中国企业组织结构现行状况分析
中国东方航空股份有限公司(沪市600115)内部控制评价报告
中国东方航空股份有限公司（沪市600115）内部控制评价报告摘要：随着我国改革开放的不断深入，市场经济体制不断完善，各种各样的机遇和危机也随之而来，在此，本文在当今激烈的市场竞争环境下对中国东方航空股份有限公司内部控制做出简要评价报告。
内部控制问题的存在影响会影响企业的经济效益，阻碍了企业发展，因此企业做好内部控制管理是可持续发展永恒不变的有效途径，做好内部控制管理具有重要的意义。
同时本文针对中国东方航空股份有限公司现行企业内部控制存在的实际性问题做出了粗略的有效对策。
关键字：东方航空；内部控制；对策一、中国东方航空股份有限公司企业概况中国东方航空股份有限公司于1995年4月正式成立，由中国东方航空集团公司独家发起。
主要经营国内和经批准的国际、地区航空客、货、邮、行李运输业务及延伸服务；通用航空业务；航空器维修；航空设备制造与维修；国内外航空公司的代理业务及与航空运输有关的其它业务。
东航除上海本部从事航空主营业务外，还包括西北、云南、山东、安徽、江西、河北、山西、浙江、甘肃、北京10家分公司，以及中国东方航空江苏有限公司、中国货运航空有限公司、中国东方航空武汉有限公司，上海东方远航物流有限公司、上海东方飞行培训有限公司等10多家控股子公司。
东航致力于品牌建设。
除“东方航空”母品牌，还拥有“东航”、“凌燕服务”、“东航假期”等注册商标35件，构成了一个品牌体系。
作为“中国2010年上海世博会”首家全球合作伙伴，东航努力缔造“让旅程更精彩”的完美品质。
二、企业内部控制概述内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实施控制目标的过程。
其目标：（1）合理保证企业经营管理合法合规。
（2）合理保证企业资产安全。
（3）合理保证企业财务报告及相关信息真实完整。
（4）提高经营效率和效果。
（5）促进企业实现发展战略。
企业内部控制贯穿了企业经营活动的方方面面，只要企业存在经营活动和经济管理，就需要加强企业内部控制，建立相应的内部控制制度。
着力解决中国经济社会发展存在的突出问题
求知/月刊2010/11党的十七届五中全会精神栏目主持人双艳珍电子邮箱shuangyzh@着力解决中国经济社会发展存在的突出问题文/刘雪颖曹新经济发展与收入分配差距拉大问题是当前中国经济社会发展的主要矛盾之一，也是我们在改革和发展过程中必须认真解决的突出问题之一。
随着我国经济社会发展进入“黄金发展期”和“矛盾凸显期”，发展与差距将更加突出，并有进一步扩大的趋势。
城乡二元经济结构还没有改变，地区差距扩大的趋势尚未扭转，贫困人口还为数不少。
中国长期以来实行的重城市、轻农村和重工业、轻农业的城乡差别发展战略所形成的二元经济结构，造成了城乡居民的两种身份、两种教育体制、两种就业制度、两种财政税收体系等不平等的制度，导致了中国城乡之间的隔阂、经济社会发展的失衡和收入差距的不断拉大。
从城乡收入分配来看，只有不足40％的城市居民却拥有绝大多数购买力，而农村人口的消费水平大致只相当于城市人口的1/3，也就是说，3个农民才等于1个城市居民的购买力。
农民收入问题从“九五”后期尤其是1998至1999年以来就受到普遍关注，突出的现象却是农民收入增幅逐年下降。
有报道称，2009年城镇人均收入为17，175元人民币，而农村地区仅为5，153元。
2009年城乡收入比为3．33：1，较2007年的3．32：1和2008年的3．31：1有扩大的趋势。
由此可见，农民增收困难仍然是中国农村发展面临的最大问题。
收入问题已成为农民问题的核心。
因此，如何建立农民增收的长效机制，解决影响农民收入增长的结构性和体制性矛盾，是能否实现统筹城乡发展，完成建设社会主义新农村这一我国现代化进程的重大历史任务的大问题的关键所在。
从1999年开始实施西部大开发战略以来，至今已10年有余，120多个重点工程项目在国家的支持下开工建设，西部地区的投资明显增加，经济增长速度加快，但东西部差距仍在进一步拉大。
1980至2003年，东部地区在全国经济总量中的比重从50％增加到59％，上升9个百分点，中西部地区所占比重相应下降；人均GDP 相对差距，西部和东部由1：1．92扩大为1：2．59，中部和东部由1：1．53扩大为1：2．03，西部和中部由1：1．25扩大为1：1．27。
组织机构形式
组织机构形式企业管理架构是一个组织内部的层级结构，用于指导和管理整个企业的运作。
一个良好的管理架构可以帮助企业实现高效的决策和顺畅的运营。
在企业管理架构中，通常包括以下几个层级：高级管理层、中级管理层、基层管理层和员工。
每个层级都有不同的职责和权力范围，以确保企业的目标得以实现。
高级管理层是企业的最高层级，通常由董事会和首席执行官组成。
他们负责制定企业的战略方向和目标，监督企业的整体运作，并对业绩负责。
高级管理层还与外部利益相关者进行沟通，并代表企业参与各种决策。
中级管理层是高级管理层和基层管理层之间的桥梁。
他们负责将高级管理层的战略目标转化为具体的计划和行动，以确保企业的目标得以实现。
中级管理层通常包括部门经理和项目经理等职位，他们需要协调不同部门之间的合作，确保整个企业的运作流畅。
基层管理层是直接负责团队和员工的日常管理工作的层级。
基层管理层通常包括团队领导和主管等职位，他们负责指导员工完成具体的工作任务，并监督员工的表现。
基层管理层需要与员工密切合作，解决问题，促进团队的合作。
员工是企业的基本组成部分，他们是企业成功的关键。
员工需要遵守企业的规章制度，积极完成工作任务，并不断提升自己的能力。
员工也需要与管理层和同事合作，共同推动企业的发展。
在企业管理架构中，各个层级之间需要密切合作，形成一个有机的整体。
高级管理层需要明确企业的战略目标，中级管理层需要将这些目标转化为具体的行动计划，基层管理层需要指导员工完成任务，员工需要全力以赴，共同努力实现企业的目标。
只有各个层级密切配合，企业才能实现长期的可持续发展。
