通用(GE)领导力的介绍
通用领导力的发展体系
通用领导力的发展体系作为最成功的世界级企业之一，美国通用电气公司(GE)在员工培训与发展方面的探索与实践，亦堪称世界级典范。
GE的可持续发展，很大程度要归功于其高瞻远瞩且持之以恒的人才战略，归功于GE克劳顿培训中心(现称约翰.韦尔奇领导力发展中心)的成功实践。
GE克劳顿培训中心最有特色的项目是领导力发展体系。
GE克劳顿培训中心创立于1956年，是世界上第一家大公司的商学院，位于纽约州哈得逊河谷。
作为GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮，而《财富》杂志称之为美国企业界的哈佛。
克劳顿培训中心最早建立的第一个合作培训课程，为参加的团队领导者提供理论上的培训，目的是使每个人明白GE的业务是什么、业务怎样运行。
80年代，GE发展迅速，GE的领导力培训内容也朝多元化和丰富性方向发展，形成了领导力开发的序列项目，引入了行动学习法。
80年代中期，GE时任CEO杰克.韦尔奇认识到要改善领导力发展，需要建立一个有效的管道支持他的变革，于是对克劳顿村进行了大规模的改造。
在所有部门削减成本的时候，GE投资了4500万美元改善了克劳顿村的设施，并且对克劳顿村的目标、内容和方式进行了彻底的改革。
在韦尔奇对克劳顿村进行改造的过程中，他对新一代GE领导者提出了五点要求：(1)变革组织。
韦尔奇要求GE的领导者要能够创造性地摧毁和重建组织，包括重建组织的愿景和组织架构。
(2)开发全球的产品和服务战略。
韦尔奇认为，GE为了更加国际化，必须提供世界级的产品和服务，必须在产品和服务设计、制造、分销、市场营销等方面进行变革。
为此，领导者必须：创造新的设计团队形式;发掘资源的新战略用途;推动世界级设计、服务和绩效标准。
(3)发展战略联盟。
为了获得迅速发展，建立战略联盟是必然的选择。
为此，领导者必须拥有：发掘和筛选潜在伙伴的能力;谈判技能;合理设定合作条件的能力;良好的协调能力;整合。
领导力模型-简介和案例(海尔,GE,腾讯,中集,IBM,东软)
Healer Social Role 能 提供建议并执行 社会角色 力 I Help People Help Self-Image 我高标准严要求 自我形象 Themselves 理解他人 Accurate Empathy Trait 特质
对长远的发展具 有更重要的意义
个人成就
Motive 激励因素
领导力学习小结
1
目录
第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路
2
领导力相关理论
特质理论
领导是天生的
行为理论
领导是一种行为
权变理论
领导与具体情景有关
3
领导力定义的相关综述
• 真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超 越原来的限制。 ——德鲁克 • 所谓领导力，不是单独一个职位、思想、信念以及行为方式所具有的，没有一个领导者可以对所有问题给 出答案，因此领导是每个企业成员的职责所在。 ——兰迪· 斯雷塔（美国领导管理发展中心总裁） • 领导力即影响力，是指一个人对人们施加影响，使人们追随他，服从他的领导，按照他的想法/指导而行动 的能力。 ——郭士纳（IBM总裁） • 领导者应该：坚持不懈地提升自己的团队；不但让员工抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它；深入员工中 间，向他们传递积极的活力和乐观精神；以坦诚、透明度和声望，建立别人对自己的信任；有勇气，敢于 做出不受欢迎的决定；要保证自己提出的问题能带来员工的实际的行动；勇于承担风险，勤奋学习，亲自 成为表率；懂得欢庆。 ——杰克.韦尔奇（GE总裁） • 领导者有三种责任：给员工自信和自尊，让他们自我感觉良好；保持员工的精神和士气；帮助员工了解自 己的责任，让他们作为个体成长发展。 ——马文（麦肯锡咨询公司创立者）
杰克韦尔奇4E领导力模型
韦尔奇时代，GE对领导者的要求是四个“E”、五个要求和六点原则：四个“E”目标：Energy（活力）：指巨大的个人能量，对于行动有强烈的偏爱，干劲十足；Energize（激励）：指激励和激发他人的能力，能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想；Edge（胆识和决断）：决断力即竞争精神，有自发的驱动力，要有魄力果断表达自己的观点，勇于做出决断；Execute（执行力）：指提交结果，能够将构想变成切实可行的行动计划，并能够直接参与和领导计划的实施。
五个领导力要求（1）变革组织要求能够创造性地摧毁和重建组织，包括重建组织的愿景和组织架构。
（2）开发全球的产品和服务战略若要更加国际化，必须提供世界级的产品和服务，领导者必须创造新的设计团队形式；发掘资源的新战略用途；推动世界级设计、服务和绩效标准。
（3）发展战略联盟这是为了获得迅速发展的必须选择。
领导者必须拥有发掘和筛选潜在伙伴的能力，谈判技能，合理设定合作条件的能力，良好的协调能力和整合能力。
（4）全球协调和整合地理、政治和文化的多样性，需要良好的沟通和文化整合能力来实现组织的整合。
（5）全球化配置人员和开发人才只有在全球范围内配置人力资源和开发人才才能实现组织整合。
领导力的六点原则（1）掌握自己的命运，否则别人就会控制；（2）了解当下的现状而非过往或你认为的现状；（3）要真诚；（4）领导而非管理；（5）在被迫变革之前主动进行；（6）如果没有竞争优势，不要竞争。
