管理学 第3章
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管理学第三章管理基本原理和方法
3.3 管理的基本方法
三、管理的经济方法 1、含义：是指依靠利益驱动，利用经济手
段，通过调节和影响被管理者物质需要 而促进管理目标实现的方法。 2、形式：价格、税收、信贷、利润、工资、 奖金与罚款。
3、经济方法的特点 利益驱动性。被管理者是在经济利益的
驱动下采取管理者所预期的行为的。
普遍性。 持久性。 思考：经济方法有何优劣？
2、法律方法的形式：国家的法律、法规， 组织内部的规章制度，司法和仲裁。
3、法律方法的特点： 高度强制性。
规范性。属于“法治”，而非“人治”， 限制了人的主观随意性。
缺乏灵活性和弹性。
4、法律方法的优劣 （1）优势：法律方法的运用 , 其实质是通过上
层建筑对经济基础的反作用力来影响和改变社 会活动。它能够保证必要的管理秩序 , 调节管 理要素之间的关系 , 将管理活动纳入规范化、 制度化轨道。
3.1 管理原理的特征
一、管理原理的主要特征 1、客观性。管理原理是对管理的实质及客观规
律的表述。 2、概括性。 3、稳定性。 4、系统性。
二、研究管理原理的意义
1、掌握管理原理有助于提高管理工作的科 学性，避免盲目性。
2、研究管理原理有助于掌握管理的基本规 律。
3、对于管理原理的掌握有助于迅速找到解 决管理问题的途径和手段。
• 四、效益原理
• 1、效果、效率与效益
• 效果：指由投入经过转化而产出的成果，其中 有的是有效益的，有的是五无效益的。
• 效率：单位时间内所取得的效果的数量，反映 了劳动时间的利用状况。
• 效益：有效产出与投入之间的一种比例关系— —社会效益和经济效益。
• 2、效益的评价 ① 评价主体 ② 评价标准和方法
(管理学)chp3第3章风险与收益
04
风险与收益的权衡
风险偏好与风险厌恶
风险偏好
指投资者在面对投资风险时，倾向于选择高风险、高收益的投资方案，而不是低风险、低收益的方案。这种偏好 通常基于对风险的承受能力和对收益的追求。
风险厌恶
指投资者在面对投资风险时，更倾向于选择低风险、低收益的投资方案，以避免可能的损失。这种态度通常与对 风险的恐惧和保守的投资理念相关。
风险分散与降低
通过分散投资，可以降低单一投资的风险，提高整体投资的稳定性。同时，通过合理配置 资产，也可以降低投资组合的整体风险，提高收益的稳定性。
风险管理
风险管理是降低风险负面影响的一系列方法和措施。包括风险识别、评估、控制和监控等 环节。通过科学的风险管理，可以降低风险对投资和经营活动的影响，提高企业的稳健性 和竞争力。
风险与收益的平衡原则
投资者应根据自身的风险承受 能力和投资目标，权衡风险与 收益的关系，选择合适的投资
方案。
在追求高收益的同时，投资 者应充分考虑潜在的风险， 并采取相应的风险管理措施， 以降低投资损失的风险。
长期稳健的投资策略应注重风 险与收益的平衡，不应过分追 求短期的高收益而忽视潜在的
风险。
收益的大小通常用货币或货币等价物来衡量。衡量收益的方法包括利润、收益 率、回报率等财务指标，以及市场价值、未来现金流折现等评估方法。
风险与收益的关系
风险与收益的平衡
在投资和经营活动中，风险和收益之间存在一定的关系。通常情况下，高风险往往伴随着 高收益，而低风险则伴随着低收益。投资者需要在风险和收益之间进行权衡，以选择适合 自己的投资策略。
02
03
提高风险管理能力
组织应加强员工的风险管理培训，提 高员工的风险意识和应对能力，以降 低潜在的风险损失。
管理学第3章计划与决策
3.2 目标管理
3.3 决策与决策制定
3.4 计划的方法与技术
管理学基础(第二版)
公共管理核心课程系列教材
3.2.1 目标管理的内涵
• 目标管理（management by objectives， MBO），是1954年由美国著名的管理学家彼 得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出的 。
• 所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组
拟定前提条件 我们的计划将在什么样的 内部环境和外部环境中执 行
确定可供选择的方案 为完成目标开发可供选择 的行动方针
评价可供选择的方案 哪种方案将提供最佳机 会，按最低成本、最大 利润实现目标？
选择方案 根据对各个方案的评价 选择最合适的
编制支持（派生）计划 按照基本计划，如何购 买设备，分配和培训人 员，开发产品
半结构化 决策
介于以上二者之间的决策，这类决策可以建 立适当的算法产生决策方案，使决策方案中 得到较优的解
管理学基础(第二版)
公共管理核心课程系列教材
3.3.1决策的基本类型
3．按决策问题的条件分类
确定性 决策
决策者对供决策选择的各备选方案所处的客观 条件完全了解，每一个备选方案只有一种结果 ，比较其结果的优劣就可作出决策
管理学基础(第二版)
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3.2.4 目标管理的优势和缺点
• 目标管理的缺点
1.忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过 于乐观，使目标管理的效果在实施过程中大打折扣。 2.目标商定需要上下沟通、统一思想，需要耗费大量的时间 和成本。 3.目标及绩效标准难以确定。 4.目标管理会使得员工在制定目标时，倾向于选择短期目标 ，即可以在考核周期内加以衡量的目标，从而导致企业内部 人员为了达到短期目标而牺牲长期目标。
管理学第三章——管理思想的演变
❖ 基于泰罗的实验，工厂根据所要搬运的不同原料来选择恰当尺寸 的铁锹，并把它分配给不同体力的工人，其结果是非常出色的， 工场的劳动力从400-600人减少为140人，每人每天平均工作量 从16吨提高到59吨，每人每天平均收入从1.15美元提高到1.88 美元。
古典管理理论
泰罗的理论要点： A.科学管理的中心问题是提高劳动生产率。 B.科学挑选工人。 C.工时研究与标准化。 D.差别记件工资制。 E.职能管理。 F.在管理上实行例外原则。
理论要点：
①将企业的经营活动概括为六个方面--技术活动、商业活动、财务活动、 安全活动、会计活动、管理活动。其中，管理活动居于核心地位。
②提出管理的五项职能--计划、组织、指挥、协调、控制 ③提出管理的十四项原则
法约尔管理的十四项原则
(1)分工 (2)权力与责任 (3)纪律 (4)统一指挥 (5)统一领导 (6)个人利益服从集体利益 (7)报酬合理
泰罗
泰罗与搬运生铁块试验
❖ 第一步挑选工人：用4天的时间观察研究了75个人，最后选出1人（荷兰人施 米特）。每天工资1.85美元，条件：必须按泰罗的要求去搬运生铁。
