESTWAY Consultant
如果您是他的领导，您该怎么办？
百仕瑞顾问 BESTWAY Consultant
职业化素养〡领导式管理〡精益化现场
生产一线p主完p管t整课3版件项修炼
一线主管的素质要求（配对题）
不恰当的一线主管类型 表现特征（别称） 弱项素质特征
中兼 中艰 中煎 中奸
不温不火型 心有余而力不足型
欺上瞒下型 碌碌无为型
《一线主管管理技能》PPT课件
编辑版ppt
18
沟通基础-千万不要想当然
发讯者的 内心世界
收讯者的 内心世界
千万不要想当然
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19
沟通基础-沟通不仅仅取决于语言
语言-32% 肢体语言-52% 其他-16%
不要认为良好的沟通只取决于沟通语言
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20
沟通基础-魔鬼思维
光环效应
如果偏爱某人,就会 自然的相信他所说的 和所做的一切都是正 确的,即使事实证明 是错的,也会认为这 是凑巧而已.
效率:以最小的投入获得最大的产出 (正确地做事)
效能:完成事情或达到结果 (做正确的事)
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7
管理者与一般员工相比意味 着…
好教练比好球员更重要
--集体绩效而非个人绩效 整合而不是独立
--整合资源而非固守囵圉
救火者变为防火者
--预防问题而不是就事论事
计划比埋头苦干更重要
--组织协调而不是只按自己时间表做事
草叉效应
如果对某人有偏见, 就会自然的相信他所 说的和所做的一切都 是行不通的,即使后 来事实证明他是对的, 也会认为这是凑巧而 已.
用魔鬼思维
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21
沟通基础-看到好的一面
沟通的心态:半满的杯子还是半空的杯子?
对已对人别总是看到不好的一面
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22
神经语言学
言语-神经编序
了解人体的构造,心理与自然反应 能够提高交流的效率
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23
言语-神经编序
大脑控制行为与语言 大脑=微处理器 感官=输入器
编辑版ppt
24
感官分类
视觉-VISUAL 听觉-AUDITORY 感觉-FEELING
TWI现场一线主管管理技能训练课件
下达命令的口气
1) 2) 3) 4) 5) 6) 吩咐——尽量用亲切的语气要求部属 请托——拜托对方的语气要求部属 询问——用询问的语气激励部属 暗示——暗示部属最适合此项工作任务 征求——用商量的语气与部属探讨工作任务之交付 严正——用严厉的态度，要求部属完成工作
2 下达命令的方法 管理者经常要将工作任务分派给部属，即所谓的工作命令。下达命 令时应掌握如下方法： 1) 2) 3) 4) 整理明确的任务内容 清楚运用5W1H的方法； 整理必要的顺序； 将重点作成记录：
管理者的时间分配
紧急程度
紧急但不重要的 事
重要且紧急的 事
被动型
救火型
不紧急且不重要的事 重要但不紧急的事
预防区 域
重要程度
紧急程度
•不速之客 •某些信件与报告 •某些会议 •某些电话 •受欢迎的活动
•危机 •突发事件 •有期限压力的事
•某些信件 •某些电话 •有趣的活动 •浪费时间之事
•防患未然 •建立人际关系 •发掘新机会 •做计划、规划 •平衡 •提高产能 •休闲
55%
非语言;身体语言 语调;语气 我们使用的文字
寻找问题
小组讨论：这样的培训，问题在哪里？
第一阶段 作好学习的准备
1. 创造融洽的气氛
2. 说明作业内容 3. 确定学员对该作业的理解程度 4. 调动学习积极性 5. 使学习者处于正确的位置
第二阶段 操作示范及说明
1. 主要阶段逐步说明、示范
2. 强调要点
What—完成何种工作任务？ Why—完成该工作任务的目的、目标？ Where—在哪里做？由哪个部门负责？ Who—谁负责？谁协助？ When—进度要求如何？ 1) How—应注意哪些事项？
一线主管图文知识技能训练PPT课件
一线主管基本技能训练
目标管理
有效的目标
在三个月内，冰箱生产 效率提高至35台/人*天
一线主管基wh本y 技能训练
目的是什么；如果不做会有 什么样的影响？
目标要达到何种程度
目标管理
who
责任担当?候补?替换? 谁来协助?指导?检查？考核？
what
内容是什么？ 应该做什么事；哪件事 最重要,达到什么样的标准
一线主管基本技能训练
目标管理
符合SMART的原则；
(S) : Specific 具体程度 (M) : Measurable可测性 (A) : Ambitious具挑战性 (R) : Realistic可行性 (T) : Time limited时间期限
限?
