《光明乳业收购案例》PPT课件
财务报表分析、光明乳业--PPT展示
二、公司基本概况
二、公司基本概况
光明乳业股份有限公司是由国资、外资、民营资本组成的 产权多元化的股份制上市公司，主要从事乳和乳制品的开发、生 产和销售，奶牛和公牛的饲养、培育，物流配送，营养保健食品 的开发、生产和销售。公司拥有世界一流的乳品研发中心、乳品 加工设备以及先进的乳品加工工艺，形成了消毒奶、保鲜奶、酸 奶、超高温灭菌奶、奶粉、黄油干酪、果汁饮料等系列产品，是 目前国内最大规模的乳制品生产、销售企业之一。
光明品牌已经走过了她50多年的发展历程。为消费者提供 安全、新鲜、营养、健康的乳制品是全体光明人的责任和追求。 目前，光明新鲜牛奶、新鲜酸奶、新 鲜奶酪的市场份额均位居全国首位。
三、财务分析
（一）、资产负债表分析
从总资产角度分析，2011年光明乳业总资产比2010年增加了 1,399,465,539元，增长幅度为23.42%，2010年光明乳业总 资产比2009年增加了1，936，886，237，增长幅度为47.97%： 说明该公司本年资产规模增长较大。
三、财务分析
统计可得，在2009至2011年间,企业在主营业务上不断突出，营 销状况大体上得到提升。相对于2009年,2010年的比重有所下降, 而2011年，主营业务比重得到加强，达到惊人的99.92%.结合公 司经营情况，可以发现,在不断地活动中，公司经营业务在主营方 向不断突出，不断加强，乐观估计，公司营销状况将会不断加强
三、财务分析
由上表可知，在2009至2011年间，经营活动现金净 增长率在不断下降，从279.92%降至2010年的 114.87%和2011年的-164.47%。增长率的不断下降， 显示着光明企业在2009至2011年三年间，公司的成长 性并没有得到良好的发展，反而也来越糟糕，而现金 流的入不敷出，都将是投资者和公司的注意重点。
基于价值链理论的乳制品企业竞争力提升——以光明乳业为例
基于价值链理论的乳制品企业竞争力提升——以光明乳业为例4．1光明乳业简介4．案例介绍光明乳业股份有限公司是由国资、外资、民营资本组成的产权多元化股份制上市公司，其乳业业务始于1911年，经过100多年的发展与变革，逐步确立以各类乳制品的开发、生产和销售为主营业务，是目前国内最大规模的乳制品生产、销售企业之一。
2013年，光明乳业在华东地区市场占有率为21％。
新鲜牛奶，市场排名第一，占全国新鲜牛奶市场份额的45％，占华东地区市场份额的79％；新鲜酸奶在全国市场占有率为22％，占华东地区的54％。
常温牛奶在全国市场占有率为2．7％，占华东地区的9．8％，占上海地区的51％-。
目前，光明新鲜牛奶、新鲜酸奶、新鲜奶酪的市场份额均位居全国首位。
作为国家级农业产业化重点企业，中国新鲜奶第一品牌的事业中取得了一定的成绩。
2000年，“光明”系列产品获第27届中国奥运代表团唯一指定乳制品称号；2001年，入围“中国最受尊敬企业50强”；2005年，被商务部国际贸易经济合作研究院评定为全国诚信等级AAA企业；2007年1月，被国家商务部评为2006年度中国最具市场竞争力品牌，同年9月，被卫生部、农业部、公安部、国家工商总局、国家食品药品监督管理局等联合授予“中国食品安全十强企业”称号，是中国液态奶企业中唯一获得此称号的企业。
2013年5月，荣获全国乳制品行业最佳典范品牌2014年光明乳业实现营业总收入162．9亿元，比去年同期增长18．26％；实现归属于母公司所有者的净利润4．06亿元，比去年同期增长30．43％。
公司拟向全体股东每10股派现金红利0．20元(含税)，共计派现2．45亿元。
4．2光明乳业发展战略4．2．1食品行业背景介绍民以食为天，中国食品工业的兴衰，与国民经济休戚相关。
2014年，我国食品工业产值达lO．89万亿元，占国内生产总值近五分之一。
如果加上上游为食品工业提供原材料的农业种植、养殖以及初加工产业，食品产业占我国GDP比重高达三分之一，如此巨大的产业规模决定了食品安全必将关系着国家安全战略。
光明乳业收购案例课件
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收购了什么
1
光明乳业在收购Synalait Milk 公司股权资产过程中并没有收购牧场，以取得对奶源绝对的掌握权。光明乳业称：不触碰牧场，有意为之。 就新西兰OIO规定，外来投资涉及农用土地超过5公顷，则被认为是“敏感土地”，需要由OIO审批，甚至需要将意见提交给财政部长和土地信息部长批准。海外投资者要应付这套制度，太花时间，成本太昂贵。 光明乳业的此次收购未涉及土地，因而顺利获得OIO的批准。光明乳业这种 “绕路借道走”的办法，进退有据，或许可以为中国企业出击海外遭遇政策壁垒时，提供一种解决问题的思路。
Thank You!