❖ 泰罗与他的助手在研究中，试着转换各种工作因素，以观察它们对施米特的 日生产率的影响。他们还试验了行走速度、持握的位置和其他变量，从中获 取数据，比如：从车上或是地上把生铁搬起来需要多长时间；带着所搬的铁 块在平地上走，每英尺需要多长时间；带着所搬的铁块沿着跳板走向车厢， 每步需要多长时间；把生铁扔下或者堆放起来需几秒钟；空手回到原地，每 走一英尺需要多长时间，等等。
➢ 认为企业应将管理的重点放在 ➢ 提出管理人员发展计划 服务上，而不是专图追求利润。
甘特图
甘特图
古典管理理论
二、法约尔的一般管理理论 法约尔：（1841-1925 ）
古典管理理论
泰罗的理论要点： A.科学管理的中心问题是提高劳动生产率。 B.科学挑选工人。 C.工时研究与标准化。 D.差别记件工资制。 E.职能管理。 F.在管理上实行例外原则。
理论要点：
①将企业的经营活动概括为六个方面--技术活动、商业活动、财务活动、 安全活动、会计活动、管理活动。其中，管理活动居于核心地位。
②提出管理的五项职能--计划、组织、指挥、协调、控制 ③提出管理的十四项原则
法约尔管理的十四项原则
(1)分工 (2)权力与责任 (3)纪律 (4)统一指挥 (5)统一领导 (6)个人利益服从集体利益 (7)报酬合理
泰罗
泰罗与搬运生铁块试验
❖ 第一步挑选工人：用4天的时间观察研究了75个人，最后选出1人（荷兰人施 米特）。每天工资1.85美元，条件：必须按泰罗的要求去搬运生铁。
❖ 泰罗与他的助手在研究中，试着转换各种工作因素，以观察它们对施米特的 日生产率的影响。他们还试验了行走速度、持握的位置和其他变量，从中获 取数据，比如：从车上或是地上把生铁搬起来需要多长时间；带着所搬的铁 块在平地上走，每英尺需要多长时间；带着所搬的铁块沿着跳板走向车厢， 每步需要多长时间；把生铁扔下或者堆放起来需几秒钟；空手回到原地，每 走一英尺需要多长时间，等等。
➢ 认为企业应将管理的重点放在 ➢ 提出管理人员发展计划 服务上，而不是专图追求利润。
甘特图
甘特图
古典管理理论
二、法约尔的一般管理理论 法约尔：（1841-1925 ）
管理学第三章
（七）编制预算使计划数字化
• 项目预算 • 采购预算 • 工资预算 • 销售预算等等
计划实施过程中的要点
1. 2. 3. 4. 层层分解，落实到人 严格实行考核制度 奖罚分明 加强控制
二、滚动计划法
（1）一种定期修订未来计划的方法。 （2）按照“近细远粗”的原则制定一定时期 内的计划，然后按照计划的执行情况和环 境变化，调整和修订未来的计划，并逐期 向后移动，把短期计划和中期计划结合起 来的一种计划方法。 （3）具有灵活性、预见性、准确性、连续性 的特点。 （4）还可以监督过程执行的费用支出情况
第一节：计划工作的内涵
哈罗德•孔茨：
“计划工作是一座桥梁，它把我们所 处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以 克服这一天堑。”
一、计划的概念
计划是指用文字和指标 等形式所表达的、组织以 及组织内不同部门和不同 成员在未来一定时期内关 于行动方向、内容和方式 安排的管理文件。（名词 属性）
计划是指为了实现决策所确定的目标， 预先进行的行动安排，亦称计划工作即对
三、计划的重要性
（一）计划是管理者指挥的依据。 “凡事预则立，不预则废”
（二）计划是降低风险、掌握主动的手 段。 “知己知彼，百战不殆”
（三）计划是减少浪费，提高效益的方 法。 （四）计划是管理者进行控制的标准。
第二节：计划的类型与层次体系
一、计划的分类
（一）按组织层次划分 高层管理计划：组织整体的、 长远的安排与定位。 中层管理计划：组织内部个 组成部分的定位和相互关 系的确定。 基层管理计划：每个岗位、 人员、时间段具体工作的 安排和协调。
滚动计划法：提高应变能力。
本期五年计划 2010 2011 2012 2013 2014 很细 较细 一般 较粗 很粗
管理学-第3章
3.3.3 发掘可行方案，确定备选方案
要发掘多种可行方案，必须发扬民主、 要发掘多种可行方案，必须发扬民主、 群策群力、开阔思路、大胆创新、 群策群力、开阔思路、大胆创新、不要 轻易断言“再没有别的办法了” 轻易断言“再没有别的办法了”。
3.3.4 评估备选方案
1．要特别注意发现每一个方案的制 约因素或隐患。 约因素或隐患。 既要考虑量化的因素， 2．既要考虑量化的因素，也要考虑 到不能量化的因素 要用总体效益观念来评价方案。 3．要用总体效益观念来评价方案。
第二个五年计划 2004 详细 2005 较 2006 细 2007 较 2008 粗
第三个五年计划 2005 详细 2006 较 2007 细 2滚动计划法
3.4.1 滚动计划法
2．滚动计划法的评价 计划更加切合实际， （1）计划更加切合实际，并且使战略 性计划的实施也更加实际。 性计划的实施也更加实际。 滚动计划方法使长期计划、 （2）滚动计划方法使长期计划、中期 计划与短期计划相互衔接， 计划与短期计划相互衔接，短期计划内部 各阶段相互衔接。 各阶段相互衔接。 （3）滚动计划方法大大加强了计划的 弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要， 弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要， 它可以提高组织的应变能力。 它可以提高组织的应变能力。
3.5.3 目标管理的程序
1．目标的制定和展开 最高层管理人员预定目标。 （1）最高层管理人员预定目标。 重新审议组织结构和职责分工。 （2）重新审议组织结构和职责分工。 确立下级目标。 （3）确立下级目标。 （4）上下级就实现各项目标所需要的条 件及达成目标后的奖惩事宜达成协议， 件及达成目标后的奖惩事宜达成协议，并 授予下级以相应的支配人、 物的权力。 授予下级以相应的支配人、财、物的权力。 2．目标的实施 3．总结和评价所取得的成果
管理学第3章ppt课件
（2）类型
从决策的重要性分类： 战略决策、战术决策和业务决策
从决策的主体分类： 集体决策和个人决策
从环境因素的可控程度分类： 确定型决策、风险型决策和不确定型 决策
从决策所涉及的问题分类：程序化 决策和非程序化决策
程序化决策有助于提高组织的效率。
非程序化决策越多，对管理者判断能 力的要求就越高。
直觉intuition-基于决策者的经验的判断。
2.3 决策条件
（1）确定性条件：管理者可以制定出精确的 决策，每一种方案的结果已知。
（2）风险性条件：决策者能够估计出每一种 备择方案的可能性或者结果。
（3）不确定性：不能肯定它的结果，以及不 能对概率作出合理的估计的情况。
2.4 方法
定性决策法 （1）头脑风暴法（Brain Storming
因列为第一优先的张三有以上潜在风险，不列入 考虑后，则进行属于第二顺位的王五的未来可能 潜在风险及不利后果评估；结果，并未找出王五 有任何重大的毛病。
步骤7：实施被选方案 步骤8：评估决策结果
问题：制定决策根据理性or直觉?
