团队形成和发展的四个阶段优秀课件
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团队建设-团队发展的四个阶段课件
都直接对整个任务作出贡献的基本价 值观
.组织保障： 鼓励那些高效的全面
工作的行为，制裁那些降低效率或质 量的行为
.观念与价值： 只要有助于完成任
务，任何行为都是有价值的
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.高效团队建设原则：清晰的共同目标
.1、方便确定事情的轻重缓急 .2、确立一些明确的行为准则 .3、确定并把握核心的任务和目标(成功的关键) .4、为团队： 能为团队成员指引方向和提供动力。 .5、为成员：目标会使个体提高绩效水平。 .6、具体、可衡量、完成期限、挑战性、个人和团队
• 多数人都会这样想： 我的工作很重要，没 有必要为集体的事操心。
• 克服建议
• 明确定义团队所面临的问题 • 强调各种观点和意见的相似 点，求同存异 •确保有足够的讨论时间 •推动团队合作解决问题，发 掘新方案，直致达成一致
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•团 队 角 色
• 团队建设原则： 分配角色
•领导者：激励队员、对外联系、协调 •探索者：提出新思想、新创意 •评价者：对成员的建议分析和评价 •沟通者：良好的人际关系，善于沟通 •控制者：检查具体细节，力争完美 •专家：了解很多细节 •综合者：记录与综合，做团队计划
• 团队行为曲线
•表现出色的团队
•工作表现
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•真正的团队
•工作群体 队
•伪团队
•潜在的团 • 团队绩效
实际形成的四种团队
人际导向
A 、B 、C 、D 四种不同的 团队的特点
•A •B •C •D
任务导向
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. 团队建设原则： 确定团队规模
.有限成员：
. 控制在12人以内，一般是7人以内。
团队建设- 团队发展的四 个阶段
.组织保障： 鼓励那些高效的全面
工作的行为，制裁那些降低效率或质 量的行为
.观念与价值： 只要有助于完成任
务，任何行为都是有价值的
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.高效团队建设原则：清晰的共同目标
.1、方便确定事情的轻重缓急 .2、确立一些明确的行为准则 .3、确定并把握核心的任务和目标(成功的关键) .4、为团队： 能为团队成员指引方向和提供动力。 .5、为成员：目标会使个体提高绩效水平。 .6、具体、可衡量、完成期限、挑战性、个人和团队
• 多数人都会这样想： 我的工作很重要，没 有必要为集体的事操心。
• 克服建议
• 明确定义团队所面临的问题 • 强调各种观点和意见的相似 点，求同存异 •确保有足够的讨论时间 •推动团队合作解决问题，发 掘新方案，直致达成一致
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•团 队 角 色
• 团队建设原则： 分配角色
•领导者：激励队员、对外联系、协调 •探索者：提出新思想、新创意 •评价者：对成员的建议分析和评价 •沟通者：良好的人际关系，善于沟通 •控制者：检查具体细节，力争完美 •专家：了解很多细节 •综合者：记录与综合，做团队计划
• 团队行为曲线
•表现出色的团队
•工作表现
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•真正的团队
•工作群体 队
•伪团队
•潜在的团 • 团队绩效
实际形成的四种团队
人际导向
A 、B 、C 、D 四种不同的 团队的特点
•A •B •C •D
任务导向
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. 团队建设原则： 确定团队规模
.有限成员：
. 控制在12人以内，一般是7人以内。
团队建设- 团队发展的四 个阶段
团队领导理论ppt课件
民主型领导：权力集中群体 之中。领导者是以理服人、 以身作则的领导人。
放任型领导：工作事先无布 置，事后无检查，权力完全 给予个人，毫无规章制度
放任式的领导方式工作效率最 低，只能达到组织成员的社交 目标，但完不成工作目标。
专制式的领导方式虽然通过严 格管理能够达到目标，但组织 成员没有责任感，情绪消极， 士气低落。
2021精选ppt
33
（1）菲德勒的权变模型
有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配： 一是与下属发生相互作用的领导者风格 二是领导者能够控制和影响情境的程度
2021共事者问卷 (LPC) 关系取向型 高LPC -能以相对积极的词汇来描述最难共事者 任务取向型 低 LPC -对最难共事者都用贬义词描述
30
小案例
早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政
府电话，通知企业开展冬季 消防检查；10分钟后老杜
打电话给保卫部，通知他们去处理这项要求；9点15分，
老杜接到 库房电话，被告之房屋后墙再次被人敲了个
洞，又有几十箱产品被偷走；8分钟后，老杜打电话给
市公安局请他们改善本地治安情况……。整个上午老杜
表性的中间状态的领导方式； 有效的领导方式取决于领导者、下属和情境。
2021精选ppt
22
以领导为中心
以下级为中心
领导者运用的职权
下级享有的自由度