转型领导者的八项核心能力——拉姆·查兰：转型纠结这么破商业世界中类似“被颠覆”的案例并不鲜见。
尤其当移动互联席卷的时候，数字化正在改变全球经济的结构，所有企业的盈利模式都将完全改变，未来的道路将更加曲折。
因此转型将不再是一次性的动作，而是持续的行为。
也因此管理者的态度对于转型至关重要，企业转型时期成功领导者需要八项核心能力。
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通用电气GE的人才盘点成功要素
通用电气GE的人才盘点成功要素通用电气（General Electric，简称GE）作为一个全球知名的跨国企业，拥有庞大的员工群体和全球化的业务，在进行人才盘点时需要考虑一系列成功要素。
以下是GE人才盘点的几个关键成功要素：1. 领导力发展：GE非常重视领导力的培养和发展，他们通过多样化的培训计划和项目来推动员工的成长。
GE的「领导力管道计划（Leadership Pipeline）」对员工进行全方位的评估，鼓励员工在不同的岗位上积累经验和展示领导才能。
这种积极的领导力发展文化有助于提升员工的综合素质和职业发展。
2.晋升机会：GE为员工提供了广泛的晋升机会和职业发展路径，凭借强大的企业规模和全球化业务，员工可以在不同地区和业务领域间转岗，获得更多的职业机会。
此外，GE建立了科学的绩效评估体系，通过绩效表现和潜力评估来确定员工的晋升机会，公平公正地决定了员工的晋升路径。
3.多元化和包容性：GE致力于打造一个多元和包容的工作环境，鼓励员工多元背景和不同观点的融合。
GE认识到多样性是推动创新和增强竞争力的重要元素，因此他们积极引入并培养各种背景的人才。
GE注重通过培训和活动加强员工之间的交流和理解，以创建一个包容的团队和企业文化。
4.效能和结果导向：GE强调员工的效能和结果导向，通过设定明确的目标和指标来激励员工的努力工作。
GE实行绩效管理制度，定期评估员工的绩效，并根据绩效结果作出相应的奖励和晋升决策。
这种效能和结果导向的文化能够激励员工追求卓越，并鼓励他们展现出色的业绩。
5.培养执行力：GE倡导培养员工的执行力，即能够有效地实施决策和推动项目的能力。
GE强调团队协作和执行力的培养，通过项目经验的积累和实践来提升员工的执行能力。
GE注重员工在实际工作中的表现和经验积累，通过不断学习和实践提高员工的执行力。
6. 创新和学习文化：GE将创新视为企业持续成功的关键，鼓励员工不断学习和创新。
GE设立了「学院发展中心（Crotonville Leadership Development Center）」，为员工提供学习和培训机会，促进知识交流和创新思维的发展。
通用电气核心领导力模型
一、杰克·韦尔奇担任CEO时期的 通用电气核心领导力模型
4.全球化思维模式 （1）体现全球意识/敏感性，愿意组建多元化/全球性团队。 （2）注重并促进对全球和人员多样性的充分利用。 （3）考虑每一决策的全球性结果，以前瞻性眼光寻求全球性知识。 （4）信任并尊重每一个人。
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一、杰克·韦尔奇担任CEO时期的 通用电气核心领导力模型
4.吸纳和网罗人才 具有团队合作精神。尊重他人的想法和贡献。振奋他人、提升敬业度、建立忠 诚度和承诺感。
5.专业技能 具备深厚的专业知识和基于经验的可信度。持续自我提升。热爱学习。
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谢谢观看
Hale Waihona Puke 10一、杰克·韦尔奇担任CEO时期的 通用电气核心领导力模型
10.沟通/影响 （1）进行公开、坦诚、清晰、完整、前后一致的交流——欢迎意见/异议。 （2）仔细倾听，探索新思想。 （3）利用事实和合理论据来影响及说服他人。 （4）打破团队、职能部门以及层级之间的障碍，建立有益的关系。
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二、伊梅尔特担任CEO时期的通用 电气核心领导力模型
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一、杰克·韦尔奇担任CEO时期的 通用电气核心领导力模型
7.愿景 （1）能制定和分享一个明确、易懂、以客户为导向的愿景/目标。 （2）有前瞻性思维，能拓展视野，激发想象力。 （3）激励其他人全力实现愿景。影响他人想法。以身作则。 （4）适时调整愿景，以反映影响企业发展的持续、快速的变化。
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一、杰克·韦尔奇担任CEO时期的 通用电气核心领导力模型
通用电气核心领导力模型
一、杰克·韦尔奇担任CEO时期的 通用电气核心领导力模型
1.诚信 （1）保持行为的诚实/真实性。 （2）信守诺言；为自己的错误承担责任。 （3）坚决遵守体现通用电气行为道德规范的公司政策。 （4）言行一致，受信于人。
ge领导力模型p指
GE领导力模型P指1.介绍在领导力培养和发展领域，GE领导力模型是一种被广泛应用的研究框架，其中的P 指代表了积极表现。
这个模型的核心理念是，通过积极的领导行为和态度，领导者可以激发员工的潜力和创造力，达到组织的目标。
本文将深入探讨GE领导力模型中的P指，并解释它对组织发展和领导力实践的重要性。
