2.胜任力模型的构建五种方法
构建胜任力模型的方法
构建胜任力模型的方法
胜任力是指一个人在特定工作或职业角色中所必需的技能、知识和行为。
它是评估个人或团队在现有或未来工作中成功的能力的关键因素。
构建胜任力模型是一种有效的方法，可以帮助组织更好地了解员工的能力，并为其提供相关的发展机会。
以下是构建胜任力模型的方法：
1. 定义组织的目标和战略：首先，组织需要明确其目标和战略。
这可以帮助组织确定其需要的关键技能、知识和行为。
2. 确定工作职责和任务：基于组织的目标和战略，确定每个职
位的工作职责和任务。
这可以帮助组织确定每个职位所需的特定技能、知识和行为。
3. 了解员工的工作表现：通过对员工的工作表现进行评估，可
以确定员工在特定技能、知识和行为方面的优势和不足。
4. 分析现有的职位描述和评估工具：评估现有的职位描述和评
估工具，以验证其是否能够准确地反映出每个职位所需的技能、知识和行为。
5. 确定胜任力要素：基于组织目标、工作职责和员工工作表现，确定每个职位所需的关键胜任力要素，包括技能、知识和行为。
6. 开发胜任力模型：根据已确定的胜任力要素，开发出一个能
够清晰反映出每个职位所需胜任力的模型。
7. 应用胜任力模型：将胜任力模型应用于员工开发和绩效管理
过程中，以帮助员工发展和实现其职业目标。
通过构建胜任力模型，组织可以更好地了解员工的能力和潜力，为员工提供相关的发展机会，进而提高组织的绩效和业务成功。
胜任力模型构建方法综述
的分析确定一系列工作角色发展；（ 发展胜任力草图。 ） ６
根据这种方法，Ｃｒ ｔ和 Ｖ ｎｗａ ｅｈｖ 研究发现，如 ｏｅ ｂｔ ａ ｓ ｎｏｅ ｓ 果企业与供应商能够共同承担风险、技术信息共享、共同计
环境的最佳适应。Ｂ ａ 强调， ｙ ｏ 函５ 胜任力导致的杰出工作绩效 与工作要求以及组织环境之间存在着相互影响的关系，在不 同的组织中， 相同或类似的工作岗位上员工的胜任力特征也
收稿 日期 ２ 拓一 一 ，修回日 砚 １ ０ Ｘ ８ 期： ０６ ０ 一 ２ 一 ３ ７ ０ 基金项目 国家自 然科学基金项目 “ 制造行业管理胜任力的研究”（０７０２ ７３ ４） ２
万方数据
２０ ３
冯 明等：胜任力模型构建方法综述
２３ 情景法 ． 权变理论认为，企业组织是社会大系统中一个开放型的 子系统 ，受环境的影响，因此必须根据企业组织在社会大系 统中的处境和作用，采取相应的组织管理措施， 从而保持对
中图分类号 ：Ｇ ｎ ３ 文献标识码：Ａ
传统的竞争优势来源 日益变得易于模仿，人力资源管理 可以帮助企业开发具有企业特色的能力而取得竞争优势。如 何有效进行人力资源开发与管理，这是研究者与管理者共同 关注的课题。近年来，胜任力研究为解决这一问题提供了新 的思路和方法，促进了传统的人力资源管理转向战略性人力 资源管理。虽然国外众多学者构建了许多不同的胜任力模型， 但是他们的构建方法各不相同，本文对各种模型构建方法进 行了回 顾与分析。
ｕｉ） 最 定胜任力。 ｎｅ； 后确 ｔ
１６ ８ ９ 年， 英国职业资格委员会建立，其主要的角色是出 版国家性质 的职业标准胜任力，他们是该方法 的推动者。 Ｍ ｓｅ 和 Ｍ ｈ 开发了一个工作能力模型，和英国的职业 ｎｉ ｄ ａ ｅ ａｆｌ ｔｗ 标准有着紧密的联系， 从该模型可以明显地感受到他们使标 准更加动态，包括职业能力四个内部相关的方面： 技术期望 录 音设备把内 容记录下来， 对行为事件访谈报告进行内容分 一完成工作角色的期望；管理权变一在流程和程序中认识和 析， 记录各种胜任特征在报告中出现的频次， 然后对优秀组 解决潜在的和实际的故障； 管理不同的工作活动一完成平衡 和普通组的 要素指标发生频次及相关程度统计指标进行比 较， 和协调大量不同的潜在的冲突活动；管理工作环境的接口 一 找出两组的差异特征， 根据显著性差异特征， 建立绩效优秀 响应、 管理自 然的限制。 王重鸣、陈民科运用基于胜任力的职位分析，编制了管 者胜任特征模型。 