总的来说，企业管理架构是企业内部的组织结构，用于指导和管理企业的运作。
不同层级的管理者和员工在企业管理架构中扮演不同的角色，共同努力实现企业的目标。
一个良好的管理架构可以帮助企业提高效率，实现长期的可持续发展。
诺基亚组织结构分析
诺基亚组织结构分析1. 行政组织结构1.1股东大会决定公司的经营方针和投资计划；选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；审议批准董事会的报告；审议批准监事会或者监事的报告；审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；对公司增加或者减少注册资本作出决议；对发行公司债券作出决议；对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议；修改公司章程；公司章程规定的其他职权1.2董事会制定公司的战略规划、经营目标、重大方针和管理原则；挑选、聘任和监督、经理人员 , 并掌握经理人员的报酬与奖惩；协调公司与股东、管理部门与股东之间的关系；提出盈利分配方案供股东大会审议。
CEOCEO向公司的董事会卖命，并且每每是董事会的成员之一。
在公司或构造外部拥有终极的履行运营筹划决策的权力。
具有拟订企业战略和指标；构建企业文化；团队树立；资金调配等职责。
1.4监督机构监督机构分为内部监督机构和外部监督机构，是企业内部股东大会、董事会、CEO之间的平衡机制，也是企业的外部政府和小股东信息透明化的重要保障。
监督机构有领导对各单位实施制度监督、财务监督、纪律监督和法律监督；领导监督各单位执行股东大会和董事会的决议；主持对各单位定期不定期进和财务审计；主管对董事会任命的职员进行监督及审查其违法违纪问题等的职责2. 运营组织架构演变2.1组织架构2004年的变革诺基亚将调整其组织结构，加强其对于技术融合、新型移动性市场和业务增长的力度。
新的组织结构包括四个业务部门，公司级的销售、市场、物流、制造与技术部门，以及企业战略、开发与研究等部门。
重组将于2004年1月1日生效。
重组计划将注重移动世界正在形成的新业务领域，同时继续加强诺基亚在移动语音通信领域的领导地位。
诺基亚的业务将由四个业务部门承担，为每种业务的独特成功发展创造最佳机遇：移动电话部:将为广大的消费群体提供具有全球竞争力的移动电话。
中国海洋石油总公司人力资源管理体系框架报告
中国海洋石油总公司人力资源管理体系框架报告【最新资料，WORD文档，可编辑】目录保障战略实施的CNOOC人力资源管理组织战略导向的CNOOC人力资源管理体系架构和功能7CNOOC人力资源管理体系目标架构7CNOOC人力资源管理现状差距分析11CNOOC人力资源管理体系的构建与完善17集团人力资源管理信息系统67Section保证战略实施的CNOOC 人力资源管理组织11. 集团人力资源管理组织架构中国海洋石油总公司（以下简称“集团”）未来的人力资源组织系统由集团总部人力资源管理组织、所属单位人力资源管理组织、核心专业人力资源小组共同组成。
集团总部人力资源管理组织包括总公司党组和管理委员会、各职能部门和人二级单位部门负责人核心核心核心总公司核心领导层二级单位领导层二级单位部门负责人二级单位部门负责人二级单位领导层二级单位领导层二级单位人力资源部二级单位人力资源部二级单位部门负责人二级单位部门负责人专业人力资源小组专业人力资源小组专业人力资源小组二级单位领导层部门领导总公司人力资源部二级单位人力资源部二级单位人力资源部二级单位部门负责人二级单位领导层二级单位领导层二级单位人力资源部二级单位人力资源部单位与专业二维互动的人力资源管理结构力资源部。
党组和管理委员会负责审定人力资源战略和规划，以及人力资源开发管理政策，负责高管人员的开发、使用、考核、激励。
总公司人力资源部负责集团人力资源战略、开发管理政策等的制定和宏观指导，为总公司机关及各所属单位提供专业化人力资源服务（包括招聘、培训、人力资源审计等）。
各职能部门经理承担着对本部门员工的人力规划、培养开发、绩效管理等人力资源管理的直接责任，并对总公司人力资源部的工作给予配合和支持。
各所属单位的人力资源管理组织由各单位领导层、各部门经理和各单位人力资源部组成。
单位领导层主要负责本单位中层干部的人员规划、培训开发、绩效管理等；各部门经理主要负责本部门员工的人力规划、培养开发、绩效管理等工作；各人力资源部主要负责本单位人力资源战略和规划的初步制定、培训开发、绩效管理、薪酬激励等工作，实施本单位核心岗位与核心人才的专门管理，协助完成总公司人力资源部部署的工作。
2001：中国中小企业发展报告
为什么要界定中小企业？如何科学正确地确认中小企业，与政府采取和实施的政策措施密切相关。
政府制订中小企业确认标准的目的，是为分析把握企业的规模结构，了解不同规模企业情况，为制定和实施扶持政策提供依据。
世界各国确认中小企业的重要目的，就是通过制订政策保护和扶持中小企业，因为，中小企业不仅户数众多，是创造就业机会的主要渠道和制度创新与技术创新的主体，同时由于规模小又是市场竞争的弱者。
由于经济发展情况不同，世界各国对中小企业的具体确认标准和办法也不同，有的国家以法律形式规定中小企业确认标准，有的国家没有统一的确认标准只是在制订相关政策时加以规定，但一般都是选用雇员人数、营业额、资产总额、资本总额中的一项或几项指标来确认中小企业。
采用营业额和雇员人数两项指标确认中小企业的国家有美国、英国、德国、加拿大等国家；采用资产额和雇员人数两项指标确认中小企业的国家有韩国、新加坡等国家；采用资本额和雇员人数两项指标确认中小企业的国家有日本等国家；采用雇员人数一项指标确认中小企业的国家有法国、意大利、澳大利亚、瑞士等国家。
欧盟规定雇员在500人以下、固定净资产在7500万欧元以下的企业为中小企业。
中国中小企业的确认情况比较复杂一些。
为建立与机关事业单位相区别的企业工资制度，解决国有企业工资改革所涉及的划分企业类型问题，1986年在国务院企业工资研究小组下设划分企业类型协调小组。