相关事件
鹏欣集团收购新西兰16个农场（总面积约8千公顷） 支持观点：收购计划能促进对外贸易 反对观点：1、将新西兰宝贵的自然资源拱手让人，有损国家利益。 2、就业最终不属于新西兰，农场的收入会流失海外。 3、这笔交易夸大了其经济效益，鹏欣集团不会给新西兰带来任何 真正的经济效益。 相关政策 新西兰土地所有权有三种形式：私人所有、皇家所有、租借持有。 根据2005年新修订的新西兰《海外投资法》，外国投资者如占用一定土地，或欲取得、掌握属于新西兰“重要财产”的控制权，须先经新西兰海外投资会审批。审批程序较简单，政策也比较宽松。原则上，只要投资者能证明其项目能使新西兰受益（如创造就业机会、增加出口税、提高市场竞争强度和提高原产品加工水平等），投资项目基本都会得到批准。不过，由于农业在新西兰社会中占有重要地位，新西兰社会不鼓励海外公司或外国居民购买农业土地进行农业活动，想要在新西兰投资农场就必须经过更严格的审查。过去两年，新西兰共批准海外农业投资商近36万公顷的农业土地。其中，美国公司获得约2.5万公顷、德国获得约6800公顷、瑞士约9700公顷、澳大利亚约3900公顷、英国2.2万公顷，中国香港为759公顷，目前，中国内地没有任何投资者获得过新西兰的农业投资批准。
财务报告分析作业光明乳业PPT课件
2013年光明乳业股份有限公司收购的新莱特在 新西兰成功上市, 成为国内首家乳品境外收购并 在境外成功上市的乳企;
华东中心工厂项目建成, 成为世界最大乳品单体 工厂;
2014年光明乳业华东中心工厂实现全线投产
莫斯利安单品突破60亿，光明乳业销售总收入 资料来源
突破双百亿 2019/12/30
2015/12/31期末 数
2015年期末 数占总资产
例（%）
以公允价值计量且其变
动计入当期损益的金融 32,752,339
0.2
资产
4,805,564
0.03
应收票据
654,663
0
其他应收款 在建工程
递延所得税资产 其他非流动资产
182,798,778 288,814,554 429,564,796 11,662,816
让我们来“光明”你吧！
注师152 邱焕32 姚梅君49
2019/12/30
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汉
PART one 公司简介
2019/12/30
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公司简介
上海光明乳业股份有限公司（SH:600597）
是由国资、外资、民营资本组成的产权多
元化的股份制上市公司，主要从事乳和乳
制品的开发、生产和销售，奶牛和公牛的
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PART TWO 定性分析 Nhomakorabea2019/12/30
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2019/12/30
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SWOT分析
劣势
拥优有势供应稳定、质量优
良的原料奶基地
拥有乳业生物科技国家 重点实验室
拥有多项发明专利技术
拥有先进的乳品加工工 艺、技术和设备
战略管理案例5-光明乳业的整合竞争
2003年9月20日12:13来源：[搜狐财经]2003年9月19日，由中国社会科学院和中国经营报共同举办的“首届企业竞争力年会”，在北京怡生园国际会议中心召开。
吕公良（光明乳业股份有限公司第一副总裁）：各位代表，各位领导，上午好。
我们首先感谢大会主席给我们光明乳业这样的机会，来讲公司的整合。
企业的整合风风雨雨、酸甜苦辣，我们本来想装在肚子里就可以了，我们整合过程中也碰到了矛盾。
我们第一个收购的企业是我们下面的工厂去收购的，是做奶粉的，收购了以后失败，好在我们只投资了200万。
由于这个小厂做奶粉，奶价这么高，收购这个奶粉成本也很高，不能卖得出去。
从这方面来说，我们确实也有很多问题。
应该说乳品业也是一个集中度比较高的行业，虽然中国的乳品业还是在整合时期，但是很集中的趋势已经出来了。
2000年我国规模以上的乳品企业完成销售收入是340亿，前十家的企业已经占了行业基数的53％。
世界情况来看，乳品业的集中度是很高的。
中国的乳品业现在是充满着机遇，也充满着希望。
大家可以看到，2000年，我国的行业有100亿的资金融进来，40亿是行业以外进来的。
为什么是看到了这个行业的希望，都想到这个行业来发展。
作为行业里面的企业，我们是怎样看待这个问题的下面介绍整合的策略：一，基础策略，满足消费的需求。
二，盈利增长是我们整合的源泉。
我们从内部开始整合，和外部结合起来逐步逐步建立自己的竞争优势。
在产业整合上，我们从内部开始整合，首先是产业链整合，主要是四个方面。
首先是奶源的整合。
第二，生产步骤。
第三，物流、人员。
第四，实现了通道。
人家都说光明乳业是一个城市型的公司，你们到底有没有奶。
我们有一句广告语：我们的牛奶，好牛好奶百分之百，历史可以追溯到100年，当时在上海开了一个可迪牧场，把荷兰牛奶引进过来。
上海地区有57000头奶牛，都是荷兰引进来。
