人力资源管理实务教程课件.ppt
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人力资源管理专业知识与实务(六大模块全)PPT课件
减少员工自我实现过程中的障碍，使工作变得更具有挑战性。
充分运用内在激励的方式，使员工在工作中获得知识、增长 才干、发挥潜力，从而在内心得到最大的满足。 建立决策民主化、工作内容丰富化和工作时间弹性化等方面的 制度，保证员工自我实现需要的满足。
34
四、超 Y 理论——又称权变理论
人性假设是“复杂人”
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相应的管理方式： 管理者应鼓励员工参与管理，尽可能满足员工的社会需要。 管理者应尽可能的实行集体奖励制度
协调正式组织和非正式组织的关系，以形成有利于实现企业
目标的合力。 管理者要善于倾听员工的意见，协调人际关系。
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三、Y 理论
性本善，要积极进取 主要代表人物：马斯洛——“自我实现人”的人性假设 明确提出者：麦格雷戈
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基本观点： 一般人都是勤奋的 当最基本需要得到满足时，就致力于获得高层次需要的满足。 在正常情况下，人会主动承担责任，力求有所作为。 在实现所承诺的目标活动中，人都能够自我管理、自我控制。
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相应的管理方式： 要努力创造适宜的工作环境，营造良好的工作氛围，以利于人 们充分发挥自己的潜能。
人员招聘
育人 用人
留人
薪资与福利 绩效管理
16
培训与开发
6、人力资源的重要性——知名企业的人力资源观
松下：“生产人才”，“欲造物，先造人” 联想：“办企业就是办人” 沃尔玛：“有满意的员工，才有满意的顾客” 宝洁的人才观点：“如果你把我们的资金、厂房及品牌 留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果 你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年 内我们将重建一切。” 人 本 管 理 思 想
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人力资源管理理论与实务课件(PPT12)
06
薪酬福利管理
薪酬的概念与构成
薪酬的定义
指员工因向所在的组织 提供劳务而获得的各种 形式的酬劳。
薪酬的构成
基本工资、绩效工资、 奖金、津贴补贴、股权 等。
薪酬的作用
激励员工、吸引和留住 人才、提升企业形象等。
薪酬调查与设计
01
02
03
04
薪酬调查的目的
了解市场薪酬水平、竞争对手 的薪酬状况等。
正式沟通：会议、报告、文件等。
员工沟通与协调
非正式沟通：社交活动、闲聊、小道消息等。 员工协调的策略
建立有效的沟通渠道和反馈机制。
员工沟通与协调
倾听员工意见，关注员工需求。 及时解决员工之间的矛盾和纠纷。
员工纪律与冲突处理
员工纪律的重要性 维护企业正常运营秩序。 保障员工权益和企业利益。
员工纪律与冲突处理
培训过程中的管理
确保培训的顺利进行，及时解决 出现的问题。
培训后的跟进
对培训效果进行评估和反馈，为 后续培训提供参考。
培训效果评估
问卷调查法
通过问卷收集员工对培训效果的反馈意见。
考试法
通过考试检验员工对培训内容的掌握程度。
培训效果评估
• 工作表现评估法：通过观察员工的工作表现，评估培训对员工 工作绩效的影响。
培训效果评估
检验培训效果
评估培训是否达到预期目标，为后续培训提供参考。
发现培训问题
通过分析评估结果，发现培训中存在的问题和不足，为改进培训提 供依据。
促进培训改进
根据评估结果，对培训计划、课程、教学方法等进行改进，提高培训 效果和质量。
05
绩效管理
绩效管理的概念与目的
概念
人力资源管理实务课件(PPT 39页)
• 招聘前 • 招聘中 • 招聘后
关于招聘
始终处于招聘状态！
招聘前
• 为什么招聘 • 招聘的目标 • 招聘的原则 • 招聘的途径（渠道） • 挑选简历
为什么招聘
• 企业与人才之间的一种供求关系导致招 聘的发生
• 企业需要有人来做事 • 岗位需要有人来担任 • 有人需要在企业中通过做事来体现自身
用才
• 内部人力资源市场的概念 • 人力资源分析报告
– 行业或企业人力资源状况 – 人员编制 – 人员储备 – 工作状况（着装、考勤等） – 人员考核评价 – 人员成本 – 培训信息
现代企业人力资源管理
• 企业战略的高度——决策性 • 系统的关联性与流程的完善 • 综合素质的提升（专业化与职业化） • 企业文化建设的发起者 • “视觉冲击”与“思想碰撞”
– 报纸 – 市场海报 – 现场招聘会 – 网络招聘 – 猎头