领领领领导导领领领导导者者导导导者者提自者属者者对发出集围行提建允提部表临体内决出议许出属其时共自疑策限再下问“意决同由问并制做属题推见策决行予条决在销并接策动接以件策允”征受受宣要许其 求修部布求范决有改策无意见
87654321 不随和的
乐于助人的 87654321 使人泄气的
热情的
放任型领导：工作事先无布 置，事后无检查，权力完全 给予个人，毫无规章制度
放任式的领导方式工作效率最 低，只能达到组织成员的社交 目标，但完不成工作目标。
专制式的领导方式虽然通过严 格管理能够达到目标，但组织 成员没有责任感，情绪消极， 士气低落。
2021精选ppt
33
（1）菲德勒的权变模型
有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配： 一是与下属发生相互作用的领导者风格 二是领导者能够控制和影响情境的程度
2021共事者问卷 (LPC) 关系取向型 高LPC -能以相对积极的词汇来描述最难共事者 任务取向型 低 LPC -对最难共事者都用贬义词描述
30
小案例
早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政
府电话，通知企业开展冬季 消防检查；10分钟后老杜
打电话给保卫部，通知他们去处理这项要求；9点15分，
老杜接到 库房电话，被告之房屋后墙再次被人敲了个
洞，又有几十箱产品被偷走；8分钟后，老杜打电话给
市公安局请他们改善本地治安情况……。整个上午老杜
表性的中间状态的领导方式； 有效的领导方式取决于领导者、下属和情境。
2021精选ppt
22
以领导为中心
以下级为中心
领导者运用的职权
下级享有的自由度
领领领领导导领领领导导者者导导导者者提自者属者者对发出集围行提建允提部表临体内决出议许出属其时共自疑策限再下问“意决同由问并制做属题推见策决行予条决在销并接策动接以件策允”征受受宣要许其 求修部布求范决有改策无意见
87654321 不随和的
乐于助人的 87654321 使人泄气的
热情的
人才梯队建设与人才培养课件(PPT 60张)
自我控制 / 自信 /弹性
组织承诺/ 个人特质 ……
第一团队交流主题
第二部分
摘 要
人才梯队建设路径
梯队建设与梯队人才管理 人员盘点——XXX公司人才盘点示例 梯队人才领导力发展的几个阶段
第一团队梯队建设与梯队人才管理（示例）
人才盘点:
• 业绩、能力素质评估 • 发展潜力与方向 • 培养与培训措施 参与人： • 企业经营班子成员 • 直属领导 • 人力资源部人员
关键岗位员工业绩考核结果检视 关键岗位员工任职资格评估结果检视 关键岗位员工流失率及主动离职原因分析
人才状况分析
第一团队人员盘点可参照信息点
第一团队现有人员盘点—离职的情况分析（示例）
不满足现有薪金水平或福利 6.70% 13.90% 3.10% 40.10% 不适应公司或部门内部环境 工作量或工作压力大 没有事业发展前景 15.35% 20.80% 不认同企业文化 不满意公司现行政策或措施
凡出现 “不可进入条件”的，均“不得进入”
第一团队梯队人才的选拔—人才选拔流程
梯队人才选拔责任单位——分级分工及定义
人才标准运用 梯队人才选拔流程描述 人才状况公示 人才入库出库管理等
第一团队梯队人才培养路径（示例）
第一团队梯队人才领导力发展的六个阶段
首席执行官 管理全集团
第6阶段
适应性 11
10
9 8
1
2 3
4 7 5
使命感
12 灵活性
信仰与 假设
稳定性 6
1
5 3 4
2 1. 授权员工 参与性/ 2. 团队导向 相容性 3. 能力发展
一致性/ 连续性
4. 核心价值观 5. 配合 6. 协调与整合
打造高绩效团队培训PPT课件
2.5 团队决策
团队决策与个人决策的区别
方式
速度 准确性
个人决策
快 较差
群体决策
慢 较好
创造性
较高。适于工作不明确，需要创新的工作
较低。适于工作结构明确，有固定程序的工作
效率
有任务复杂程度决定。通常费时少，代价较高
费时多，但代价低。整体效率高
风险性
视个人气质、经历决定
视群体性格(尤其是领导风格）
2.5 团队决策
2.2 团队目标的设定
团队目标的作用——让目标引航
目标是团队决策的前提。团队是一个动态的过程，领导者需要随时进行决策，没有目标的团队只会走一步看一 步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数加大，就像汪洋中的一条船，不仅会迷失方向，也难免触礁。
目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现关系到全体成员的利 益，自然也是鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。
对个人的益处
自尊的获得和成就感的形成 责任共同承担 团体成员互相影响和学习
2 团队的建设
组建团队的阻力与克服方式 团队组织程序的设定 团队决策
团队目标的设定 团队成员的选择 团队发展阶段及领导方式
2.1 组建团队的阻力与克服方式
组织结构
等级和官僚结构 死板、僵化的企业文化 各自为政的部门
2.2 团队目标的设定
制定目标的黄金原则
S
Specific 明确性
明确的目标几乎是所有成功团队的一致
特点。不明确就没有办法评判、衡量。
M A
Measurable 衡量性
如果制定的目标没有办法衡量，就无法 判断这个目标是否实现。
Acceptable 可接受性
必须通过沟通来达成共识，没有这个过 程就谈不上可接受性。
第八章 群体与团队 《管理心理学》PPT课件
8.5 团队的性质及建设
8.5.5加强团队建设——团队承诺与团队胜任
有计划地进行团队建设的过程中有一点需要特别强调，即团队承诺（Team Commitment）。团队承诺是指要加深团队成员在团队中的“卷入”程度，这是个体 对团队目标的认同、为团队努力工作的意志、留在团队中的意愿的总和。
