丰田生产方式PPT(共40页)
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23.03.2022
12.2.3 全面质量管理
全面质量管理Total quality management (TQM)是丰 田生产方式的支柱之一。
TPS与TQM是同根、同源、同目标、同方法。
TQM的三全：全员、全过程、全方位。
JIT不允许将有问题的产品转移到下一道工序。
在出现质量问题时，工人有权停止生产线的流动。
设备1
工 人 1 工人1
设备9
设备2
工 人 2
设备8
设备3
工人2
工人3
设备4
设备7
设备6
设备5
在制造单元内，加工同一零件族的不同设备集中在一起 布置，组成柔性生产线。
工作流沿同一方向通过单元
可以通过改变工人数量和看管设备路线调整生产节拍。
可以采用联合U型生产线，以更充分利用人力资源。范例 13-1。 Return
“少人化” 为了适合需求的变化，弹性 改变各工序的作业人员人数
扩大或缩小各工作人员 的作业范围
“少人化” 减少工序的作业
人员人数
连接 U 字型生产 线的设备布置
23.03.2022
多能工
工作岗位轮 换制
修订标准作业组合票 工序的改善
作业改善
设备改善 (“自动化”)
实现“少人化”的因素
Return
12.2.2 制造单元
丰田选择了看似不符合规模经济的独特的生产模式， 经过20多年的努力，丰田人成功了。
丰田的成功也引来了日本的其它汽车公司的效仿， 他们也成功了。TPS成为了日本的汽车生产模式。
23.03.2022
12.1.2 TPS的由来
丰田公司与通用的业绩比较
23.03.2022
12.1.2 TPS的由来
日本、美国、欧洲的公司业绩比较
23.03.2022
Return
12.1.2 TPS的由来
上个世纪的50年代，美国汽车业的依托大量生产 方式，其产量占据世界产量的绝大部分。
丰田英二考察了美国底特律的福特公司的轿车厂， 认为：“那里的生产体制还有改进的可能”。
美国汽车的大量生产方式不符合当时日本的国情， 他们必须走出一条自己的汽车生产之路。
废品和次品； 超额制造和提前生产； 生产停顿和等待； 多余的操作； 多余的搬运； 库存积压； 产品有剩余的功能。
23.03.2022
12.1.3 TPS的基本思想
23.03.2022
Return
12.1.4 TPS的手段与方法
手段：
适时适量生产 弹性配置人数 质量保证
方法
第12章 丰田生产方式
12.1 TPS概述
12.2 实现JIT的基本要素
12.3 JIT的现场管理
12.4 5S与改善
12.5 专题探讨
23.03.2022
End
12.1 TPS概述
12.1.1 丰田公司的成长历程及主要人物
12.1.2 TPS的由来
12.1.3 TPS的基本思想
12.1.4 TPS的手段与方法
生产同步化 生产均衡性 看板管理
23.03.2022
Return
12.2 实现JIT的基本要素
12.2.1 多面手工人 12.2.2 制造单元 12.2.3 全面质量管理 12.2.4 全面产能维护 12.2.5 与供应商的全面合作
23.03.2022
Return
12.2.1 多面手工人
多面手工人：掌握多种技能，能胜任多种岗位工作的员工。 评价班组基本素质的指标：
23.03.2022
Return
12.1.1 丰田公司的成长历程及主要人物
丰田公司：世界上最大的和最赚钱的汽车公 司！历经70年，从作坊式的年产几千辆的小 企业发展到年产近千万辆的顶级公司。
丰田汽车的创始人：丰田喜一郎 丰田困难时期的掌门人：石田退三 将丰田带到辉煌的领军人物：丰田英二 TPS的提出与实践者：大野耐一
丰田生产方式
教学目的：
了解丰田生产方式的由来； 理解丰田生产方式的基本思想和主要内容； 了解实现JIT的基本要素，理解各种要素是如
何发挥作用的； 了解JIT现场管理的特点，掌握各类看板使用
的规则和方法； 理解“5S”管理的含义和实现方法，理解改善
活动在丰田生产方式中的重要地位和作用