1988年由国家经委、国家计委、国家统计局、财政部、劳动人事部联合制订下发了《关于发布＜大中小型工业企业划分标准＞的通知》，划分企业类型的对象主要是工业企业，划分的依据主要有以实物产量反映的生产能力和固定资产原值，企业规模为四类六档：特大型、大型（大型一档、大型二档）、中型（中型一档、中型二档）、小型，具体标准共计150个行业标准。
文件规定大型企业由全国划分企业类型协调小组认定，中小型企业按隶属关系分别由部委和省认定。
这套企业规模确认标准行政色彩较浓，主要是为国有大中型企业改革制订政策服务。
公司发展对组织架构的要求
公司发展对组织架构的要求
公司的发展对组织架构的要求主要集中在灵活性和适应性上。
首先，随着公司规模的扩大和业务范围的拓展，组织架构需要能够灵活地调整和优化，以适应不同阶段的发展需求。
这要求组织架构具有一定的弹性，能够根据市场变化和公司战略调整的需要进行快速调整，而不会过于僵化或繁杂。
其次，组织架构需要具备一定的稳定性，以确保公司的日常运营和管理能够有序、高效地进行。
这要求组织架构具有一定的稳定性，能够在较长一段时间内保持相对稳定的状态，避免频繁的变动导致管理混乱和效率低下。
此外，组织架构还需要满足公司文化和价值观的要求。
一个符合公司文化和价值观的组织架构能够更好地促进公司内部的凝聚力和向心力，提高员工的归属感和忠诚度，从而有助于公司的长期发展。
总之，一个适应公司发展的组织架构应该具备灵活性、稳定性和文化适应性等特点，能够根据市场变化和公司战略调整的需要进行快速调整，同时保持相对稳定的状态，符合公司的文化和价值观。
这样的组织架构才能够更好地促进公司的长期发展。
中国企业组织结构现行状况分析
中国企业组织结构现行状况分析中国企业的组织结构在过去几十年中发生了巨大的变化。
这些变化主要是由市场经济的和全球化的趋势所推动的。
下面将对中国企业组织结构的现行状况进行详细的分析。
首先，中国企业的组织结构多样化。
随着市场经济的发展，中国企业的组织结构从过去的传统的行政组织结构发展到现在的多元化组织结构。
现代的中国企业往往采用“矩阵式”或“网络式”组织结构，以适应市场需求和快速变化的商业环境。
这种多样化的组织结构允许各部门和团队更好地协作和沟通，提高工作效率和创新能力。
其次，中国企业的组织结构趋向扁平化。
过去的中国企业通常存在着严重的层级结构，决策需要经过多级审批，信息传递缓慢，导致企业运作效率低下。
然而，随着市场竞争的加剧，中国企业不得不转变为更加灵活和高效的组织结构。
现在，越来越多的中国企业采用扁平化的组织结构，取消中间管理层，加快决策速度，并提高工作效率。
第三，中国企业的组织结构趋向全球化。
随着中国经济的崛起和全球化的趋势，许多中国企业开始在海外开展业务。
为了适应全球化的运营，中国企业的组织结构需要更加灵活和联动。
一些中国企业选择建立全球化的矩阵组织结构，各分支机构可以相互协作并独立运营。
这种全球化的组织结构有助于中国企业更好地适应不同国家和地区的市场需求。
最后，中国企业的组织结构注重创新和人才发展。
中国企业在过去几年中加大了对创新和人才的投入。
为了鼓励创新，许多中国企业建立了独立的研发部门，并采用创新型组织结构，以便更好地推动新产品的研发和上市。
同时，中国企业也注重人才发展，加强培训和人力资源管理，以提高员工的知识和技能水平。
总结起来，中国企业的组织结构在过去几十年中发生了重大的变化。
通过多样化，扁平化，全球化和注重创新和人才发展的组织结构，中国企业能够更好地适应市场需求和全球化的竞争。
然而，仍然存在一些挑战，如文化差异和组织变革的管理等。
只有不断创新和适应变化，中国企业才能在全球市场中保持竞争优势。
中国养老金制度和结构分析及建议
UAN ZHUO LUN TAN圆桌论坛Y- 172 -自上世纪90年代以来，我国逐渐建立了较为完备的养老保障体系。
主要分为基本养老保险、企业补充养老保险和个人储蓄性养老保险三个层次。
①基本养老保险。
是我国社会养老保险体系最为重要的支柱，是按国家规定强制实施的为保障离退休人员基本生活需要的一种养老保险制度，由国家、企业和个人三方共同负担。
②职业养老保障，又称企业年金。
是企业根据自身经济实力，在国家规定的实施政策和实施条件下为本企业职工所建立的一种辅助性的养老保险。
③个人养老保障。
是职工自愿参加、自愿选择经办机构的一种补充保险形式。
全国社会保障基金是对基本养老保险的补充。
一、我国基本养老保障问题分析（一）第一支柱占比过高我国养老体系三支柱发展不均衡，养老重担绝大部分要由第一支柱承担。
截至2018年末，第一支柱规模79441亿元，占比79.19%；第二支柱规模20870亿元（其中职业年金规模源于中国社会保险学会会长胡晓艺在养老金融50人论坛，2019上海峰会的发言），占比20.81%；第三支柱规模约7000万（2019两会全国人大代表、太保集团周燕芳表示，2018年共有16家保险公司开展个人税延养老保险业务，累计实收保费约7000万），占比甚微。
（二）社会老龄化严重自我国实行计划生育政策以来，每年新生人口数量开始下降，近几年社会人口老龄化趋势难以逆转。
由于我国的基本养老保险的城镇职工公共养老体系中的社会统筹部分实施的是现收现付制，目的是通过养老保障基金在在职和退休职工之间的调剂来做到社会的再分配。
我国各个省份的抚养比是非常重要的指标，可以看到，随着年份的增加，抚养比持续下降，截止2017年城镇职工养老保障体系中抚养比已下降到2.65，如果具体到省份可以看到在2016年就有9个省市的抚养比低于2，这也就意味着该地区收支不平衡的压力进一步扩大。
（三）养老基金投资范围小，收益率低据我国《基本养老保险基金管理办法》可知：全国社会保障基金可以参与境内与境外的投资，资产配置的范围非常广泛，自运作以来，过去19年间年化收益率达到了8.4%。
董事长与总经理两职的分离与合一_中国上市公司实证分析
董事长与总经理两职的分离与合一)))中国上市公司实证分析吴淑琨 柏 杰 席酉民(西安交通大学管理学院 710049)一、引 言董事会、监事会、总经理和股东会是构成现代公司治理结构的基本内容,但就如何体现它们在治理结构中的位置及其相互制衡关系上,世界各国的模式迥然有别。