只有团队承诺高，团队绩效才会高，离职倾向才会低，才会产生高的满意感。
要选择合适的团队成员。
不能与其他团队合作。
在培训中，要重点地突出培养团队精
创建团队中的另一障碍被称为“过程
神，促进相互信任，鼓励参与。
损失（Process Loss）”，即团队成员在
与工作绩效没有直接联系的活动中所花费
的时间和精力。
图8-1显示了群体的组成要素。从图中可见，存在于 群体中的活动（人们所从事的工作）、相互作用（从事 这些工作时发生的人与人之间的行为）和感情（人与群 体间的态度）这三者是相互关联的。
8.2 群体的类型与发展
8.2.1群体的类型
正式群体（Formal Group）是指由组织 产生并且特意用来引导成员完成一些重要组 织目标的群体，其中包括任务型群体与命令 型群体。
群体 个人的贡献 个人的成果 共同的目标 对管理人员的命令绝对服从
团队 个人贡献和集体的工作产物
共同的成果 共同目标及对目标的承诺 某种程度上的自我管理
8.5 团队的性质及建设
8.5.2工作团队的特性
每个成员的行动必须相互依赖和相互协调
每个成员必须担当一个特定的角色
每个成员必须拥有相同的任务目标
显然，所有工作团队都是工作群体，但并不是所有的工作群体都是工作团队。 区别群体和团队的重要标志是任务相互依赖性，这是指人们在完成任务时，要求相 互之间共享资源或共同协作的程度，而群体成员之间就不必非常依赖。
团队建设与绩效提升课件(PPT 48张)
实景分享：现场案例分析
4、广泛收罗、吸纳人才
麦当劳的启示 洗手间里有人才
硬件建设的目标——让所有成员100%胜任工作
第二部分：软件建设
内部流程与经 验管理
1.软件建设的内容——文件体系
多建流程 少建制度 岗位工作说明书——让重复性问题不再重现 附属表单
2、关于职位工作说明书
① ② ③ ④ ⑤
员工所处的工作状态 个人岗位的绩效指标 工作流程的运行指标 企业总体的经营指标 企业外部的社会指标
1.2、影响绩效的原因分析
① 工作的难易程度 ② 员工的综合素质 ③ 领导的工作方法 ④ 工作流程的清晰程度
⑤ 绩效标准的明晰程度
⑥ 其他因素（环境、设备、薪资、兴趣…）
1.3、改进绩效的技术和方法
３.１、部门日例会的流程
绩效：昨天工作的完成、进展情况（数量、状态及结果）
时间管理情况（时间的分配、有效工作时间）
成长：有何感悟（进步、建议、想法、提高） 汇报（分享）完毕，请提问）→坐下
今天的工作设想
需要的支持
部门经理安排今天的主要工作（强调工作重点）
日工作计划表（序号、内容、绩效形式、重要性）
第一部分：硬件建设
让团队成员 100%胜任工作
1、团队成员的盘点
工作状态盘点 岗位胜任度盘点
工作饱和度盘点
稳定性的盘点 规划性盘点
16
1.1、工作状态盘点
状态
边缘状态
行为体现
工作无法投入，心不在焉，丢三落四，
原因分析
是否有心事
瓶颈状态
工作遇到瓶颈，无法取得明显进展，对 工作没有信心
系统外原因
第四章 团队 (《组织行为学》PPT课件)
第三节 团队过程管理
三、团队领导和决策 （一）团队领导的方式 共享领导理论认为，领导是一个团队层面的概念，可以由团队成员共同执 行。近期研究明确提出，领导权可以在团队领导和团队成员之间共享，当 团队成员在某一方面拥有关键知识、技术和能力时，就可以在该方面进行 领导，这种工作模式可以促进领导者与下属成员组成的管理团队共同承担 责任，并激发下属成员的主动性。
二、团队效能的评价方法和应用
（二）团队绩效评价的激励作用 一方面，团队绩效比组织绩效更容易将产出与员工的努力联系起来，员工 对团队绩效（而非组织绩效）能直接影响和控制；另一方面，团队绩效评 价及基于团队绩效的薪酬对员工有更强的激励作用，有利于团队主动提升 绩效。团队的绩效评价不仅有利于提升绩效，也有利于促进组织协调与团 队合作。 团队绩效评价方法相较于个体绩效评价在以下几个方面有差别： 首先是绩效指标的依据，团队绩效主要根据团队的产出指标进行绩效评价 ，而科层组织主要根据个体的工作投入进行评价； 其次是绩效导向，团队要对明确的市场绩效负责，而科层组织的团队主要 以任务为导向评价绩效； 最后是绩效衡量，团队主要通过市场确认绩效，更容易观察与衡量，而科 层组织主要通过管理者评价团队的绩效，不能准确反映团队的贡献。
团队的网络化是指以自主经营的团队作为网络组织的节点，实 现团队间的联系。团队网络化运营的基本原理有两个方面：一 是团队间的网络连接，包括组织内团队间的联系和组织内团队 与组织外团队间的联系；二是以团队为基本经营单元形成的网 络组织形成一个资源整合平台，为各团队提供资源、信息、机 制和文化等支持，促进战略协同与整合。
人们缺少足够的信任，各自为政 缺少合作和团队的训练 一般群体 个人化领导 个人权威 技术的随机性
团队 成员具有共同的目标 团队有共同责任，成员为共同责任负责 团队任务是组织目标的一部分 明显的文化特征和成员身份，较明显的边界特征 每个人都能公开表达自己的感受 人们相互信任，相互支持
“心在一起才是团队”团队建设培训学习课件
自己知道自己不ຫໍສະໝຸດ 道别人 知开放区域
道
盲目区域
别
人 不
秘密区域
知
道
未知区域
四种性格类型
对事
分析型
被 动
友善型
控制型
主 动
表现型
对人
四种性格类型
控制型
行动和结果导向、有领导欲、敏捷、严格、有决断力、自信、讲究效率、注重效益、好胜、 有推动力、意志坚强、独立、强硬、务实、成功欲望强、任务挂帅、就事不就人
“关注”的行为技能
➢
梅瑞边（Mehrabian）想要知道人们用什么线索来判 ➢
断他人是否喜欢自己。他和他的同事发现：此种印象 ➢
只有7%是通过言语获得的；38%通过嗓音线索获得；
➢
55%则通过面部表情获得。
➢
面对对方 开放的姿势 身体倾向对方 保持良好的目光接触 做到相对地放松和自然
第二步：通过倾听理解对方
LOGO