2. GE领导力模型概述GE领导力模型是由通用电气（GE）公司在20世纪80年代初开发的一种框架，用于评估和发展领导能力。
该模型基于GE公司对全球不同部门和级别的领导者的研究和观察而创建，旨在提供一套普适的标准和方法来评估和培养领导能力。
在GE领导力模型中，P指是模型的一个重要组成部分，代表着积极表现。
P指包括多个方面，如激励员工，建立团队合作，提供有效反馈等。
它强调了领导者如何通过积极的行为和态度来影响和激发员工的积极表现，从而达到组织目标的重要性。
3. P指的核心要素在GE领导力模型中，P指的核心要素包括以下几个方面：3.1 激励员工激励员工是领导者影响员工积极表现的一种重要方式。
领导者应该激励员工追求个人和组织目标，通过奖励和认可来增强他们的工作动力。
此外，领导者还应该了解员工的需求和动机，为他们提供适当的挑战和成长机会。
3.2 建立团队合作团队合作是组织成功的关键因素之一。
领导者应该通过建立良好的团队文化和氛围，促进员工之间的合作和协作。
他们可以通过设定共同的目标，促进团队沟通和协同工作，激发团队成员之间的相互支持和信任。
3.3 提供有效反馈领导者应该提供及时和有针对性的反馈，帮助员工改善他们的表现并实现个人和组织目标。
反馈应该是具体和建设性的，同时也要坚持正面的情绪和态度。
通过有效的反馈，领导者可以帮助员工认识到他们的潜力，激发他们的积极表现。
3.4 培养人才领导者应该重视人才培养和发展。
他们应该帮助员工发现和发挥他们的潜力，提供适当的培训和发展机会。
通过投资于员工的成长和发展，领导者可以建立高绩效团队，并为组织培养未来的领导者。
电气公司GE的领导力培训体系课件
电气公司GE的领导力培训体系【最新资料，WORD文档，可编辑修改】GE的领导力培训1GE公司简况及其领导力1.1 GE公司简况美国通用电气公司（GE）的前身是由大发明家托马斯·爱迪生于1878年创立的爱迪生电气公司，它是道琼斯工业指数自1896年创立至今仍然在榜的唯一一家企业。
它拥有遍布全球100多个国家的6大业务集团，全球员工约为32.9万。
2007年收入达1720亿美元，而利润达225亿美元。
GE的6大战略业务集团分别为基础设施集团、工业集团、商业金融集团、消费者金融集团、医疗集团及NBC环球。
1.2 GE价值观及领导力GE基本行动准则是想象、解决、营造和领先。
“想象”意指将想象化为实际行动，为客户、大众和社区工作；“解决”意指协助解决世界上一些最棘手的问题；“营造”意指推崇业绩文化，拓展市场，培养人才，为股东创造价值；“领先”意指唯才是用，以学习进取、兼容并蓄、求新求变的精神保持企业领先。
GE价值观是好奇求知、积极热忱、善用资源、勇于负责、团队协作、恪守承诺、开放大度、激励奋发。
GE新任CEO杰夫·伊梅尔特明确提出“增长是GE发展的源动力”。
为实现增长，GE要关注客户、改革、科技、商业、全球化和行业先驱。
为实现这六大要素，GE提出众多管理工具。
如下图：图1：GE的增长环增长型领导特质正是在这一背景下对GE领导人员的要求，GE增长型领导特质包括，关注外部、思维清晰者、想象力、包容性和专精。
关注外部指以市场用语定义成功；思维清晰者指将战略简化为具体行动；想象力指敢于在人员和想法方面冒险；包容性指鼓舞团队培养忠诚和奉献精神；专精指以源于渊博的专业领域技能的信心推动变革。
2GE公司的领导力发展层级培训体系2.1 克劳顿村GE克劳顿村是GE领导力发展的核心。
克劳顿村的使命在于创造、确认和传播企业知识以帮助GE的业务增长和全球竞争力。
克劳顿村的工作内容首先是教育员工和客户，主要重点在于领导力、变革、六西格玛及其他举措，沟通和加强员工对GE及GE 文化的承诺。
领导力相关知识简介
四、领导者的标准
十大标准： 1、营造氛围。
要以自己的企业为荣，满腔热忱地对待自己的工作，并以自己的热情带 动员工，引导他们各施其才。 2、预见未来。 对企业的发展与市场的前景必须具有一定的预见性，切实把握未来的发 展方向。 3、注重实践。 没有实际的行动，就不会有杰出的成就。行动就是黄金。 4、追求卓越。 要不断地完善自己，不断地发展企业，不断地更新观念，不断地提升部 属。 5、信守诺言。 作为一个决策者，绝不能对任何人承诺你办不到的事情。
四、领导者的标准
十大标准：
6、调控员工。 对新员工，要耐心地教给他们如何思考、如何工作的方法。
7、鼓励批评。 能接受批评，听取不同意见。大错往往由小错累积而成， 千万马虎不得。
8、避免独裁。 不能把个人的利益摆在组织的利益之上，这一点尤为关键。
9、分享荣誉。 不炫耀自己，不贪功归己。
10、加强沟通。 要善于与下属沟通，因为不沟通往往会造成谣言和误解。
领导力
熊津济南总部
一、什么是领导力？
1、关于“领导”在现代汉语词典里有个解释， 就是率领和引导朝着一定方向前进。（字 面含义）
2、领导力就是带领别人和影响别人的能力， 特别你能激励你的团队和通过自身影响他 人完成一个具有挑战性的目标，完成这样 的任务才能说明你具备了一个良好的领导 力。
二、怎样才算具备领导力？
五、如何使用领导力？
1、关于“给我的权力和我自己的权力”。
领导，往往被人们认为是有“权”之人，这是事实。但作 为领导本人必须弄清楚自己手中的权力结构，否则，就会 出现不能够正确对待权力的现象。而威望权和专长权是属 于你自己的权力，如何在职工中树立威望，如何在业务上 不断学习和提高，真正成为知识型的领导，要靠你自己修 行。
培养领导力的成功案例分享
培养领导力的成功案例分享在现代社会中，领导力已经成为一个非常重要的素质。