- 目标是否具体? -目标是否可测量? -目标是否具有挑战性? - 目标是否可行? - 是否规定目标实现的最后期
产出与投入比是多少？是 不是效率最高、资源浪费 最少，时间、精力、金钱？
一线主管基本技能训练
目标管理
认识效率
作业能率
作业能率
作业能率，也称作业效率，指在实际作业时 间内，作业人员的生产力。
作业能率=
实际生产数量 标准生产数量
×100%
认识效率
作业能率
基本员工从事A产品之加工，其标准工时为1分钟/件 （即每件产品加工标准时间为1分钟），基本日上班8 小时，中途因机器故障停工1小时，当日总产量为378 件，求当日之作业能率。
4）线长、车间主任是否按规定对员工进行考核并作记录 5）是否遵守劳动纪律
2） 每个工作组是否有派工单
3） 每个工位是否有作业指导书
方法 4） 经常出错的工位是否有作业警示书
1） 机器、设备、工装、工具等是否点检，是否处于正常运 行状态
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现场一线主管技能训练
领导者的素质要求
4
概念技能 人际技能 专业技能
高层 领导
中层 领导
基层 领导
现场一线主管技能训练
一线主管的素质要求
一线主管的类型
中艰 中煎 中监 中奸
一线主管的素质要求
中坚
•能力 •激情 •责任
现场一线主管技能训练
案例一 没有责任感的年轻人
注塑车间汪主任请维修班组长李步青到办公室，告诉他：“公司最近要对全 公司的设备运行情况进行年度总结，你想想看请哪一位负责撰写我们车间的总结 报告，下星期一前要交上来。”李班长说：“没问题，我可以找小赵负责这项任 务，他对这方面很熟悉。”
浪费是指生产过程中用户不愿意
支付的那部分企业活动。
浪费的种类：
1。生产过剩 2。等待 3。工序设计不当
4。搬运
5。库存过高 6。动作不当
7。不良品
现场一线主管技能训练
生产过剩
资金积压 质量劣化 占用场地 管理费用增加 经营风险
现场一线主管技能训练
等待
观察机器 等待材料 机器故障 质量检验 生产不均衡
材料
人员 设备 工艺 材料
利润
标准化作业 工艺
标准化作业 5S活动 持续改善
团队合作 士气 合理化建议
合理化建议
质量 5S活动
成本 设备 持续改善
现场一线主管技能训练
一线管理之屋的内涵 1、向上找意义、向下找方法 2、领导管两头，员工中间走 3、数量不如坚持
现场一线主管技能训练
生产价值流
投入
生产流程
生产不均衡
换模 时间长
沟通 不佳
缺勤 率高
计划 性差
质量 低劣
机器 故障
销售 问题
生产不均衡
换模 时间长
沟通 不佳
库存之海
现场一线主管技能训练
操作动作不合理
场地布置欠佳 料箱设计不合理 工艺设计不合理 人员安排不当 工具取用不方便
现场一线主管技能训练
制造不良品
搬运增加 重复检验 返工场地
返工工时和材料 交货不及时 成本上升
领导的基本概念和领导风格分析
情境领导的原理及其应用技巧
激励的基本原理和20种技巧
沟通的倾听现场技一线主巧管技和能训反练 馈技巧
为什么需要一线主管
我好担心现场！！
•大
•小
专业能力强
管理能力强
•设备 学历 •工艺 经验 •物料 工龄
产品 员工
•制度 沟通 •规范 激励 •标准 培训
制造产品、培育人才
现场一线主管技能训练
XX培训课程
人力资源部资料
现场一线主管技能训练
培训纪律
1. 准时参加培训，不可迟到。迟到(正式上课开始后)者， 俯卧撑20个。
2. 在培训进行期间，保持坐姿端正，不交头接耳。 3. 未经课程主讲人员同意不与他人私下交谈、不随意走
动； 4. 将手机调至关机或静音状态；除非特别紧急，不要接
现场一线主管技能训练
为什么需要一线主管
做 小 事、育人 才 ， 育人 才 、做 大 事
现场一线主管技能训练
一线主管的管理内容
2
管人
激励、指导、沟通 命令、监督、考核
质量、成本、产量
管事 材料、设备、工艺
现场一线主管技能训练
人性化管理理论－XY理论
X理论－人性的弱点
偷懒、情绪化、侥幸、寻找借口。。。
1。如果您是汪主任，应该怎样对李班长的话给予反馈？ 2。您认为李步青应该如何现回场一答线主汪管主技能任训练的最后一个问题？
责任的内涵 责任＝权力
• 当您在承担责任的时候，就是在争取权力 • 当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力
现场一线主管技能训练
一线管理之屋
团队合作 士气
利润
人员 产量
质量 成本 产量