·团 队 合 作 的 重 要 性 ·
团队合作指的是一群有能力有信念的人 在特定的团队中为了一个共同的目标相互支持合作奋斗的过程
如果团队合作是出于自觉自愿时 它必将会产生一股强大而且持久的力量
销售团队建设与管理培训
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01 团队的概念
团队的概念
团队就是由少数愿意为了共同的目的、业绩目 标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。
团队的要素
• 人数不多 • 相互依赖并共同承担责任 • 共同的目标 • 共同的工作方法
组织变革与组织发展ppt课件
12
三、克服变革的阻力
（一）变革的力场分析
管理者可以通过下述方法开创变革的局面： 1、增大变革压力的强度。 2、降低阻力的强度或稳定性，把阻力转移。 3、改变力量的方向，也就是说把变革的阻力变为变革的压力。
13
（二）消除改革阻力的方法
1、在改革前的心理准备阶段有下列四种方法： （1）激励职工改革的动机，宣传旧体制的弊端和建立新体制的好处。 （2）有针对性的采取克服心理阻力的措施。 （3）施加外部压力，使其感到有非改不可的迫切性。 （4）选择改革的恰当时期。
2、组织发展的特点 ① 组织发展是人们之间相互作用的过程。 ② 组织发展是以有计划的再教育手段来实现变革的策略。 ③ 组织发展是一个动态过程。 ④ 组织发展中的目标与计划是很重要的。
21
。
二、组织发展的原则
① 组织发展是人们探索自我导向性的变革，它是通过组 织中的成员来直接明确认识并解决问题的。
② 组织发展是对整个组织而言．应致力于组织的全面 系统的变革与发展。 ③ 典型的组织发展把强调解决当前的问题与采取长期的 组织发展相平衡。最有效的组织发展规划并不只是解决 眼前的问题，还要解决未来的问题。 ④ 组织发展比其他的方法更强调收集资料，进行诊断以 及解决问题这二个循序渐进又相互配合的环节。 ⑤ 组织发展往往冲破了传统的等级制形式，而导向新的 组织安排和相互关系。
10
二、组织变革的阻力
（一）来自个体对变革的阻力：
1、经济利益 2、安全性 3、求稳性 4、安全性 5、依赖性 6、保守性 7、习惯性 8、恐惧性
11
（二）来自群体对组织变革的阻力；
1、群体规范冲突所造成的阻力； 2、人际关系变革所造成的阻力；
（三）来自组织与领导方面的阻力。
三、克服变革的阻力
（一）变革的力场分析
管理者可以通过下述方法开创变革的局面： 1、增大变革压力的强度。 2、降低阻力的强度或稳定性，把阻力转移。 3、改变力量的方向，也就是说把变革的阻力变为变革的压力。
13
（二）消除改革阻力的方法
1、在改革前的心理准备阶段有下列四种方法： （1）激励职工改革的动机，宣传旧体制的弊端和建立新体制的好处。 （2）有针对性的采取克服心理阻力的措施。 （3）施加外部压力，使其感到有非改不可的迫切性。 （4）选择改革的恰当时期。
2、组织发展的特点 ① 组织发展是人们之间相互作用的过程。 ② 组织发展是以有计划的再教育手段来实现变革的策略。 ③ 组织发展是一个动态过程。 ④ 组织发展中的目标与计划是很重要的。
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。
二、组织发展的原则
① 组织发展是人们探索自我导向性的变革，它是通过组 织中的成员来直接明确认识并解决问题的。
② 组织发展是对整个组织而言．应致力于组织的全面 系统的变革与发展。 ③ 典型的组织发展把强调解决当前的问题与采取长期的 组织发展相平衡。最有效的组织发展规划并不只是解决 眼前的问题，还要解决未来的问题。 ④ 组织发展比其他的方法更强调收集资料，进行诊断以 及解决问题这二个循序渐进又相互配合的环节。 ⑤ 组织发展往往冲破了传统的等级制形式，而导向新的 组织安排和相互关系。
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二、组织变革的阻力
（一）来自个体对变革的阻力：
1、经济利益 2、安全性 3、求稳性 4、安全性 5、依赖性 6、保守性 7、习惯性 8、恐惧性
11
（二）来自群体对组织变革的阻力；
1、群体规范冲突所造成的阻力； 2、人际关系变革所造成的阻力；
（三）来自组织与领导方面的阻力。
PDCA管理工具应用PPT课件
根据项目实施的实际情况， 适时调整计划和资源分配， 以应对可能出现的问题和 挑战。
检查项目进度与质量
质量检查
在项目实施过程中，定期 进行质量检查，确保工作 成果符合预定的质量标准 和客户要求。
进度监控
通过定期跟踪项目进度， 及时发现进度滞后的任务， 并采取相应的措施进行调 整。
风险评估与管理
评估项目中可能出现的风 险，并制定相应的应对措 施，以降低风险对项目的 影响。
设定里程碑
在项目计划中设定关键的里程碑， 以便监控项目的进度和及时调整计 划。
实施项目计划
01
02
03
分配任务与责任
将项目计划中的任务分配 给相应的团队成员，并明 确每个成员的责任，确保 所有工作按计划进行。
监控项目进度
在项目实施过程中，持续 监控项目的进度，确保所 有任务按时完成。
调整计划与资源
质量保证
要点一
总结词
体系保障、持续改进
要点二
详细描述
质量保证是在PDCA循环中通过建立有效的质量管理体系 ，确保产品和服务质量的环节。这一阶段强调对整个生产 或服务过程的系统化管理，通过持续改进质量管理体系， 提高组织的质量管理水平。质量保证不仅关注产品的最终 检验，还注重预防措施的落实和持续改进，以确保产品和 服务质量的稳定性和可靠性。
案例二：质量管理中的PDCA应用
总结词
持续改进产品质量
详细描述