这一方法的要点是： 研究对象集中在出色的业绩者，主 理综合素质评价量表， 并运用此量表调查了２ 名中高层管 ０ ２ 要应用行为事件访谈法、 访谈资料的主题分析法， 将分析结 理者， 采用因素分析和结构方程模型检验企业高级管理者胜 果提炼为用行为性的专门术语描述的一系列胜任力。该方法 任特征的结构。结果表明， 管理胜任特征结构由管理素质和 最 要的 献 ’位美国 主 贡 者是Ｉ Ｌ 学者Ｂ ａｉ Ｓ ｒｄ 、ｐ ｃ ｏ ｚ、 ｈｅ ｒ Ｓ ｎ ｒ 管理技能等两个维度构成，但在维度要素及其关键度上，职 ｙ ｓ ｃ ｏ ｅ ｅｅ ｔ 位层次间存在显著差异。 ＬＭ和 Ｓ ｎｅ ＳＭ ． ｅ ｒ ｐｃ ．。
胜任力模型的构建PPT课件
客户导向
客户经理需要具备强烈的客户 服务意识，能够深入了解客户 需求，提供个性化的金融解决 方案。
沟通协调能力
客户经理需要具备良好的沟通 协调能力，能够与不同层级的 客户和内部团队有效沟通，促
成业务合作。
案例二：某制造企业生产岗位胜任力模型构建
总结词
生产技能、质量意识、团队协作能力
生产技能
生产岗位员工需要熟练掌握生产流程 和操作技能，能够高效地完成生产任 务。
组织发展与变革
胜任力模型可以帮助组织 了解其员工队伍的优势和 不足，从而制定针对性的 发展计划和变革策略。
个人职业规划
个人可以通过了解自己的 胜任力优势和不足，制定 更加合理的职业规划和发 展目标。
02
胜任力模型构建方法
行为事件访谈法
定义：行为事件访谈法是一种开放式 的行为回顾式探索技术，是揭示胜任
实施步骤
在此添加您的文本16字
1. 设计问卷，确定调查范围和内容。
在此添加您的文本16字
2. 发放问卷，进行调查。
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3. 回收问卷，整理数据。
在此添加您的文本16字
4. 分析数据，得出结论。
观察法与专家评估法
定义：观察法是通过观察被试者的行为表现，对其胜任 力进行评价的一种方法；专家评估法则是依靠专家的经 验和判断，对被试者的胜任力进行评价的一种方法。 1. 确定观察或评估对象。
绩效管理
绩效目标设定
基于胜任力模型，企业可以设定 更加明确的绩效目标，使员工清 楚了解自己在岗位上需要达到的
能力要求和绩效标准。
绩效考核
通过将员工的绩效表现与胜任力 模型相对照，可以对员工进行更 加公正、客观的绩效考核，从而 激励员工不断提升自己的能力。
胜任力模型的构建
第一节 胜任力概述
胜任力 概念
胜任力 的特点
胜任力 模型
什么能预测工作 绩效呢？
什么能决定行为 和绩效呢？
一、胜任力的概念
胜任力（competency）:能区分在特 定的工作岗位和组织环境中工作绩效 水平的个性特征。
与工作绩效具有高度关联性的、适合 通过一定的方法和技术加以测量和评 价的个体特质。
胜任力概念包括三个方面的含义 深层次特征、因果关系和效标参考。 1、深层次特征是指个体潜在的特征,能
保持相当长一段时间，并能预示个体在不同 情况和工作任务中的行为或思考方式，如深 层的动机、特质、自我形象、态度或价值观。
2、因果关系指胜任力能引起或预测行为或பைடு நூலகம்绩效。 一般说来，动机、特质、自我概念和社会角 色等胜任力能够预测行为反应方式，而行为 反应方式又会影响工作绩效。（特征、行为、 绩效的关系）
2、推导法。根据实施战略对企业能力的要求和 企业价值观推导建立胜任力模型。推导法的实质是一 个逻辑推导过程，其基本步骤是：
（1）澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观； （2）了解岗位角色和职责；（3）推导胜任力。 • 这种方法的优点是胜任力模型与企业战略及价值观 密切相关，逻辑清晰。 • 缺点是缺乏具体行为做依据，胜任力模型的描述过 于抽象空泛，容易脱离现实。
二、胜任力的特点
1、胜任力与特定的工作岗位和组织环境 相关联，即不同的岗位和不同的组织环 境对胜任力有不同的要求
2、相对于知识、技能，胜任力要素中的潜能部分 难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。