这是我们的农业系统，现在基本上销售的通道，我们通过内部整合以后，以前都是下面直接销售。
论企业品牌扩张与公司并购——以光明收购维他麦为例
Sweeping over the Management | 管理纵横MODERN BUSINESS现代商业132论企业品牌扩张与公司并购张冉 成都理工大学 四川成都 610000摘要:光明乳业有限公司作为国家级农业产业化龙头企业,长期以来以“创新生活、共享健康”为企业使命,始终坚持领先变革,不断创新,在打造中国新鲜品第一品牌的事业中取得了一定的成绩。
光明品牌已经走过了50多年的发展历程。
为消费者提供营养、新鲜、安全、健康的乳制品是全体光明人的追求和责任。
目前,光明新鲜的牛奶、新鲜的酸奶、新鲜的奶酪的市场份额都是位居全国首位。
关键词:品牌扩张;并购;食品一. 并购案例2013年11月6日,光明食品(集团)有限公司与Lion Capi-t al LLP基金联合宣布,光明食品对英国著名品牌食品企业维他麦(Weet-a b ix Food Company) 60%股份的并购已经完成交割。
这次交易可以称是中国食品行业最大宗的海外并购,企业价值为12亿英镑(包括了企业的股权和负债)。
Li-on管理层将继续持有维他麦余下的40%的股份。
通过这次并购,光明食品成功进入了英国以及全球食品市场,在国际化战略中迈出了重要的一步,今后将通过收购国际知名品牌打造国际领先的食维他麦是英国第二大的谷物类和谷物条食品生产商,品牌自1932年开始在英国生产和销售,到现在已经成为英国首屈一指的谷物品牌。
该企业的总部设在英国北安普敦郡,产品出口到全球80多个国家。
据透露,并购后,光明食品将会全力支持维他麦的业务增长和国际业务上的发展,焦点将放在挖掘亚洲市场的潜力上,特别是中国市场的发展上。
光明食品的董事长王宗南表示,光明食品这次并购维他麦具有重大意义,标志着光明食品进入英国以至全球食品市场。
这次收购中,英国公司共有12亿英镑的资产价值,9亿英镑的负债,而75%的负债率也一度引发业内的质疑,称风险较大。
中投顾问食品行业的简爱华表示,光明集团收购有75%负债率的维他麦公司具有一定的债务风险,但是它可以通过两个途径来减轻风险的压力:其一,光明集团在完成此次交割之后应尽快使维他麦在香港上市,通过上市来释放债务风险的压力;其二,尽可能地利用亚洲市场来提高维他麦的营业收入,改善维他麦经营的现状,进而较彻底的解除债务风险。
《乳品行业案例》PPT课件_OK
系统主要功能
• 标准销售管理 • 日配销售管理 • 仓库管理 • 应收款管理 • 客户及客户信用管理 • 商品及价格管理 • 计划管理 • 数据查询与统计报表 • 系统管理
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已取得的成效—集中管理、实时监控
• 集团、事业部领导可以随时了解整个集团或者事业部关于销售、库存、应收 帐款的真实情况
• 各地分公司经理可以随时了解自己的实际销售与库存状况,把握客户需求方向， 及时发现即将过期的商品,减少了帐物不符现象的发生。
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目前取得的成效
• 领导随时可以查询全国各地的销售状况、趋势，库存状况，应收帐款状况，实 际收款状况，办事处费用使用状况、利润实现状况等
• 实现办事处费用的实时报批管理 • 各地办事处随时了解自己以及所属业务员的计划完成进度，及时调整促销方式
和力度 • 大大减少库存帐物不符的现象 • 总部可以控制客户信用额度，呆帐额减少
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直接发货
主要管理与控制点
• 业务流动管理 • 销售指标控制 • 应收帐款指标控制 • 办事处利润与费用指标控制 • 全国范围的合理库存监控 • 客户信誉度控制 • 员工业绩考核管理
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系统主要功能
• 标准销售管理 • 商场代销管理 • 仓库管理 • 应收款管理 • 客户管理 • 商品及价格管理 • 费用管理 • 数据查询与统计报表 • 系统管理
向直接客户的B2C电子商务
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选择用友U8－网络分销， 异地商务 集中管理！
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制鞋行业案例
穿奥康 走四方 奥康鞋业网络分销管理系统
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奥康分销体系结构特点
• 营销中心负责某大类商品的全国销售 • 省级分公司的主要职责是业务指导和对部分大客户的销售管理 • 办事处是各地的经营管理实体，负责当地销售、仓库、市场、店面等方面的
光明乳业战略管控体系共62页PPT
45、自ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的饭量自己知道。——苏联