到了隔周一，汪主任问李班长：“怎么上星期交待的总结报告我还没看到？” 李班长：“报告主任，还没做好，可能要等到明天才能完成。” 汪主任不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没有完 成？” 李步青面带难色地回答：“主任，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交 给小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是 他的个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有 做好。” 请问：
Y理论－人性的优点
进取、成就欲望、被认可。。。
a：自律性(0-1)
现场一线主管技能训练
人性化管理理论－XY理论
员工人数
员工人数
员工人数
a
0
1
初始状态
a a
0
10
1
管理失效
管理有效
现场一线主管技能训练
人性化管理理论－XY理论
少数人创造环境， 环境造就 多数 人
现场一线主管技能训练
企业经营循环
利润
P－价格：通过低成本定出具有竞争 力的价格，杜绝各种浪费。
现场一线主管技能训练
内部用户原则
用户 供货单位
用户 供货单位
用户
不接受 不良品
不提供 不良品
工位A
不生产不良品
工位B
物流
现场一线主管技能训练
工位C
提高生产效率的着眼点
工序不平衡 方法不标准 返工 产量波动等等。
现场一线主管技能训练
什么是浪费？
Байду номын сангаас产出
人员 材料 设备
信息 能源
计划
设计开发 销售预测 工序计划 日程计划 材料计划
广 义 狭 实施
加工装配 物料运输 过程监控 进度管理
义
控制
数据收集 数据分析
采取对策
现场一线主管技能训练 改进重组
质量 服务 价格
品牌 技术
什么是QSP
Q－质量：工作质量、产品质量、 信息质量
S－服务：对内外部客户的要求必须 迅速作出反应。
听电话，培训期间不得发短消息；如确需接听请到到 培训室外。培训时响铃一次俯卧撑10个。 5. 不能参加培训的请提前向人力资源部请假。
现场一线主管技能训练
我们的目标
一线管理的管理体系
企业现场中的浪费现象
现场改善的思维方法
5S活动的内涵及其推行的办法
TEAM工作法的内涵及其实现途径
POKA YOKE的原理和方法
现场一线主管技能训练
搬运
厂区布置差 材料放置地点不合理 中间库存 物流不畅 管理混乱
现场一线主管技能训练
加工方法不合理
材料设计不合理 工位器具欠佳 机器空转 工序安排不合理 不准确的加工
现场一线主管技能训练
库存掩盖了问题
通过库存维持生产
降低库存暴露问题
缺勤 率高
计划 性差
质量 低劣
机器 故障
销售 问题
员工 企业
用户
现场一线主管技能训练
产品
一线主管的角色
1。一线主管是
；
2。一线主管是
；
3。一线主管是
。
1。一线主管不是
；
2。一线主管不是 ；
3。一线主管不是 。
现场一线主管技能训练
一线主管的角色
1。一线主管是 指挥 ； 2。一线主管是 教练 ； 3。一线主管是 导演 。
1。一线主管不是 保姆 ； 2。一线主管不是 警察 ； 3。一线主管不是 消防队长 。
领导者的素质要求
4
概念技能 人际技能 专业技能
高层 领导
中层 领导
基层 领导
现场一线主管技能训练
一线主管的素质要求
一线主管的类型
中艰 中煎 中监 中奸
一线主管的素质要求
中坚
•能力 •激情 •责任
现场一线主管技能训练
案例一 没有责任感的年轻人
注塑车间汪主任请维修班组长李步青到办公室，告诉他：“公司最近要对全 公司的设备运行情况进行年度总结，你想想看请哪一位负责撰写我们车间的总结 报告，下星期一前要交上来。”李班长说：“没问题，我可以找小赵负责这项任 务，他对这方面很熟悉。”
浪费是指生产过程中用户不愿意
支付的那部分企业活动。
浪费的种类：
1。生产过剩 2。等待 3。工序设计不当
4。搬运
5。库存过高 6。动作不当
7。不良品
现场一线主管技能训练
生产过剩
资金积压 质量劣化 占用场地 管理费用增加 经营风险
现场一线主管技能训练
等待
观察机器 等待材料 机器故障 质量检验 生产不均衡
材料
人员 设备 工艺 材料
利润
标准化作业 工艺
标准化作业 5S活动 持续改善
团队合作 士气 合理化建议
合理化建议
质量 5S活动
成本 设备 持续改善
现场一线主管技能训练
一线管理之屋的内涵 1、向上找意义、向下找方法 2、领导管两头，员工中间走 3、数量不如坚持
现场一线主管技能训练
生产价值流
投入
生产流程
生产不均衡
换模 时间长
沟通 不佳
缺勤 率高
计划 性差
质量 低劣
机器 故障
销售 问题
生产不均衡
换模 时间长
沟通 不佳
库存之海
现场一线主管技能训练
操作动作不合理
场地布置欠佳 料箱设计不合理 工艺设计不合理 人员安排不当 工具取用不方便
现场一线主管技能训练
制造不良品
搬运增加 重复检验 返工场地
返工工时和材料 交货不及时 成本上升
领导的基本概念和领导风格分析
情境领导的原理及其应用技巧