内部招聘
• 对候选人比较了解 • 候选人对企业认知度高，熟悉企业，进入角色
快 • 有利于激励内部员工 • 企业培训得以回报 • 容易造成“近亲繁殖” • “新鲜血液”供应不足 • 挫伤未被提拔员工的积极性
外部招聘
• 人才来源广泛，满足发展需求 • 避免“近亲繁殖”，引进“新鲜血液” • 避免造成的内部不公平感 • 减低培训成本 • 对内部员工积极性会造成一定的影响 • 对企业熟悉需要一个过程 • 企业对外部招聘者的了解需要一个过程
面试技巧
• 学会对面试人员进行“分解”（一） • 刚毕业，未具有工作经验：
– 学习成绩“好” – 学习成绩“不好”
• 具有一定工作经验：
– 学历高 – 学历低
面试技巧
• 你对销售渠道的理解是什么？ • 你对自己的职业生涯有一个规划吗？ • 你到一个新单位后第一天上班所做的第
人力资源管理实务课件
01
绩效考核技巧
02
03
04
保持客观公正，避免主观偏见 。
注重实绩，以事实为依据。
及时反馈，指导员工改进工作 。
绩效反馈与改进
反馈内容
包括工作完成情况、能力表现、团队协作等方面的信息。
反馈方式
可采用面谈、邮件、电话等多种方式进行反馈，确保信息传达准确及时。
绩效反馈与改进
分析原因
针对绩效考核结果，分析 员工绩效不佳的原因，如 技能不足、态度问题等。
提供发展机会
为员工提供良好的职业发展空间和晋升机会，激发员工的工作积极性和创造力。
营造良好氛围
建立积极向上、和谐融洽的工作氛围，增强员工的归属感和凝聚力。
实施激励措施
制定合理的薪酬福利制度，实施多样化的激励措施，吸引和留住优秀人才。
08
法律法规与劳动合同管理
劳动法律法规概述
劳动法的基本概念
阐述劳动法的定义、调整对象、基本 原则等内容。
绩效管理
绩效管理的概念与目的
绩效管理的定义：绩 效管理是一种通过对 员工工作表现进行持 续评估、反馈和指导 ，以提高员工绩效和 组织整体绩效的管理 过程。
绩效管理的目的
提升员工个人绩效， 实现个人职业发展目 标。
促进组织整体绩效提 升，实现组织战略目 标。
构建积极的工作氛围 ，提高员工满意度和 忠诚度。
尊重差异
尊重员工的文化背景、性格特点和价 值观差异，以平等、开放的态度进行
沟通。
表达清晰
与员工沟通时，要使用简单明了的语 言，避免使用专业术语或晦涩难懂的 词汇。
协调冲突
在员工之间出现冲突时，要采取积极 、公正的态度进行协调，寻求双方都 能接受的解决方案。
人力资源管理实操教材(PPT 56页)2021推荐下载
的培训计划提供依据。
没有人愿意被考核，但是员工只能被检查，不能被期望！ 考核只是工具，提升与改进是目标！ 人力资源部不是考核主体，协助各层级负责人将绩效指标与考核过程建
立、推进实施！ 绩效管理人员要求：沟通能力强、对行业、企业现状充分了解！
绩效管理与绩效考核区别？
绩效管理则是指为了达到组织的目标，通过持续开 放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并 推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通 过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织 绩效、提高员工能力和素质的过程。
客户市场（销售与回款）研发、生产、服务等
四、企业战略模式（前三者稳定后，思考企业的未
来产业布局、战略目标及目标管理、团队梯队培养 、产业链延伸等等） 企业未来可持续发展能力
三、人力资源管理的困惑？
一、企业差异与专业结合问题（行业属性、企业性 质、企业规模、地域差异）
二、模块专业性与系统性问题（战略规划、招聘、 培训、绩效、薪酬、劳动关系）
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这 个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动 力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100% ，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强 盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工 ，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段， 而指标值本身不是。 所以，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，然后，帮助员 工制定达成目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是经理的价值所 在，经理做到了这一点，才是实现了帮助员工成长的目标，才真正实 现了绩效考核指标真正的目的、意义与价值!