理性假设-完全客观和符合逻辑，选择实 现目标最大化的决策方案。
有限理性bounded rationality -某种程度 的理性，制定满意的决策。
概念型风格：具有广泛的看法和愿意考察 更多的选择，他们关注决策的长期结果， 以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。
行为型风格：同其他人相处得很好，他们 关注下级的成就和愿意接受来自下级的建 议，他们通常通过会议方式进行沟通。
3 目标管理
美国管理学家彼得·德鲁克 提出
传统目标设定方法：目标由 组织的最高层管理者设定， 然后分解成子目标落实到组 织的各个层次上。
管理学-第三章战略
❖第三步，到21世纪中叶人均国民生产总值 达到中等发达国家水平，人民生活比较富 裕，基本实现现代化 。
从以上几个实 例中我们是否 可以归纳出战 略的定义和特
征？
战略的定义
安德鲁斯：战略是一种决策模式 安索夫：战略行动就是组织通过改变内部的资源配置和行动方
式，使之与环境相互作用的过程。 明茨博格借鉴市场学中4P`S的提法，提出战略的五个不同方面
的侧重点和相互关系。 • 公司层战略的基本类型有哪些？ • 简要论述战略管理的基本过程 。
实例二：持久战
抗日战争可以分为三个阶段：
第一阶段是敌进攻、我防御时期，即战略退 却阶段；
第二阶段是敌防守、我反攻的时期，即战略 相持阶段；
第三阶段是我反攻、敌退却的时期，即战略 反攻阶段。
实例三：“三步走”战略
❖第一步，从1981年到1990年国民生产总 值翻一番，解决人民的温饱问题 ；
❖第二步，从1991年到20世纪末，国民生 产总值再翻一番，人民生活达到小康水平 ；
的定义：计划、计谋、模式、定位和观念。
结合前人的观点，我们认为战略是对组织全局的、长 远的和重大问题所做出的运筹规划。
战略的特征
指导性:明确了组织的经营方针和行动指南 全局性:对组织的远景发展进行了全面的规划 长远性：着眼于未来，谋求长远发展，关注长
远利益
竞争性:谋求未来竞争中与对手的比较优势 适应性:根据组织内外部环境的变化适时调整
主要研究产品和服务在市场上的竞争问题，其目的是在某 一特定产品与市场领域取得获利能力，建立一定竞争优势 ，统筹安排协调内部的各种生产、财务、研发、营销等业 务活动，获得一定的协同效应。
侧重点：SWOT分析，贯彻落实公司战略，确定事业 部发展战略
从以上几个实 例中我们是否 可以归纳出战 略的定义和特
征？
战略的定义
安德鲁斯：战略是一种决策模式 安索夫：战略行动就是组织通过改变内部的资源配置和行动方
式，使之与环境相互作用的过程。 明茨博格借鉴市场学中4P`S的提法，提出战略的五个不同方面
的侧重点和相互关系。 • 公司层战略的基本类型有哪些？ • 简要论述战略管理的基本过程 。
实例二：持久战
抗日战争可以分为三个阶段：
第一阶段是敌进攻、我防御时期，即战略退 却阶段；
第二阶段是敌防守、我反攻的时期，即战略 相持阶段；
第三阶段是我反攻、敌退却的时期，即战略 反攻阶段。
实例三：“三步走”战略
❖第一步，从1981年到1990年国民生产总 值翻一番，解决人民的温饱问题 ；
❖第二步，从1991年到20世纪末，国民生 产总值再翻一番，人民生活达到小康水平 ；
的定义：计划、计谋、模式、定位和观念。
结合前人的观点，我们认为战略是对组织全局的、长 远的和重大问题所做出的运筹规划。
战略的特征
指导性:明确了组织的经营方针和行动指南 全局性:对组织的远景发展进行了全面的规划 长远性：着眼于未来，谋求长远发展，关注长
远利益
竞争性:谋求未来竞争中与对手的比较优势 适应性:根据组织内外部环境的变化适时调整
主要研究产品和服务在市场上的竞争问题，其目的是在某 一特定产品与市场领域取得获利能力，建立一定竞争优势 ，统筹安排协调内部的各种生产、财务、研发、营销等业 务活动，获得一定的协同效应。
侧重点：SWOT分析，贯彻落实公司战略，确定事业 部发展战略
3管理学知识点第三章
第三章：管理者1、总经理的职业类别：职能型业务主管、多部门型业务主管、企业集团型总经理、分公司总经理、子公司总经理、销售经理、经营经理。
2、职责业务上有远期、中期、短期职责。
3、总经理的工作职位特点：（1）责任的挑战与困境1.在不确定的环境下进行目标规划，发展方针和经营策略的决策2.寻求资源的有效配置，正确处理短期利益与长远利益的关系，3.占领各种生产经营活动的制高点，快速发现问题并解决问题）（2）关系的挑战与困境（与上司的关系，与同事的关系，与下属的关系）4、总经理的角色：名誉领袖、领导人、联络人（人际关系角色）、侦探、传播者、发言人、（情报角色）企业家、危机管理者、资源分配者、谈判者（决策角色）5、总经理的使命和作用（1）使命：创造价值、制定策略、执行战略、守护企业、激励团体、帮助解决问题与困难（2）作用：高瞻远瞩的决策作用、统筹全面的组织作用、步调一致的指挥作用、鼓舞职工奋进的激励作用、推进合作的协调作用、刚柔并济的控制作用。
6、管理者结构的标准：管理群体的稳定性、管理者群体的高效性、管理者群体的自成适应性。
7、组织管理者群体结构要注意的问题：（1）根据不同管理层次的工作任务和工作特性来选择不同的人才（主导型、依附型、主导依附型）（2）注意管理者成员之间的团结。
8、最佳管理者群体的选择：（1）管理者群体的知识结构：社会科学、自然科学、人文科学互补（2）管理者群体的智能结构，多种类型人才（3）管理者群体的专业结构：不同专业知识、技能和经验的管理者（4）管理者群体的年龄结构：合理的结构是老中青的结合，逐步使管理人员年轻化，使中青年比例不断增大；（5）管理者的性格结构：将不同性格的人科学地组合起来，取长补短。
9、管理者群体的效能发挥：（1）建立合理的管理者群体结构（1.开发智力资源，2.做好后备队伍的建设，3.加强管理者群体的自身建设）；（2）建立科学的管理者体制10、管理创新的重要性：（1）知识经济时代已经来临(2)竞争的特征与焦点已经变化（3）坚持创新才能缩短距离。
管理学第三章
信息联系
建立信息系统
诱因的方法
威慑和说服
个人为组织目标 的实现作出贡献
组织目标与个 人目标的实现
⑮ 社会技术系统学派
这个学派的学者认为，组织是一个由技术系统和
社会系统形成的社会技术系统。因此，管理学的 研究就不能单纯只研究所谓的社会系统。 这个学派的学者把管理的研究主要放在研究组织 中人与机器、人与工作环境、技术与人的配合与 协调的问题上。如进行工效学研究、工业工程研 究、人-机工程研究等。
㈤ 科学管理理论的特点
1.
2.
3.
4.
5.
