《领导梯队》读后感1000字
领 导梯队读后感
领导梯队读后感《领导梯队读后感》最近读了《领导梯队》这本书，感触还真不少。
书里讲的领导梯队模型，让我联想到了自己工作中的种种经历。
以前我在一家不大不小的公司上班，部门里的领导就像是在这个梯队模型里努力攀爬的人。
我们部门的头儿叫老张，他是从基层一步步升上来的。
老张刚接手我们部门的时候，那叫一个风风火火。
他特别有干劲儿，每天最早到公司，最晚离开。
一开始，大家都觉得跟着这样的领导有奔头。
老张特别注重细节，记得有一次我们负责一个重要的项目，要给客户做一份详细的方案。
大家加班加点地赶出了初稿，都觉得差不多了。
可老张不这么认为，他拿着那份方案，逐字逐句地看，连一个标点符号都不放过。
“这个数据怎么能这么写？太模糊了！”“这页的排版太乱了，重新调整！”他一边说一边用笔在上面圈圈画画。
当时我们心里都有点儿犯嘀咕，觉得他是不是太较真儿了。
但后来跟客户汇报的时候，客户对我们的方案赞不绝口，说从来没见过这么严谨、清晰的方案。
那一刻，我们才明白老张的用心良苦。
随着部门业务的拓展，老张面临的挑战也越来越大。
他不仅要管理我们日常的工作，还要和其他部门协调合作，争取更多的资源。
这时候，他的短板就慢慢显现出来了。
他在和其他部门沟通的时候，总是直来直去，不懂得迂回和妥协。
有一次，为了一个项目的资源分配问题，他和另一个部门的领导在会议上吵得面红耳赤。
结果呢，不但没争取到资源，还搞得两个部门之间的关系很紧张。
那段时间，老张很苦恼，我们也能感觉到他的压力。
他开始反思自己的管理方式和沟通技巧，买了一堆相关的书来看，还参加了各种培训课程。
慢慢地，老张变了。
他再和其他部门沟通的时候，不再那么强硬，而是学会了倾听和理解对方的需求。
遇到分歧的时候，也会想办法寻找双方的共同点，然后再提出解决方案。
就这样，部门之间的合作越来越顺畅，我们的工作也开展得越来越顺利。
老张在领导梯队上的成长历程，让我深刻地认识到，成为一个优秀的领导者真的不容易。
他们不仅要有过硬的业务能力，还要具备良好的沟通、协调和团队管理能力。
领 导梯队第二章读后感
领导梯队第二章读后感《领导梯队第二章读后感》在阅读了《领导梯队》的第二章之后，我深受启发，对领导能力的发展和领导梯队的构建有了更深入的理解。
这一章开篇就强调了从管理自我到管理他人的重要转变。
对于初任经理的人来说，这是一个关键的跨越。
过去他们可能只需专注于个人的工作成果，但现在需要学会通过他人来完成任务。
这要求他们不仅仅是自己能干，更要懂得如何指导和激励下属，合理分配工作，设定明确的目标。
在角色转变的过程中，时间管理是一个容易被忽视但又至关重要的方面。
新经理们往往会陷入忙碌的工作中，却没有合理规划时间用于管理团队。
他们可能依旧花费大量时间在个人的业务上，而没有留出足够的时间与下属沟通、辅导和评估工作。
这让我想到了实际工作中的一些情况，有些经理抱怨自己忙得不可开交，而下属却没有得到充分的指导和引领，团队的效率和业绩也因此受到影响。
另外，新经理在工作理念上也需要进行重大的调整。
他们要从“自己做”转变为“指导他人做”，从“关注个人成果”转变为“关注团队成果”。
这种理念的转变并非一蹴而就，需要不断地自我提醒和刻意练习。
同时，新经理还需要学会识别和培养下属的潜力，不能仅仅满足于完成当前的任务，而要有长远的眼光，为团队的未来发展储备人才。
在沟通方面，新经理要学会更加开放和透明。
他们需要与下属建立有效的沟通渠道，及时了解下属的工作进展和遇到的问题。
同时，也要向上级和其他部门进行清晰准确的沟通，确保团队的工作能够得到各方的支持和配合。
这让我深刻认识到，良好的沟通是团队协作的基石，缺乏有效的沟通会导致误解、冲突和工作的延误。
书中还提到了如何选拔“一线经理”这一重要话题。
在选拔过程中，不能仅仅看重候选人的业务能力，更要考察他们是否具备领导和管理团队的潜力。
这包括他们的团队合作精神、沟通能力、培养下属的意愿和能力等。
很多时候，企业在选拔一线经理时容易出现偏差，过于注重短期的业务成果，而忽视了长期的领导潜力，这会给企业的发展带来潜在的风险。
读完《领导梯队》后的感想
读完《领导梯队》后的感想英文回答：After reading "The Leadership Pipeline," I was struck by the insightful analysis of the different stages of leadership development and the importance of succession planning in organizations. The book provided a comprehensive framework for understanding how leaders need to evolve and develop as they progress through their careers.One key takeaway from the book is the concept of "time span of discretion," which refers to the