HR技能篇实操问题
招聘要花钱吗？要花多少钱，有没有不花钱的，如何有效开展和 完成好招聘工作任务？
没有人愿意被考核，但是员工只能被检查，不能被期望！ 考核只是工具，提升与改进是目标！ 人力资源部不是考核主体，协助各层级负责人将绩效指标与考核过程建
立、推进实施！ 绩效管理人员要求：沟通能力强、对行业、企业现状充分了解！
绩效管理与绩效考核区别？
绩效管理则是指为了达到组织的目标，通过持续开 放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并 推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通 过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织 绩效、提高员工能力和素质的过程。
客户市场（销售与回款）研发、生产、服务等
四、企业战略模式（前三者稳定后，思考企业的未
来产业布局、战略目标及目标管理、团队梯队培养 、产业链延伸等等） 企业未来可持续发展能力
三、人力资源管理的困惑？
一、企业差异与专业结合问题（行业属性、企业性 质、企业规模、地域差异）
二、模块专业性与系统性问题（战略规划、招聘、 培训、绩效、薪酬、劳动关系）
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这 个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动 力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100% ，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强 盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工 ，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段， 而指标值本身不是。 所以，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，然后，帮助员 工制定达成目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是经理的价值所 在，经理做到了这一点，才是实现了帮助员工成长的目标，才真正实 现了绩效考核指标真正的目的、意义与价值!
HR技能篇实操问题
招聘要花钱吗？要花多少钱，有没有不花钱的，如何有效开展和 完成好招聘工作任务？
人力资源管理实务概述.1ppt
意识。
劳动争议处理
02
设立专门机构或指定专人负责处理劳动争议，确保处理程序公
正、公开、透明。
多元化纠纷解决机制
03
鼓励通过调解、仲裁、诉讼等方式解决劳动争议，提供多种纠
纷解决途径。
员工沟通渠道拓展和有效性提升
员工沟通渠道拓展
建立多种沟通渠道，如员工座谈会、 意见箱、内部论坛等，鼓励员工积极 表达意见和建议。
运营维护
定期更新课程内容，维护平台稳定运 行，提供技术支持和学习指导，确保 学员良好的学习体验。
效果评估及持续改进方向
效果评估
通过考试、问卷调查、学员反馈等方式，对培训效果进行评估，了解学员的学习 成果和满意度。
持续改进
根据评估结果，及时调整培训计划和教学方法，优化课程内容和教学资源，提高 培训效果和质量。
鼓励员工自评，促进员工自我反思和进步。
对反馈结果进行汇总和分析，制定个性化的改进计划，帮助员工提升能力和改进工 作。
奖惩制度设计及执行过程监督
设计合理的奖惩制度，根据员工 绩效表现给予相应的奖励和惩罚，
激发员工积极性和创造力。
确保奖惩制度公平、透明，避免 任何形式的歧视和不公。
监督奖惩制度的执行情况，确保 制度得到有效落实，维护组织公
能力倾向测验定义
通过一系列标准化的心理测验， 评估应聘者在某一特定领域内的
潜在能力和发展潜力。
应用场景
适用于对应聘者有特殊能力要求的 岗位，如销售、技术、管理等。
实施步骤
选择合适的测验工具，对应聘者进 行施测，对测验结果进行解释和评 估，结合其他面试表现做出综合判 断。
常模参照在选拔中作用
常模参照定义
3
企业凝聚力提升
《人力资源管理实务》课件
Part Three
确定招聘需求：分析公司各部门的岗位需求，制定招聘计划 发布招聘信息：通过各种渠道发布招聘信息，吸引应聘者 筛选简历：对收到的简历进行筛选，确定面试人选 安排面试：安排面试时间、地点，通知面试人选 面试评估：对候选人进行面试评估，确定最终人选 发放录用通知：向最终人选发放录用通知，安排入职事宜
目标：建立良好的 企业文化，提高员 工忠诚度
原则：注重团队合 作，鼓励创新，注 重员工培训和发展
招聘与选拔：寻找和选择合适的人才 培训与发展：提高员工的技能和素质 绩效管理：评估员工的工作表现和成果
薪酬福利：制定和实施薪酬福利政策