23.03.2022
传统企业将供应商视为对手，丰田则将供应商作为同 一球队的战友。
供应商是供应链的“上游工作中心”，自己企业的成 员之一，是战略合作伙伴。
与供应商全面合作，可以实现：
班组多 班 能 组 率 每 人 人 班数 可 组胜 内任 全的 部 10岗 岗 0% 位 位数 数
丰田要求班组多能率指标不低于70%。 多面手培养的主要途径：培训+岗位轮换。 多面手的培养除了满足工作设计的一般原则外，更主要是达到
“少人化”的基本条件。
23.03.2022
12.2.1 多面手工人
23.03.2022
Return
12.1.3 TPS的基本思想
Байду номын сангаас本思想：
消除一切形式的浪费。 不断改进、不断完善、追求尽善尽美。
“零“转产工时浪费、“零”库存、“零”浪费、“零” 不良、“零”故障、“零”停滞、“零”灾害。
把调动人的积极性、创造性放在一切管理工作的首位。
消除浪费是核心。浪费的构成：
实现TPM的措施 设计产品时应便于在现有设备上加工； 工艺设计应便于操作、制品的变换和维护； 对工人进行设备使用和日常维护的培训和再教育； 采购具备最大生产潜力的设备； 制定设备全生命周期的预防性维护计划。
23.03.2022
Return
12.2.5 与供应商的全面合作
多数工厂成本的65~80%用于采购，质量和产品交付 期在很大程度上也受供应商的制约。JIT的实施成功， 也与供应商的水平有关。
质量部门主要的工作不是检验而是创造实现质量尽 善尽美的条件。
由于过失和废品的减少，关联到可以降低库存、减 少在制品，降低成本。
23.03.2022
Return
12.2.4 全面产能维护
全面产能维护 Total Productive Maintenance (TPM) 失效维护( Breakdown maintenance)，修理失效设备的作业； 预防性维护 (Preventive maintenance)，周期性检查和维护系统， 以保证设备完好运行； TPM 预防性维护与全面质量管理原则相结合，实现“三全”， 即全系统、全效率、全员。
12.2.3 全面质量管理
全面质量管理Total quality management (TQM)是丰 田生产方式的支柱之一。
TPS与TQM是同根、同源、同目标、同方法。
TQM的三全：全员、全过程、全方位。
JIT不允许将有问题的产品转移到下一道工序。
在出现质量问题时，工人有权停止生产线的流动。
设备1
工 人 1 工人1
设备9
设备2
工 人 2
设备8
设备3
工人2
工人3
设备4
设备7
设备6
设备5
在制造单元内，加工同一零件族的不同设备集中在一起 布置，组成柔性生产线。
工作流沿同一方向通过单元
可以通过改变工人数量和看管设备路线调整生产节拍。
可以采用联合U型生产线，以更充分利用人力资源。范例 13-1。 Return
“少人化” 为了适合需求的变化，弹性 改变各工序的作业人员人数
扩大或缩小各工作人员 的作业范围
“少人化” 减少工序的作业
人员人数
连接 U 字型生产 线的设备布置
23.03.2022
多能工
工作岗位轮 换制
修订标准作业组合票 工序的改善
作业改善
设备改善 (“自动化”)
实现“少人化”的因素
Return
12.2.2 制造单元
丰田选择了看似不符合规模经济的独特的生产模式， 经过20多年的努力，丰田人成功了。
丰田的成功也引来了日本的其它汽车公司的效仿， 他们也成功了。TPS成为了日本的汽车生产模式。
23.03.2022
12.1.2 TPS的由来
丰田公司与通用的业绩比较
23.03.2022
12.1.2 TPS的由来
日本、美国、欧洲的公司业绩比较
23.03.2022
Return
12.1.2 TPS的由来
上个世纪的50年代，美国汽车业的依托大量生产 方式，其产量占据世界产量的绝大部分。
丰田英二考察了美国底特律的福特公司的轿车厂， 认为：“那里的生产体制还有改进的可能”。
美国汽车的大量生产方式不符合当时日本的国情， 他们必须走出一条自己的汽车生产之路。