无论是在职场上还是在日常生活中，拥有良好的领导力都能使个人更加出色地完成任务并取得成功。
然而，如何培养领导力却是一个相当复杂的问题。
本文将分享一些成功的个案，探讨如何有效培养领导力。
案例一：杰克·韦尔奇-通用电气公司的传奇CEO杰克·韦尔奇是通用电气（GE）公司的传奇CEO，被公认为是一位卓越的领导者。
他在任期间，将GE从一家市值几十亿美元的公司发展成市值超过4000亿美元的巨头。
韦尔奇通过自己的实践和经验总结出了培养领导力的一些关键方法。
首先，韦尔奇注重培养团队合作意识。
他强调团队成员之间的紧密合作和相互信任，鼓励员工互相支持和互相帮助。
他提倡"命令而不是请求"的管理风格，鼓励下属勇敢地表达自己的观点，并鼓励他们成为真正的领导者。
其次，韦尔奇强调人才培养。
他认为公司的成功离不开出色的员工，因此他花费大量的精力和资源来培养和发展员工。
他不仅为员工提供了广泛的培训课程，还设立了一套完善的晋升制度，激励员工努力提升自己的能力和水平。
最后，韦尔奇注重激励和奖励。
他知道激励和奖励是激发员工工作热情和积极性的重要手段。
因此，他设立了一系列奖励机制，包括股权激励、年度绩效奖金和成果分享计划等，以激励员工更加努力地工作。
案例二：乔丹-传奇的篮球领袖迈克尔·乔丹是篮球界的传奇人物，也是一个杰出的领导者。
他在职业篮球生涯中多次带领芝加哥公牛队获得NBA总冠军，并成为了全球篮球迷心中的偶像。
乔丹的成功不仅源于他出色的球技，更因为他独特的领导风格。
乔丹注重团队合作。
他不仅是一位得分王，更是一位能够调动团队士气的领袖。
他善于发现队友的优点，并鼓励他们充分发挥自己的才能。
他经常在比赛中给予队友支持和鼓励，在关键时刻挺身而出，带领团队走向胜利。
乔丹强调自身表率作用。
作为领导者，他时刻以身作则，用自己的努力和拼搏精神激励着全队。
领导概述
(2) 环境
任务结构 正式权力系统 工作群体
环境的权变因素
●任务结构 ●正式权力系统 ●工作群体
领导者行为
●指示型 ●支持型 ●参与型 ●成就导向型
结果
●绩效 ●满意度
下属的权变因素
●控制点 ●经验 ●知觉能力
4.结论
当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足时，则 会对员工的绩效和满意度起到积极的影响。 当环境结构与领导者行为相比重复多余或领导者行 为与下属特点不一致时，效果均不佳。
诚感和献身精神，激励工作热情。
（4）决策和用人
4.领导的特征
（1）领导是一种活动 过程。 （2）领导是个综合 过程。 （3）领导的本质是 处理人际关系，形 成合力。 （4）领导的工作绩 效由群体活动的成 效来表现。
确立目标、制定战略、 进行决策、编制规划和 组织实施等， 并率领、引导、组织、 指挥、协调、控制其下 属人员等
1.原理
(1)领导方式能否被员工所接受，使员工产生工作上的 满足感，取决于员工对领导方式的认识和拥护程度 (2)好的领导方式应当是激励性的
2.四种领导方式
(1)指示型领导方式 (2)支持型领导方式 (3)参与型领导方式 (4)成就导向型领导方式
3.权变因素
(1)下属的个性特点
控制点 经验 知觉能力
美国管理学家弗雷德· 费德勒（F. E. Fiedler）在 《让工作适合管理者》一文中提出
1.影响领导有效性的环境因素主要有三方面：
(1)领导者与下属的关系； (2)任务结构； (3)职位权力
2.费德勒模型 3.费德勒模型的结论
费德勒情境领导模型图
上下级关系 好 差 任务结构 明确 不明确 明确 不明确 职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 1 2 3 4 5 6 7 8 情境类型 情境特征 有利 适中 不利 有效的领导方式 任务型 关系型 任务型 关系导向型 高
领导力描述
领导力描述
领导力是指一个人在组织中影响他人，并能够激发他人的潜力，达成共同目标的能力。
领导力的描述可以从多个角度出发，如下：
1. 视野：领导者应该具有宏观的视野，能够看到组织的整体目标和发展方向。
同时，领导者也要具有微观的视野，能够关注到组织中的每一个细节。
2. 沟通：领导者应该具有优秀的沟通能力，能够与团队成员和外部人士进行良好的沟通和交流。
同时，领导者也应该善于倾听，能够听取他人的意见和建议。
3. 决策：领导者应该具有明确的目标和决策能力，能够在复杂的环境下做出正确的决策，并及时调整方向。
4. 激励：领导者应该能够激励团队成员，激发他们的潜力，提高他们的工作效率和质量。
同时，领导者也要能够赏识和肯定团队成员的工作成果。
5. 团队建设：领导者应该善于组建团队，并能够有效地管理和领导团队。
同时，领导者也要能够培养和发挥团队成员的潜力，建立团队的凝聚力和战斗力。
6. 自我管理：领导者应该具有良好的自我管理能力，能够保持冷静和理智，不被情绪所左右。
同时，领导者也要能够不断学习和提高自己的领导能力。
- 1 -。
GE的领导力培训
ＧE的领导力培训刘亦飞1GE公司简况及其领导力１.1GE公司简况美国通用电气公司(GE)的前身是由大发明家托马斯·爱迪生于18７8年创立的爱迪生电气公司，它是道琼斯工业指数自1８9６年创立至今仍然在榜的唯一一家企业。
它拥有遍布全球100多个国家的６大业务集团，全球员工约为32.9万。
２007年收入达1720亿美元,而利润达2２5亿美元。
ＧE的6大战略业务集团分别为基础设施集团、工业集团、商业金融集团、消费者金融集团、医疗集团及NＢＣ环球。