企业的高层管理和董事会、监事会的功能是两个普遍受到关注的焦点。
作为现代企业,瞬息万变的市场环境对企业管理的创新提出了更高的要求,这就要求赋予总经理为代表的高层管理团队(T MT )足够的权利。
但与此同时,赋予权利也意味着高层管理团队责任(主要是对股东和相关利益者)的增加。
董事长与总经理两职合一(CEO Duality)有利于提高其创新自由度,但对总经理等高层管理团队监督的有效性可能被降低。
同样,两职分离虽可以增强董事会的独立性,但会损害高层管理团队的创新动力。
由此可见,对于董事长与总经理两职,重要的不是分离与否,而是在多大程度上进行分离。
西方学者对此进行了广泛而又仔细的研究,但结论并不完全一致。
中国在构建转轨时期国有企业治理模式的过程中,在借鉴西方理论研究成果和实践经验时,必须充分注意这一点。
国内在这方面的研究,主要集中于从产权理论和委托代理的角度回答:/应该是什么?0这一类的问题(王元,1997;张维迎,1996等)。
而关于其/实际是什么?0的实证研究少之又少。
本文正是基于此种考虑,在对董事长和总经理是否分离进行理论分析的基础上,通过对188家中国上市公司的分析,试图回答中国上市公司中,董事长与总经理两职分离和合一的现实情况,文章第二部分主要对两职是否分离的理论进行了综述,分别比较了委托代理理论、现代管家理论和资源依赖理论;第三部分则对中国上市公司两职分离与合一的状况进行了实证分析;最后,文章对模型结果进行了分析。
二、董事长和总经理两职是否分离的理论争论关于董事长和总经理两职(以下简称/两职0)是否分离,理论界存在着激烈的争论,一方认为,在竞争日益激烈的市场环境中,两职合一有利于企业创新自由的发挥,使企业能得到更好的生存和发展。
2021年企业的内部环境分析【三篇】
【分析检查】企业内部环境是指企业内部物质文化环境的总和，包括企业资源、企业能力、企业文化等因素，又称企业内部条件。
以下是为大家整理的关于企业的内部环境分析的文章3篇 ,欢迎品鉴！企业的内部环境分析篇1企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和，包括企业资源、企业能力、企业文化等因素，也称企业内部条件。
即组织内部的一种共享价值体系，包括企业的指导思想、经营理念和工作作风。
企业内部环境分析的内容包括很多方面，如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、核心能力分析、SWOT分析等。
按企业的成长过程，企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。
成长阶段分析就是分析企业处于成长阶段模型的哪一个阶段，然后有针对性地制定企业发展战略，对症下药。
企业历史分析包括企业过去的经营战略和目标、组织结构、过去五年财务状况、过去几年的人力资源战略以及人力资源状况包括人员的数量及质量等。
企业现状分析包括企业现行的经营战略和目标、企业文化、企业各项规章制度、人力资源状况、财务状况、企业研发能力、设备状况、产品的市场竞争地位、市场营销能力等。
般说来以上各种各样的分析方法可归纳成两大类纵向分析和横向比较分析。
纵向分析即分析企业的各方面职能的历史演化，从而发现企业的那些方面得到了加强和发展，在哪些方面有所削弱。
根据纵向分析的结果，在历史分析的基础上对企业各方面的发展趋势做出预测；横向比较分析即将企业的情况与行业平均水平作横向比较。
通过横向比较分析，企业可以发现相对于行业平均的优势和劣势。
这种分析对企业的经营来说更具有实际意义。
对某一特定的企业来说，可比较的行业平均指标有资金利税率、销售利税率、流动资金周转率、劳动生产率等。
企业的内部环境分析篇2一、星巴克的简介（一）背景星巴克（Starbucks）是美国一家连锁咖啡公司的名称，1971年成立的，为全球最大的咖啡连锁店，其总部坐落于美国华盛顿州西雅图市。
旗下零售产品包括30多款顶级的咖啡豆、手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮、新鲜美味的各式糕点以及丰富多样的咖啡机、咖啡杯等商品。
行政管理社会调查报告范文(合集6篇)
行政管理社会调查报告范文(合集6篇)行政管理社会调查报告范文(篇1)关于企业行政管理现状与改革的社会调查报告(一)调查目的和意义随着经济全球化的不断深入,世界经济已经逐渐融为一体,在这个大背景下,许多企业在经济上都得到了较大程度的发展,但是在面临经济挑战的时候,任何企业都不能独善其身,都必须通过与其他企业的合作来共同应对问题和挑战。
正是在这样的发展趋势之下,现代企业的运营绝对不是生产和销售的粗略组合了,企业要想在市场经济的发展趋势下争得一席之地,取得长远发展,就必须依靠企业行政管理。
科学高效的行政管理体制和方法是现代企业取得效益必不可少的条件。
企业行政管理是指企业行政系统为了企业的生存与发展而依靠一定的法律、制度、原则及方法对企业进行职能性管理的总和。
它具有管理、服务和协调三大功能：在管理上，处理好企业日常事务,确保企业顺利运行的同时全盘考虑企业的经营理念、管理策略、企业精神、企业文化建设，为高层决策提供参考;在服务上，为企业各个部门的运转提供后勤服务;在协调上，实现纵横两个方向的沟通，即实现企业不同层级部门之间、不同职能部门之间的良好沟通协调。
企业行政管理对我国企业的发展有着十分重要的作用。
目前，我国的企业行政管理仍然存在一些问题。
为此，本次社会实践将以湖南省XX中医药股份有限公司为调查实践案例，试图更好的改进企业行政管理过程中存在的问题。
(二)调查时间xx年4月(三)调查地点湖南省XX中医药股份有限公司(四)调查方法本次调查采取问卷调查与现场采访相结合的方式进行，以保证调查结果的真实性、客观性和准确性。
湖南省XX中医药股份有限公司以创建中国养生第一品牌为目标，本着“树品牌、立标准、搭平台”的经营理念，以“布养生文化，专道地中药，博世人健康”的企业宗旨，全力打造一家定位于上市的集科、工、农、贸、服于一体的绿色健康产业公司。