➢ 因为潜能形成与大脑生 成过程关系密切。人脑的 内在结构（所谓神经“触 突”）在经历先天塑造与 后天培养后，到一定年龄 将不易改变，因此一个人 潜在的动机、个性、自我 形象、价值观等在一定程 度上也是持久不变，且与 众不同的。
胜任力模型构建方案
胜任力模型构建方案
胜任力模型构建方案是一种用于评估一个人在特定工作岗位上是否具有能力和技能的工具。
一般来说，胜任力模型包含多个维度，例如技能、态度、情商等等。
构建胜任力模型需要具备以下的方案：
1.明确工作需求和关键能力：首先需要确定该岗位需要哪些关键能力和技能，例如专业技能、沟通能力、领导能力等等。
这些能力和技能需要与工作目标和工作业绩相关联。
2.开展胜任力模型研究：可以通过调查研究、面试、问卷调查等方式开展胜任力模型研究。
这一步需要采集大量的数据，从而确定哪些能力和技能对于工作表现最为关键。
3.确定胜任力模型的维度：在研究的基础上，需要确定胜任力模型的维度。
一般来说，胜任力模型包括技能、态度、情商、领导力等维度。
4.制定量化标准：根据模型维度，需要制定相应的量化标准，用于评估员工在每个维度上的表现。
例如，可以制定一组题目，用于评估员工在某个技能维度上的能力水平。
5.实施胜任力评估：通过实施胜任力评估，可以了解员工的胜任力状况，找出员工的优点和不足，并制定相应的培训和发展计划。
总之，胜任力模型构建方案是为了让企业能够更好地评估员工在工作中的能力和技能，从而更好地发挥员工的价值，达成工作目标。
胜任力模型的构建
4、心理学家对素质旳分类
管理族，详细涉及4个要素：培养别人意识与 能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/ 坚决性。
认知族，详细涉及3个要素：分析式思索能力、 概念式思索能力、技术、职业、管理专业知 识。
个人效能族，详细涉及4个要素：自我控制、 自信、弹性、组织承诺
[一级]做出指导：要予以充分旳指导。提出旳需求和要求明确、详 细。 行为示范： 给出非常详细旳指导方向；清楚解释支持目旳旳原理/理论；提出 要求时提供清楚旳目旳和参数；检验员工是否懂得对他们旳期望。
[二级]有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进 行更有价值旳或长远工作旳考虑，有系统明确地分配常规工作细节。 在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合 理旳要求要敢于说“不”）。 行为示范： 为使个体能够从事其他工作，进行任务或责任分配；给别人完毕常 规任务旳自由，不乱加干涉；为防止个人或工作小组旳超负荷劳动， 能够拒绝额外旳任务分配；分配工作时，予以充分旳自主。
难以评价与 后天习得
2、胜任力模型构建旳三种途径
（1）归纳法。经过研究高绩效员工与低绩效 员工旳差别来建立胜任力模型。归纳法有详细旳 行为做根据，开发出旳胜任力模型最能贴近企业 现实，应用起来旳效果好。缺陷是开发过程花费 时间和精力很大，又需要特殊旳行为事件访谈能 力，操作难度亦很高。另外，用此种措施开发出 旳胜任力立足于现实，所以更合用与成熟与稳定 旳企业。
2、什么是胜任力
McClelland于1973年刊登了“测量胜任力
而非智力” 一文，在该文中，明确提出了 胜任特征（competency）旳概念，并指出 胜任特征是指那些能够区别在特定工作岗位 和组织环境中绩效水平旳个人特征。
如何构建胜任力模型
如何构建胜任力模型麦克里兰等人开创的古典建模法（行为事件访谈法）仍然是最常用也是最精准的建模方法，它最适用于岗位胜任力模型的构建。
但是经过将近40年的应用与发展，衍生了多种方法或工具对古典建模法进行补充。
企业的核心胜任力模型是对企业全体人员的胜任力要求，它是企业的战略、愿景与价值观在每个人身上的体现。
领导者胜任力模型是对企业高层领导者的胜任力要求，这种要求超越了岗位、专业乃至单个职能，它主要是反映企业宏观运营对高层领导者的胜任力要求。