劳动关系管理：处理员工关系和劳动争议
组织发展：规划和实施组织变革和发展战 略
培训需求分析： 了解员工需求， 确定培训目标
培训课程设计： 制定课程大纲， 选择培训方法
培训实施：安排 培训时间、地点、 人员，确保培训 顺利进行
培训效果评估：通 过问卷调查、考试 等方式评估培训效 果，改进培训计划
评估方法：问 卷调查、访谈、
观察等
评估内容：培 训目标达成情 况、培训内容 质量、培训方
式效果等
反馈方式：口 头、书面、电
子等
反馈内容：培 训效果、改进 建议、后续培
训需求等
Part Five
绩效管理：通过设定目标、评估结果、反馈和改进的过程，以提高员工绩效和组织效率 重要性：有助于提高员工工作积极性，促进组织目标的实现，提高组织竞争力 绩效管理的作用：激励员工，提高工作效率，促进组织发展 绩效管理的意义：实现组织目标，提高员工满意度，促进组织与员工共同发展
员工福利：提供员工福利， 如健康保险、员工旅游等
劳动争议的类型： 包括工资争议、劳 动合同争议、工伤 争议等
人力资源管理专业知识与实务教材(PPT 111页)
• 相关法律条款：劳动法第44条规定：(1)用人单 位依法安排劳动者在日法定标准工作时间以外延 长工作时间的，按照不低于劳动合同规定的劳动 者本人小时工资标准的150%支付劳动者工资 ;(2)用人单位依法安排劳动者在休息日工作，而 又不能安排补休的，按照不低于劳动合同规定的 劳动者本人日或小时工资标准的200%支付劳动 者工资;(3)用人单位依法安排劳动者在法定休假 日工作的，按照不低于劳动合同的劳动者本人日 或小时工资标准的300%支付劳动者工资。
24
• 知识点：人员储备，从公司未来的发展目 标出发, 对企业人员现状进行深入分析，明 确企业人员的配置的层次、数量、结构及 其与公司发展需求之间的关系。
25
• 案例解析：本案例中，由于公司的搬迁引起员工 大规模的离职。人力资源部应该，评估公司搬迁 引起员工离职的规模，尽量做好员工的解释说明 工作。另外，重点做以下工作：1、和核心骨干员 工沟通，争取这些人不要离职。2、做好离职岗位 的人员储备，保证工作有序开展。3、考虑增加福 利补助，比如：开通公司班车，增加住房补贴， 交通补贴等福利。4、因工作地址变更引起的劳动 合同变更，应予以说明，协商沟通处理。
11
• 六、内部竞聘选拔产品经理，怎么做？ • 某公司是软件研发类民营高新技术企业，公司近
几年发展较快，市场占有率节节攀升。2011年年 初，按照公司按发展的需要，组建了市场部，主 要负责市场活动策划，产品上市推广，客户关系 管理等。公司研发部主要负责产品的开发，外观 和功能实现。根据市场产品的情况，结合市场部 ，销售部反馈的客户要求进行产品的设计和开发 。总经理曾先生发现尽管成立了市场部，产品线 规划和管理的职能欠缺。于是，他要求组织内部 竞聘，从内部员工挑选产品经理。人力资源部如 何策划本次活动？
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• 知识点：人员储备，从公司未来的发展目 标出发, 对企业人员现状进行深入分析，明 确企业人员的配置的层次、数量、结构及 其与公司发展需求之间的关系。
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• 案例解析：本案例中，由于公司的搬迁引起员工 大规模的离职。人力资源部应该，评估公司搬迁 引起员工离职的规模，尽量做好员工的解释说明 工作。另外，重点做以下工作：1、和核心骨干员 工沟通，争取这些人不要离职。2、做好离职岗位 的人员储备，保证工作有序开展。3、考虑增加福 利补助，比如：开通公司班车，增加住房补贴， 交通补贴等福利。4、因工作地址变更引起的劳动 合同变更，应予以说明，协商沟通处理。
11
• 六、内部竞聘选拔产品经理，怎么做？ • 某公司是软件研发类民营高新技术企业，公司近
几年发展较快，市场占有率节节攀升。2011年年 初，按照公司按发展的需要，组建了市场部，主 要负责市场活动策划，产品上市推广，客户关系 管理等。公司研发部主要负责产品的开发，外观 和功能实现。根据市场产品的情况，结合市场部 ，销售部反馈的客户要求进行产品的设计和开发 。总经理曾先生发现尽管成立了市场部，产品线 规划和管理的职能欠缺。于是，他要求组织内部 竞聘，从内部员工挑选产品经理。人力资源部如 何策划本次活动？
《人力资源管理实务》(第2版)课件 (1)[101页]
![《人力资源管理实务》(第2版)课件 (1)[101页]](https://img.taocdn.com/s3/m/46cbafda2e3f5727a4e96291.png)
LOGO 9
目录
什么是工作分析
工作分析的主要内容
其余三个问题
工作分析的程序
LOGO 10
目录
什么是工作分析
工作分析的主要内容
其余三个问题
工作分析的程序
一、什么是工作分析
LOGO 11