XX立足于中华传统中医药养生文化，以XX健康产业园为基地，用五年时间，建成集现代医药物流、道地中药材中药饮片交易、养生产品连锁经营管理、精品中药健康产品加工、养生体验、疗养、养生餐饮为一体的绿色旅游观光健康产业园区，成为湖南怀化的“生态名片”、中国的“健康胜地”。
中国黄金组织架构经营状况及财务分析
中国黄金组织架构经营状况及财务分析中国黄金集团有限公司（以下简称中国黄金）是中国最大的黄金生产与销售企业之一，也是世界黄金协会会员。
下面将从组织架构、经营状况及财务分析三个方面对中国黄金进行分析。
一、组织架构中国黄金的组织架构包括集团总部、分支机构、子公司等。
集团总部负责战略决策、监督管理和资源配置等工作。
分支机构主要涉及黄金采矿、炼金、销售和金融服务等业务，分布在全国各地。
子公司则承担特定业务或地区的经营管理任务。
整体上，中国黄金的组织架构清晰合理，有利于集团内部协调与配合，提高工作效率。
二、经营状况中国黄金的核心业务包括黄金采矿、黄金加工、黄金交易和黄金投资。
公司在黄金产业链上占据重要位置，具备较强的竞争力和市场份额。
黄金采矿是中国黄金的基础业务之一、公司拥有丰富的金矿资源，采矿业务处于行业前列。
黄金加工方面，中国黄金拥有多个生产基地和炼金厂，具备大规模精炼黄金的能力，为公司提供了稳定的原料供应及产品销售渠道。
三、财务分析中国黄金在财务上表现强劲。
根据公司发布的财务报告，2024年，公司实现营业收入约为1455亿元，同比增长约19.1%；净利润为13.48亿元，同比增长约15.9%。
公司经营能力较强。
资产方面，公司拥有稳健的资产结构和相对稳定的资本运营能力。
公司在黄金生产及销售过程中的各项资源、设备等资产，以及海外投资项目等都为公司财务健康发展提供了保障。
2024年公司经营活动产生的现金流量净额约26.52亿元，公司经营情况良好，现金流充足。
公司通过优化资金结构、提高资金使用效率等措施，为业务发展奠定了基础。
综上所述，中国黄金在组织架构上合理规范，经营状况良好，具备较强的市场竞争力。
财务上表现出稳健的发展态势，为公司未来的发展奠定了良好的基础。
中国企业组织结构现行状况分析
中国企业组织结构现行状况分析一、背景介绍中国作为全球最大的制造业和消费市场之一，其企业组织结构对经济与产业发展具有重要影响。
本文将就中国企业组织结构的现行状况进行分析，并探讨其特点与趋势。
二、传统企业组织结构传统中国企业通常采用传统的分工制度和管理层级，以执行级别、部门等为基本单元的组织结构。
在这种结构下，信息流动缓慢，决策效率低下，且员工之间的交流和协作受到较大限制，这种结构逐渐无法适应当代经济快速变化的要求。
三、现代企业组织结构趋势随着信息技术的发展和全球化的影响，中国企业逐渐转向扁平化、网络化的组织结构。
这种结构下，企业更加注重快速决策、灵活性和创新能力，部门之间的交流更加便捷，企业更具有适应市场变化的能力。
四、中国企业组织结构的特点1.扁平化管理：越来越多的中国企业采用扁平化管理结构，减少管理层级，促进快速决策和创新。
2.团队协作：强调团队协作和跨部门合作，促进企业内部信息共享和协同工作。
3.数字化转型：随着数字化技术的普及，中国企业越来越重视数字化转型，以提升效率和竞争力。
4.全球化视野：伴随着全球化发展，中国企业组织结构更加开放，与全球市场更紧密相连。
五、中国企业组织结构的挑战与机遇1.挑战：–人才瓶颈：现代企业结构需要高素质、创新型人才，人才短缺成为制约发展的重要因素。
–科技革新：科技发展速度快，企业需要不断更新技术和系统，适应新形势。
–管理精细化：管理好复杂的组织结构是企业持续发展的关键。
2.机遇：–信息技术：云计算、大数据等技术的应用，为企业提供更多创新机会和发展空间。
–全球化：与全球市场的连接愈加紧密，为中国企业拓展更多发展机遇。
–人才培养：加强人才培养和引进，为企业未来发展提供稳定的人力资源支持。
六、总结中国企业组织结构在不断变革中，传统与现代结构相互融合，力求提升组织效率与竞争力。
在面对挑战的同时，中国企业也面临着更多的发展机遇，通过持续创新与转型，将更好地适应变化的市场环境。
战略分析方法
案例：
沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析：
优势－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、 货物繁多和一站式购物而闻名。 劣势－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它 的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制 力不够强。 机会－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他 国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定 市场。
培育顾客忠诚度以挫 伤潜在进入者的 信心
因为选择范围小而削 弱了大买家的谈 判能力
更好地将供方的涨价 部分转嫁给顾客 方
顾客习惯于一种独特 的产品或服务因 而降低了替代品 的威胁
品牌忠诚度能使顾客 不理睬你的竞争 对手
通过集中战略建立核心能力 以阻止潜在对手的进入
因为没有选择范围是大买家 丧失谈判能力
CPM中的关键因素更为笼统，它们不包括具 体的或实际的数据，而且可能集中于内部问题； CPM中的因素不像EFE中的那样划分为机会与威 胁两类；在CPM中，竞争公司的评分和总加权分 数可以与被分析公司的相应指标相比较，这一比 较分析可提供重要的内部战略信息。
二、内部环境分析工具
IFE矩阵（内部因素评价矩阵）
4.竞争态势矩阵（CPM）
竞争态势分析矩阵用于确认企业的主要竞争者及相 对于该企业战略地位、这些主要竞争者的特定优势与弱 点。