在质量管理中，PDCA循环被用于持续改进产品质量。 通过不断循环的计划、执行、检查和行动四个阶段，发 现并解决质量问题，提高产品质量。在计划阶段，确定 质量目标和制定改进计划；执行阶段实施改进措施；检 查阶段对改进效果进行检查和评估；行动阶段采取措施 巩固改进成果，并持续改进产品质量。
检查项目进度与质量
质量检查
在项目实施过程中，定期 进行质量检查，确保工作 成果符合预定的质量标准 和客户要求。
进度监控
通过定期跟踪项目进度， 及时发现进度滞后的任务， 并采取相应的措施进行调 整。
风险评估与管理
评估项目中可能出现的风 险，并制定相应的应对措 施，以降低风险对项目的 影响。
设定里程碑
在项目计划中设定关键的里程碑， 以便监控项目的进度和及时调整计 划。
实施项目计划
01
02
03
分配任务与责任
将项目计划中的任务分配 给相应的团队成员，并明 确每个成员的责任，确保 所有工作按计划进行。
监控项目进度
在项目实施过程中，持续 监控项目的进度，确保所 有任务按时完成。
调整计划与资源
质量保证
要点一
总结词
体系保障、持续改进
要点二
详细描述
质量保证是在PDCA循环中通过建立有效的质量管理体系 ，确保产品和服务质量的环节。这一阶段强调对整个生产 或服务过程的系统化管理，通过持续改进质量管理体系， 提高组织的质量管理水平。质量保证不仅关注产品的最终 检验，还注重预防措施的落实和持续改进，以确保产品和 服务质量的稳定性和可靠性。
案例二：质量管理中的PDCA应用
总结词
持续改进产品质量
详细描述
在质量管理中，PDCA循环被用于持续改进产品质量。 通过不断循环的计划、执行、检查和行动四个阶段，发 现并解决质量问题，提高产品质量。在计划阶段，确定 质量目标和制定改进计划；执行阶段实施改进措施；检 查阶段对改进效果进行检查和评估；行动阶段采取措施 巩固改进成果，并持续改进产品质量。
团队合作与创新能力讲座PPT课件( 89页)
3、保持有效沟通，形成坦诚的合作。
持续的沟通是使团队成员能够更好地发扬团 队精神的最重要的能力。团队成员只有从自 身做起，秉承对话精神，有方法、有层次的 发表意见并探讨问题，汇集经验和知识，才 能凝聚团队共识，激发自身和团队的力量， 敢于沟通，善于沟通，让所有人都了解你、 欣赏你、喜欢你，成员间的沟通能力是保持 团队有效沟通和旺盛生命力的必要条件。
1、正确看待职责与收益的关系，形成自愿 合作。
一个团队拥有额资源是有限度，为了提高这些资源的的使用 效率，其分配必须按照公平和效率的原则进行，这就会引起 部分成员的心理失衡，特别是团队中的资金、名誉、地位、 时间、权力等资源越是稀缺，越容易导致一部分人心理失衡， 心理失衡的成员，往往通过不合作的方式，；来发泄心中的 不满。
第三阶段：规范期，通过第二阶段的磨合，进入规范期，规 则、流程、价值观、行为、方法、工具均已建立，人们的工 作技能开始慢慢提升，新的技术慢慢掌握。团队要顺利地渡 过第三阶段，最重要的是形成团队的文化和氛围。团队精神、 凝聚力、合作意识能不能形成，关键在这一阶段。
第四阶段：执行期，这一阶段团队呈开放、坦诚、 及时沟通的状态，具备多种技巧，协力解决各种问 题，有效地进行沟通，化解冲突，分配资源，有完 成任务的使命感和荣誉感。
4、打造高绩效团队，形成积极的合作
打造高绩效团队，首先，要有卓越的领导力。由于团队成员 都有自己的为人处世的风格，要使成员有效合作，离不开协 调，如同乐团和乐团指挥家。指挥家通过协调控制，使多种 乐器奏出和谐的乐章，团队领导就担任指挥家的角色，通过 外部指挥的方式，把团队调理的各自得益，又相辅相成，提 升成员的合作能力。
4、机理简单原则 在竞争日趋激烈的今天，结构复杂、功能多余、使用繁琐已成为技术不
高绩效团队培训讲座课件.ppt
课程内容：
了解团队运作 设立团队 提升团队效率 为未来努力 感受团队的力量
2024/9/27
1
1.了解团队运作
什么是团队？
团队可以定义为：
团队的五个要素（5P）
在特定的可操作范围内，
为实现特定目标而共同合
❖ 目标（PURPOSE） ❖ 定位（PLACE）
作的人的共同体。
❖ 职权（POWER）
❖ 计划（PLAN）
❖ 提供基本支援
仔细想想，你的团队可能会有何种需求，和 你的成员一起讨论取得这些支援的方法。
❖ 与管理阶层建立联系
要与相关管理人员维持畅通和稳固的沟通管 道，确保可得到所需的实际支授。
2024/9/27
10
2.设立一支团队
建立团队互信
❖ 学会授权
将计划分成多个任务或目标， 赋予个别的团队成员，然后充 分授权，除非有迹象显示目标 无法达成，否则不要介入。
2024/9/27
8
2.设立一支团队
设定目标
❖ 建立共识
让团队成员能彼此了解，并对团队目标有一致的看 法。
❖ 分析目标
目标会随团队是否要推行一套方案或某件事而有所 不同。
❖ 目标具有挑战性
有野心的具挑战性的目标比起较小而明确的目标更 具激发力。
2024/9/27
9
2.设立一支团队
给团队提供支援
集中注意力在种种比如将新产品打入市场或研拟生 产新产品计划的工作上。
独立于机构之外的自主体，设立 有弹性独立高工作绩效团队，成员具有质疑臆测并
地点经常远离机构工作主体。 迅速得出结果的才能。
临时工作组
比如从事建立一套新的资讯技术系统，清除生产瓶
研究或解决特定问题并直按向上 颈或涉及类似工作，通常都有极大的时间压力。
了解团队运作 设立团队 提升团队效率 为未来努力 感受团队的力量
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1.了解团队运作
什么是团队？
团队可以定义为：
团队的五个要素（5P）
在特定的可操作范围内，
为实现特定目标而共同合
❖ 目标（PURPOSE） ❖ 定位（PLACE）
作的人的共同体。
❖ 职权（POWER）
❖ 计划（PLAN）
❖ 提供基本支援
仔细想想，你的团队可能会有何种需求，和 你的成员一起讨论取得这些支援的方法。