length of time a leader can effectively plan and make decisions. As leaders move up the pipeline, their time span of discretion increases, requiring them to focus on longer-term strategic thinking rather than day-to-day operational tasks. This resonated with me as I reflected on my own career progression and the shift in responsibilities andpriorities that came with each promotion.Another aspect of the book that I found valuable was the emphasis on the need for organizations to identify and develop future leaders early on. The authors highlighted the importance of creating a strong leadership pipeline by providing opportunities for high-potential employees to gain exposure to different roles and responsibilities. This reminded me of a situation at my previous company where a talented junior employee was given the opportunity to lead a cross-functional project. Through this experience, she was able to showcase her leadership potential and eventually moved up the ranks to become a team manager.The book also touched on the challenges that organizations face when it comes to leadership transitions. It highlighted the common mistake of assuming that successful individual contributors will automatically excel in leadership roles without proper training and support. This reminded me of a situation where a colleague of mine was promoted to a managerial position based solely on his technical expertise. However, he struggled to adapt to the new role and faced difficulties in managing and motivatinghis team. This experience reinforced the importance of providing leadership development programs and support to ensure smooth transitions.Overall, "The Leadership Pipeline" provided valuable insights into the different stages of leadership development and the importance of succession planning. It served as a reminder of the need for organizations toinvest in developing their future leaders and to providethe necessary support during leadership transitions.中文回答：读完《领导梯队》后，我对书中对领导发展的不同阶段和继任计划的重要性的深入分析印象深刻。
领导梯队读后感(共5篇)
领导梯队读后感（共5篇）从毕业到现在也几年了，工作期间为了提升自己的力量，也看了许多职场进展的书，可总也找不到答案。
领导支配读了这本书，看了之后这有一种拨云见日的感觉，对将来的职业进展路径有了一些新的认识。
“领导梯队模型”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力进展阶段，每一阶段都要把握特定的领导技能、时间管理力量和工作理念。