利用古典建模法来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型反而不太精准，因为绩效标准不好定义、样本不好选择（特别是高层领导者的人数相对较少）。
所以，在古典建模法之前加入“战略气质分析”，目的是为核心胜任力模型、领导者胜任力模型的构建打下基础，主要是从战略的角度来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型。
然后借助其他辅助工具对模型进行验证。
企业战略气质分析企业战略模式分析迈克·波特在其著作《竞争战略》中提出了三种通用的竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。
根据迈克·波特的战略划分，可以衍生出三种比较通俗易懂的价值创造模式。
第一种是产品领先型，这种价值创造模式是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向，其经营的重要目标在于充当市场的领袖。
第二种是高效运作型，以严格的程序化、供应链管理来提高客户获得产品与服务的效率。
第三种是客户亲密型，这种企业以提高客户服务质量、效率、服务速度等来赢得竞争优势。
采取这种价值创造模式的企业，要求员工不仅很好地理解和满足客户提出的需求，而且能帮助客户发现一些他们自己尚未明晰的潜在需求，能创造性地为客户量身定制个性化的产品。
这三种价值创造模式，不仅反映在企业的组织流程、组织管理等方面，同时也要反映在人员的胜任力上。
因为只有人员的胜任力反映和体现了企业的价值创造模式，才能保障企业战略与员工之间的沟通和传达，这对构建企业的核心胜任模型是非常重要的（见表1）。
胜任力模型的构建方法
胜任力模型的构建方法胜任力模型是指以组织的核心能力和目标为基础，构建出一套能够描述优秀员工所具备的特定素质和能力的模型。
胜任力模型的建立有助于提高招聘和绩效评估的准确性，同时也能够引导员工明确自身发展方向。
接下来，将分为以下几个方面来介绍胜任力模型的构建方法。
一、核心能力的确定首先，需要通过对组织战略目标的分析和商讨，确定核心能力，即组织在实现战略目标过程中所必须具备的基本素质和能力。
例如，一个制造业企业可能需要的核心能力包括协作能力、创新能力、高效执行能力、品质意识等。
这些核心能力应该是与组织的战略目标紧密相关的，具有实践价值。
二、人才需求的分析为了使胜任力模型更加精细化，需要进一步分析不同岗位对人才的需求，以便为不同岗位建立特定的胜任力模型。
岗位需求的分析可以包括对岗位职责、业务特点、工作环境、团队合作等方面的分析。
例如，销售岗位需要的核心能力可能包括适应性强、市场洞察力强、善于沟通、高效执行等。
三、胜任力行为的定义在确定了核心能力和人才需求的基础上，需要将核心能力转化为具体的行为表现，即确定胜任力行为。
在这个过程中，可以采用专家论证法、关键事件法、行为描述法等方法，详细描述员工在不同场景下所需表现的行为。
例如，“高效执行能力”这一核心能力需要转化为具体的行为描述，如“在紧迫的工作环境下，能够准确识别关键任务，设置明确的优先级，并快速地完成任务”。
四、行为评估与量化为了使胜任力模型更具操作性，需要为各项胜任力行为设置具体的评估标准和打分规则，并进行量化。
评估标准可以根据具体行为进行设计，并参照数据和现实情况，制定出适当的评分标准。
量化评估数据的收集可以通过员工自评、直接上级评估、同事评估等方式进行，同时也需要保证数据的客观、准确和可靠。
五、应用与优化胜任力模型的构建完成后，需要通过逐步推广、应用和优化来逐步建立完善的体系，并持续地监测和调整。
同时，胜任力模型也需要与招聘、培训、绩效管理等人力资源管理的各个环节相结合，以提高企业管理的有效性和效率。
如何构建胜任力模型
如何构建胜任力模型构建胜任力模型是一项关于如何确定和评估员工在特定工作岗位上所需的技能和能力的工作。
胜任力模型旨在帮助组织明确员工在不同职位上需要具备的核心技能和绩效标准，并提供基于这些标准的招聘、培训和评估指导。