❖ 与管理阶层建立联系
要与相关管理人员维持畅通和稳固的沟通管 道，确保可得到所需的实际支授。
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2.设立一支团队
建立团队互信
❖ 学会授权
将计划分成多个任务或目标， 赋予个别的团队成员，然后充 分授权，除非有迹象显示目标 无法达成，否则不要介入。
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2.设立一支团队
设定目标
❖ 建立共识
让团队成员能彼此了解，并对团队目标有一致的看 法。
❖ 分析目标
目标会随团队是否要推行一套方案或某件事而有所 不同。
❖ 目标具有挑战性
有野心的具挑战性的目标比起较小而明确的目标更 具激发力。
2024/9/27
9
2.设立一支团队
给团队提供支援
集中注意力在种种比如将新产品打入市场或研拟生 产新产品计划的工作上。
独立于机构之外的自主体，设立 有弹性独立高工作绩效团队，成员具有质疑臆测并
地点经常远离机构工作主体。 迅速得出结果的才能。
临时工作组
比如从事建立一套新的资讯技术系统，清除生产瓶
研究或解决特定问题并直按向上 颈或涉及类似工作，通常都有极大的时间压力。
团队合作PPT课件
【适用】
新团队创 或现存团队的表现进行评价
【内容】
给你们一种方向感 识别技能和才干
建立一种工作方法
对比
Team building VS
Team working
【技能】
合作、分享观点、相互支持
【注意】
鼓励并帮助团队走向成功 是过程而非目标
本身并不能建立团队
DIFFICUL TIES FACING TEAMS
行业ppt模板： . /hangye/ ppt素材下载： . /sucai/ ppt图表下载： . /tubiao/ ppt教程： . /powerpoint/ excel教程： . /excel/ ppt课件下载： . /kejian/
试卷下载： . /shiti/
目标
SMART 是否具体/明确/有挑战/ 可衡量/时间？
团队目标
是激发所有参与者的活力、精神、积极性和技能的关键
03 团队工作方式
— 事情尽可能简单，不要把情况过于复杂化 — 进行合理计划，但鼓励灵活性以及对新
思想和方法的开放性
— 任务分解，并限定各自的完成期限 — 经常反思是否还有更简便的方法 — 减少规则，提高自由度和责任感
04 成员相互信任
05 成员技能识别
HANDLING TEAM PROBLEMS
处理团队问题
我们不是 一个团队
Problem 1
1.形成阶段 2.剧变阶段 3.标准化阶段 4.运行阶段
对策：从群体到团队
团队的发展经历的四个必然阶段
由B·W·塔克曼提出 了解各个阶段的特质和行为 针对各个行为采取相应的行动
冲突
Problem 2
对策：托马斯 — 基尔曼恩冲突模型工具
拓展项目表ppt课件
项目 实施
项目 回顾
培训 总结
项目名称：收获季节 项目描述：
参训学员分成9个小组，各组确定船长、大副、水手角色，建 立捕捞团队，在遵守“古老神秘”的捕鱼规则的前提下依次入湖 捕鱼，通过10轮挑战，完成捕捞任务并收获最多的团队获得“渔 王”称号。
培训目标：
1.信任是团队合作的前提 2.信任是团队不断成功的基础 3.没有高度信任就没有卓越团队 4.让团队成员掌握如何赢得信任和提高信任判断力的工具 5.让团队拥有建立高度凝聚力的方法 6.让企业明晰得到基业常青未来的方向。
学员对沟通的深一步理解
项目
2.使团队成员体会沟通的重要性以及实施决策和服从执行的重要性
回顾
培训 总结
培训流程
团
队 热
项目名称：圣塔
身
项目简介：
项
全队人员合作将圣塔从初始位置原样移动到任意其他位置
目 实
培训目的：
施
1、增加学员间的交流，提高学员沟通的能力；
项
2、提高困难环境下个人应变能力；
目
3、让学员更加明白沟通在团队合作中的重要程度；
衔接以及自我控制能力，为共同的目的以及团队的责任感做好每一
个环节。
培训 总结
3. 通过组别与组别之间的竞赛，让学员在活动过程中，利用成员
间的相互的协作，并在不可预测的快节奏的活动过程中，学会应对
和适应，从而在预定的时间内实现更多的工作目标，提高工作效率。
培训流程
项目名称： 高空单杠
团队 热身
项目 实施
培训 总结
培训流程
项目名称：能量传输
团队
项目简介：
热身
项目介绍：
每组学员站成一排，利用手中每人一节半圆形胶管，把一个球
项目 回顾
培训 总结
项目名称：收获季节 项目描述：
参训学员分成9个小组，各组确定船长、大副、水手角色，建 立捕捞团队，在遵守“古老神秘”的捕鱼规则的前提下依次入湖 捕鱼，通过10轮挑战，完成捕捞任务并收获最多的团队获得“渔 王”称号。
培训目标：
1.信任是团队合作的前提 2.信任是团队不断成功的基础 3.没有高度信任就没有卓越团队 4.让团队成员掌握如何赢得信任和提高信任判断力的工具 5.让团队拥有建立高度凝聚力的方法 6.让企业明晰得到基业常青未来的方向。
学员对沟通的深一步理解
项目
2.使团队成员体会沟通的重要性以及实施决策和服从执行的重要性
回顾
培训 总结
培训流程
团
队 热
项目名称：圣塔
身
项目简介：
项
全队人员合作将圣塔从初始位置原样移动到任意其他位置
目 实
培训目的：
施
1、增加学员间的交流，提高学员沟通的能力；
项
2、提高困难环境下个人应变能力；
目
3、让学员更加明白沟通在团队合作中的重要程度；
衔接以及自我控制能力，为共同的目的以及团队的责任感做好每一
个环节。
培训 总结
3. 通过组别与组别之间的竞赛，让学员在活动过程中，利用成员
间的相互的协作，并在不可预测的快节奏的活动过程中，学会应对
和适应，从而在预定的时间内实现更多的工作目标，提高工作效率。
培训流程
项目名称： 高空单杠
团队 热身
项目 实施
培训 总结
培训流程