第一阶段：从管理自己到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事的工作理念的转变;其次阶段：从管理他人到管理经理人员，关键技能是教练选拔人才担当一线经理;第三阶段从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层次与员工进行沟通;第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思索方式从盈利和长远进展的角度评估量划和方案;第五阶段：从事业部总经理到集团高管, 必需擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划;第六阶段：从集团高管到首席执行官，必需具备重视外部关系的视角。
在这个基础上，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。
通过对本书的阅读对于企业领导梯队的建设和个人领导力层次的提升有了更加直观和理性的认识，但局限于目前所处的层级较低，所以对于书中的内容的认识和理解也不是很到位，下面就简洁谈一下我的学习体会：一、领导梯队建设分为六个层级，明确了各个层级所需的工作理念、时间管理、领导技能。
鉴别各层级职责和工作内容是否合理，让我们能够客观检查本岗位的工作理念、内容与上级及下级之间是否是重叠交叉，或者是错误、越位。
尽可能做到各层级之间相互独立，同时也能检查各层级岗位是否会消失不作为的状况。
与上司之间的关系需要换位思索，主动向上级汇报你的工作进展，与上司建立良好的合作关系，也将获得他身后的资源、信息等支持，从而与全公司的管理工作联系起来，理解公司是如何运作的。
与公司其他部门之间的关系也需要换位思索，需要将自己的位置放在对方的角度去考虑解决问题，建立与兄弟部门之间相互协作的合作关系，置身事中，凡事不能置身事外。
《领导梯队》读后感范文4篇
《领导梯队》读后感范文4篇《领导梯队》读后感范文1用了2个月时间，认真研读全球排名第一的管理咨询大师拉姆·查兰全新力作《领导梯队》全面打造领导力驱动型公司。
全书提出了一个理念，领导力发展经历6个关键阶段：1、从管理自我到管理他人；2、从管理他人到管理经理人员；3、从管理经理人员到管理职能部门；4、从管理职能部门到事业部总经理；5、从事业部总经理到集团高管；6、从集团高管到首席执行官。
现根据这6点，谈下我的感受（有点零散）：一、读书前的自我感受经常发现中心内部各种流程不顺，职责界面不分，总有员工提出职责要调整，无论怎样调，都觉得还不顺畅；对于员工，从领导的眼光看，总觉得很多工作不满意，领导究竟应该处于什么角色？亲力亲为地督战？还是当好教练员？不少岗位的人员都羡慕别人的岗位工作好开展，抱怨自己的岗位压力太大，是否需要定期开展岗位交流？员工的工作都很饱和吗？是否忙闲不均？分管和直管的团队，是自己抓每一个人，还是抓住组长，组长通过例会等形式抓细项？分管副总的工作，是直接抓分管副总，还是抓分管副总下一级的人员，仅抓分管副总，是否存在指令衰减的问题？等等问题，一直困扰良久。
二、抓基础，坚定的信念、持久的耐心和持续的培养阅读本书后，感受极深的就是，一切都需要从基础开始，抓基础，万丈高楼从地起。
6个阶段的领导培养，需要从基础开始，每一个阶段有梯队，方能保证一个公司基业长青。
而抓基础的根基在于，绝对不能“临时抱佛脚”，平日不投入，机遇来临，选不出好的人才；如公司不重视，自己纵使有才，也缺乏实战。
6个阶段的培养，注意针对问题进行：第一阶段：从管理自我到管理他人。
一个公司的领导梯队建设，梯队的覆盖不是仅仅指中层领导，而是覆盖80-85%的岗位。
而我认为，应该从每一个员工开始，即书中提到的第一阶段，应有机会提拔作为一级经理或主管进行任用。
这个阶段最重要的事情，是帮助刚提拔的一线经理和主管，管理好团队，尤其弥补人际关系。
领导梯队前三章观后感
领导梯队前三章观后感第一章给我的感觉就像是在描绘一幅职场地图，但不是那种简单的从A点到B点的路线图，而是一个超级复杂、层层嵌套的职场晋升迷宫图。
它告诉我，原来领导可不是随随便便就能当的，从基层员工到高层领导，那是一个有着明确层级和不同要求的阶梯啊。
以前我就觉得，领导嘛，不就是管管人、开开会，这章读完才明白，每个层级的领导要做的事儿那差别可大了去了。
比如说基层领导得着重在执行任务，把上面交代的活儿干得漂亮；而到了更高层级，那得开始有战略眼光，得看整个部门或者公司的发展方向了。
这就好比从一个只会砌墙的小工突然要变成设计整栋大楼的建筑师，跨度可不是一星半点。
第二章呢，就像是一个放大镜，把第一章提到的那些不同层级领导的要求，仔仔细细地剖析给我看。
这里面提到的每个层级的领导力转变，真是让我大开眼界。
就拿从一线经理到部门总监这个转变来说吧，一线经理可能就关心自己小组那几个人的任务完成情况，每天盯着具体的事儿，像个操心的大家长。
可部门总监就不一样了，他得管着好几个小组，得把这些小组的力量整合起来，去完成更大的目标。
这就像是从照顾几个孩子变成管理一个幼儿园，要操心的事儿更多、更复杂了。