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
光明乳业战略管控体系
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
光明并购维他麦概论
选择维他麦，主要是看中其在
健康食品领域的国际市场竞争力。
第三部分 并购动因分析
核心能力
14
核心业务一致，可获国际 市场认可和国内消费者的 信任。
第三部分 并购动因分析
经Jin营经协怎么同营协效调应
15
光明在上海及华东地区渠道优势明显、零售网络 发达，但是缺少上游资源的把控能力，以及比较成 熟的品牌和产品，原有品牌也无法满足集团的扩张 需要。 维他麦拥有优良的产品组合，一流的生产标准， 在创新方面的卓越成绩；维他麦的收入与利润将能 保持一个强健和可持续的长期增长
weetabix
第三部分
并购动因分析
第三部分 并购动因分析
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动因总结 一、核心能力 二、经营协同效应 三、财务协同效应 四、企业发展战略动机
第三部分 并购动因分析
光 明
国内销售分销渠道发达
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维 英国知名品牌、产品生产开
他 麦
发系统完善
光 原有资源和品牌无法满足企业扩 明张
维
他 经济效益稳定增长
根据并购双方所属行业的划分，此 次并购为合纵连横。包括同行业的横 向整合和纵向的上下游间的整合。
并购类型
第二部分
收购双方简介
第二部分 收购双方简介
8
光明食品集团成立于2006年8月8日。由上海益民食品一厂、上海 农工商集团等公司的相关资产集中组建而成，资产规模458亿元。 光明确定了乳业、酒业、糖业、批发分销业和连锁商贸业以及现 代农业“5+1”的核心主业格局。
光明并购Weetabix ----案例分析
小组成员：
第一部分
案例介绍
第二部分
并购双方简介
第三部分
并购动因分析
光明乳业(ppt文档)
Part 1 公司简介
Part 1 公司简介
Part 2.1 偿债能力分析
流动比率(%) 速动比率(%)
2012
Байду номын сангаас
同行业平 均指标
1.25
3.63
1.00
3.01
2011
同行业平 均指标
0.98
3.47
0.69
2.92
2010
同行业平均指 标
1.21
3.51
0.90
3.03
Part 2.1 偿债能力分析
Part 1 公司简介
公司原名上海光明乳业股份有限公司,是由上实食品控 股有限公司("上实食品")、上海牛奶(集团)有限公司("牛奶 集团")、上海国有资产经营有限公司、大众交通(集团)股份 有限公司、东方希望集团有限公司和 DanoneAsiaPte.Ltd.,("达能亚洲")等发起人在上海光明乳 业有限公司基础上,于2000年11月17日整体变更设立的股 份有限公司。公司于2002年8月14日向社会公众发行了每 股面值1元的人民币普通股1.5亿股,并于2002年8月28日在 上海证券交易所上市交易。
同行业平 均指标
2010
同行业平 均指标
7.4847
6.1025
10.0023
52.6232 41.051 61.5566 41.794 55.0293
42.76
Part 2.1 偿债能力分析
资产负债率每年都高于同行业水平，说明财务风险较高。 利息保障倍数比率都不大，企业可能有偿债安全性与稳定 性下降的风险。
Part 2.3 资产运转能力分析
总资产周转率呈 下降趋势不过变化 幅度不大，这是由 于应收账款周转率 和存货周转率的下 降造成的。
不努力成不了光明的牛PPT参考课件
我国乳业市场介绍
乳制品消费趋势的变化：
随着我国城镇居民生活水平的提高，人们的 食品结构趋向于营养、丰富、科学，牛奶成 为家庭消费的重要组成部分
乳品消费总量和人均消费量快速增长
乳品消费结构发生变化
2021/3/10
授课：XXX
3
乳品消费的几个重要特征：
1、城镇消费比例高
•城镇乳品消费量占国内消费总量的85％
全面推广无抗奶计划就是光明管理层提 升产品附加值及竞争力的一个备选产品 策略。
2021/3/10
授课：XXX
2003MBA F2-4
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案例背景
关于无抗奶
•“无抗奶”即无抗生素牛奶，指不含抗生素的原料 奶生产出来的牛奶。
•奶牛在喂养过程中由于生病而经抗生素治疗后，其 牛乳在一定时期内仍残存着抗生素 。对抗生素有过敏 体质的人服用后就会产生过敏反应，也会使人体内富 积残留的抗生素,并对抗生素类药品产生抗药性 。
市场格局及市场竞争情况：
总的来说，可以用群雄逐鹿的“新春秋战国时代” 来形容市场的激烈竞争情况：
➢ 由于市场的高速增长性，新的资本不断进入 ➢ 品牌成为乳业竞争的重要手段 ➢ 作为最有效的行销手段，广告已经成为乳制品迅速蹿红
的“绿色通道”
➢ 跨区域经营成为大乳品企业的发展趋势 ➢ 对于奶源的抢夺仍然是各乳品企业竞争的重点 ➢ 行业内跨区域的并购重组成为大的乳品企业全国性扩张
2021/3/10
授课：XXX