以下是构建胜任力模型的一般步骤：1.确定岗位要求：首先，需要明确每个岗位的关键职责和工作绩效指标。
通过工作描述和对组织或相关专业领域的调查，了解该岗位的核心职责和技能要求。
2.制定胜任力列表：结合相关岗位要求和组织的核心价值观、愿景和使命，制定适用于该岗位的胜任力列表。
胜任力可以包括技术技能（例如专业知识、工具使用等）、沟通技能、领导能力、团队合作、问题解决能力等。
3.确定每个胜任力的细分要素：对于每个胜任力，进一步确定其具体的行为和能力要素。
例如，对于“领导能力”这一胜任力，具体要素可能包括领导决策能力、激励员工、建立合作关系等。
4.制定评估工具：确定合适的评估工具（例如量表、问题集合、行为观察等）来衡量每个胜任力的细分要素。
评估工具可以是定性的、定量的或混合的，取决于胜任力模型的具体目的和组织的需求。
5.应用胜任力模型：胜任力模型可以应用于招聘、培训、绩效评估和职业发展等方面。
例如，在招聘过程中，可以使用胜任力模型来制定工作广告和筛选候选人，以确保候选人具备相关的胜任力。
6.持续更新：胜任力模型应该成为一个动态的工具，需要根据组织和岗位的需求进行持续更新和改进。
随着工作环境和要求的变化，胜任力模型也需要随之调整。
总结起来，构建胜任力模型是一个有助于组织明确员工在特定工作岗位上所需技能和能力的过程。
通过确定岗位要求、制定胜任力列表、细分胜任力要素、制定评估工具、应用胜任力模型和持续更新，组织可以更好地评估和发展员工，并提高整体绩效水平。
胜任力模型实践报告
胜任力模型实验报告——胜任力模型构建方法一、行为事件访谈法1、BEI访谈法是指以获取有关被访者行为事件为主要目的的访谈方法。
BEI访谈法关心的是被访者“如何表现的”以及“采取了哪些行动”，这是BEI访谈法和其他访谈法的最大区别。
通常情况下，访谈者应该避免充当：情况调查员、医生、学者、算命先生、推销员这五种角色。
2、STAR法STAR法将一个事件分为Situation、Task、Action、Result四个部分，包括了事件发生的北京；事件发生时被访者要完成的任务及目标；被访者为了完成任务采取了哪些行为以及步骤；被访者当时行为的结果STAR法假设，如果被访者能够描述某个事件的全部细节，则认为这个事件是被访者亲身经历过的，反之则不是。
将STAR法融入BEI访谈法，可以获取更细致的信息，来判断被访者陈述的事件的真实性，只有两者一起使用才能获得BEI访谈法的理想效果。
3、方法总结根据视频：（1）先向被访者提问一些教简单浅显的问题，如工作内容，一天的工作流程等，让被访者尽快的融入到访谈的氛围中来。
（2）要求被访者举出成功的案例，对案例的细节进行追问，例如是否记得变更过什么内容，客户提出要求时你都做了什么样的事情，以此来检验被访者回答的真实性并且引导被访者说出成功的关键哪个因素（3）让被访者提供另外两个工作中常遇到的与本职工作有关的成功案例，引导被访者说出自己觉得满意与不满意的地方。
（4）基于以上的案例与描述，问被访者觉得一个优秀的测试人员需要什么样的特点。
这段视频中，访谈者层层深入的挖掘被访者的胜任力素质，循序渐进的访谈更容易得到相对准确的答案，而且访谈者通过细节也证实了事件的真伪。
其中访谈者还根据自己的理解将事件重新描述，以免造成错误的答案。
根据案例：（1）在选取被访者的时候要注意措辞和各公司的实际情况，不能一概而论。
（2）要事先与各部门充分沟通，切忌照搬书本内容，需要考虑公司内部运作的问题。
（3）从访谈结果提到的行为中抽取一些素质，分别归类，然后对这些素质进行验证。
胜任力模型
胜任力模型胜任力模型的定义胜任力模型是近年来，随着我国人力资源管理理论和实践能力的不断提高而提出的一个全新的概念。
该词汇属于现代企业人力资源管理的专有词汇！解释一：胜任力模型的具体含义是：对于组织或企业中的某个职位，根据其职责要求，集中表示完成该职责所需的能力支持要素！它可以指定从事该职位的人员需要具备哪些能力才能很好地完成该职位的职责！它也是人们自我发展和学习的指标。