而且这章还强调了每个层级容易出现的问题，就像是提前给我打预防针一样。
我才知道，原来很多领导在转型的时候没做好，就容易在新的岗位上“水土不服”，干得一塌糊涂。
这就好比把一个只会开小轿车的司机突然扔到大货车的驾驶座上，要是不提前学习和适应，那肯定得出事儿。
到了第三章，我感觉像是在看一场精彩的职场真人秀，各种案例就像节目里的选手一样，生动地展示着前面两章所说的那些道理。
这些案例有成功的，也有失败的。
成功的案例就像是那些一路披荆斩棘夺冠的选手，看着就让人热血沸腾，想跟着学。
比如说那个某某公司的经理，成功地从只关注业务执行转型到关注团队发展，带着团队一路开挂。
我就在想，这哥们儿真牛，我要是在工作里也能这么顺利转型就好了。
而那些失败的案例呢，就像是那些在舞台上出糗的选手，虽然看着有点好笑，但更多的是给我敲响了警钟。
领导梯队读后感
领导梯队读后感《领导梯队》是一本由美国作家约翰·C·马克斯维尔所著的领导力书籍。
这本书以其深刻的见解和实用的建议而闻名，成为了许多领导者和管理者的必读之作。
通过阅读这本书，我深刻地认识到了领导梯队的重要性，以及如何成为一个出色的领导者。
在这本书中，作者约翰·C·马克斯维尔首先强调了领导力的重要性。
他指出，领导力不仅仅是指挥和控制，更重要的是激发和激励团队成员，让他们发挥出最大的潜力。
一个出色的领导者应该具备激励和影响他人的能力，而不是简单地下达命令和指示。
除此之外，作者还提到了领导者需要具备的一些重要品质。
例如，诚实、正直、有责任感、善于沟通等等。
这些品质是一个领导者必备的素质，也是塑造一个成功梯队的基础。
只有具备了这些品质，领导者才能够赢得团队成员的信任和尊重，从而更好地领导他们。
在书中，作者还介绍了一些实用的领导力技巧和方法。
例如，如何制定明确的目标和计划，如何有效地激励团队成员，如何处理团队内部的矛盾和问题等等。
这些技巧和方法都是非常实用的，可以帮助领导者更好地管理和激励团队，使他们更加高效地完成工作。
通过阅读《领导梯队》，我深刻地认识到了一个优秀领导者的重要性。
一个出色的领导者不仅可以带领团队取得成功，还能够激励团队成员，让他们在工作中发挥出最大的潜力。
因此，我会努力学习和提升自己的领导力，成为一个出色的领导者，带领团队取得更大的成就。
总的来说，《领导梯队》是一本非常有价值的领导力书籍。
通过阅读这本书，我不仅学到了许多关于领导力的知识和技巧，还深刻地认识到了领导者的重要性。
我相信，只要我不断学习和提升自己的领导力，我就能够成为一个出色的领导者，带领团队取得更大的成功。
樊登读书 领导梯队 读后感
樊登读书领导梯队读后感最近读了樊登讲的这本书，感触还真不少。
书里讲的领导梯队模型，让我想起了自己工作中的一些事儿。
以前我在一家不大不小的公司上班，部门经理是个挺有意思的人。
我们那经理，平时看着挺随和，但一到工作上，那叫一个较真。
刚进公司的时候，我就发现他对每个人的工作要求都特别明确，而且总能在关键时刻给我们指出问题所在。
有一回，公司接了个大项目，大家都忙得晕头转向。
我呢，负责其中一个小板块，觉得自己已经做得很不错了，满心欢喜地等着被表扬。
可没想到，经理看了之后，把我叫到办公室，一脸严肃地跟我说：“你这部分啊，想法是好的，但细节上漏洞太多。
就好比盖房子，你框架搭得还行，但砖头没砌好，这房子能结实吗？” 当时我心里还有点不服气，觉得他是不是太挑剔了。
可后来，我按照他说的一点点去改，嘿，还真发现了不少之前没注意到的问题。
经过这次，我算是明白了，经理他之所以这么严格，是为了让我们把工作做得更完美。
在推进项目的过程中，经理展现出了超强的协调能力。
各个小组之间有时候会因为一些分工或者进度的问题产生矛盾，这时候经理就像个“和事佬”，但又不是那种和稀泥的和事佬。
他会认真听取各方的意见，然后条理清晰地分析问题，最后给出一个让大家都服气的解决方案。
我记得有一次，两个小组为了谁先使用公司的一项重要资源争得不可开交，差点就吵起来了。
经理知道后，马上把相关人员召集到一起开会。
他没有一上来就批评谁，而是先让大家把自己的需求和困难都说出来。
然后他就开始分析，说：“这个资源对于两个小组都很重要，但是从目前的进度来看，A 小组如果先用，能够更快地推进整个项目，B 小组稍微晚一点使用，也不会太影响你们的工作。
而且 B 小组在等待的过程中，可以先完成其他准备工作，这样等资源轮到你们的时候，就能马上高效地利用起来。
” 就这么几句话，把大家都说得心服口服，矛盾也就解决了。
随着项目的进行，我发现经理特别善于给大家分配任务。
他不是随便地把工作一丢，而是会根据每个人的能力和特点来安排。
《领导梯队》阅读感想
《领导梯队》阅读感想在管理领域耕耘近十年之久，当读完这本书时，顿感犹如醍醐灌顶，茅塞顿开。
尽管此前也接受过一些管理培训，对诸如管理分层、分级等术语有所了解，但诚如书中错误案例所描述的那般，自己一直带着旧有的习惯和工作方式去履新，更不必说领导方式、工作理念以及时间管理等方面了。
或许，这便是一直自我调侃的“野蛮生长”吧。
职业成长实则是一幅折线图。
从一个岗位晋升至另一个岗位，并非是直线的延伸，而是呈现出一个约50 或 60 度的拐角。