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光明能否在激烈的竞争中保 持品牌的领先地位？
➢然而，在如此激烈的市场竞争中，格局年年变 化，光明能否一直保持行业领先地位？
光明并购案例
并购的谈判案例：光明食品集团海外并购光明食品集团成立于2006年8月8日，是由上海国资委对上海市内食品行业资源进行重组、整合而来。
集团集合了上海益民食品一厂、上海农工商、上海市糖业烟酒、锦江国际四大集团有限公司，是一家以食品产业链为核心的现代都市产业集团。
目前我国食品行业的利润率普遍较低，只有通过规模扩张才能实现稳定发展。
而通过海外并购进入高端产品市场，既能实现规模的扩张，又能带来利润率的提升，因此实施海外并购，推进国际化战略，已成为我国食品行业谋求长远发展的不二选择。
光明食品集团从2010年开始就在全球“扫货”，然而却节节败退，收获甚微。
原因何在？本文拟对此进行探讨。
一、海外征程：成也策略，败也策略1.痛失澳糖与顺利联姻新西兰乳业——低调才是硬道理澳大利亚西斯尔公司（CSR）是一家成立百年的老公司，主要经营制糖和建筑，是澳大利亚最大的原糖制造企业和第二大建筑商。
2009年6月，CSR宣布计划在2010年3月31日前将糖业和可再生能源部门Sucrogen分拆出去，从而谋求独立上市。
在经过一年多对澳大利亚糖业的考察之后，2010年1月12日光明食品集团提出以15亿澳元收购CSR公司旗下的糖业和可再生能源业务。
然而，这一收购要约却遭到了CSR的拒绝。
同年1月27日，CSR公开表示将继续推进原计划。
但同年2月3日，澳大利亚联邦法院却驳回了CSR的拆分方案，这使得光明食品集团参与并购事宜出现了转机。
2010年农历新年之际，光明食品集团的高管飞赴澳洲与对方洽谈，双方就收购价格初步达成了共识；4月份，光明食品集团将报价调至17.5亿澳元；6月末，双方签订了一份关于并购的意向性协议。
可以说，并购的结果毫无悬念，光明食品集团只待择机公布。
然而，光明食品集团却突然在7月2日收市后将报价调低至16.8亿澳元，这使得潜在竞争对手新加坡丰益国际趁机而入，以0.7亿澳元的差额成功赢得并购。
2010年7月5日，新加坡丰益国际宣布，已经与CSR达成协议，以17.5亿澳元收购CSR旗下糖业和可再生能源业务。
市场营销案例讨论—光明产品策略-PPT精选文档
案例背景
光明乳业股份有限公司介绍
光明在国内乳业中产销量、销售收入、利税总额、 鲜奶收购量、液态奶产量和全国市场占有率等综合 指标多年居龙头地位，是全国规模最大的生产销售 乳制品的企业之一； 市场相对集中在上海和华东地区，华东以外的市 场还有待进一步开拓 ； 跨区域发展，“利用全国资源做到全国市场”是 光明乳业的发展战略，“光明”希望成为一个没有 地域概念的全国品牌乃至国际品牌。这些年，光明 乳业也一直在致力于建设全国性的品牌公司。
光明乳业持续增长的销售额：
单位：亿元
60 50 40 30 20 10 0 1997 1998 1999 2000 2001 2002
光明能否在激烈的竞争中保持品牌 的领先地位？
然而，在如此激烈的市场竞争中，格局年年变 化，光明能否一直保持行业领先地位？ 光明近几年在主要利润来源的液态奶市场占有 率上呈逐年下降趋势，从2019年33.35%、2000 年的28.37%到2019年的26.50%，表明公司的增 长速度逊色于行业的增长速度 。 由于各路资本的争相进入，使得乳业市场利润 很可能会在几年之内迅速下降。这也是摆在光明 面前的现实。
乳业企业通过不同方式进行扩张：
案例背景
光明乳业股份有限公司介绍
光明乳业的前身是上海市牛奶公司； 2019年由上海市牛奶公司与香港上实控股公司
合资成立上海光明乳业有限公司； 2000年11月，由六家知名企业出资，光明依法 整体变更为上海光明乳业股份有限公司； 2019年8月，光明乳业在上海证券 交易所上市
光明食品集团收购法国优诺失败案例分析
光明食品集团收购法国优诺的失败案例分析一、背景介绍法国优诺是全球第二大酸奶制造商，而光明本身就是乳制品行业的领路者，但是近几年，蒙牛、伊利等品牌纷纷利用媒体等攀上了国内乳制品的前几位，也给光明带来了威胁。
所以，收购全球第二大酸奶制造商是光明国际化的开始。
由于此次收购是竞标收购，还存在诸如通用磨坊、雀巢拉克塔里斯等背景深厚的对手。
二、收购当事人被收购人: 法国优诺酸奶(Yoplait)成立于1964年，是全球鲜奶产品第二大品牌，占有9%的全球市场份额，仅次于达能，并且是水果酸奶的全球领导者。
Yoplait由法国投资基金PAI和奶制品合作商Sodiaal共同控股，各持有50%。
收购人：光明乳业股份有限公司是由国资、外资、民营资本组成的产权多元化股份制上市公司，从事乳和乳制品的开发、生产和销售，奶牛和公牛饲养、培育，物流配送，营养保健食品开发、生产和销售。
公司有乳品研发中心、加工设备以及加工工艺，形成了消毒奶、保鲜奶、酸奶、超高温灭菌奶、奶粉、黄油干酪、果汁饮料等系列产品，是目前国内最大规模的乳制品生产、销售企业之一。
三、收购流程优诺是全球第二大酸奶制造商，其50%的股权由PAI Partners所有，另50%的股权由农业合作社索迪奥所有。
2010年9月，PAI Partners开始拍卖其所持股权。