1.2 ＧE价值观及领导力ＧE基本行动准则是想象、解决、营造和领先。
“想象”意指将想象化为实际行动,为客户、大众和社区工作；“解决”意指协助解决世界上一些最棘手的问题；“营造”意指推崇业绩文化，拓展市场,培养人才，为股东创造价值;“领先”意指唯才是用，以学习进取、兼容并蓄、求新求变的精神保持企业领先。
GE价值观是好奇求知、积极热忱、善用资源、勇于负责、团队协作、恪守承诺、开放大度、激励奋发。
GＥ新任CEO杰夫·伊梅尔特明确提出“增长是GＥ发展的源动力”。
为实现增长,GE要关注客户、改革、科技、商业、全球化和行业先驱。
为实现这六大要素,GE提出众多管理工具。
如下图：图1：ＧE的增长环增长型领导特质正是在这一背景下对GE领导人员的要求，GE 增长型领导特质包括，关注外部、思维清晰者、想象力、包容性和专精。
关注外部指以市场用语定义成功；思维清晰者指将战略简化为具体行动;想象力指敢于在人员和想法方面冒险;包容性指鼓舞团队培养忠诚和奉献精神；专精指以源于渊博的专业领域技能的信心推动变革。
2GＥ公司的领导力发展层级培训体系2.1 克劳顿村GE克劳顿村是GE领导力发展的核心。
克劳顿村的使命在于创造、确认和传播企业知识以帮助GE的业务增长和全球竞争力。
克劳顿村的工作内容首先是教育员工和客户，主要重点在于领导力、变革、。
通用（GE）领导力的介绍
通用（GE）领导力发展体系作为最成功的世界级企业之一，美国通用电气公司（GE）在员工培训与发展方面的探索与实践，亦堪称世界级典范。
GE的可持续发展，很大程度要归功于其高瞻远瞩且持之以恒的人才战略，归功于GE克劳顿培训中心（现称约翰.韦尔奇领导力发展中心）的成功实践。
GE克劳顿培训中心最有特色的项目是领导力发展体系。
GE克劳顿培训中心创立于1956年，是世界上第一家大公司的商学院，位于纽约州哈得逊河谷。
作为GE高级管理人员培训中心，有人把它称为G E高级领导干部成长的摇篮，而《财富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”。
克劳顿培训中心最早建立的第一个合作培训课程，为参加的团队领导者提供理论上的培训，目的是使每个人明白GE的业务是什么、业务怎样运行。
80年代，GE发展迅速，GE的领导力培训内容也朝多元化和丰富性方向发展，形成了领导力开发的序列项目，引入了行动学习法。
80年代中期，GE时任CE O杰克.韦尔奇认识到要改善领导力发展，需要建立一个有效的管道支持他的变革，于是对克劳顿村进行了大规模的改造。
在所有部门削减成本的时候，GE投资了4500万美元改善了克劳顿村的设施，并且对克劳顿村的目标、内容和方式进行了彻底的改革。
在韦尔奇对克劳顿村进行改造的过程中，他对新一代G E领导者提出了五点要求：（1）变革组织。
韦尔奇要求G E的领导者要能够创造性地摧毁和重建组织，包括重建组织的愿景和组织架构。
（2）开发全球的产品和服务战略。
韦尔奇认为，G E为了更加国际化，必须提供世界级的产品和服务，必须在产品和服务设计、制造、分销、市场营销等方面进行变革。
为此，领导者必须：创造新的设计团队形式；发掘资源的新战略用途；推动世界级设计、服务和绩效标准。
世界顶级GE领导力之道PPT课件
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12
● 领导力培养与发展项目（MDP）
GE领袖人才将参与到内容贯穿其职业生涯的学习项目 中，且项目的挑战性会逐步增加。课程目的在于增强高绩 效领袖人才的领导技能与商务实践技能。来自世界各地的 学员将进入一个跨业务/职能的互动环境,聚焦于价值观、 成长价值、变革领导力和执行力。学员面对的挑战是怎样 为他们自己、为GE和为客户找到全新的富有创造力的解决 方法。
GE 领导力发展之道
1
-
提
纲
1
GE 领导力发展理念
2
GE 领导力发展路径
3
GE 领导力发展经验
4
GE 领导力发展创新
5 Crontonville在领导力发展中的作用
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2
第一部分
GE 领导力发展理念
-
3
GE最为人称道的是培养了一批顶尖的商界领袖，和 开发了一套广为流传的商业技巧。成为全球领导力最强 的公司和全球最受尊重的公司。几十年来，GE形成了一 种学习的文化，这是让GE能够吸引到世界各地精英的保 证。
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13
● 客户项目 在激励客户获得成功的同时，亦激励GE去继续从事
所长。培训课程包括“群策群力”，“变革加速进程”， “六西格玛管理”、领导技能教育和人力资源实务。
中国CEO项目：2000年开始，与中组部合作，GE中国出培 训费，每年一期，每期12天。一周在Crontonville，一 周在DC，见美国政要、参观。培训后一半以上公司与GE 有合作。
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4
领导力发展理念
※ 只有一种能力能够长久不衰，即源源不断培养企业领 导者的能力； ※ 优秀的领导是可以培养出来的，企业需要有培养领导者 的机制； ※ 把每个员工当成领导对待，所有人都有机会参加领导力 培训。
世界顶级GE领导力之道课件
建立信任
通过诚实、守信的行为， 建立起与团队成员之间的 信任关系。
拓展人脉