于这个职业的拐点处，需要应对的不仅仅是显性的财务数据，更多的是隐性的软性目标。
例如，对业务未来 5 至 10 年持续性的判断，对聚焦的新业务线的取舍，团队梯队能否顺利衔接，后备人员能否支持新业务的发展等等。
当然，还有个人对自身工作职责的重新界定，由重新定义工作延伸出的个人时间管理、工作方式是否也在同步转变。
关于团队的管理究竟应该模式化还是个性化，这是我一直以来都在思索的问题。
在阅读本书的过程中，当了解了作者对于一线经理、职能负责人、事业部副总经理的工作理念分析后，答案实则不言而喻。
管理的对象是人，而非物或流程。
工作理念需从自己负责转变为帮助他人获得成功，进而选择合适的人才担任合适的岗位，视野要从关注事务向关注业务盈利性转换。
团队的管理应鼓励个性化，这也从另一方面强调了自己应对不同类型的员工有更强的包容性，去发现每个人的优点，进而组合形成团队的聚合战斗力。
管理需要更新，这种更新不应仅仅局限于专业知识，还应涵盖个人视野。
在商业社会中，我们不但需要有仰视，更需要有平视，因为产品需要接地气，部门需要被更多的人所了解。
尽管一直从事销售工作，但不擅长交际也不喜欢交际的我，从管理能力的发展角度来看，这无疑将是一个致命的短板，也需要开始改变自己了。
关于这本书，感悟颇多，同时也有许多不甚理解的专业术语，仍需结合工作实践进行再度研读。
读《领导梯队》有感1000字_读后感_模板
读《领导梯队》有感1000字_读后感_模板读《领导梯队》有感1000字文/林奕今年4月，我在上海与杭州电商团队的总监嵇钰讨论部门团队发展以及人员管理等事宜的时候，发现自己在人员管理上，存在不少困惑，比如人怎么管，怎么激发人员的潜力，如何保持团队良性发展，如何驱动团队核心能力等。
5月，就在我回武汉的第二周，收到了一个来自杭州的匿名快递，拆开一看，是一本《领导梯队——全面打造领导力驱动型公司》。
思前想后，定是嵇钰送的。
随后问到，嵇钰说：”一起看，共勉吧。
”我甚是欣慰。
过程中，被一位到部门不久的新同事看到，她瞪大双眼表示惊讶，说：”我司的同事之间是这样的革命友谊啊！无事便互赠书籍？”我说：”是的，欢迎来到东风鸿泰。
这个时代这样的团队不多了哦，你来对地方了！”书香原来就是如此，感染读书人，也影响寻香而来的人。
带着疑问看这本书，如何才是最高效的团队管理办法？拉姆？扎兰说，大多数企业在梯队建设上存在一个问题——”无从下手”.人才培养观念落后、缺乏系统、方法欠佳、收益甚微，没有建立起领导人才”胜任能力模型”,甚至不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养了。
在业务中，我发现，业务管理层领导经常对下属有意见、有想法，经常指责”文案怎么总是过不了”“方案中总是犯错”“业务怎么还弄不清楚”……但此时，我们是否告知员工你需要学习什么、什么样的文案才是好的、业务基础知识应该去如何了解。
总而言之，这个岗位胜任需要符合哪些标准，作为管理者是否在员工上岗前、工作迭代过程中告知过大家。
如果自己都不知道什么是标准，也不知道如何传导标准，一旦业务出现问题，就只会”秋后算账”,如何谈员工培养？首先需要培养的，就是自己。
拉姆？扎兰在书中写道，现在的企业大多喜欢”拔苗助长”,常常”士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用”,导致人岗错配、管理问题层出不穷，战略执行难以到位。
只重视领导人才的业务能力，忽略了带队伍的能力。
担任领导职务，仍然还是”业务员思维”,凡事亲力亲为，()不善于识人用人、授权赋能、激励人心，培养不出优秀的下属，只能贡献业绩，不能贡献人才。
《领导梯队》读书心得体会3篇
《领导梯队》读书心得体会3篇本文是《领导梯队》读书心得体会3篇，仅供参考，希望对您有所帮助，感谢阅读。
拉姆查兰的《领导梯队》一向被称为是领导力开发的圣经。
读完领导梯队之后，有什么不同的想法？以下是小编为大家整理的《领导梯队》读书心得体会，欢迎大家阅读！《领导梯队》中提到：“领导者必须清醒地认识到，在职业发展方向上，今天的大多数员工比过去的员工更加务实和清醒。
他们知道真正的工作保障是具备生存的技能，清楚自己的职业发展路径。
因此，他们渴望职业发展机会。
”这个现象是否在中国也真实存在？也许对大多数学生来说，他们对职业发展路径还很迷茫，但有工作经验的员工是否更加清晰？无论员工职业路径是否清晰，对一线经理来说都是一个机会，都是激励和引导员工的契机，而我们要做的仅仅是摸清员工的状态。
对于已经有清晰职业发展路径的员工来说，寻找到员工发展和企业发展的共同目标，找到共同的利益诉求点，将是非常有利的局面。
而对于尚未有清晰职业发展路径的员工来说，帮助他们建立起与企业发展相适应的职业发展路径，会是一个非常好的机会，提升职业稳定性，以及企业的战斗力。
在时间管理方面，是我需要重点提升的。
我时常觉得时间不够用，分身乏术。
今年我有意识地抓一些重点项目，在一些我认为不是特别重要的项目上，基本上只把最后一关。
但是有很多时间还是放在技术上，和外部沟通的时间较少。
明年，随着部门成员能力的提升，我有机会把时间和精力放到更有突破性的项目上，放到团队的发展方向上。