2010年年末，光明食品集团初步接触法国优诺，此时距离第一轮报价时间仅有短短2个月。
2011年2月3日，光明食品集团提出首轮非约束性报价，出价17.5亿欧元，同时还提供了一份详尽的商业计划。
由于报价的优势，光明食品集团击败了雀巢、法国AXA基金等国际知名企业，顺利进入第二轮竞标程序。
之后，光明食品迅速搭建起顾问团队，包括荷兰合作银行、法律顾问、会计师事务所、公关顾问等，并于2011年3月1日开始进行尽职调查工作。
为安抚法国政府保护民族品牌的情绪，光明食品集团高层飞赴法国与优诺高层、索迪奥、PAI Partners以及法国政府高官进行了洽谈，并与当地媒体包括法新社、回声报、彭博社等接洽，展开了一系列的公关工作。
光明乳业案例分析知识讲解
客户、社区、供应商对企业财务决策的影响——以光明乳业为例近年来，我国乳制品行业发展迅速，行业总产量不断提升，竞争也日趋激烈。
随着社会进步和人名生活水平提高，乳制品已经成为居民生活中重要的日常食品，尤其与婴幼儿群体存在密切的联系。
然而乳制品质量问题却是频发不断，无论是国内还是国外，如2008年的“三鹿奶粉事件”对我国本土奶制品企业造成致命打击，以及2013年新西兰恒天然奶粉事件，使消费者信心极大受挫。
本次报告以光明乳业为例，从客户、社区、供应商三个角度来分析对企业财务决策的影响，企业的财务决策是对财务方案、财务政策进行选择和决定的过程，以获取更大受益，实现企业价值管理目标，一般而言，财务决策包括投资据测、筹资决策和股利分配决策。
作为现代企业ERP管理的重要内容，财务决策包含企业各方面经营活动，有效的财务决策能帮助企业加强预见性、计划性，合理地配置企业资源，利于增强企业竞争力，完成企业战略目标。
进一步分析对企业财务决策的影响因素。
作为一个经济组织，企业的最终目的是要向消费者传递合理的效用价值，以进而实现自身的利益追求。
随着我国市场经济不断完善健全，买方市场日益强大，消费者知识水平、维权意识的提高，存在多种个性化需求，并对产品提出了越来越高的要求，使得企业各方面活动都必须紧密围绕客户需求展开。
于此同时，各种群体组织对企业的影响也日益加强，包括内部的群体组织如职工、管理层、股东董事会，外部如政府部门、社会媒体、消费者协会等民间组织对企业形成强大的监管作用，使企业活动更加规范，并使得公共关系管理成为企业管理活动的重要内容。
企业为满足以上两方面的目标，提供符合市场需求的产品服务，必须加强自身的供应链管理，确保各个环节达到相应要求，以实现整体管理目标。
以下部分具体以光明乳业（600597）为例从此三方面分析对企业财务决策的影响。
光明乳业的客户，不仅包括最终的消费者，也包括各级分销商等。
光明乳业对此的财务决策主要包括对生产和营销的投入，并涉及融资等借贷决策。
跨国并购协同效应初探——基于光明乳业并购新西兰新莱特乳业的案例
能熟 练运 用所 学 知识 参 与企 业 的 管理 活动 。
参 考 文献 ：
ｌ ． Ｋ ｉ ｔ ｏｋｎ ｐｔ ｎ ｇ ｍｅ ｔＳ ｔｆ ｔ ｎ ｅｓｓ ｊ Ｄ． ｎｇ ， ｒ ｉ Ｃａ ｉ ｌ ｉＷ ｈＷ ｇ ａ Ｍａ ａ ｅ ｎ＿ ａ ｓ ｃ ｏ ｖ ｒ ｉａ ｉ ｕ
Ｏ ｐｔｍ ｉ ａ ｉ Ｆ ｎ ｎ ｉｌ ａ ａ ｅ ｅ ｔ １ ７ ３ ｉ ｚ ｔｏｎ， ｉ ａ ｃ ａ Ｍ ｎ ｇ ｍ ｎ ， ９ ２： ３．
部分 同行企 业 也 已经 有 并购 国际 知名 品牌 婴 幼 儿 奶 粉 企业 的冲 动 。 作 为 先行 者 ， 明乳 业 应 在 抢 得 先 机 的情 况下 ， 时 间 内确 定 领 先 光 短
方 高 端 品 牌 “ 儿 贝瑞 ” 幼 儿 奶 粉 已 由新 莱 特 乳 业 新 建 的 ２ 工 培 婴 号 业 管理 风 格 的过 程 ， 随着 双 方 接 触 的增 多 ， 以及 对 观 点差 异 的详 尽 探 讨 ， 越 来 越 快形 成 一 定 的共 识 。 将 （ ） 汇 波 动 的风 险 新 莱 特 的产 品绝 大部 分 出 口 ， 营业 绩 二 外 经 受 外 汇 波 动影 响较 大 ， 以及 近 年 来 国 际乳 品市 场 的 价 格 波动 幅度
品集 团的支持 ， 认为海外并购的 目标将集 中在资源型企业 ， 未来集 团将进一步利用资本手段掌控资源 ，在国 内外乳业 等核 心资源基 地开展投资与并购 ， 使得集 团的资源布局实现全球化 。 经过漫长 目的性较强的寻找和洽谈 ，新莱特乳业纳入光 明乳
业 的 视野 。 莱 特 乳 业 为 新 西 兰 五 大 乳 品 加 工 厂 之 一 ， 产 销 售 大 新 生
厂投产下线 ， 已于２ １ 年１ 月上市 ，Βιβλιοθήκη ０１ ２ 市场定位为 国际一线品牌。
光明乳业培训教材ppt课件
说“等一下”却让顾客糊里糊涂的等待者，应扣十分。 5、顾客满意有数量和非数量的两类。数量的便于管制；
但是大多数的顾客抱怨，. 却常是非数量的项目出问题。
A×B=C
A: Activating Event 事件 B: Belief System 相信体系 C: Consequence 结果
◎
测试答案——啄木鸟
1.B 2.D 3.A＊ 4.C 5.D
6. D
7. A 8. D＊ 9. D＊ 10.A＊
小计： 坐标值：
.