激励的基本原理和20种技巧
沟通的倾听现场技一线主巧管技和能训反练 馈技巧
为什么需要一线主管
我好担心现场！！
•大
•小
专业能力强
管理能力强
•设备 学历 •工艺 经验 •物料 工龄
产品 员工
•制度 沟通 •规范 激励 •标准 培训
制造产品、培育人才
现场一线主管技能训练
XX培训课程
人力资源部资料
现场一线主管技能训练
培训纪律
1. 准时参加培训，不可迟到。迟到(正式上课开始后)者， 俯卧撑20个。
2. 在培训进行期间，保持坐姿端正，不交头接耳。 3. 未经课程主讲人员同意不与他人私下交谈、不随意走
动； 4. 将手机调至关机或静音状态；除非特别紧急，不要接
现场一线主管技能训练
为什么需要一线主管
做 小 事、育人 才 ， 育人 才 、做 大 事
现场一线主管技能训练
一线主管的管理内容
2
管人
激励、指导、沟通 命令、监督、考核
质量、成本、产量
管事 材料、设备、工艺
现场一线主管技能训练
人性化管理理论－XY理论
X理论－人性的弱点
偷懒、情绪化、侥幸、寻找借口。。。
1。如果您是汪主任，应该怎样对李班长的话给予反馈？ 2。您认为李步青应该如何现回场一答线主汪管主技能任训练的最后一个问题？
责任的内涵 责任＝权力
• 当您在承担责任的时候，就是在争取权力 • 当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力
现场一线主管技能训练
一线管理之屋
团队合作 士气
利润
人员 产量
质量 成本 产量
到了隔周一，汪主任问李班长：“怎么上星期交待的总结报告我还没看到？” 李班长：“报告主任，还没做好，可能要等到明天才能完成。” 汪主任不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没有完 成？” 李步青面带难色地回答：“主任，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交 给小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是 他的个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有 做好。” 请问：
Y理论－人性的优点
进取、成就欲望、被认可。。。
a：自律性(0-1)
现场一线主管技能训练
人性化管理理论－XY理论
员工人数
员工人数
员工人数
a
0
1
初始状态
a a
0
10
1
管理失效
管理有效
现场一线主管技能训练
人性化管理理论－XY理论
少数人创造环境， 环境造就 多数 人
现场一线主管技能训练
企业经营循环
利润
P－价格：通过低成本定出具有竞争 力的价格，杜绝各种浪费。
现场一线主管技能训练
内部用户原则
用户 供货单位
用户 供货单位
用户
不接受 不良品
不提供 不良品
工位A
不生产不良品
工位B
物流
现场一线主管技能训练
工位C
提高生产效率的着眼点
工序不平衡 方法不标准 返工 产量波动等等。
现场一线主管技能训练
什么是浪费？
Байду номын сангаас产出
人员 材料 设备
信息 能源
计划
设计开发 销售预测 工序计划 日程计划 材料计划
广 义 狭 实施
加工装配 物料运输 过程监控 进度管理
义
控制
数据收集 数据分析
采取对策
现场一线主管技能训练 改进重组
质量 服务 价格
品牌 技术
什么是QSP
Q－质量：工作质量、产品质量、 信息质量
S－服务：对内外部客户的要求必须 迅速作出反应。
听电话，培训期间不得发短消息；如确需接听请到到 培训室外。培训时响铃一次俯卧撑10个。 5. 不能参加培训的请提前向人力资源部请假。
现场一线主管技能训练
我们的目标
一线管理的管理体系
企业现场中的浪费现象
现场改善的思维方法
5S活动的内涵及其推行的办法
TEAM工作法的内涵及其实现途径
POKA YOKE的原理和方法
现场一线主管技能训练
搬运
厂区布置差 材料放置地点不合理 中间库存 物流不畅 管理混乱
现场一线主管技能训练
加工方法不合理
材料设计不合理 工位器具欠佳 机器空转 工序安排不合理 不准确的加工
现场一线主管技能训练
库存掩盖了问题
通过库存维持生产
降低库存暴露问题
缺勤 率高
计划 性差
质量 低劣
机器 故障
销售 问题
员工 企业
用户
现场一线主管技能训练
产品
一线主管的角色
1。一线主管是
；
2。一线主管是
；
3。一线主管是
。
1。一线主管不是
；
2。一线主管不是 ；
3。一线主管不是 。
现场一线主管技能训练
一线主管的角色
1。一线主管是 指挥 ； 2。一线主管是 教练 ； 3。一线主管是 导演 。
1。一线主管不是 保姆 ； 2。一线主管不是 警察 ； 3。一线主管不是 消防队长 。