工作分析（Job Analysis)也叫职位分析、岗位分析或职务分析， 是指采用科学的方法对组织中各项工作职务的特征、规范、要求、 流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的 过程，它的结果是产生工作描述和任职说明。
LOGO 3
项目一 工作分析与职务设计
任务一 熟悉工作分析与职务设计 任务二 掌握工作分析的方法 任务三 编制职位说明书
LOGO 4
【学习目标】
LOGO 5
忽视工作分析的作用导致企业用人的重大失败
淄博一上市公司1999年高薪招聘80名本科以上技术型人才。招聘时 人力资源部承诺良好的工作环境、优越的工作条件和一定诱惑力的薪水。
所属工作部门 直接上级职位
职位等级 工资水平 所辖人数 定员人数 工作时间
LOGO 16
（二）任职资格（Job Specification）
任职资格，也称为工作规范或岗位规范、工作要求或 岗位要求，是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格 和条件，它指出了一项工作对任职者在教育程度、工作 经验知识、技能和个性特征方面的最低要求。
人力资源管理实务
Human Resource Management Practice
主讲人 林红
LOGO 1
人力资源管理实务
Human Resource Management Practice
学习目标
任务导入
技能自测
目录
什么是工作分析
工作分析的主要内容
其余三个问题
工作分析的程序
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目录
什么是工作分析
工作分析的主要内容
其余三个问题
工作分析的程序
一、什么是工作分析
LOGO 11
工作分析（Job Analysis)也叫职位分析、岗位分析或职务分析， 是指采用科学的方法对组织中各项工作职务的特征、规范、要求、 流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的 过程，它的结果是产生工作描述和任职说明。
LOGO 3
项目一 工作分析与职务设计
任务一 熟悉工作分析与职务设计 任务二 掌握工作分析的方法 任务三 编制职位说明书
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【学习目标】
LOGO 5
忽视工作分析的作用导致企业用人的重大失败
淄博一上市公司1999年高薪招聘80名本科以上技术型人才。招聘时 人力资源部承诺良好的工作环境、优越的工作条件和一定诱惑力的薪水。
所属工作部门 直接上级职位
职位等级 工资水平 所辖人数 定员人数 工作时间
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（二）任职资格（Job Specification）
任职资格，也称为工作规范或岗位规范、工作要求或 岗位要求，是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格 和条件，它指出了一项工作对任职者在教育程度、工作 经验知识、技能和个性特征方面的最低要求。
人力资源管理实务
Human Resource Management Practice
主讲人 林红
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人力资源管理实务
Human Resource Management Practice
学习目标
任务导入
技能自测
人力资源管理实务讲座ppt课件
针对调查结果，制定具体可行的提升措施， 如改善工作环境、优化薪酬福利等。
调查方法与周期
采用问卷调查、面对面访谈等方式，定期进 行满意度调查。
措施效果评估
实施提升措施后，定期进行效果评估，确保 措施有效。
劳动争议预防与处理机制
劳动争议预防
完善企业规章制度，明确员工权利义 务；加强员工培训，提高员工法律意 识。
改进策略
针对员工绩效不足的问题，采取培训、辅导、轮岗等改进措施，提高员工的能力和素质；对于绩效优秀的员工， 给予奖励和晋升机会，激励其继续保持良好表现。同时，企业也应根据绩效评估结果，调整和优化绩效管理体系， 不断提高绩效管理的科学性和有效性。
05
CATALOGUE
薪酬福利管理实务
薪酬体系设计原则及策略
培训实施与管理
按照培训计划，组织实施培训活动， 包括课前准备、教学组织、学员管 理、教学评估等环节，确保培训效 果和质量。
员工发展路径规划及支持
员工发展路径规划
根据员工的能力、兴趣和职业发 展规划，为员工设计清晰的职业 发展路径，包括晋升通道、职位
转换、横向拓展等方向。
培训与发展支持
为员工提供必要的培训和发展支 持，包括内部培训、外部培训、 职业辅导、导师制度等，帮助员 工提升能力和实现职业发展目标。
03需求分析与计划制定
培训需求分析