11.B 12.C＊ 13.C 14.A 15.D
测试答案——黄鹂鸟 ◎
1.C＊ 2.B 3.C 4.A 5.A＊
6. B 7. C 8. B 9. B＊ 10.C＊
热烈欢迎光明乳业
各地精英参加此次
培
训
高效能培训、新成就开始！
.
顾问简介：段 正 文 先生
学历：美国加州大学MBA 台大医学院医院管理研究所 美国布兰佳Blanchard训练中心 研修授证合格Trainer 美国博思能Persona训练中心 研修授证合格Trainer
现任：A&E培训中心 首席顾问
.
根据销售统计资料
• 』的
•
- 成功的拜访客户曾经出现『拒绝 次数，比失败的拜访多出50%
•
- 出现『拒绝』的访谈比没有出现
的
•
访谈成功率增加20%
.
销售实战案例研讨
练习一
请利用四条直线，以一笔画完成连结以下
九点，每一个点只能被通过一次。
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原则上，只要投资者能证明其项目能使新西兰受益（如创造就业机
会、增加出口税、提高市场竞争强度和提高原产品加工水平等），
2 收购多少及收购价格
此次并购，光明乳业以增资的形式认购Synlait Milk公司新增 普通股2 602.17万股，从而获得后者的51%股权。按每股3.15新西 兰元计算，光明乳业将为此付出8 200万新西兰元（约3.82亿元人 民币）。收购过程是上海市商务委员会对旗下全资子公司光明乳业 国际投资有限公司增资5 290万美元，使其注册资本将增至6 250万 美元,再通过其开设在英属开曼群岛的全资子公司光明乳业控股有 限公司收购新西兰SynlaitMilk公司51%的新增股份。
文化差异风险。由 于两家公司所处国 度不同，且都有各 自的企业文化，并 购后存在文化上的
差异。
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如何经营？
应对风险 增加高附加值产品的 比例；在抢得先机的 情况下，短时间内确 定领先优势，抢占并 迅速巩固扩大自己的 市场范围，与竞争对 手拉大差距；营造双 方认可的文化环境氛 围，逐步实现两个企 业的文化融合。
总结
收购背景分析
一.SynlaitMilk
投产之初遇到 金融危机，国 际奶粉市场价 格下跌。
Synlait Milk 还需面对同行 竞争的压力。
由于是新公司，
尚未形成稳定 的客户群，销 售基本以现货 为主，无法取 得恒天然那样 的长期合同来
平衡价格。ຫໍສະໝຸດ 银行利率的提 高，企业贷款 利息支出增加，
资金周转发生 困难。
3
原奶、食堂等乳品原 辅料价格上涨、人工 成本上涨等不利因素 造成企业利润空间被 压缩。
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收购对象选择
01 02 03 04
双方战略上的光明乳业在 人的素养也是拥有稳定供应
认同与互补。谈判中亮出 合作的关键。的新西兰优质
协同能力使
奶源，并且可
对手心服口
以通过此次并
2、就业最终不属于新西兰，农场的收入会流失海外。 3、这笔交易夸大了其经济效益，鹏欣集团不会给新 西兰带来任何 真正的经济效益。
相关政策
新西兰土地所有权有三种形式：私人所有、皇家所有、租借
持有。
根据2005年新修订的新西兰《海外投资法》，外国投资者如
占用一定土地，或欲取得、掌握属于新西兰“重要财产”的控制权，
44 收购之后如何经营——应对风险、文化融合 收购风险
Text1
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汇率风险。 Synlait Milk是
一家大宗奶粉加
工商，容易受到 国际奶粉价格波 动、汇率波动的 影响。
财务风险。在并购之
前，SynlaitMilk公司
是由于资金紧缺被并 购，光明乳业要承担 收购后财务可能继续 恶化的风险。
光明乳业收购新西兰SynlaitMilk股权
小组成员：
刘建科，成立，刘 畅，刘慧，王豆豆， 张萌
提纲
收购背景分析
收购对象选择
收购对象选择考虑因素
收购过程 • 收购了什么 • 收购多少及收购价格 • 如何收购 • 收购之后如何经营——应对风险、文化融合
企业收购风险类型及防范策略
跨国收购中的文化难题 • 企业收购中文化融合类型 • 如何促进不同文化融合
• 防范策略
• （一）努力化信息不对称为信息对称； • （二）构建目标企业并购企业的价值评估体系； • （三）整合后协同风险管理策略； • （四）建立风险监督体系； • （五）加强并购过程的资金财务风险。
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企业收购中的文化难题
• 文化整合中的问题
• 企业发展目标整合难； • 企业经营决策整合难； • 企业销售； • 方式上整合难； • 企业员工待遇上整合难。
3 如何收购
此次收购中，光明以部分自有资金加上部分银行贷款方 式解决，“具体融资方案将以股东利益最大化为原则， 与相关中介机构及银行制定”。认购资金将用于归还公 司银行贷款和兴建二号工厂。数据显示，乳业三甲之一 的光明多年来稳坐中国工业奶粉市场头把交椅，年营业 收入达到79.43亿元。潜力巨大的中国市场、光明乳业的 行业地位及其“出击奶粉”的战略需求，都正中Synlait Milk之下怀。光明乳业总裁郭本恒表示，“预计在今年 第四季度即可完成所有交割手续。”