CPM矩阵与EFE矩阵的权重和总加权分数的涵义相同。 编制矩阵的方法也一样。但是，CPM矩阵中的因素包括 外部和内部两个方面的问题，评分则表示优势和弱点。
建立竞争态势矩阵的步骤：
战略管理分析方法
一、外部环境分析方法
1.PEST分析
PEST分析是指宏观环境的分析，宏观 环境又称一般环境，是指影响一切行业和 企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作 分析，不同行业和企业根据自身特点和经 营需要，分析的具体内容会有差异，但一 般都应对政治（Political）、经济 （Economic）、技术（Technological）和 社会（Social）这四大类影响企业的主要 外部环境因素进行分析。
中国企业组织结构现行状况分析报告
中国企业组织结构现行状况分析报告中国企业的组织结构是指企业内部各职能部门之间的组织关系和权责分配的形态。
企业的组织结构对于企业的运作和管理有着重要的影响，因此，在现行经济发展的大环境下，中国企业的组织结构也在不断演变和改善。
1.传统的中国企业组织结构在开放之前，中国企业的组织结构一般采用的是传统的集权式体制。
企业的权力集中在高层管理者手中，下级人员往往只负责执行上级的指示。
这种结构导致了各部门之间信息沟通不畅，决策效率低下，难以灵活应对市场的变化。
2.现行中国企业组织结构的随着中国经济的快速发展和市场竞争的加剧，中国企业开始进行组织结构的，以适应新的市场环境。
这些主要包括：-分权制度的建立：为了提高企业的决策效率和执行力，许多企业开始逐步建立起分权制度。
不同部门之间拥有一定的自主权，可以快速地做出决策并执行。
-职能部门的优化：为了提高企业的整体效能，中国企业常常会对各职能部门进行优化，取消或合并冗余的职能，减少组织层级，提高决策的速度和效率。
-管理流程的优化：为了提高企业内部的沟通和协作效率，中国企业开始优化管理流程，采用现代化的管理工具和技术，如ERP系统、项目管理软件等，提高业务流程的规范化和标准化。
3.现行中国企业组织结构的特点在现行的中国企业组织结构中，可以看到以下几个特点：-适应市场环境的变化：中国企业的组织结构越来越注重灵活性和适应性，能够快速响应市场的变化，并及时调整战略和战术。
-增强创新能力：中国企业不断鼓励创新，并在组织结构中加强创新的支持，为员工提供创新驱动的工作环境和培训机会，激发员工的创造力和创新能力。
-提高内部沟通和协作：中国企业注重建立良好的内部沟通机制和协作平台，加强不同部门之间的信息共享和互动，提高工作效率和员工满意度。
4.现行中国企业组织结构的挑战尽管现行中国企业的组织结构已经发生了一些改善-对变革的抵制：由于传统观念的束缚和利益考虑，一些企业对组织结构持保守态度，难以迅速调整和适应市场的变化。
企业组织架构简要描述
企业组织架构简要描述
企业组织架构是指企业内部各部门、各层级之间相互关系的结构体系，它包括了一系列的职能、职位、流程和决策权分配等要素。
企业组织架构是企业实现战略目标、高效运作和持续发展的基础。
一、典型的企业组织架构通常包括以下几个层级：
1. 高层管理：包括首席执行官（CEO）、首席财务官（CFO）、首席运营官（COO）等，负责制定企业战略、决策重大事项、监督整体运营。
2. 中层管理：包括部门负责人、分公司经理等，负责执行高层管理的决策、管理特定业务单元或职能部门、协调团队工作。
3. 基层管理：包括一线主管、项目经理等，负责日常运营管理、监督一线员工、确保工作目标的实现。
4. 员工：执行具体工作任务的个体，包括专业人员、技术人员、销售人员、客服人员等。
二、企业组织架构中的职能部门通常包括：
1. 营销部门：负责市场调研、产品推广、客户关系管理等。
2. 销售部门：负责销售策略制定、销售渠道管理、销售目标的实现。
3. 生产部门：负责生产计划、生产流程管理、产品质量控制等。
4. 人力资源部门：负责员工招聘、培训、薪酬福利管理、员工关系维护等。
5. 财务部门：负责企业财务管理、预算控制、会计记录、财务
报告等。
6. 研发部门：负责产品研发、技术创新、研发项目管理等。
7. 信息技术部门：负责企业信息系统的维护、升级、数据分析等。
企业组织架构的设计需要考虑企业的业务特点、市场环境、战略目标等因素，以确保组织结构能够适应外部环境的变化，并支持企业的长期发展。
随着企业的发展和市场环境的变化，企业组织架构可能需要进行调整和优化，以保持组织的灵活性和竞争力。
组织理论与设计实验报告——美的与格力组织结构之对比
组织理论与设计实验报告——美的与格力组织结构之对比提纲：一、公司简介与组织结构概况二、组织结构特征对比三、重要关联性要素分析四、总结一、公司简介与组织结构概况（一）美的集团简介美的集团（SZ.000333）是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，于2013年9月18日在深交所上市，拥有美的、小天鹅、威灵、华凌、安得、美芝等十余个品牌。
美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶、酒柜、电吹风等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链，中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群，年产各类家电产品超过2亿台。
（二）格力集团简介格力集团成立于1985年3月，经过28年的发展，成为珠海市目前规模最大、实力最强的企业集团之一，形成了工业、房地产、石化三大板块综合发展的格局。
全集团拥有“格力”、“罗西尼”两个中国驰名商标，“MMC”广东省著名商标，格力空调和罗西尼手表双双获得中国名牌产品称号。
2005年，格力集团实现销售收入196亿元，实现利润总额7.4亿元，出口创汇5.5亿美元。
（三）美的组织结构图（四）格力组织结构图二、组织结构特征对比1、管理层次与幅度：美的内部环境复杂，内部环境变化快，因此管理幅度比较小。