积极参加社交活动，结交 不同领域的专业人士，拓 展人际关系网络。
培养团队合作精神与组织文化
激发团队凝聚力
关注团队成员的需求和发展，帮助他 们成长，增强团队凝聚力。
塑造组织文化
促进跨部门合作
加强与其他部门的沟通与协作，打破 部门壁垒，实现资源共享和协同发展 。
详细描述
领导力在组织中发挥着关键作用，它不仅影响着组织的文化、战略和绩效，还直接影响到员工的职业 发展和工作满意度。一个具有优秀领导力的组织往往能够更好地应对挑战和变革，实现可持续发展。
领导力发展的阶段与挑战
总结词
领导力发展是一个长期的过程，需要经历多个阶段。每个阶段都面临着不同的挑战和机遇，需要领导者不断学习 和成长。
团队建设与激励
总结词
领导者需要关注团队成员的发展和成长，通过激励和关怀建立团队的凝聚力和向心力。
详细描述
领导者应了解团队成员的需求和期望，提供必要的培训和支持，帮助他们发展自己的技 能和才能。同时，领导者应通过赞扬、奖励等方式激励团队成员，增强他们的自信心和
工作动力。
持续学习与改进
总结词
领导者应具备自我反省和持续学习的精 神，不断改进自己的领导方式和团队管 理方法。
能够迅速而准确地做出决策，并确保决策得到有效执行 。
详细描述
执行力是GE领导者的重要素质之一，他们能够迅速应对 复杂多变的商业环境，果断地做出决策。同时，他们也 具备强大的执行力，能够有效地组织和协调团队资源， 确保决策得到顺利实施。
良好的人际交往与沟通能力
总结词
擅长与人沟通、建立良好的人际关系，能够有效地协 调团队成员之间的合作。
GE是怎样选拔领导人的
一、前言随着我国卫生事业的发展，学校卫生工作越来越受到重视。
为了保障广大师生的身心健康，我校在上半年积极开展了一系列卫生工作，现将上半年的卫生工作总结如下：二、工作内容1. 加强宣传教育上半年，我校利用校园广播、黑板报、主题班会等形式，广泛开展卫生宣传教育活动。
通过宣传卫生知识，提高师生对卫生重要性的认识，使大家养成良好的卫生习惯。
2. 完善卫生设施为改善校园卫生环境，我校加大了卫生设施投入。
上半年，学校新增了多个垃圾桶，确保校园垃圾得到及时清理。
同时，学校还对厕所、教室、食堂等场所进行了全面消毒，确保师生生活环境的卫生。
3. 开展卫生检查为加强校园卫生管理，我校成立了卫生检查小组，定期对教室、宿舍、食堂等场所进行卫生检查。
对发现的问题，及时进行整改，确保校园卫生达标。
4. 培养卫生习惯上半年，我校积极开展卫生习惯养成教育，引导师生养成良好的卫生习惯。
如：勤洗手、不乱扔垃圾、保持教室整洁等。
通过这些举措，师生们的卫生意识得到了明显提高。
5. 举办卫生知识竞赛为激发师生学习卫生知识的兴趣，我校举办了卫生知识竞赛。
在竞赛中，师生们积极参与，提高了对卫生知识的掌握程度。
6. 开展健康教育讲座为提高师生健康素养，我校邀请了专业医生为师生开展健康教育讲座。
讲座内容涉及常见疾病的预防、健康生活方式等方面，使师生受益匪浅。
三、工作成效1. 校园卫生环境明显改善。
通过加强卫生设施建设和卫生检查，校园卫生环境得到了明显改善，师生满意度较高。
2. 师生卫生意识明显提高。
通过宣传教育、卫生知识竞赛等活动，师生对卫生重要性的认识得到了提高，卫生习惯逐渐养成。
3. 师生健康状况良好。
上半年，我校师生未发生重大传染病疫情，师生健康状况良好。
四、工作展望下半年，我校将继续加强卫生工作，确保校园卫生环境整洁，师生身体健康。
具体措施如下：1. 持续开展卫生宣传教育活动，提高师生卫生意识。
2. 加强卫生设施建设，改善校园卫生环境。
GE领导力发展体系
GE领导力发展体系GE是全球最大的多元化科技和基础设施公司之一，在过去的几十年里，GE凭借其领导力发展体系在全球范围内取得了巨大成功。
这个发展体系以不断培养和发展员工的领导能力为核心，促进了员工和组织的全面发展。
GE的领导力发展体系基于三个关键原则：聚焦结果、发展自己和发展团队。
这些原则被GE视为成功领导者所必备的品质，通过培训和发展计划来帮助员工获得这些技能。
GE的领导力发展体系包括领导力培训、导师指导、工作经验和绩效管理。
首先，领导力培训是GE领导力发展体系的核心组成部分之一、该培训包括领导力基础知识的学习，如目标设定、影响他人和解决问题等。
培训还包括实践机会，让员工通过模拟和角色扮演来应用所学知识。
此外，培训还提供了一系列工具和资源，帮助员工在实践中发展领导力技能。
其次，导师指导是GE领导力发展体系的另一个重要组成部分。
每个员工都会被分配一个导师，通过定期会面和交流，导师可以提供指导和支持，帮助员工发展其领导能力。
导师也可以分享他们自己的经验和教训，帮助员工学习，并提供反馈和建议，以改进他们的领导能力。
此外，GE重视员工在工作中的经验积累。
员工会有机会参与各种项目和任务，以扩展他们的工作经验并发展领导力技能。
这种实践机会使员工能够应对各种挑战，并学习如何在不同的情况下进行决策和管理。
这种工作经验的积累对于员工的职业发展至关重要，可以帮助他们在组织中取得更大的成功。
最后，绩效管理是GE领导力发展体系的重要组成部分。
通过定期的绩效评估和反馈，员工可以了解自己的优势和改进的领域，并制定个人发展计划。
这种绩效管理系统鼓励员工持续提高，并为他们提供机会，通过培训和发展来弥补他们的不足之处。
总体而言，GE的领导力发展体系是一套综合的计划和程序，帮助员工发展其领导能力。
通过聚焦结果、发展自己和发展团队的原则，GE确保了员工能够不断地学习和成长，并在组织中取得卓越的表现。