最后，我想说，集团组织大家学习《领导梯队》，从研发中心角度上讲无疑是一个利好。
一个只追求短期财务目标的企业是不会关注领导力发展，更不会投入研发，通过这次学习，也能更加坚定研发中心的发展，稳定研发中心的军心。
另外，我想补充一点，阅读《领导梯队》不要只关注自己的层级要做的事，更要了解高层级领导者的关键技能，一方面它可能代表了你未来的发展方向，另外一方面会帮助你站在领导的角度思考问题。
例如，如果你知道越高层级需要越有全局意识，需要统筹各方利益，着眼于企业的未来发展，那你就能理解为什么领导不会永远护着你，因为他需要关注各部门的共同发展。
《领导梯队》读后感
《领导梯队》读后感《领导梯队》读后感当细细地品读完一本名著后，大家一定都收获不少，此时需要认真思考读后感如何写了哦。
那么你真的会写读后感吗？以下是小编精心整理的《领导梯队》读后感，欢迎阅读与收藏。
《领导梯队》读后感1这几天有幸拜读了拉姆查兰的《领导梯队》一书，此书的总结的管理方法和观点是基于包括美国通用电气在内的一百多加公司的管理样本中提炼出来的，是凝聚了这么多优秀的企业多年来的不断成长总结出的管理智慧的精髓。
管理是一门方法和艺术的结合的学问，是要在实践逐渐提升的，基于此种原因，才导致任何一种管理方法和在不同的情境和时空下所产生的结果是大相径庭的。
管理更强调“人”，但是人的想法和动机又是时刻在变化的。
所以管理更多的的是一种理念而不像数学等理科类那样能量化同时也是放之四海而皆准的，掌握了之后就可以很机械的套用。
管理绝不可如此，管理的最核心的观念就是要因地治宜，不可教条，管理只有来源于实践才能更有力的指导实践。
管理注重思考、观察、甄别、判断，要有方向感，这就注定管理人员一定不能事必躬亲，因为任何个人的精力是有限的，只有激活组织的能量才能产出更多的成果，才能让组织成长和升华，以试行瞬息万变的环境。
本书中重点阐述管理的三个纬度（管理技能、时间管理、工作理念）和管理的六个不同阶段（我理解可以粗化成两个阶段管理自己和管理他人，其他五个阶段都是管理他人的`只不过管理半径和管理的层级不同，更高级的管理是管理和协调下一级管理者）。
管理技能，管理者最核心的技能是沟通技能，只有有效的沟通才能获取多方面的信息来为决策做支持。
同样管理者要掌握教练的指导技能，指导不同下属完成一项共同的任务。
时间管理，要求管理者要有明确的结果导向，在一定时间内创造价值。
工作理念，要求管理者要有经营理念个全局理念，要整体看待工作，所做得事情是否对组织产生价值，是否促进组织成长，是否适应外部需求，是否符合社会的正向的价值观。
由于没有对本书做到很深得精读和理解，故比感悟还跟肤浅，同时高铁也块到站了，就此止笔。
《领导梯队》读书心得.doc
《领导队伍》读书心得导读：本文《领导队伍》读书心得，仅供参阅，假如能帮忙到您，欢迎点评和共享。
下面是带来的《领导队伍》读书心得范文，欢迎阅览参阅。
《领导梯队》读书心得(一) 《领导梯队》这本书很有意思，由于每个人都能在中心找到自己的方位，都能够对号入座，看到自己的曩昔，乃至预见自己的未来，信赖每个人读这本书都会有不同的感受，下面我仅从研制中心、技术研制部、我个人的视点来谈谈读这本书的感悟。
《领导队伍》是一种领导力开展阶段的理论学说，相似于开展心理学中各家对人的开展进行阶段区分。
但两者也有显着的差异，虽然《领导队伍》中明晰了成为一个杰出的领导者需求阅历哪些阶段，但这些阶段与年岁的相关性并没有个别开展阶段那么接近，假如能够快速改动自己的观念，短时刻内接受的历练， 70 后，乃至 80 后成为首席执行官都有或许，因而《领导队伍》它的实操性和教导意义更强。
《领导队伍》中，虽然将办理人员分为 7 个层级，6 个开展阶段，但不同的企业并不是严厉依照对应的层级来安排人员，特别是现在企业的安排结构越来越扁平化，就意味着在许多公司并没有 7 个层级，那么对每个层级的要求也会相应产生改变。
例如，即便你在某家企业处于一线司理的岗位，但你仍或许需求具有部分总监的领导力。
下面，我将以自己为例，提出我地点的层级、需求的作业理念、领导技术、时间管理(我认为工作理念最为重要，最先阐述)，以及在实际工作过程中碰到的问题和解决问题的方法。
本年年头的时分我被任命为研制中心的和谐人并帮忙办理技术研制部的日常业务。
年头立项的时分，领导并没有给我分配许多研制项目，我能感觉到领导有意想让我多做一些办理作业。
虽然没有直接的说，可是我想人并不是在某个岗位上才要承当某些责任，而是当你自动承当起某些责任的时分你才会被放在这个位子上，并且这个时分的研制中心的确需求这样一个人物去做一些作业。
现在看了《领导梯队》这本书，我想这应该算是一次作业理念的改动吧。
领导梯队读后感
《领导梯队》读后感《领导梯队》是一本关于领导力与管理哲学的书籍，这本书主要讲述了在组织中如何培养、塑造和发展优秀的领导梯队。
从个人发展到组织发展的角度，书中深入探讨了领导者的能力、素质和责任，提供了一些实用的方法和思路，对于建立高效团队和实现企业发展具有很高的指导意义。
首先，这本书强调了领导力的重要性。
在现代社会，领导力不仅仅是企业成功的关键，而且也对个人成功至关重要。
一位优秀的领导者应该具备良好的沟通能力、卓越的决策能力和积极的管理态度。