提高企业生产效率是科学管理理论的核心； “经济人”的假设是科学管理理论对人的 本性的基本假设； 科学管理理论强调用“科学”的方法来提 高企业的生产效率； 科学管理理论强调用“科学”的方法来提 高每个人的工作效率； 科学管理理论注重的是企业内部生产效率 的提高。
② 对官僚集权制的评价
从纯技术的角度看，官僚制强调组织中的知 识化、专业化、制度化、标准化、正式化和 权力的集中化，它在组织中消除了个人的情 感、个人的社会关系、个人的个性特点如个 人的狂想、偏见、任性和怪癖对组织活动的 影响。它能使组织内人的行为理性化，具有 致性和可预测性。
威廉· 大内在《Ｚ理论》一书中指出： “韦伯提出的理想形式的组织是把人分 开，迫使他们在技术上专业化，并正式 接受指挥和评价，以便彼此打交道时保 持客观态度。对于韦伯而言，组织机构 需要反对不合理的社会关系的势力，并 在技能和效率的基础上，而不是在政治 或友谊的基础上使有效的工作得到相应 的公正对待。”
⑯ 系统学派
该学派的学者把系统的思想应用于管理学的研究，
认为应该用系统的观点，把组织看成是一个由许 多子系统组成的系统，这个系统又是环境大系统 中的一个分系统。有效的管理者就是既使组织内 部各子系统之间能相互协调，又能使组织系统适 应外部环境系统下获得有效的生存与发展。
《管理学》第三章全球化与管理
《管理学》第三章全球化与管理第三章全球化与管理1．什么是国际化经营?国际化经营经历了哪些发展阶段 ?答：国际化经营是指企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化。
从历史发展的角度看，国际化经营经历以下阶段：(1)初始发展阶段：从 19 世纪至第二次世界大战之前。
当时企业国际化经营活动的主要特点是，活动方式主要以进出口贸易为主，跨国投资的方式较少且所涉及的国家和行业也十分有限，此时的跨国投资主要是被当作各发达国家企业保卫各自海外市场的防卫手段。
(2)高速发展阶段：第二次世界大战以后到 20 世纪 80 年代。
随着科技的迅猛发展、国际分工的不断深化以及世界市场的不断扩大，各国企业纷纷以主动的姿态开展国际化经营这一阶段突出的特征在于，国际化经营的产物——跨国公司逐渐成为世界经济的核心组织者和最主要的经济活动主体。
对外直接投资成为企业国际化经营的主导方式，其发展速度远远超过了国际贸易。
在这一阶段里，虽然发达国家的现代公司在国际化经营中继续保持领先地位，但一些新兴工业国家和发展中国家的跨国公司也纷纷崛起，并成为国际化经营中的一支重要的新兴力量。
(3)全球竞争阶段： 20 世纪 80 年代，尤其是 90 年代以来，随着经济一体化步伐的加快，各国经济相互联系与相互依赖的程度不断加深，几乎所有的国家都被纳入到国际分工体系中；同时，由于信息技术革命和各国市场日趋开放，国家间、企业问的竞争日益激烈。
跨国公司已经成为当今国际化经营活动中最主要的载体。
利用国际直接投资，跨国公司实施全球战略构建并形成全球一体化的生产体系，在世界范围内开展经营活动。
从企业发展的角度看，国际化经营经历以下阶段：(1)出口阶段。
出口贸易通常是一个企业“走向世界”的最初方式，也是企业尝试国际化经营的初始阶段。
一般来说，企业的出口活动开始是偶尔的，然后才是主动和大规模的。
如卡乌斯基尔就曾指出，企业出口活动的展开是由不规则的行为为起点，然后再逐步走向间接出口方式为主的试验性阶段和以直接出口为主的积极出口阶段。
管理学第三章
[管理的道德困境] 学生的道德问题
鲁特格尔大学（Rutgers University）调查 了600多名学生，发现在打算选择工商业生涯的 学生中，76％承认至少有一次考试作弊；19％则 至少作弊 4次。
在我国，考试作弊问题已经成为一个严重的
社会问题。
道德问题种种
说假话，打假报告 对社会的贡献和索取 破产与逃债（假破产，真逃债） 社会文化、企业文化与正确的文化 在第三世界办企业的低工资是剥削
3、在道德方面领导员工
高层管理人员在道德方面的领导作用主要体现在以下 两方面： 第一，高层管理人员在言行方面是员工的表率、他 们所做的比所说的更为重要，他们作为组织的领导者要在 道德方面起模范带头作用。 第二，高层管理人员可以通过奖惩机制来影响员工的 道德行为。“做错事要付出代价，行为不道德不是你的利 益所在。
影响道德和非道德行为的因素
个人特征
问题强度
道德发展阶段
调节因素
道德/非道德行为
结构变量
组织文化
一、内在因素 1、道德发展阶段 国外学者研究表明：道德发展经历层 次，每个层次又分为两个阶段。
层次
前惯例层次：只受个人利益的影响。决 策的依据是本人利益，这种利益是由不 同行为方式带来的奖赏和惩罚决定。
类型2：不做任何损害组织的 不合法或不恰当的事
1．合法经营 2．禁止付给非法目的报酬 3．禁止行贿 4．避免有损职责的外界活动 5．保守秘密 6．遵守所有的反托拉斯和贸易规则 7．遵守会计规则和管制措施 8．不以公司财产谋取私利 9．雇员对公司基金负有个人责任 10．不宣传虚假和误导信息 11．制定决策不考虑个人利益
道德的挑战
如果你是总经理 你要一流水平二流道德的人? 还是要二流水平一流道德的人?
管理学原理第三章组织环境课件
进入的威胁
行业内的现有 竞争对手
买方还 价威胁
产品用户
替代的威胁
➢确定哪些产品可以替 代本企业提供的产品。
➢判断那些替代品可能 会对本行业和本企业的 经营造成威胁。
替代品制造商
潜在的竞争者
进入的威胁
卖方讨
➢供应商
原材料供应商
价威胁
的供货能
力或企业
寻找其他
供的货可渠能道性➢力供应商的讨价能
行业内的现有 竞争对手
替代品制造商
产品活力能力
原材料供应商
卖方讨 价威胁
潜在的竞争者
新厂家进入特定行业的 可能性取决于两个方面：
进入的威胁
买方还 价威胁
行业内的现有 竞争对手
➢现有企业可能会作出 的反应。
➢由行业特点决定的进 入的难易程度。
产品用户
替代的威胁
替代品制造商
潜在的竞争者
原材料供应商
卖方讨 价威胁
对替代品制造商的分析 主要包括两方面：
那年，松下幸之助从松下电器公司社长转为 会长。一天，一记者采访他，问道：“松下先生， 贵公司为何得以高速成长？”
突然被问及此问题，松下一时答不上来，但 转念之间，松下反问记者：“如果下雨，你会怎 么办？”
年轻记者对松下的反问很吃惊，犹豫地说： “当然要打伞了！”
“不错，遇到下雨就打伞，这就是我使企业经 营走上轨道的要诀！”松下说。……
（二）.组织内部环境
1. 物质环境 2. 文化环境 海尔---张瑞敏
环境结构示意图
一般环境 特殊环境 内部环境
引例 巴黎迪斯尼失败之原因
1955年， “迪斯尼乐园”在美国加利福尼亚州成功开放； 1971年，“迪斯尼世界”在佛罗里达州的奥兰多再奏凯歌； 1983年，一切都是动态的的“东京迪斯尼” 成功开放； 20世纪90年代，迪斯尼开始了欧洲梦，最终选择建在巴黎。
管理学第3章全球化与管理
第二节 全球化与管理者
全球化管理的环境因素 （一）全球化的一般环境 1、政治与法律环境
国家政治体制 政治的稳定性 政府对外来经营者的态度 本国与东道国之间的政治和经济联系 法律环境
2、经济和技术环境 经济体制和经济政策 经济发展水平及其发展潜力 市场规模及其准入程度 科技发展水平 社会基础设施
3、文化环境 霍夫斯泰德（Hofstete）提出了现今被广泛接 受的文化环境的指标： 权力距离(power distance) 不确定性的避免(uncertainty avoidance) 个人主义(individualism)或集体主义 (collectivism) 男性化(masculinity)或女性化(feminity)
狭义的外汇是指以外币表示的可以进行国际间结算的支付手段 ，包括以外币表示的银行汇票、支票、银行存款等。
将进入流通领域的货币（通货）可以区分本位币 和辅币。本位币是按照国家规定的货币单位所铸成的 铸币，亦称主币。辅币是主币以下的小额通货，供日 常零星交易用。
国家规定本位币具有无限法偿能力。
偿付能力又叫法偿能力，指货币所具有的法定 支付能力。分为有限法偿和无限法偿两种情况 。