这个发展体系为GE的成功做出了巨大的贡献，并为其他组织提供了一个成功的榜样。
世界顶级GE领导力之道
● 领导力培养与发展项目（MDP）
GE领袖人才将参与到内容贯穿其职业生涯的学习项目 中，且项目的挑战性会逐步增加。课程目的在于增强高绩 效领袖人才的领导技能与商务实践技能。来自世界各地的 学员将进入一个跨业务/职能的互动环境,聚焦于价值观、 成长价值、变革领导力和执行力。学员面对的挑战是怎样 为他们自己、为GE和为客户找到全新的富有创造力的解决 方法。
领导力发展理念
※ 只有一种能力能够长久不衰，即源源不断培养企业领 导者的能力； ※ 优秀的领导是可以培养出来的，企业需要有培养领导者 的机制； ※ 把每个员工当成领导对待，所有人都有机会参加领导力 培训。
第二部分
GE 领导力发展路径
领导力发展路径图
重组
1980’s
1970’s 职业生涯
精英 1990’s
GE与其它公司的区别，不是六西格玛 或全球化做得如何好，而是GE的领导力开 发和领导培养堪称举世无双。其理念和实 践值得我们认真研究，结合中国企业的实 践，进行借鉴，探索独具特色的领导力发 展之路。
请指正，谢谢！
经验之四：领导力培训与C计划结合 Session C EMS 360º多元化评价员工
● 业绩 ● 与工作相关的专长 ● 发展的需求 ● 职业兴趣 ● 发展规划
非常满意 满意 基本满意
需要改进 需要改进 后10%
9 Block矩阵
优秀 较强 需要改进
价值
劳模 优秀 需要改进
不认为考核只看“软性”指标，会执行一套严格的 程序，坚持不懈地对员工的能力进行判断，让主观判断， 最终像财务报表一样有具体的指标可循。
帮助员工们交换关于客户、供应商和同僚的经验， 由此深化理解、面向未来。
使命：培育今日与未来的领袖人才，介绍文化变革， 并在GE上下传播重要的企业首创精神。在这里，学员 相聚一堂，跨越边界，共同工作、学习与分享；在这 里，客户可以感受到第一手的GE文化和GE对新思维的 永恒热情。
GE的领导力培训
GE的领导力培训GE（General Electric）是世界上最大的多元化企业之一，涉及能源、航空、制造、金融等多个领域。
GE也是一个拥有悠久历史的公司，在公司成功的发展历程中，其领导力培训一直是非常重要的一部分。
本文将描述GE的领导力培训计划，并探讨它在公司文化和发展中的重要作用。
GE的领导力培训计划GE的领导力培训计划被称为“加速领导力培训计划”（Accelerated Leadership Program，ALP），它是一个长期的，分层的培训计划，旨在帮助公司培养出卓越的领导团队。
该计划包括以下几个方面：早期的发展在新员工的早期发展阶段，GE提供了一系列的培训和课程，帮助他们了解公司的文化和价值观。
这些培训还包括了GE的产品和服务的知识，以及如何与客户和同事进行有效的沟通和协作。
领导力开发ALP主要关注的是高管和管理层的领导力发展。
GE的培训课程涵盖了各个方面的领导力发展，包括战略规划、创新、沟通、团队建设、职业发展等。
GE的高管还会为公司驾驶变革提供指导和支持，他们也会通过各种形式的学习活动来增强自己的能力和技能。
持续学习GE的领导力培训并不是一次性的，它是一个持续学习和发展的过程。
在整个职业生涯中，GE的高管会不断地接受新的培训和学习机会，以不断改进自己的能力和知识。
GE领导力培训计划的作用GE的领导力培训计划对公司的文化和业务的成功有着至关重要的作用。
以下是它的几个主要作用：导致了文化变革GE的领导力培训计划已经成为公司文化的一部分。
该计划通过培训和发展GE 的领导团队，帮助他们了解公司的价值观和文化，并将这些价值观和文化传递给公司的每个员工。
这样，GE的文化就不仅仅是公司理念的陈述，而是渗透到所有GE 员工的生活和活动中，甚至是他们个人的价值观和信仰之中。
帮助GE的业务成功GE的领导力培训计划还有助于GE的业务成功。
高管和管理层通过培训和发展取得了更好的领导能力，可以更好地领导和管理自己的团队。
GE360度领导能力评估表
GE360度领导能力评估表
GE
任人唯贤：责任心、上进心、事业心；公司利益放在第一位；在团队中有凝聚力：勇于承
担责任肯定他人成绩：不谋私利；能够培养人：认同企业的价值观：虚心好学
GE领导人应具备的关键素质-4E
Enerjy活力巨大的个人能量一对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。
意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。
Energizre鼓动力激励和激发他人的能力。
能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。
Edge锐力竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。
坚定的意志与注意力，还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。
Execution实施力提交结果，能够将构想和结果联系起来。
不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。
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通用（GE）领导力发展体系
作为最成功的世界级企业之一，美国通用电气公司（GE）在员工培训与发展方面的探索与实践，亦堪称世界级典范。
