“报、联、商”沟通方式应用指南

财务部应用“报、联、商”沟通方式指南

一、意义和必要性

从各人的07年半年总结内容来看，大家都提到“需要进行有效沟通”，但何为“沟通”，如何才能“有效”，大家没有比较统一的认识，同时为了解决存在于部门工作当中因各岗位缺少横向沟通而容易导致出现不应有的工作失误和影响工作效率（良好的报联商，会使员工及时主动地把工作状况和信息报告给上一级，上一级因为掌握着更多的资源，就可能从较高层面来判断信息的价值，协调各个员工的工作关系，增加了信息资源的利用效率，减少了员工之间的无效劳动，从而提高组织整体的工作效率。）以致发生误会、产生误解；因缺少恰当的纵向沟通而出现信息渠道混乱，该报的不报（“耽误事儿”）、不用报的乱报（浪费双方时间和精力）的情形，最为有效沟通的具体体现，我部门有必要系统应用报联商沟通方式，以有效消除上述弊端。

“报、联、商”本身也是组织文化的一部分，它构建了组织员工统一的信息平台，员工对组织外界表现出统一的立场和形象，这一点对于一个管理到位的组织来讲显得很重要。

“报、联、商”还可以促进沟通，增强员工对组织目标的认同，培养“主人翁”意识和团队精神。

资料文章中指出：组织中的管理之所以难，就是因为管理的本质是管人，而管人难就难在工作中的沟通。沟通就是"发出信息的人得到了收到信息的人的回应"。还有：联络，是把信息准确无误地传达到对方，并确认。就是这样一个小小的细节，却是执行力落地的惟一通路。既然我们认为这一“惟一通路”，那么，我们期望通过这一“指南”，真正推动财务部强大执行力的打造！

需要报·联·商的现实理由

1、协同不可缺：例如：下级根据上级发出的指示和命令，或是提出的要求进行工作，上级则通过来自下级的报告、联络、商谈来判断情况，发出下一步工作的指示和命令。换言之，上级正是通过来自下级的恰如其分的报告发挥自己作用的。

2、未必真到位：报·联·商虽然很重要，但在组织中未必真正贯彻到位了，原因有四个：

（1）认识差距：处于报·联·商一方位置的人有时会认为：区区小事无需特意报·联·商。与此相反，处于接受报·联·商位置的人却期待着报·联·商。双方认识上存在着差距。

上级认为理所当然应该报告，下级却认为没有必要报告，二者存在认识上的

差距，这正是贯彻实现报·联·商的最大理由。

（2）时机难握：报·联·商的时机很难把握。对方看上去很忙，或者满脸不高兴的样子，这时就会犹豫是不是该报·联·商。或者解决问题的关键人物不在场，本打算以后再找机会进行报·联·商，可却在忙别的事情中忘记了

（3）上级发火：尤其当发生了问题，对问题负有一定责任的人在报·联·商时会受到斥责；有时上级怒火冲天，或絮絮叨叨说教不停，报·联·商就会在不知不觉中被拖延。拖到不得已再报告，反遭上级更大的火气："怎么搞成这个样子才报告，早干嘛呢？"

尽管一般谁都明白报·联·商的重要性，却仍然犹豫不决，不能适时报·联·商，最大的原因就是上级发火。

（4）厌恶制约：人生来就是不愿意进行报·联·商的。一般都希望按照自己的想法来完成工作，本能上讨厌别人这个那个地进行干预，也不愿意对周围一切一一报告、商谈。

倘若报告后上级一般性地表示"明白了"还罢，若是遇到那种动辄添加各种要求，或吹毛求疵的上级，不知不觉就会厌恶报·联·商。

但是，上级对结果负有最终责任，自然会惦记布置下去的工作进展情况。既然是在组织中工作，纵然开展得一帆风顺，上级进行检查也是理所当然的。若是人人都希望按自己的想法去工作，讨厌进行报·联·商，组织也就无法健全运营运转了。

因此，无论什么样的理由，绝对需要下级恰如其分地进行有效的报·联·商。当然，建立有效的报·联·商机制，不是某一方面的单向沟通，而是相互作用的双向沟通。

二、“报联商”的涵义

报告：即告知执行上级指示和命令的过程和结果。

报告分为两种类型：一种是告知接受指示所做工作的现状和结果，可称为"义务型报告"。报告内容包括：工作结果（完成与否）、工作方法（如何进行）、工作进行状况（完成的程度）、工作变化（情况及环境变化）及工作问题（什么样的问题）和工作预见（今后怎么办）等。

另一种是下级主动报告自己根据所见所闻所挂虑的事项，可称之为"提供信息型报告"。这是在上级的指示和命令之外，向上级传述实际情况和变化，如：顾客的动向、同行业其他公司的动向、行业的动向、社会及政府的动向等广泛的信息。

联络：与报告很相似，但不附加自己的意见，仅向有关人员告知简单的事实

信息。报告的大部分场合是上下级之间的垂直型沟通；联络的大部分场合是与同事、其他工作部门以及客户之间的水平型沟通。

联络也包括两种类型：一种是执行上级指示，与有关方面联系有关事项的"义务型联络"；另一种则不伴随义务，是本人"希望告知"或"最好告知"的"自由意愿型联络"。

联络较之报告的范围更广，有时超越所属部门不断横向展开。通过巧妙地运用联络这一沟通方式，可以更有效地进行信息交换，建立更紧密的沟通关系和相互信任的人际关系。

有时，有些信息对自己或本部门来讲并没有什么直接意义，然而通知给其他部门却可能是非常有用的信息。如将听来的顾客信息转达给相关部门，可以建立起互通有无的良好人际关系，归根结底也会给自己的工作带来好影响。

商谈：指的是遇到问题苦于判断、犹豫不决时，听取上级或是老员工的参考意见，决定处理方案。

商谈是进行商谈的人和接受商谈的人共同把握问题，发挥相互的智慧，找到分析问题和解决问题的最好方案。商谈与报告、联络所不同的是，报告和联络的比重放在告知事项上，多是由被告知的一方作出判断，提出解决方案。另一方面，商谈与二者之间的区别还在于，虽然商谈也是在报告和联络的延长线上征求意见，但通常多是提出商谈的本人苦于找不到解决方案而征求有效建议，与进行商量的对方共同思考解决方案。

报告多是下级向上级汇报工作的进展状况和相关信息，联络是实现信息共享的主要途径，而商谈是进行决策的主要方式。

三、“报、联、商”的局限性

报联商不是包治百病的灵丹妙药，像任何事物一样，也具有两面性。依据“副作用”的大小，列示出其主要缺陷：

首先，它在一定程度上抹杀了员工个体的主观能动性。

员工的工作状态和信息都通过“报、联、商”成为群体或组织的共同资源，员工的一举一动都在组织的掌控之中，员工失去了通过个人努力取得成功的机会，也无法体会个人成功的喜悦。员工把个体行为完全纳入了群体行为当中，个人的成功群体分享，个人的失败集体承担，每个人都按部就班地工作，像一台巨大机器上的齿轮，毫无精彩可言。这同样可以解释为什么日本虽然拥有先进的制造技术和工艺，但却缺少新的发明与创造的现象。

其次，事无巨细的“报、联、商”降低了组织反映速度。