（二）全球化的任务环境
供应商 销售商 顾客 竞争对手 劳动力市场及工会
全球化管理者的关键能力
国际商务知识 文化适应能力 视角转换能力 创新能力
麦睿博
ROBERT A. MCDONALD 宝洁公司总裁兼首席执行官
第三节 全球化与管理职能
一、全球化经营的进入方式决策
直接投资阶段 非股权安排阶段
所谓的无限法偿也就是有无限的法定支付能力 ，不论支付的数额大小，不论属于何种性质的 支付，即不论是购买商品、支付服务、结清债 务、缴纳税款等，收款人都不得拒绝接收。一 般来说，本位币都具有无限法偿能力，而辅币 则可能是有限法偿的。
管理学_第三章_组织环境
市场转移 动向？ 涉及到抢先一 步战略的制定
36
环境的竞争性分析
职工安置及售 后维修服务的 维持等费用
资产专用性
通过资产转 让收回投资 的难易程度
退出成 本高低
领导人开发 成功的产品 或企业成功 的标志产品
退出障碍
心理 因素
政府和社 会的限制
会影响社 会安定或 经济发展
37
环境的竞争性分析
潜在竞争对手威胁分析（1）
1、组织根据 外部环境决定 经营活动的内 容和方向
23
组织与环境的关系（2）
组织活动受环境的制约 2、组织的 产出需要 被市场或 用户接受
24
组织与环境的关系（3）
1、环境 是动态 的不是 静态的
环境变化对组织的影响 3 、环境变
化为组织的 生存造成不 利的威胁
2 、环境变
化为组织的 生存与发展 提供了新的 机会
环境、生存与发展
19
外部环境的性质和特点
综合性
复杂性
不确定性
20
组织与环境的关系（1） 环境是组织生 存与发展的条 件（土壤）
21
组织与环境的关系（1）
O2
产出：各种 产出在外部 环境中实现
CO2
投入：各种 资源从外部 环境中获取
H 2O
22
组织需要与供应商建立什么关系 会影响供应商的谈判能力 影响供应商的经营或获利能 力
44
环境的合作性分析
由于经营活动的复杂 性及环境变化加快
企业间既有竞争，又有 合作；既可能是竞争对 手，又可能是合作关系
因此企业既要识别和 分析竞争对手，也要 对同盟者进行分析
45
环境的合作性分析
联盟成功的重 同盟者分类 要条件是：同 全面合作与某事、某方面的同盟者； 盟者与本企业 战略同盟者与一般同盟者； 应具有利害相 直接与间接同盟者； 关性和优劣势 长期与短期同盟者； 互补的特性 现实与潜在同盟者；
管理学课件第3章组织与环境
1
影响分析
通过对环境的分析，了解环境变化对组织的影响，包括政策法规、市场竞争、技术进步 等。
2
适应策略
组织需要采取不同的适应策略来适应环境的变化，如灵活机动、种相互作用的关系，通过信息交流和资源互换，共同实现发展和 进步。
组织结构的设计与变革
组织结构是组织内部各个组成部分之间的关系和相互作用方式。了解和设计适合组织的结构，并及时进行变革 是组织发展的关键。
形成和变化
组织文化的形成受到领导者的影响，也受到外部环境和内部成员的共同塑造。文化的变化需要领导 力和组织变革的支持。
组织效能的衡量和提升
组织效能是组织实现目标的能力和水平。衡量和提升组织效能是组织管理的重要任务。
1
概念和意义
组织效能指组织达到预期目标的能力和
衡量指标和方法
2
水平，关系到组织的竞争力和可持续发 展。
组织文化是组织内部的共同价值观、行为准则和信仰体系。了解和塑造组织文化，并随着环境变化进行 适时的变革是组织长久发展的保障。
定义和内涵
组织文化是组织内部形成的共同价值观、行为准则和信仰体系，体现在组织成员的行为和决策中。
特征和辨析
组织文化具有稳定性、共享性和潜移默化等特征，并与个人价值观和社会文化有所区别。
特征和功能
组织具有稳定性、分工和协 作、目标导向等特征，并能 够实现资源整合、决策执行 等功能。
类型和形式
组织可以按照所有制形式、 经营方式、组织结构等方面 进行分类，如国有企业、私 营企业、分公司、合资企业 等。
组织与环境的关系
组织与环境之间存在着紧密的相互关系。环境对组织的影响，组织对环境的适应策略以及二者之间的互 动关系都是组织与环境的重要方面。
管理学第三章管理的基本原理与方法
• 松下幸之助：“企业即人。”、“企业最大的资产是 人。”
1、职工是企业的主体和核心资源（尊重人）
对人的认识过程经历了三个阶段： 要素研究阶段：劳动者是生产过程中的一个不可缺少的 要素。（经济人、古典管理学） 行为研究阶段：需要→动机→ 行为 。（社会人、二战 前后） 主体研究阶段：职工是企业的主体；企业管理既是对人 的管理，也是为人的管理；企业经营的目的是为包括企业职 工在内的人的全面发展而服务的。（主体人、上世纪7、80 年代）
输入
人 材料 资金 信息
反馈
转换
技术 生产 管理
输出
产品/服务 利润/损失 雇员成长 顾客满意
封闭系统
系统与环境 之间没有交换 系统是确定的
环境
开放系统
系统与环境之间 是相互作用的
系统的结构是变化的 系统不是确定的
任何组织都存在于一定的环境之中，并作为一个开放的 系统，与其他的系统、周围的事物不断地交换信息和能量， 存在千丝万缕的联系，这些与组织交换信息和能量的外部事 物或系统，就构成了组织的环境。
各个国家禁止美国牛肉进口；
社会稳定－－美国的压力、社会压力
系统作为一个功能实体是稳定的，但这种稳定状态是相 对的，不是绝对的，而总是处于不断变化之中。这种变化可 能来自内部－要素的变化，也可以来自外部－－系统与环境 的作用。
要求管理者掌握动态性观点，从系统的高度，捕捉、分 析系统的变化信息，研究系统的动态规律，预见系统的发展 趋势，树立起超前意识，依据变化了的条件、环境、要素， 不断地调整管理模式 ，减少偏差，掌握主动，使系统向期望 的目标顺利发展。
原理是：局部环境、系统中部分要素的十分微小的变化，对整体状态会 造成极其巨大的变化。
• 2003年，美国发现一宗疑似疯牛病案例，马上就给刚刚复 苏的美国经济带来一场破坏性很强的飓风。扇动“蝴蝶翅 膀”的，是那头倒霉的“疯牛”，受到冲击的：
1、职工是企业的主体和核心资源（尊重人）
对人的认识过程经历了三个阶段： 要素研究阶段：劳动者是生产过程中的一个不可缺少的 要素。（经济人、古典管理学） 行为研究阶段：需要→动机→ 行为 。（社会人、二战 前后） 主体研究阶段：职工是企业的主体；企业管理既是对人 的管理，也是为人的管理；企业经营的目的是为包括企业职 工在内的人的全面发展而服务的。（主体人、上世纪7、80 年代）
输入
人 材料 资金 信息
反馈
转换
技术 生产 管理
输出
产品/服务 利润/损失 雇员成长 顾客满意
封闭系统
系统与环境 之间没有交换 系统是确定的
环境
开放系统
系统与环境之间 是相互作用的
系统的结构是变化的 系统不是确定的
任何组织都存在于一定的环境之中，并作为一个开放的 系统，与其他的系统、周围的事物不断地交换信息和能量， 存在千丝万缕的联系，这些与组织交换信息和能量的外部事 物或系统，就构成了组织的环境。
各个国家禁止美国牛肉进口；
社会稳定－－美国的压力、社会压力
系统作为一个功能实体是稳定的，但这种稳定状态是相 对的，不是绝对的，而总是处于不断变化之中。这种变化可 能来自内部－要素的变化，也可以来自外部－－系统与环境 的作用。
要求管理者掌握动态性观点，从系统的高度，捕捉、分 析系统的变化信息，研究系统的动态规律，预见系统的发展 趋势，树立起超前意识，依据变化了的条件、环境、要素， 不断地调整管理模式 ，减少偏差，掌握主动，使系统向期望 的目标顺利发展。
原理是：局部环境、系统中部分要素的十分微小的变化，对整体状态会 造成极其巨大的变化。
• 2003年，美国发现一宗疑似疯牛病案例，马上就给刚刚复 苏的美国经济带来一场破坏性很强的飓风。扇动“蝴蝶翅 膀”的，是那头倒霉的“疯牛”，受到冲击的：
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2010-10-29 第三章 管理学的发展 19
二、单项选择题