GE的可持续发展，很大程度要归功于其高瞻远瞩且持之以恒的人才战略，归功于GE克劳顿培训中心（现称约翰.韦尔奇领导力发展中心）的成功实践。
GE克劳顿培训中心最有特色的项目是领导力发展体系。
GE克劳顿培训中心创立于1956年，是世界上第一家大公司的商学院，位于纽约州哈得逊河谷。
作为GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮，而《财富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”。
克劳顿培训中心最早建立的第一个合作培训课程，为参加的团队领导者提供理论上的培训，目的是使每个人明白GE的业务是什么、业务怎样运行。
80年代，GE发展迅速，GE的领导力培训内容也朝多元化和丰富性方向发展，形成了领导力开发的序列项目，引入了行动学习法。
80年代中期，GE时任CEO杰克.韦尔奇认识到要改善领导力发展，需要建立一个有效的管道支持他的变革，于是对克劳顿村进行了大规模的改造。
在所有部门削减成本的时候，GE投资了4500万美元改善了克劳顿村的设施，并且对克劳顿村的目标、内容和方式进行了彻底的改革。
在韦尔奇对克劳顿村进行改造的过程中，他对新一代GE领导者提出了五点要求：
（1）变革组织。
韦尔奇要求GE的领导者要能够创造性地摧毁和重建组织，包括重建组织的愿景和组织架构。
（2）开发全球的产品和服务战略。
韦尔奇认为，GE为了更加国际化，必须提供世界级的产品和服务，必须在产品和服务设计、制造、分销、市场营销等方面进行变革。
为此，领导者必须：创造新的设计团队形式；发掘资源的新战略用途；推动世界级设计、服务和绩效标准。
（3）发展战略联盟。
为了获得迅速发展，建立战略联盟是必然的选择。
为此，领导者必须拥有：发掘和筛选潜在伙伴的能力；谈判技能；合理设定合作条件的能力；良好的协调能力；整合能力。
（4）全球协调和整合。
地理、政治和文化的多样性，需要良好的沟通和文化整合能力来实现组织的整合。
（5）全球化配置人员和开发人才。
只有在全球范围内配置人力资源和开发人才，才能实现真正的全球化经营。
可以看出，韦尔奇对新一代领导者的要求突出了“全球化”，这一新要求已经融入了克劳顿村的领导力开发的具体项目中。
GE领导力发展中心具有全球服务的功能，它在世界各地都聘有员工，将在克劳顿村所建立、推广的公司领导力发展系统（CLD）带到GE的全球网络中去。
公司领导力发展系统（CLD）的课程设置通过经常性的需求调查，通过公司的高层战略会议等收集信息，来决定自己的方向。
由于这些
系统和课程都是建立在对GE的12个主要业务需要的基础上的，又常常与GE的变革项目紧密联结，因此得到了各层领导人的支持。
90年代以后，特别是最近五年，GE的领导力发展向全球更大的范围延伸。
2003年在中国设立了教育培训中心。
GE在编排课程的时候试图做到课程在所有国家保持一致性。
2001年9月，该培训中心被重新命名为约翰·韦尔奇领导力发展中心。
2002年，伊梅尔特在长达118页的年度报告中说，在其他公司纷纷削减培训预算时，GE 增加了培训预算，并推出旨在培训新一代客户导向型领导人的商业领导者培训项目。
纵观克劳顿村60多年的发展历程，可以看出它始终得到了公司最高层的厚爱，同时也为最高层战略实施发挥了巨大的推动作用。
GE极其庞大的人才培养体系将领导人的培养分五个阶段。
第一阶段：新进人员领导力训练营（CELC I and Ⅱ）
CELC（Corporate Entry Leadership Conference I and Ⅱ）可以称为是新进人员领导力训练营。
每年大约于2000多名从校园招聘的大学生进入GE，在入职的三个月内要到克劳顿村学习全球竞争（讲授如何在全球市场赢得成功），学习GE赢的战略，学习GE主动求变的价值观。
期间，每个人还要经历GE价值观的考试。
新进人员每100人分为一个大组，有执行层人员、辅导员和人力资源高级经理教授和带领这些新来的人员。
第二阶段：新任经理发展项目（New Manager Development Program）
每年有超过1000多名新任经理来到克劳顿村学习如何在GE从事管理和领导。
通过领导力调查，他们从自己的直接上司那里获得自己领导力状况的反馈，并以此为根据制定针对性的领导力提升计划。
这一阶段将学习新任经理人需要的人员管理软性技能，包括招募员工、评估部下绩效、开发和激励部属，还包括如何建设团队的技能等。
第三阶段：高级职能项目（Senior Functional Program）
这个项目为高级职能经理所设、他们来参加数周自己所属职能领域的领导力发展课程，内容包括市场营销、财务、信息系统、人力资源、工程与制造等。
所有的培训计划都包括了变革项目，有的变革项目还要求参训者的高级直线经理（参训者的上司或主要客户）在克劳顿村待上几天一起攻克项目难题。
对职能领域现实的改变和领导力的提升是这个阶段培训计划不可缺少的内容。
第四阶段：高级经理项目（Executive Program）
这个阶段实际上分3次在5~8年的时间内完成，每次包括一个4周的高级经理人项目。
这些项目整合了户外领导力挑战体验项目、顾问团队项目和CEO项目。
其中的业务管理课程（BMC）是采用行动学习法的一个典型项目，在下一节将详细介绍这个项目的具体操作方法。
第五阶段：执行层研讨会（Officer Workshop）
定期举行，参加人数在20~30人之间，就若干新的全公司范围内的问题进行数天的研讨。
CEO经常会积极参加这个活动。