项目名称：能量传输
团队
项目简介：
热身
项目介绍：
每组学员站成一排，利用手中每人一节半圆形胶管，把一个球
员工发展PPT课件
▪Tannenbaum和Schmidt
30
通用管理能力综合级标准幻灯片
影响领导风格的因素
• 经理的因素
– 个性、背景、员工的信任度以及安全感
• 员工的因素
– 经历和承担责任的意愿、对形势的关心和兴 趣
• 形势的因素
– 问题的本质、紧急程度、组织的主导文化和 对员工的管理态度
31
通用管理能力综合级标准幻灯片
建立自己对事物的理解 • 实用主义者——喜欢把他们的所学应用
到实际工作中去
44
通用管理能力综合级标准幻灯片
训练者的品格
• 首先，坚忍不拔、有才能 • 对改进自己能力有兴趣 • 个人很想弥补工作中的困难 • 期望通过学习提高
通用管理能力综合级标准幻灯片
Johnson（2001）
45
有利于学习的环境特点
通用管理能力综合级标准幻灯片
反思环
具体的经验
在新条件下检测 概念的含义
观察和反思
形成抽象概念并 普遍化
Kolb循环，一个从经验中进行学习的模型
43
通用管理能力综合级标准幻灯片
学习风格的类型
• 行动主义者——通过实际操作来学习 • 思考者——更愿意通过倾听和观察来学
习 • 理论家——通过对理论和概念的考察来
21
通用管理能力综合级标准幻灯片
培训中管理者的作用
• 设定目标 • 组织实施 • 激励员工 • 绩效评估 • 培训人员，包括经理自己
通用管理能力综合级标准幻灯片
来源：Drucker（1974）
22
组织、团队和个人的学习
• 用一种能让股 东和客户满意 的方式与外界 打交道
• 高效地管理内 部事务
• 创造一种环境， 使员工可以有 效地实施企业 的目标
孟菲斯风格的企业团队管理培训PPT课件模板学习
研究思路
数据来源 上海 杭州 宁波等地 山核桃产业相关机构
数据
整理
理论基础 贝尔模型 集群品牌形象特点 相关文献资料
数据来源 上海 杭州 宁波等地 山核桃产业相关机构
参考
分析
理论基础 贝尔模型 集群品牌形象特点 相关文献资料
四项维度 产品形象 文化传承 区位环境 产业形象
结论
建议
理论基础 贝尔模型 集群品牌形象特点 相关文献资料
（2）预防团队病毒，积极治疗。团队常见问 题有很多，比如，没有远景，我做不到，工 作情绪不高，发牢骚，抱怨指责，归罪于外。
企业团队管理培训模板
权力大于权威 领导多于辅导 任务多于支持
奖励多于激励
集权多于授权
把控好团队管理执行
（3）遵循团队管理者的领导法则。 避免惯性犯错。
命令多于启发
企业团队管理培训模板
04 输入内容
您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选 择只保留文字。您的内容打在这里，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。
05 输入内容
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04
团队合作实质精神
企业团队管理培训模板
团队合作实质精神
来畏得整成尊领
财！强个员重导
富好大集表、者 和的和体现鼓懂 幸团令定自励得 福队人会我其通 ！带敬变，他过
THANK YOU
-企业团队管理培训模板-
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到相互尊重？
团队会议
书记员
书记员的任务是将会议中提出的观点、建 议、问题等记录在传阅簿上或黑板上。
笔录员
笔录员记录讨论的过程和决策的结果。
建议：
尽可能经常地轮换角色。 角色分担。
团队会议
团队会议的指导方针 准备工作：会议之前 前奏：会议开始部分 会议进行阶段 后续：会议结束后
时限(time-bound)
为你的目标制定一个进度表。
成本－－效用分析矩阵
高
高成本
低效用
理念
高成本 低效用
理念
理念
理念 理念
低 低
低成本 低效用
理念 效用
理念 理念
低成本 低效用
高
多的职责和权力。
高效工作团队中领导者的新角色
成功管理者的六职责 1、协调团队工作。领导者应学会协调团
队各项工作而不仅仅是下命令和监督。 2、就问题解决或者时机选择提出建议。 3、提供资源。 4、指导问题处理。 5、协助计划的实施。 6、提供正式和非正式的认可。
高效工作团队中领导者的新角色
技巧：进行成本－－效用分析，编制行动计 划。
团队会议
头脑风暴法指导方针： 1、为你的头脑风暴选定主题，并保证每个人
都已经理解了该主题。 2、在开始讨论以前留出几分钟时间给大家思
考和整理思路。 3、设立时间限制。 4、指定执行主席以控制进程。 5、把收集到的意见和办法归类。 6、确保大家理解了所有已提出的建议。 7、为收集到的意见和办法排定优先次序。
团队会议
符合SMART标准的目标：
具体(specific)
尽可能地具体化。
可衡量(measurable)
尽可能地用定量的方法表示。
一致同意(agreed upon)
确保整个团队都支持你所制定的目标。
可实现(reachable or realistic)
确保你的目标具有可行性，即不显得太难又不 过于容易。
的问题) 7、这不是我的工作(拒绝改变工作角色的问题) 8、一个腐烂的苹果(团队的压力问题) 9、进展(团队成员之间怎样交流问题) 10、无法发动的小发动机(坚决持行的问题)
高效工作团队中领导者的新角色
旧式领导者和新式领导者 旧式领导者需要控制他们为之负责
的整体过程。 新式领导者则在工作中给予员工更
团队会议
团队会议的准则： 共享主意和办法 倾听 妥协 担当责任
技巧：如何鼓励大家积极参与 直到所有会员都发表完各自意见之后才陈述自
己的观点。 对所有的发言都给ห้องสมุดไป่ตู้重视和称赞。
团队会议