1、行为科学理论认为，人是（ 行为科学理论认为，人是（ ） A．经济人 B．社会人 C．文化人 D．自我实现人 霍桑试验”直接为下列哪种理论做论证（ 2、“霍桑试验”直接为下列哪种理论做论证（ ） A．领导行为理论 B．社会系统理论 C．人际关系理论 D．科学管 理理论 3、目标管理作为一种管理方法首先是由哪位管理学家提出的 （ ） A．菲德勒 B．孔茨 C．利克特 D．德鲁克 正式组织的三个基本要素是协作意愿、共同目的和（ 4、正式组织的三个基本要素是协作意愿、共同目的和（ ） A．共同兴趣 B．制度规范 C．信息交流 D．权威 巴纳德是哪个管理学派的代表人物（ 5、巴纳德是哪个管理学派的代表人物（ ） A．管理过程学派 B．社会系统学派 C．社会技术系统学派 D．经验学派 把管理理论的各个学派称为“ 管理理论丛林” 6 、 把管理理论的各个学派称为 “ 管理理论丛林 ” 的管理学家是 （ ）
2010-10-29
第三章 管理学的发展
6
现代管理理论（管理学丛林） 第二节 现代管理理论（管理学丛林）
一、社会（协作）系统学派 社会（协作）
代表人物： 代表人物：巴纳德 正式组织的三要素： 1、正式组织的三要素： 共同目的 协作意愿 信息交流 经理的职能： 2、经理的职能： 提供信息交流的体系 规定组织的目标 促成个人付出必要的努力
14
供应链管理
全球化挑战 生产制造的自动化 企业的竞争成为物流与供应链的竞争 中国参与全球制造 低成本和时间成为竞争的重要因素
2010-10-29
第三章 管理学的发展
15
核心能力理论
是七十年代战略理论的发展 知识是企业的终极性战略资源 核心能力的积累具有路径特征
2010-10-29
第三章 管理学的发展
九、决策理论学派（代表人物：西蒙） 决策理论学派（代表人物：西蒙）
认为决策贯穿管理全过程，管理就是决策； 认为决策贯穿管理全过程，管理就是决策； 决策的类型：程序化决策和非程序化决策； 决策的类型：程序化决策和非程序化决策； 决策的过程包括：情报活动、设计活动、 决策的过程包括：情报活动、设计活动、抉择活动 和审查活动。 和审查活动。 决策的准则：满意准则。 决策的准则：满意准则。
A．巴纳德 B．孔茨 C．西蒙 D．德鲁克
2010-10-29
第三章 管理学的发展
21
三、多项选择题
1、巴纳德认为正式组织的基本要素有（ 巴纳德认为正式组织的基本要素有（ ） A．信息交流 B．共同目的 C．组织结构 D．协作意愿 西蒙认为，根据组织决策活动是否反复出现，决策可分为功能（ 2 、 西蒙认为 ， 根据组织决策活动是否反复出现 ， 决策可分为功能 （ ） A．程序化决策 B．非程序化决策 C．确定型决策 D．不确定型决策 西蒙把决策过程的阶段划分为以下阶段（ 3、西蒙把决策过程的阶段划分为以下阶段（ ） A．情报活动阶段 B．设计活动阶段 C．抉择活动阶段 D．审查活动阶段 4、系统学派的创始人包括 （ ） A．罗森茨韦克 B．特里斯特 C．卡斯特 D．卢桑斯 5、对于个人目标和组织目标的不一致，巴纳德提出了以下原则 （ ） A．激励原则 B．能率原则 C．效率原则 D．有效性原则 权变管理学派的主要代表人物有（ 6、权变管理学派的主要代表人物有（ ） A．卢桑斯 B．伯恩斯 C．劳伦斯 D．阿吉里斯 7、群体行为学派的代表人物有 （ ） A．卡斯特 B．特里斯特 C．卢因 D．阿吉里斯
2010-10-29
第三章 管理学的发展
2
孟斯特伯格的工业心理学
1912年发表了《心理学与工业效率》， 书中强调：我们要问的是如何去找出最 合适的工作，和如何保证获得最佳的可 能效果。 最合适的人 最合适的工作 最理想的效果 （选对人、做对事）
2010-10-29 第三章 管理学的发展 3
梅奥及其霍桑实验
七、数理学派（管理科学学派） 数理学派（管理科学学派）
主张以现代科技成果为手段，运用数学模型， 主张以现代科技成果为手段，运用数学模型， 对管理问题进行定量分析，做出最优规划和决策。 对管理问题进行定量分析，做出最优规划和决策。 主要方法有：规划论、库存论、排队论、对策论、 主要方法有：规划论、库存论、排队论、对策论、 网络分析等
1. 2. 3.
2010-10-29
第三章 管理学的发展
5
二、后期行为科学理论 1、人的需要和动机的理论
需要层次理论、双因素理论、 需要层次理论、双因素理论、成就需要理论
2、管理中人性假设理论
X理论、Y理论、超Y理论等 理论、 理论、
3、领导行为理论
领导特性理论、领导风格理论、 领导特性理论、领导风格理论、领导情景理 论
霍桑实验的背景与梅奥的经历 霍桑实验的四个阶段： 工场照明试验（1924-1927） 继电器装配室试验（1927-1929） 大规模访问与调查（1928-1930） 接线板接线室试验（1930-1932）
1. 2. 3. 4.
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第三章 管理学的发展
4
人际关系学说的主要观点
梅奥1933年出版了《工业文明中人的 问题》一书，建立了人际关系学说。三 点结论： 工人是社会人，而不是单纯的经济人 企业中存在着非正式组织 员工的士气是提升劳动生产率的关键
16
企业的社会责任
环境问题的重视 消费者的环境意识和责任意识的增强 认证制度的广泛普及 ISO9000，SA8000，ISO14000
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第三章 管理学的发展
17
第三章 练习
一、填空： 填空： 1、早期行为科学又叫做 。 行为科学理论认为， 。 2、行为科学理论认为，人是 把管理理论的各个学派称为“ 3、 把管理理论的各个学派称为 “ 管理理论丛 林”。 认为“管理就是决策” 4、认为“管理就是决策”的管理学家是 。 伯恩斯和斯托克是最早运用权变思想研究管理的学者， 5、伯恩斯和斯托克是最早运用权变思想研究管理的学者， 。 他们的代表著作是 学派。 6、巴纳德创立了 学派。 认为，管理是一种实践，其本质在于“ 7、 认为，管理是一种实践，其本质在于“行”。 8、提出团体动力学的管理思想家是 。
2010-10-29 第三章 管理学的发展 10
八、权变管理学派（代表人物：卢桑斯） 权变管理学派（代表人物：卢桑斯）
1、 强调根据不同具体条件，随机应变进行管理； 、 强调根据不同具体条件，随机应变进行管理； 2、把组织看做是社会系统中的分系统，强调组织活 、把组织看做是社会系统中的分系统， 动必须适应外部环境的要求。 动必须适应外部环境的要求。
一、系统论 （系统、要素、环境） 系统、要素、环境） 信息论（管理就是信息处理） 二、信息论（管理就是信息处理） 三、控制论（反馈是控制的基础） 控制论（反馈是控制的基础） 耗散结构论（从混沌走向有序） 四、耗散结构论（从混沌走向有序） 群体之间此消彼长） 五、协同论 （群体之间此消彼长） 突变的原因：高敏感因素） 六、突变论 （突变的原因：高敏感因素）
第三章 管理学的发展
2010-10-29
22
四、复习思考题
1、简述霍桑实验得出的主要结论。 简述霍桑实验得出的主要结论。 简述人际关系学说的主要内容。 2、简述人际关系学说的主要内容。 简述现代管理理论的方法论基础。 3、简述现代管理理论的方法论基础。 简述权变管理理论的主要特点。 4、简述权变管理理论的主要特点。 根据社会系统学派，经理人员的主要职能是什么？ 5、根据社会系统学派，经理人员的主要职能是什么？ 简述系统管理的主要观点。 6、简述系统管理的主要观点。 简述数理学派的基本特征。 7、简述数理学派的基本特征。 试论权变管理理论及其在实践中的运用。 8、试论权变管理理论及其在实践中的运用。 试评述管理过程学派。 9、试评述管理过程学派。
第三章
管理学的发展
学习目的与要求：
通过本章学习，应重点明确行为科 学管理理论的主要内容，同时了解现代 管理学派的主要观点。
第一节 行为科学
一、人际关系学说 1. 孟斯特伯格的工业心理学 2. 梅奥及其霍桑实验（Hawthorne 梅奥及其霍桑实验（
experiment） ） 相关资料
3.