通过培养这些领导素质，每个人都可以在自己的领域中成为出色的领导者。
其次，书中介绍了一些关于如何培养领导梯队的有效方法。
例如，通过建立明确的目标和愿景，培养团队成员的共同价值观和信念。
领导者还应该注重培养团队的协作能力和问题解决能力，通过定期的培训和团队建设活动来提高团队成员的专业知识和技能。
此外，书中还强调了领导者的责任和影响。
作为领导者，我们应该关注团队成员的成长和发展，并为他们提供必要的支持和指导。
同时，领导者也应该树立良好的榜样，以身作则，通过自己的言行来激励和引导团队成员。
只有真正关心和关注团队成员，才能够建立起良好的团队合作关系，实现团队共同的目标。
读完《领导梯队》后，我深受启发。
作为现代社会的一份子，我们都要面对各种各样的管理和领导挑战。
而通过学习和实践这本书中的理论和方法，我们可以更好地了解和掌握领导力的本质，提升自己的领导能力。
同时，我们还需要注意培养团队精神，加强团队合作，以共同进步和发展。
在实际操作中，我开始更加注重团队的目标和愿景的制定，同时关注团队成员的成长和发展。
我尝试与团队成员进行定期的交流和反馈，以及提供必要的培训和支持，帮助他们提升自己的能力和水平。
我还在日常工作中注重激励和激发团队成员的潜力和创造力，鼓励他们勇于创新和尝试。
总之，读完《领导梯队》后，我对领导力和团队管理有了更深入的理解和认识。
这本书不仅给我提供了实用的方法和思路，更重要的是激发了我对领导力和团队合作的热情。
《领导梯队》阅读感想
《领导梯队》阅读感想在知识的海洋中，有所谓的经典之作，它们常读常新，即便历经岁月沧桑，在新时代重读时依然能让人感觉道尽一切。
或许正应了那句“太阳底下无新事”。
就管理这一古老学科而言，教授辈们要不断推陈出新、寻觅新理论，着实颇具挑战。
当研读《领导梯队》时，深感其不凡。
这本基于 GE 公司 20 世纪70 年代以来在领导人才培养方面的最佳实践而著，并于 2011 年推出中文版的书籍，已然涵盖了职业发展中可能遭遇的诸多难题。
曾有某个时刻，为如何管理小团队而烦忧，一位创业朋友告知，解决此问题只需两本书，其一为《格鲁夫给经理人的第一课》，另一本便是《领导梯队》。
该书将员工成长至首席执行官的历程细致划分为六个阶段，涵盖管理自我、管理他人、管理经理人员、管理职能部门、事业部总经理、集团高管以及首席执行官。
书中明确指出每个阶段均需掌握特定的领导技能、时间管理能力以及工作理念，还提供了一系列评估、诊断及改进的工具。
借助这套工具，将原本玄之又玄的管理工作进行了量化分解，尤其关注各层级管理者的时间分配，通过观测其在公司内与公司外、实际工作与培养人等方面的时间分配，以判断其是否满足相应岗位要求。
此次重读，在书中又发现诸多令人有突破认知之感的要点，恰如和菜头所言，即看到与自身理解不同之处，那便是增加认知之地。
例如，事必躬亲、紧急时刻越俎代庖并非值得倡导的实践，这会导致总监如同经理、经理如同一线员工，各层级均未能得到充分锻炼，亦未抓住晋升下一层级的准备契机；又如书中提及，若认为当前职位契合自身能力与要求，便不必急于晋升，能力与职位的匹配才是幸福所在；书中还专门为职能部门的职业发展设立章节，指出职能负责人在错误领导层级工作的迹象，并给出提升建议，其中错误迹象包括围着首席执行官转、好出风头、安于现状、没有时间阅读、研究或思考自身职能部门的发展方向。
在培养企业职能主管方面，指出可尽早获取专家对职能部门的意见，与首席执行官及各层级领导定期沟通并确认计划和目标（书中某处亦提到，目标的确认需多次，而非一次即可），个人定期与各部门交流（深入部门中，职能部门亦需扮演眼线角色），区分紧急事件与重要事件（勿将超过一半时间用于处理紧急事件，要对长期绩效负责）。
2024年领导梯队的读书心得(11篇)
领导梯队的读书心得（11篇）领导梯队的读书心得（通用11篇）领导梯队的读书心得篇1《领导梯队》这本书很有意思，因为每个人都能在中间找到自己的位置，都能够对号入座，看到自己的过去，甚至预见自己的未来，相信每个人读这本书都会有不同的感受，下面我仅从研发中心、技术研发部、我个人的角度来谈谈读这本书的感悟。
《领导梯队》是一种领导力发展阶段的理论学说，类似于发展心理学中各家对人的发展进行阶段划分。
但两者也有明显的区别，尽管《领导梯队》中明确了成为一个卓越的领导者需要经历哪些阶段，但这些阶段与年龄的相关性并没有个体发展阶段那么密切，如果能够快速转变自己的观念，短时间内接受更多的历练，70后，甚至80后成为首席执行官都有可能，因此《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。
《领导梯队》中，虽然将管理人员分为7个层级，6个发展阶段，但不同的企业并不是严格按照对应的层级来安排人员，尤其是如今企业的组织结构越来越扁平化，就意味着在许多公司并没有7个层级，那么对每个层级的要求也会相应发生变化。
例如，即使你在某家企业处于一线经理的岗位，但你仍可能需要具备部门总监的领导力。
下面，我将以自己为例，提出我所在的层级、需要的工作理念、领导技能、时间管理(我认为工作理念最为重要，最先阐述)，以及在实际工作过程中碰到的问题和解决问题的方法。
今年年初的时候我被任命为研发中心的协调人并协助管理技术研发部的日常事务。