团队会议常见难题的解决策略 1、团队成员态度消极，不愿意参加会议。 2、不着边际：会议时间延续过长却没有拿出
解决方案或者就某一问题达成共识。 3、不合作成员。 4、会场过于冷清，很少有人发表意见。 5、缺乏信用：团队成员未按承诺完成任务。 6、团队成员对执行主席、会议长或管理者表
示愤慨。 7、迟到。
团队会议
会议中的问题处理方法 “STOP”(situation-target-options-plan)法 STOP方法的四个部分：
团队形成和发展的四个阶段 优秀课件
团队的发展
如何处理团队问题 1、何时加入董事会(不现实的期望问题) 2、我们能解雇谁？(不现实的愿望问题) 3、乌龟与兔子(工作风格差异的问题) 4、没有时间闲聊(只注重结果而忽视了过程的问题) 5、扔掉毛巾(一遇困难就放弃的问题) 6、这是管理者的错误(出现任何问题都责备管理人员
权力的七个基石： 职位权力 个人权力 专业权力 资源权力 奖励权力 强制权力 关系权力
团队会议
团队会议的职责分配：
会议长
会议长的任务是安排会议召开时间，拟定 议事日程，做好后勤工作。
执行主席
执行主席对会议的进行过程负责。执行主 席应经常思考下列问题：
每个人都参与讨论了吗？ 会议是否偏离了主题？ 与会者的发言是否存在恶意攻击，能否做
状况
目的：运用头脑风暴法对问题进行分析。如 果不能确定问题的原因，先选择一个最可能的。
技巧：头脑风暴法。
目标：
目的：设想问题处理完以后的可能效果，把 它作为你的目标。
技巧：确立符合“SMART”标准的目标。
团队会议
选项
目的：收集能够清除问题的创造性方法。 技巧：头脑风暴法。
计划
目的：根据各个方法在执行过程中的资源耗 费情况和所产生的效果确定最优方案，并依照 最优方案制定行动计划。
团队会议
书记员
书记员的任务是将会议中提出的观点、建 议、问题等记录在传阅簿上或黑板上。
笔录员
笔录员记录讨论的过程和决策的结果。
建议：
尽可能经常地轮换角色。 角色分担。
团队会议
团队会议的指导方针 准备工作：会议之前 前奏：会议开始部分 会议进行阶段 后续：会议结束后
时限(time-bound)
为你的目标制定一个进度表。
成本－－效用分析矩阵
高
高成本
低效用
理念
高成本 低效用
理念
理念
理念 理念
低 低
低成本 低效用
理念 效用
理念 理念
低成本 低效用
高
多的职责和权力。
高效工作团队中领导者的新角色
成功管理者的六职责 1、协调团队工作。领导者应学会协调团
队各项工作而不仅仅是下命令和监督。 2、就问题解决或者时机选择提出建议。 3、提供资源。 4、指导问题处理。 5、协助计划的实施。 6、提供正式和非正式的认可。
高效工作团队中领导者的新角色
技巧：进行成本－－效用分析，编制行动计 划。
团队会议
头脑风暴法指导方针： 1、为你的头脑风暴选定主题，并保证每个人
都已经理解了该主题。 2、在开始讨论以前留出几分钟时间给大家思
考和整理思路。 3、设立时间限制。 4、指定执行主席以控制进程。 5、把收集到的意见和办法归类。 6、确保大家理解了所有已提出的建议。 7、为收集到的意见和办法排定优先次序。
团队会议
符合SMART标准的目标：
具体(specific)
尽可能地具体化。
可衡量(measurable)
尽可能地用定量的方法表示。
一致同意(agreed upon)
确保整个团队都支持你所制定的目标。
可实现(reachable or realistic)
确保你的目标具有可行性，即不显得太难又不 过于容易。
的问题) 7、这不是我的工作(拒绝改变工作角色的问题) 8、一个腐烂的苹果(团队的压力问题) 9、进展(团队成员之间怎样交流问题) 10、无法发动的小发动机(坚决持行的问题)
高效工作团队中领导者的新角色
旧式领导者和新式领导者 旧式领导者需要控制他们为之负责
的整体过程。 新式领导者则在工作中给予员工更
团队会议
团队会议的准则： 共享主意和办法 倾听 妥协 担当责任
技巧：如何鼓励大家积极参与 直到所有会员都发表完各自意见之后才陈述自
己的观点。 对所有的发言都给ห้องสมุดไป่ตู้重视和称赞。
团队会议
团队会议常见难题的解决策略 1、团队成员态度消极，不愿意参加会议。 2、不着边际：会议时间延续过长却没有拿出
解决方案或者就某一问题达成共识。 3、不合作成员。 4、会场过于冷清，很少有人发表意见。 5、缺乏信用：团队成员未按承诺完成任务。 6、团队成员对执行主席、会议长或管理者表
示愤慨。 7、迟到。
团队会议
会议中的问题处理方法 “STOP”(situation-target-options-plan)法 STOP方法的四个部分：
团队形成和发展的四个阶段 优秀课件
团队的发展
如何处理团队问题 1、何时加入董事会(不现实的期望问题) 2、我们能解雇谁？(不现实的愿望问题) 3、乌龟与兔子(工作风格差异的问题) 4、没有时间闲聊(只注重结果而忽视了过程的问题) 5、扔掉毛巾(一遇困难就放弃的问题) 6、这是管理者的错误(出现任何问题都责备管理人员
权力的七个基石： 职位权力 个人权力 专业权力 资源权力 奖励权力 强制权力 关系权力
团队会议
团队会议的职责分配：
会议长
会议长的任务是安排会议召开时间，拟定 议事日程，做好后勤工作。
执行主席
执行主席对会议的进行过程负责。执行主 席应经常思考下列问题：
每个人都参与讨论了吗？ 会议是否偏离了主题？ 与会者的发言是否存在恶意攻击，能否做
状况
目的：运用头脑风暴法对问题进行分析。如 果不能确定问题的原因，先选择一个最可能的。
技巧：头脑风暴法。
目标：
目的：设想问题处理完以后的可能效果，把 它作为你的目标。
技巧：确立符合“SMART”标准的目标。
团队会议
选项
目的：收集能够清除问题的创造性方法。 技巧：头脑风暴法。
计划
目的：根据各个方法在执行过程中的资源耗 费情况和所产生的效果确定最优方案，并依照 最优方案制定行动计划。