通过问卷调查、面谈、观察等方式， 收集员工和组织的培训需求信息，分 析员工能力现状与组织目标之间的差 距，确定培训目标和内容。
预算与资源筹备
评估培训成本，制定预算计划，并筹 备所需的培训资源，如教材、教具、 场地等。
培训计划制定
制定评估计划、收集评估信息、评估与反馈、结果运用。
注意事项
调查方法与周期
采用问卷调查、面对面访谈等方式，定期进 行满意度调查。
措施效果评估
实施提升措施后，定期进行效果评估，确保 措施有效。
劳动争议预防与处理机制
劳动争议预防
完善企业规章制度，明确员工权利义 务；加强员工培训，提高员工法律意 识。
改进策略
针对员工绩效不足的问题，采取培训、辅导、轮岗等改进措施，提高员工的能力和素质；对于绩效优秀的员工， 给予奖励和晋升机会，激励其继续保持良好表现。同时，企业也应根据绩效评估结果，调整和优化绩效管理体系， 不断提高绩效管理的科学性和有效性。
05
CATALOGUE
薪酬福利管理实务
薪酬体系设计原则及策略
培训实施与管理
按照培训计划，组织实施培训活动， 包括课前准备、教学组织、学员管 理、教学评估等环节，确保培训效 果和质量。
员工发展路径规划及支持
员工发展路径规划
根据员工的能力、兴趣和职业发 展规划，为员工设计清晰的职业 发展路径，包括晋升通道、职位
转换、横向拓展等方向。
培训与发展支持
为员工提供必要的培训和发展支 持，包括内部培训、外部培训、 职业辅导、导师制度等，帮助员 工提升能力和实现职业发展目标。
03需求分析与计划制定
培训需求分析
通过问卷调查、面谈、观察等方式， 收集员工和组织的培训需求信息，分 析员工能力现状与组织目标之间的差 距，确定培训目标和内容。
预算与资源筹备
评估培训成本，制定预算计划，并筹 备所需的培训资源，如教材、教具、 场地等。
培训计划制定
制定评估计划、收集评估信息、评估与反馈、结果运用。
注意事项
人力资源管理实战ppt课件
决策危机
大公司危机
组织发展的阶段与关键矛盾
第*页
组织变革的系统思考
人力资源开发与管理体系的 关键环节 (以企业文化为基础)
战 略 转 型
关 键 组 织 矛 盾
人力资源规划
培训
招聘
薪酬福利
业绩管理与职业发展
员工关系
信息管理系统
组织变革
第*页
一．企业发展战略与人力资源管理 二、职业化队伍建设 三、绩效管理
第*页
问题的提出 1、有了高素质，也有动力干好工作，但不懂得如何把事情做正确， 难以创造高绩效。 2、虽然不是同一个人犯了同样的错误，但同样的错误在公司内犯 了无数次。 3、成功的经验被隐藏起来，而没有成为公司的财富。
第*页
职业行为管理的意义之一 开展职业行为管理,促进员工业务行为的规范化和标准化，提高员工工作职业化水平。
第*页
资格标准
职业化标准
行为标准
资格标准: 是任职资格不同能力级别表现出来的特征总和。它强调的是任职者在专业领域中处在什么样的位置上,是任职者技能水平的标尺。
行为标准: 是完成某一业务范围工作活动的成功行为的总和。它强调的是任职者做了什么,怎么做的,是任职者职业化水平的标尺。
第*页
资格标准结构
资格标准
促成决策
促进发展
4级
目标管理
组织气氛 建设
资源管理
影响与促进决策
绩效改进
3级
任务管理
团队气氛 营造
资源维护
提供决策信息
流程规范与人员开发
管理类行为标准不同级的各模块
第*页
管理类4级标准 第一单元 目标的制订与监控 1.1 制定合理的目标与计划 1.2 有效实施计划 1.3 监控及评估 工作活动 第二单元 组织气氛建设 2.1 内部工作关系 2.2 外部工作关系 第三单元 工作资源管理 3.1 现有资源的管理 3.2 资源的获取、分配和控制 第四单元 影响与促进决策 4.1 进行决策 4.2 参与同级决策 4.3 促进上级决策
大公司危机
组织发展的阶段与关键矛盾
第*页
组织变革的系统思考
人力资源开发与管理体系的 关键环节 (以企业文化为基础)
战 略 转 型
关 键 组 织 矛 盾
人力资源规划
培训
招聘
薪酬福利
业绩管理与职业发展
员工关系
信息管理系统
组织变革
第*页
一．企业发展战略与人力资源管理 二、职业化队伍建设 三、绩效管理
第*页
问题的提出 1、有了高素质，也有动力干好工作，但不懂得如何把事情做正确， 难以创造高绩效。 2、虽然不是同一个人犯了同样的错误，但同样的错误在公司内犯 了无数次。 3、成功的经验被隐藏起来，而没有成为公司的财富。
第*页
职业行为管理的意义之一 开展职业行为管理,促进员工业务行为的规范化和标准化，提高员工工作职业化水平。
第*页
资格标准
职业化标准
行为标准
资格标准: 是任职资格不同能力级别表现出来的特征总和。它强调的是任职者在专业领域中处在什么样的位置上,是任职者技能水平的标尺。
行为标准: 是完成某一业务范围工作活动的成功行为的总和。它强调的是任职者做了什么,怎么做的,是任职者职业化水平的标尺。
第*页
资格标准结构
资格标准
促成决策
促进发展
4级
目标管理
组织气氛 建设