废品和次品； 超额制造和提前生产； 生产停顿和等待； 多余的操作； 多余的搬运； 库存积压； 产品有剩余的功能。
23.03.2022
12.1.3 TPS的基本思想
23.03.2022
Return
12.1.4 TPS的手段与方法
手段：
适时适量生产 弹性配置人数 质量保证
方法
第12章 丰田生产方式
12.1 TPS概述
12.2 实现JIT的基本要素
12.3 JIT的现场管理
12.4 5S与改善
12.5 专题探讨
23.03.2022
End
12.1 TPS概述
12.1.1 丰田公司的成长历程及主要人物
12.1.2 TPS的由来
12.1.3 TPS的基本思想
12.1.4 TPS的手段与方法
生产同步化 生产均衡性 看板管理
23.03.2022
Return
12.2 实现JIT的基本要素
12.2.1 多面手工人 12.2.2 制造单元 12.2.3 全面质量管理 12.2.4 全面产能维护 12.2.5 与供应商的全面合作
23.03.2022
Return
12.2.1 多面手工人
多面手工人：掌握多种技能，能胜任多种岗位工作的员工。 评价班组基本素质的指标：
23.03.2022
Return
12.1.1 丰田公司的成长历程及主要人物
丰田公司：世界上最大的和最赚钱的汽车公 司！历经70年，从作坊式的年产几千辆的小 企业发展到年产近千万辆的顶级公司。
丰田汽车的创始人：丰田喜一郎 丰田困难时期的掌门人：石田退三 将丰田带到辉煌的领军人物：丰田英二 TPS的提出与实践者：大野耐一
丰田生产方式
教学目的：
了解丰田生产方式的由来； 理解丰田生产方式的基本思想和主要内容； 了解实现JIT的基本要素，理解各种要素是如
何发挥作用的； 了解JIT现场管理的特点，掌握各类看板使用
的规则和方法； 理解“5S”管理的含义和实现方法，理解改善
活动在丰田生产方式中的重要地位和作用
23.03.2022
传统企业将供应商视为对手，丰田则将供应商作为同 一球队的战友。
供应商是供应链的“上游工作中心”，自己企业的成 员之一，是战略合作伙伴。
与供应商全面合作，可以实现：
班组多 班 能 组 率 每 人 人 班数 可 组胜 内任 全的 部 10岗 岗 0% 位 位数 数
丰田要求班组多能率指标不低于70%。 多面手培养的主要途径：培训+岗位轮换。 多面手的培养除了满足工作设计的一般原则外，更主要是达到
“少人化”的基本条件。
23.03.2022
12.2.1 多面手工人
23.03.2022
Return
12.1.3 TPS的基本思想
Байду номын сангаас本思想：
消除一切形式的浪费。 不断改进、不断完善、追求尽善尽美。
“零“转产工时浪费、“零”库存、“零”浪费、“零” 不良、“零”故障、“零”停滞、“零”灾害。
把调动人的积极性、创造性放在一切管理工作的首位。
消除浪费是核心。浪费的构成：
实现TPM的措施 设计产品时应便于在现有设备上加工； 工艺设计应便于操作、制品的变换和维护； 对工人进行设备使用和日常维护的培训和再教育； 采购具备最大生产潜力的设备； 制定设备全生命周期的预防性维护计划。
23.03.2022
Return
12.2.5 与供应商的全面合作
多数工厂成本的65~80%用于采购，质量和产品交付 期在很大程度上也受供应商的制约。JIT的实施成功， 也与供应商的水平有关。
质量部门主要的工作不是检验而是创造实现质量尽 善尽美的条件。
由于过失和废品的减少，关联到可以降低库存、减 少在制品，降低成本。
23.03.2022
Return
12.2.4 全面产能维护
全面产能维护 Total Productive Maintenance (TPM) 失效维护( Breakdown maintenance)，修理失效设备的作业； 预防性维护 (Preventive maintenance)，周期性检查和维护系统， 以保证设备完好运行； TPM 预防性维护与全面质量管理原则相结合，实现“三全”， 即全系统、全效率、全员。