人际关系学说的主要观点
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第三章 管日本企业的兴起（以日本家电和汽车产 业为代表），引起了学者对企业文化的 研究兴趣。 管理中的价值观因素成为研究的重点， 是人际关系学说的进一步发展。 决定人们行为的根本因素是人的价值观， 而企业的价值观决定企业的未来
2010-10-29
第三章 管理学的发展
四、群体行为学派
卢因： 卢因：团体动力学
五、社会技术系统学派
特里斯特： 特里斯特：管理的主要任务是确保社会协作 系统与技术系统的相互协调。 系统与技术系统的相互协调。
2010-10-29
第三章 管理学的发展
9
六、系统学派
创始人：卡斯特、 创始人：卡斯特、罗森茨韦克 把一般系统理论应用于企业管理， 把一般系统理论应用于企业管理， 重视对组织结构和模式的分析。 重视对组织结构和模式的分析。
2010-10-29 第三章 管理学的发展 11
十、管理过程学派（代表人物：孔茨） 管理过程学派（代表人物：孔茨） 主张以管理职能为核心结构分析管理 主张以管理职能为核心结构分析管理 过程，形成管理学科。 过程，形成管理学科。
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第三章 管理学的发展
12
第三节 九十年代的管理
现代管理的方法论基础： 现代管理的方法论基础：
2010-10-29 第三章 管理学的发展 18
9、行为科学理论认为，人是（ ）。 行为科学理论认为，人是（ 10、 霍桑试验”直接为（ 理论做论证。 10、“霍桑试验”直接为（ ）理论做论证。 11、目标管理作为管理方法首先是由（ 提出的。 11、目标管理作为管理方法首先是由（ ）提出的。 12、正式组织的三个基本要素是协作意愿、 12、正式组织的三个基本要素是协作意愿、共同目的和 （ ）。 13、巴纳德是（ 管理学派的代表人物。 13、巴纳德是（ ）管理学派的代表人物。 14、（ 把管理理论各学派称为“管理理论丛林” 14、（ ）把管理理论各学派称为“管理理论丛林”。 15、（ 是决策理论学派的著名代表。 15、（ ）是决策理论学派的著名代表。 16、权变管理的核心是（ 16、权变管理的核心是（ ）。 17、提出团体动力学的管理学家是（ 17、提出团体动力学的管理学家是（ ）。 18、系统论的创立者是（ 18、系统论的创立者是（ ）。 19、提出“不成熟—成熟交替循环模式 成熟交替循环模式” 19、提出“不成熟 成熟交替循环模式”的管理学家是 （ ）。 20、管理学名著《管理行为》一书作者是（ 20、管理学名著《管理行为》一书作者是（ ）。
二、单项选择题
1、行为科学理论认为，人是（ 行为科学理论认为，人是（ ） A．经济人 B．社会人 C．文化人 D．自我实现人 霍桑试验”直接为下列哪种理论做论证（ 2、“霍桑试验”直接为下列哪种理论做论证（ ） A．领导行为理论 B．社会系统理论 C．人际关系理论 D．科学管 理理论 3、目标管理作为一种管理方法首先是由哪位管理学家提出的 （ ） A．菲德勒 B．孔茨 C．利克特 D．德鲁克 正式组织的三个基本要素是协作意愿、共同目的和（ 4、正式组织的三个基本要素是协作意愿、共同目的和（ ） A．共同兴趣 B．制度规范 C．信息交流 D．权威 巴纳德是哪个管理学派的代表人物（ 5、巴纳德是哪个管理学派的代表人物（ ） A．管理过程学派 B．社会系统学派 C．社会技术系统学派 D．经验学派 把管理理论的各个学派称为“ 管理理论丛林” 6 、 把管理理论的各个学派称为 “ 管理理论丛林 ” 的管理学家是 （ ）
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第三章 管理学的发展
6
现代管理理论（管理学丛林） 第二节 现代管理理论（管理学丛林）
一、社会（协作）系统学派 社会（协作）
代表人物： 代表人物：巴纳德 正式组织的三要素： 1、正式组织的三要素： 共同目的 协作意愿 信息交流 经理的职能： 2、经理的职能： 提供信息交流的体系 规定组织的目标 促成个人付出必要的努力
14
供应链管理
全球化挑战 生产制造的自动化 企业的竞争成为物流与供应链的竞争 中国参与全球制造 低成本和时间成为竞争的重要因素
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第三章 管理学的发展
15
核心能力理论
是七十年代战略理论的发展 知识是企业的终极性战略资源 核心能力的积累具有路径特征
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第三章 管理学的发展
九、决策理论学派（代表人物：西蒙） 决策理论学派（代表人物：西蒙）
认为决策贯穿管理全过程，管理就是决策； 认为决策贯穿管理全过程，管理就是决策； 决策的类型：程序化决策和非程序化决策； 决策的类型：程序化决策和非程序化决策； 决策的过程包括：情报活动、设计活动、 决策的过程包括：情报活动、设计活动、抉择活动 和审查活动。 和审查活动。 决策的准则：满意准则。 决策的准则：满意准则。
A．巴纳德 B．孔茨 C．西蒙 D．德鲁克
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第三章 管理学的发展
21
三、多项选择题
1、巴纳德认为正式组织的基本要素有（ 巴纳德认为正式组织的基本要素有（ ） A．信息交流 B．共同目的 C．组织结构 D．协作意愿 西蒙认为，根据组织决策活动是否反复出现，决策可分为功能（ 2 、 西蒙认为 ， 根据组织决策活动是否反复出现 ， 决策可分为功能 （ ） A．程序化决策 B．非程序化决策 C．确定型决策 D．不确定型决策 西蒙把决策过程的阶段划分为以下阶段（ 3、西蒙把决策过程的阶段划分为以下阶段（ ） A．情报活动阶段 B．设计活动阶段 C．抉择活动阶段 D．审查活动阶段 4、系统学派的创始人包括 （ ） A．罗森茨韦克 B．特里斯特 C．卡斯特 D．卢桑斯 5、对于个人目标和组织目标的不一致，巴纳德提出了以下原则 （ ） A．激励原则 B．能率原则 C．效率原则 D．有效性原则 权变管理学派的主要代表人物有（ 6、权变管理学派的主要代表人物有（ ） A．卢桑斯 B．伯恩斯 C．劳伦斯 D．阿吉里斯 7、群体行为学派的代表人物有 （ ） A．卡斯特 B．特里斯特 C．卢因 D．阿吉里斯
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第三章 管理学的发展
2
孟斯特伯格的工业心理学
1912年发表了《心理学与工业效率》， 书中强调：我们要问的是如何去找出最 合适的工作，和如何保证获得最佳的可 能效果。 最合适的人 最合适的工作 最理想的效果 （选对人、做对事）
2010-10-29 第三章 管理学的发展 3
梅奥及其霍桑实验
七、数理学派（管理科学学派） 数理学派（管理科学学派）
主张以现代科技成果为手段，运用数学模型， 主张以现代科技成果为手段，运用数学模型， 对管理问题进行定量分析，做出最优规划和决策。 对管理问题进行定量分析，做出最优规划和决策。 主要方法有：规划论、库存论、排队论、对策论、 主要方法有：规划论、库存论、排队论、对策论、 网络分析等
1. 2. 3.