资源管理
影响与促进决策
绩效改进
3级
任务管理
团队气氛 营造
资源维护
提供决策信息
流程规范与人员开发
管理类行为标准不同级的各模块
第*页
管理类4级标准 第一单元 目标的制订与监控 1.1 制定合理的目标与计划 1.2 有效实施计划 1.3 监控及评估 工作活动 第二单元 组织气氛建设 2.1 内部工作关系 2.2 外部工作关系 第三单元 工作资源管理 3.1 现有资源的管理 3.2 资源的获取、分配和控制 第四单元 影响与促进决策 4.1 进行决策 4.2 参与同级决策 4.3 促进上级决策
《人力资源实务》课件
•人力资源概述•招聘与选拔•培训与开发•绩效管理目•薪酬福利管理•员工关系管理录人力资源定义与特点定义能动性时效性社会性提升企业绩效通过有效的人力资源管理实践，可以提高员工的工作满意度、组织承诺和绩效，进而提升企业的整体绩效。
战略性资源人力资源是企业获得竞争优势的源泉，是企业战略的核心。
塑造企业文化人力资源部门在塑造和传播企业文化方面发挥着重要作用，通过制定和实施人力资源政策，可以影响员工的态度和行为，从而形成独特的企业文化。
人力资源在企业管理中地位人力资源发展趋势数字化与智能化随着技术的发展，人力资源管理将越来越数字化和智能化，例如使用大数据、人工智能等技术进行人才招聘、培训和绩效管理。
员工体验优化企业将更加关注员工的体验和感受，通过优化工作环境、提供个性化福利等方式提高员工的工作满意度和忠诚度。
灵活用工与远程办公随着经济的发展和社会的进步，灵活用工和远程办公将成为趋势，企业需要适应这种变化并制定相应的人力资源管理策略。
招聘需求分析确定招聘岗位和人数01分析岗位需求02制定招聘计划03内部招聘校园招聘网络招聘猎头公司招聘渠道选择简历筛选与面试技巧01020304简历筛选面试准备面试技巧面试评估对候选人的学历、工作经历、社会信用等方面进行核实和调查，确保信息的真实性和准确性。
背景调查录用决策薪酬谈判员工入职综合考虑候选人的能力、经验、背景调查结果等因素，做出录用决策。
与候选人就薪酬待遇进行谈判，达成共识后签订劳动合同。
安排员工入职手续，包括合同签订、入职培训、工作交接等。
背景调查与录用决策组织分析任务分析人员分析030201培训需求分析培训计划制定与实施根据需求分析结果，设定明确的培训目标和预期成果。
制定详细的培训计划，包括课程、讲师、时间表和资源等。
根据培训目标和内容，选择合适的培训方法，如讲座、案例分析、角色扮演等。
组织培训活动，确保按计划进行，并提供必要的支持和资源。
培训目标设定培训内容设计培训方法选择培训实施与管理培训效果评估与改进培训效果评估培训效果分析培训改进建议培训跟踪与反馈员工职业发展规划员工自我评估职业规划制定A B C D职业发展咨询职业发展支持绩效目标设定与考核标准设定考核标准明确绩效目标依据岗位职责和工作要求，制定合理的考核标准，确保公平公正。
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பைடு நூலகம் （二）企业内部的人力资源供应源
企业内部人力资源供应主要是分析在职员 工的年龄分布、离职及退休人数，从人员减少 和流动性的情况分析，来探讨人力资源供给的 情况。此外，企业内部的人力资源的移动，如 提升、转制等，现有人力资源是否已充分利用， 也是值得研究的。
（三）人力损耗的处理
1．人力损耗指数
这个指标表示员工离职率，该指标越大，企业保留人力的能 力越低。在估计未来人力供应时候，必须考虑离职率的数字。一 般说，当经济繁荣、劳动力短缺、失业率低、工作机会增加时， 离职率也相应增加。其表达式为 人力损耗指数＝在某一年内离职的人数/在某一年 内的平均 员工人数 ×100%
人力资源规划是人力资源开发与管 理的业务基础。 人力资源供需计划是员工配置的 基础。 人力资源规划对员工的培训也有很 大的影响。 人力资源规划对提高员工的劳 动积极性是非常有益的。
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三、人力资源规划的内容
制定战略规划 企 业 规 划 程 序 （长期） 制定经营计划 （中长期） 编制预算 （短期） 预算 组织与个人的工作目标 项目计划与安排 监督与控制 组 织 的 环 境 与 实 力 研 究 穧 规 划 方 案 所 需 的 资 源 穧 组织的宗旨 穧组 组织 织策 策略 略 穧 织略 的目 宗标 旨 组战 新项目开发 穧 项目开发 穧战 略 目 标 新 收买和放弃规划 穧收 买 和 放 弃 规 划
一、人力资源规划的概念 二、人力资源规划的作用
三、人力资源规划的内容
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一、人力资源规划的概念
人力资源规划的概念具有以下几个方面的涵义：