美的组织架构复杂，所以它的部门任务越复杂，领导需要介入的问题较多，所以管理幅度较小。
并且美的下级单位集中程度较低，上级不方便管理，所以它的管理幅度较小。
格力制定的产品开发战略，决定了格力打的工作复杂性较强，所以它的管理层次较多。
并且格力的经销商营销的模式也决定了它的管理层次较多。
2、专业化程度：美的集团走的是扩张战略，拥有中国最大的电器链群，而格力集团走的是单一产品战略，所以说美的集团的事业部门明显多于格力集团，因此美的集团的专业化程度更高。
简析当前国际经济发展形势对我国经济的影响
简析当前国际经济发展形势对我国经济的影响伴随着我国经济的持续性发展，国际贸易的发展形式也在不断地改变，此时也衍生出了大量的经济贸易问题与压力，尤其是中美在知识产权方面的纠纷不断频繁，导致国际贸易的风险压力也在随之增大。
对此，为了更好地适应和参与到国家经济贸易发展当中，本文简要分析国际经济贸易发展对我国经济的影响，希望可以为相关工作者提供一定帮助。
标签：国际经济贸易;经济发展;经济影响;市场影响一、引言近几年，国际经济的发展形势越来越让人摸不透。
不确定与不平衡增长，就是国际形势发展的主要特点。
欧洲主权债务危机的爆发，让世界经济发展的不确定因素增多。
美车、欧洲与新兴市场之间的竞争与经济水平的快速提高，让世界经济出现不平衡的发展态势。
2008年的一场经济危机，让更多的经济人士开始关注国际经济趋势对中国经济的影响。
作为世界贸易组织的一员，国际经济形势的变化必然会对中国经济发展带来影响。
在国际经济形势角度下对中国经济发展现状进行分析，有利于明晰中国经济发展趋势。
从目前的世界经济形势来看，国际贸易的发展正处于一个良性阶段，这也体现了国际经济一体化的发展重要性。
但是因为利益方面的冲突，贸易摩擦问题也在越发突出。
对于不同企业而言，在国际贸易背景之下企业必然会承担着更高的经营风险，从这一角度来看，我国出口企业必然会成为国际贸易的主体角色，在风险对冲方面的需求也显得更加迫切。
为了更好地推动我国企业可以在世界经济体中保持更加理想的经营空间，便需要积极采用风险对冲的策略合理应对国际贸易。
对此，探讨国际经济贸易发展对我国经济的影响具备显著实际意义。
二、国际经济形势下的中国经济发展现状从我国去年的经济发展趋势来看，中国经济一直在国际经济变动中稳定前进。
国家所实施的稳步发展经济战略，让我国的市场通货膨胀得到有效控制，并且有效抵制了许多城市房产价格上升的问题。
中国经济发展的稳定，并不意味着经济发展中没有问题。
在国际经济形势的影响，我国的经济发展仍然出现了一些较为突出的问题。
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中国企业组织结构现行状况分析随着中国改革开放的发展，各种各样的企业层出不穷，而企业组织结构也各有特点。
企业组织结构是指企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。
组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。
由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。
因此可以看出，组织结构在企业的运行过程中有着很重要的作用。
企业组织结构的形式直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。
它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。
缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。
这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。
因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
职能制职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。
如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。
这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。
因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。
由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
直线－职能制直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。
它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。
目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。
这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。
直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。
而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。
直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。
其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。
为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。
事业部制（以郎酒集团为例）事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