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第三章 管理学的发展
5
二、后期行为科学理论 1、人的需要和动机的理论
需要层次理论、双因素理论、 需要层次理论、双因素理论、成就需要理论
2、管理中人性假设理论
X理论、Y理论、超Y理论等 理论、 理论、
3、领导行为理论
领导特性理论、领导风格理论、 领导特性理论、领导风格理论、领导情景理 论
霍桑实验的背景与梅奥的经历 霍桑实验的四个阶段： 工场照明试验（1924-1927） 继电器装配室试验（1927-1929） 大规模访问与调查（1928-1930） 接线板接线室试验（1930-1932）
1. 2. 3. 4.
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第三章 管理学的发展
4
人际关系学说的主要观点
梅奥1933年出版了《工业文明中人的 问题》一书，建立了人际关系学说。三 点结论： 工人是社会人，而不是单纯的经济人 企业中存在着非正式组织 员工的士气是提升劳动生产率的关键
16
企业的社会责任
环境问题的重视 消费者的环境意识和责任意识的增强 认证制度的广泛普及 ISO9000，SA8000，ISO14000
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第三章 管理学的发展
17
第三章 练习
一、填空： 填空： 1、早期行为科学又叫做 。 行为科学理论认为， 。 2、行为科学理论认为，人是 把管理理论的各个学派称为“ 3、 把管理理论的各个学派称为 “ 管理理论丛 林”。 认为“管理就是决策” 4、认为“管理就是决策”的管理学家是 。 伯恩斯和斯托克是最早运用权变思想研究管理的学者， 5、伯恩斯和斯托克是最早运用权变思想研究管理的学者， 。 他们的代表著作是 学派。 6、巴纳德创立了 学派。 认为，管理是一种实践，其本质在于“ 7、 认为，管理是一种实践，其本质在于“行”。 8、提出团体动力学的管理思想家是 。
2010-10-29 第三章 管理学的发展 10
八、权变管理学派（代表人物：卢桑斯） 权变管理学派（代表人物：卢桑斯）
1、 强调根据不同具体条件，随机应变进行管理； 、 强调根据不同具体条件，随机应变进行管理； 2、把组织看做是社会系统中的分系统，强调组织活 、把组织看做是社会系统中的分系统， 动必须适应外部环境的要求。 动必须适应外部环境的要求。
一、系统论 （系统、要素、环境） 系统、要素、环境） 信息论（管理就是信息处理） 二、信息论（管理就是信息处理） 三、控制论（反馈是控制的基础） 控制论（反馈是控制的基础） 耗散结构论（从混沌走向有序） 四、耗散结构论（从混沌走向有序） 群体之间此消彼长） 五、协同论 （群体之间此消彼长） 突变的原因：高敏感因素） 六、突变论 （突变的原因：高敏感因素）
第三章 管理学的发展
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四、复习思考题
1、简述霍桑实验得出的主要结论。 简述霍桑实验得出的主要结论。 简述人际关系学说的主要内容。 2、简述人际关系学说的主要内容。 简述现代管理理论的方法论基础。 3、简述现代管理理论的方法论基础。 简述权变管理理论的主要特点。 4、简述权变管理理论的主要特点。 根据社会系统学派，经理人员的主要职能是什么？ 5、根据社会系统学派，经理人员的主要职能是什么？ 简述系统管理的主要观点。 6、简述系统管理的主要观点。 简述数理学派的基本特征。 7、简述数理学派的基本特征。 试论权变管理理论及其在实践中的运用。 8、试论权变管理理论及其在实践中的运用。 试评述管理过程学派。 9、试评述管理过程学派。
第三章
管理学的发展
学习目的与要求：
通过本章学习，应重点明确行为科 学管理理论的主要内容，同时了解现代 管理学派的主要观点。
第一节 行为科学
一、人际关系学说 1. 孟斯特伯格的工业心理学 2. 梅奥及其霍桑实验（Hawthorne 梅奥及其霍桑实验（
experiment） ） 相关资料
3.
人际关系学说的主要观点
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第三章 管日本企业的兴起（以日本家电和汽车产 业为代表），引起了学者对企业文化的 研究兴趣。 管理中的价值观因素成为研究的重点， 是人际关系学说的进一步发展。 决定人们行为的根本因素是人的价值观， 而企业的价值观决定企业的未来
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第三章 管理学的发展
四、群体行为学派
卢因： 卢因：团体动力学
五、社会技术系统学派
特里斯特： 特里斯特：管理的主要任务是确保社会协作 系统与技术系统的相互协调。 系统与技术系统的相互协调。
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第三章 管理学的发展
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六、系统学派
创始人：卡斯特、 创始人：卡斯特、罗森茨韦克 把一般系统理论应用于企业管理， 把一般系统理论应用于企业管理， 重视对组织结构和模式的分析。 重视对组织结构和模式的分析。
2010-10-29 第三章 管理学的发展 11
十、管理过程学派（代表人物：孔茨） 管理过程学派（代表人物：孔茨） 主张以管理职能为核心结构分析管理 主张以管理职能为核心结构分析管理 过程，形成管理学科。 过程，形成管理学科。
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第三章 管理学的发展
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第三节 九十年代的管理
现代管理的方法论基础： 现代管理的方法论基础：
2010-10-29 第三章 管理学的发展 18
9、行为科学理论认为，人是（ ）。 行为科学理论认为，人是（ 10、 霍桑试验”直接为（ 理论做论证。 10、“霍桑试验”直接为（ ）理论做论证。 11、目标管理作为管理方法首先是由（ 提出的。 11、目标管理作为管理方法首先是由（ ）提出的。 12、正式组织的三个基本要素是协作意愿、 12、正式组织的三个基本要素是协作意愿、共同目的和 （ ）。 13、巴纳德是（ 管理学派的代表人物。 13、巴纳德是（ ）管理学派的代表人物。 14、（ 把管理理论各学派称为“管理理论丛林” 14、（ ）把管理理论各学派称为“管理理论丛林”。 15、（ 是决策理论学派的著名代表。 15、（ ）是决策理论学派的著名代表。 16、权变管理的核心是（ 16、权变管理的核心是（ ）。 17、提出团体动力学的管理学家是（ 17、提出团体动力学的管理学家是（ ）。 18、系统论的创立者是（ 18、系统论的创立者是（ ）。 19、提出“不成熟—成熟交替循环模式 成熟交替循环模式” 19、提出“不成熟 成熟交替循环模式”的管理学家是 （ ）。 20、管理学名著《管理行为》一书作者是（ 20、管理学名著《管理行为》一书作者是（ ）。