文化融合 以诚相待，积极沟通。 可以在高层、中层、基 层三个层面建立互动机 制，如中层互换等，在 工作中增进彼此的了解 与信任，在输出光明的 核心企业文化的同时， 也接纳新莱特的积极可 取的企业文化。
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企业收购风险类型及防范策略
• 收购风险类型
• （一）收购实施前的决策风险； • （二）收购实施中的操作风险； • （三）收购后的整合风险。
人才交流，有利于加速
推动企业的观念转变， 使得重组企业文化更 好的融入企业运作中。
总结
收购注意事项
1 收购之前双方战略上的认同与互 补。
22 充分的尽职调查。确定合适价格的评估以及为整 合做好准备。
3 完善的整合规划和执行。
4 双方不同文化的融合与认同。对企业的 领导风格、决策方式、员工激励因素和 期待沟通值等方面进行有效沟通。
2. 构建和提供相 应的平台，便于 各个项目之间可 以互相参观学习， 拾缺补遗。在工 作中要善于抓典 型，树模范，用 各种渠道给员工 指明方向。进而 让企业文化渗透
到管理中去，使
企业的核心技术 和经营管理水平 得到不断提升。
3. 重组企业间人才合 理交流。把握好企业 间的人才渗透，使重 组企业的管理人才可 以交流使用，因为企 业文化的最大载体在 于员工，员工的一言 一行都能体现企业文 化的指导作用，加强
荷兰合作银行还根据贴现现金流估值分析道：Synlait Milk的 1号工厂企业价值为1.67亿新西兰元，2号工厂价值1.17亿新西兰元， 整体企业估值扣除负债，光明乳业入资交易后Synlait Milk的股权 价值为1.67亿新西兰元，因而光明乳业51%股份的股权价值是8510 万新西兰元。光明乳业最终出价是8200万新西兰元（约合3.82亿元 人民币），没有高过投行测算的股权价值。
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收购之后的整合
企业文化整合：企业文化包含在集体价值体系、信仰、行为规范 激励人们产生效率和效果的源泉。
经营战略整合：对并购企业和被并购企业的优势战略环节进行整 整体的盈利能力和核心竞争力。
财务整合： 企业并购之后，财务必须实现一体化管理，被并 购方的财务制度运营，即进行财务整合。
• 警示和借鉴
• 不能盲目推行“文化强势”； • 中国企业在跨国并购中不能移植国内的管理模式； • 必须把人力资源的整合放在首位； • 必须为文化整合做好事先的周密准备。
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如何促进不同文化融合
1. 提高资源的配 置能力，进而推 进重大项目工程 的实施，促进生 产规模快速扩大， 形成资源共享， 优势互补和风险 共担，提高市场 竞争力，促进企 业快速发展，以 好的发展态势和 良好愿景目标感 召员工
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收购过程
收购多少？ 收购什么？
以什么价格 收购？
收购之后怎 么做？
如何收购？
1 收购了什么
光明乳业在收购Synalait Milk 公司股权资产过 程中并没有收购牧场，以取得对奶源绝对的掌握权。光 明乳业称：不触碰牧场，有意为之。
就新西兰OIO规定，外来投资涉及农用土地超过5公 顷，则被认为是“敏感土地”，需要由OIO审批，甚至需 要将意见提交给财政部长和土地信息部长批准。海外投 资者要应付这套制度，太花时间，成本太昂贵。
二.光明乳业
1
消费者的信任危机， 频频爆发的乳制品安 全事故导致消费者对 国内奶粉安全性持怀 疑态度，销量减少， 影响行业未来发展。
2
竞争压力加剧，随着 洋品牌在国内市场的 不断拓展，国内乳业 面临的竞争更加激烈。 政策压力，近年来乳 业政策的出台，对企 业资金、技术、管理 等提出更加严格要求，
使行业门槛提高。
人力资源整合：1、有效评估当前的人力资源，决定哪些人才应当 2、决定哪些人员应当重新安排或者解雇； 3、建立人才数据库，保持管理队伍的连续性 4、学会如何管理和激励； 5、有针对性的开展人力资源培训； 6、接受指导与改进管理的机会； 7、评价员工的适应性； 8、评估工作动力； 9、决定公司业绩的真正因素。
服。
购搭建海外融
资平台。
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收购对象选择考虑因素
01 收购方企业的发展战略。
02
考虑并购双方的财务状况要符合并购 的目的。
03
目标规模，包括有：支付成本，目标企 业主营业务收入水平或销售毛利水平， 目标市场占有率，目标企业职工人数、 市场分散化程度和经营多样化程度。
光明乳业的此次收购未涉及土地，因而顺利获得OI O的批准。光明乳业这种 “绕路借道走”的办法，进退有 据，或许可以为中国企业出击海外遭遇政策壁垒时，提 供一种解决问题的思路。
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相关事件
鹏欣集团收购新西兰16个农场（总面积约8千公顷）
支持观点：收购计划能促进对外贸易 反对观点：1、将新西兰宝贵的自然资源拱手让人，有损国家利益。