? 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。
还有的事业部则按区域来划分。
模拟分权制这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。
许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。
又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。
所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。
这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。
需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的"产品"直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。
因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。
模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。
高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。
其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。
矩阵制在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。
矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。
它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。
这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。
项目小组和负责人也是临时组织和委任的。
任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。
因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。
因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。
矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。
矩阵结构适用于一些重大攻关项目。
企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。
特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。
企业组织结构设计的影响因素（1）企业制度－－这是决定组织制度的首要因素（2）企业外部环境1）企业外部环境的基本内容2）企业外部环境的不确定性。
衡量环境不确定性的指标有两个：环境的复杂性和环境的稳定性。
3）对环境不确定性的组织设计对策A、相应地增加企业的职能部门和职位的数目，以加强企业的对外联系职能和信息的输入和输出。
B、加强企业管理中的协调和综合职能C、增加组织结构的柔性D、强化计划职能和对环境的（3）企业经营战略对组织结构的影响1）单一经营战略和多种经营战略单一经营战略－－集权的职能制副产品型多种经营－－集权的职能制相关型多种经营－－分权的事业部非相关型多种经营－－子母公司制相连型多种经营－－混合型组织结构2）不同的战略中心。
不同的战略中心就要求有不同类型的组织结构。
3）保守型战略、风险型战略和分析型战略第一、保守型战略－－刚性结构（职能制）第二、风险型战略－－柔性结构（事业部制）第三、分析型战略－－刚柔混合（矩阵制）（4）企业技术与人员素质。
企业技术对组织结构的影响包括：整个企业的技术特点和企业内部不同部门的技术特点对组织结构的影响。
1）企业级技术对组织结构的影响第一、单件小批生产－－柔性结构第二、大批大量生产－－刚性结构第三、连续生产－－柔性结构2）部门级技术对组织结构的影响第一、事务性工作－－刚性结构第二、技能性工作－－偏向柔性第三、工程技术性工作－－偏向柔性第四、非事务性工作－－柔性结构3）人员素质对组织结构的影响8 （5）企业规模：不同规模企业的组织结构在下列各主要特征方面有着明显的差别。
1）结构的复杂性－－规模大复杂2）决策分权化的程度－－小集大分3）正规化程度－－大型企业的正规化程度高4）人员结构－－－－第一是专业人员的比率，大型企业的比率较高第二是中高层行政领导人员的比率，大型较低由此见得，中国的各个企业要想得到较快的发展，与合理的企业组织结构是分不开的。
各个企业根据自己的各种实际情况，设计适合的企业组织结构，最大的发挥企业的作用，实现高效益。
三、但愿有一天你会记起，我曾默默地，毫无希望地爱过你。
我这扇门曾为你打开，只为你一人打开，现在，我要把它关上了。
四、你看我的时候我装做在看别处，你在看别处的时候我在看你。
五、陆上的人喜欢寻根究底，虚度很多的光阴。
冬天担忧夏天的迟来，夏天担心冬天的将至。
所以你们不停到处去追求一个遥不可及，四季如夏的地方，我并不羡慕。
六、没想到的是，一别竟是一辈子了。
七、朋友们都羡慕我，其实羡慕他们的人是我。
爱你，很久了，等你，也很久了，现在，我要离开你了，比很久很久还要久……八、Do something today that your future self will thank you for. 从现在开始，做一些让未来的你感谢现在的自己的事。
九、有个懂你的人，是最大的幸福。
这个人，不一定十全十美，但他能读懂你，能走进你的心灵深处，能看懂你心里的一切。
最懂你的人，总是会一直的在你身边，默默守护你，不让你受一点点的委屈。
真正爱你的人不会说许多爱你的话，却会做许多爱你的事。