①人力资源规划是以组织的战略目标为依据的。 ②人力资源规划就是要对人力资源供需状况进行分析预 测，以确保组织在近期、中期和长期的对人力资源的需 求。 ③一个组织应制定必要的人力资源政策，以确保组织对 人力资源需求的如期实现。 ④人力资源规划要使组织和个体都得到长期的利益。
书名：人力资源管理实务教程 ISBN： 978-7-111-16801-1 作者：罗钢 出版社：机械工业出版社 本书配有电子课件
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第二章 人力资源规划
学习目标
主要内容 本章小结 思考练习
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了解人力资源规划的概念、内容和作用 。 掌握人力资源规划供求预测的方法。
分析问题 人 力 资 源 规 划 程 序 穧 需 求外 分部 析因 素 分 析 需求分析 内部供给分析
预测需求 雇员数量 雇员结构（定性分析） 雇员结构（定性分析） 可供与所需资源 穧 净 需 求
制定行动方案 人员审核 穧 人员审核 招聘 穧招 聘 提升与调动 穧 提升 组与 织调 变动 革 穧 培变 训革 与发展 组织 工资与福利 穧 培训与发展 劳工关系 人力资源管理实务教程
二、人力资源的需求预测
（一）影响人力资源需求的因素
技术、设备条件的变化 企业规模的变化
主要影响因素
外部因素
企业经营方向的变化
（二）人力资源需求预测的方法
经验预测法
德尔菲法
趋势分析法 微观集成法 计算机模拟法
常用的技术 与方法
现状预测法 描述法
外推预测法
德尔菲法应遵循下列原则
给专家充分的信息使其能作出判断。
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二、人力资源规划的作用
（一）人力资源规划对组织的贡献
组织战略目标
人 力 规 划
营 销 规 划
生 产 规 划
财 务 规 划
技 术 规 划
资 源 规 划
组织目标的支撑体系
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（二）人力资源规划对人力资源开发与管理的贡献
掌握人力资源规划控制与评价的内容和方法。
了解人力资源规划对企业生存和发展的重要意 义。
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主 要 内 容
第一节 人力资源规划的基本内涵 第二节 人力资源供求预测 第三节 人力资源的控制与评价
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第一节 人力资源规划的基本内涵
所问的问题应是一个主管人员能答复的问题。
不要求准确，允许专家粗估数字。 使过程尽可能简化，特别是不要问那些跟预测无 关因而没有必要问的问题。 保证所有专家能从同一角度理解雇员分类和其他 定义。 向高层管理人员和专家讲明预测对组织和对下属 单位的益处以及对生产率和经济效益的影响，以 争取他们对德尔菲法的支持。
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第二节 人力资源供求预测
一、人力资源供给预测
二、人力资源需求预测 三、供求不平衡
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一、人力资源供给预测
（一）组织内部人力资源供给预测 1、管理人员接续规划
1）确定规划范围 2）确定每个管理职位上的接替人选 3）评价接替人选 4）确定职业发展需要以及将个人的职业目 标与组织目标相结合
提前退休 暂时解雇 裁员
第三节 人力资源的控制与评价
一、人力资源的控制 二、人力资源规划的评价
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一、人力资源的控制
（一）企业外部的人力资源供应源
外部劳动力的供应是受整个社会经济及人口 结构因素影响的，政府的教育政策和劳动、人事 政策也有一定的影响。按理说，国家各级统计局 应该定期提供社会整体就业情况，新增加的劳动 力数量及素质等情况，以及有关教育和劳动、人 事政策、方针等。
2、马尔可夫分析 基本思路：
找出过去人事变动的规律， 以此来推测未来的人事变动 趋势。
3、档案资料分析
（二）组织外部人力资源供给预测
企业发现和录用能立刻上岗的新员工通常是 相当困难的，供给的有效来源依行业、企业 和地理位置不同而各有差别。
预测不仅能够帮助确定在哪里 可能找到潜在的员工，而且还 可以帮助预计哪种类型的人可 能在企业中获得成功。
德尔菲法一般分为6个步骤：
确定适当的与雇佣人数有关的组织因素 用这一组织因素与劳动力数量的历史纪 录作出二者的关系图 借助关系图计算每年每人的平均产（劳 动生产率） 确定劳动生产率的趋势 对劳动生产率的趋势进行必要的调整 对预测年度的情况进行推测
三、人力资源的供求不平衡
限制雇用
减少工作时间
表现形式