年初立项的时候，领导并没有给我分配很多研发项目，我能感觉到领导有意想让我多做一些管理工作。
虽然没有直接的说，但是我想人并不是在某个岗位上才要承担某些责任，而是当你主动承担起某些责任的时候你才会被放在这个位子上，而且这个时候的研发中心确实需要这样一个角色去做一些工作。
现在看了《领导梯队》这本书，我想这应该算是一次工作理念的转变吧。
面对这样的情况，我首先要给自己定位，找准自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找准自己的位置。
《领导梯队》读后感
《领导梯队》读后感领导梯队这本书，为我们提供了一套工具。
领导梯队模型将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段，每一个阶段都要掌握特定的领导技能、时间管理能力和工作理念。
第一阶段：以管理自我到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事这个工作理念的转变：第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键的领导技能是教练选拔人才担任一线经理；第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通；第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思考方式，从盈利和长远发展的角度评估计划和方察；第五阶段：从事业部总经理到集团高管，必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划；第六阶段：从集团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。
领导者的每一次晋升都是一次领导力转型，需要从以下三方面展开：工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点；领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；时间管理——重新分配时间精力资源，决定如何高效工作。
把时间管理与工作理念和领导技能的重要性相提并论，时间管理对于高层管理人员更加重要，时间分配是价值观的具体体现。
“领导梯队模型”也是一个领导力开发的系统模式、绩效提升的行动指南、继任计划的全新方法、教练辅导的强大支持、职业发展的权威宝典。
对于员工、经理人员、高管人员以及企业，可以从不同角度运用本书提供的思考框架、操作方法，帮助各层级经理人员发展自己的领导力。
在具体的内容方面，我有几点个人感悟：领导技能方面：授权和定期检查工作要到位，不能凡事亲力亲为，否则会搞的自己很累；工作布置后，后期检查工作要跟得上，否则对事情的推动速度就会达不到预期。
作为项目经理应该把更多的时间花在教练辅导和人才培养方面。
我以前对现场施工、技术和生产管理等投入精力很多，看了《领导梯队》之后，我进行了调整，投入时间对下属部门负责人进行辅导、沟通，通过带领实现团队业绩体现每个人的价值。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
《领导梯队》读后感1000字
《领导梯队》本书通过对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议，对于管理者来说是一本不可多得的好书。
这里小编给大家带来的是《领导梯队》读后感范文1000字，有兴趣的小伙伴可以进来看看！
今年4月，我在上海与杭州电商团队的总监嵇钰讨论部门团队发展以及人员管理
等事宜的时候，发现自己在人员管理上，存在不少困惑，比如人怎么管，怎么激发人员的潜力，如何保持团队良性发展，如何驱动团队核心能力等。
5月，就在我回武汉的第二周，收到了一个来自杭州的匿名快递，拆开一看，是一本《领导梯队——全面打造领导力驱动型公司》。
思前想后，定是嵇钰送的。
随后问到，嵇钰说："一起看，共勉吧。
"我甚是欣慰。
过程中，被一位到部门不久的新同事看到，
她瞪大双眼表示惊讶，说："我司的同事之间是这样的革命友谊啊！无事便互赠书籍？"我说："是的，欢迎来到东风鸿泰。
这个时代这样的团队不多了哦，你来对地方了！"
书香原来就是如此，感染读书人，也影响寻香而来的人。
带着疑问看这本书，如何才是最高效的团队管理办法？
拉姆？扎兰说，大多数企业在梯队建设上存在一个问题——"无从下手".人才培养观念落后、缺乏系统、方法欠佳、收益甚微，没有建立起领导人才"胜任能力模型",甚至不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养了。
在业务中，我发现，业务管理层领导经常对下属有意见、有想法，经常指责"文案怎么总是过不了""方案中总是犯错""业务怎么还弄不清楚"……但此时，我们是否告知员工你需要学习什么、什么样的文案才是好的、业务基础知识应该去如何了解。
总而言之，这个岗位胜任需要符合哪些标准，作为管理者是否在员工上岗前、工作迭代过程。