同时，人力资源管理人员或直线经理可以根据该模式为员工提供有针对性的在职咨询！使从事该职位的员工或人员具备所需的能力！该模型还可以作为人力资源经理对员工和从事该职位的人员进行职业生涯规划的依据，以及培训规划的依据和信息来源！解释二：我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型（有不同说法）。
素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。
1.成就和行动系列，包括四个质量要素：成就动机、主动性、对质量的关注、顺序和准确性、收集信息的意识和能力。
2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。
3.影响和影响家庭，包括三个要素：影响、关系构建能力和组织认知能力4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性5.认知家庭，包括三个要素：分析思维能力、概念思维能力、技术、职业和管理专长6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺中高层的素质模型管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。
国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。
他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质：1.所谓影响力，是指最好的管理者会利用合理的影响力和影响力来改善公司的运营，而不是试图为个人谋利。
影响和影响的一般表现是：注重个人影响，试图建立个人信用，或使他人保留对自己的特定印象；考虑到他们的一些言行对他人的影响，有时优秀的管理者也非常关心公司的声誉，但他们更关心自己的个人声誉或他们想给他人留下的印象。
如何建立胜任力模型
如何建立胜任力模型人才管理的选、用、育、留工作，华为公司老总任正非甚至将其称之为华为能成功的三大法宝之一。
那么，胜任力模型的内涵与外延是什么？一套完整的胜任力模型由哪几部分组成？它对企业有什么样的价值和意义？它是怎样构建出来的？让我们一起来揭开胜任力模型的神秘面纱。
一、胜任力模型的内涵评价一位员工是否是优秀，总的来说有两种方式。
第一种是对工作结果进行衡量，它属于绩效管理的范畴，很多企业较多地采用关键绩效指标法（Key Performance Indicator），简称KPI。
如果仅有KPI，即完全以结果论英雄，只看重考核，不注重发展，不能充分发挥考核结果在人才培养发展方面的激励导向作用。
基于这些原因，另一种对工作过程进行衡量的方式越来越受到人们的关注和重视，可以称之为关键能力指标（key Competency Index），简称KCI，它来自于我们常说的“胜任力模型”。
那么，什么是胜任力模型呢？我们先来看一个网上流传的小故事：到公司工作快三年了，比我后来的同事陆续得到了升职的机会，我却原地不动，心里颇不是滋味。
终于有一天，冒着被解聘的危险，我找到老板理论。
“老板、我有过迟到、早退或乱章违纪的现象吗？”我问。
老板干脆地回答“没有”。
那是公司对我有偏见吗？”老板先是一怔，继而说“当然没有。
”“为什么比我资历浅的人都可以得到重用，而我却一直在微不足道的岗位上？”老板一时语塞，然后笑笑说：“你的事咱们等会再说，我手头上有个急事，要不你先帮我处理一下？”一家客户准备到公司来考察产品状况，老板叫我联系他们，问问何时过来。
“这真是个重要的任务。
”临出门前，我不忘调侃一句。
一刻钟后，我回到老板办公室。
“联系到了吗？”老板问。
“联系到了，他们说可能下周过来。
”“具体是下周几？”老板问。
“这个我没细问。
”“他们一行多少人。
”“啊！您没问我这个啊！”“那他们是坐火车还是飞机？”“这个您也没叫我问呀！”老板不再说什么了，他打电话叫朱政过来。
构建胜任力模型的方法
构建胜任力模型的方法
构建胜任力模型一般分为以下步骤：
一、收集相关信息
1.1 确定胜任力模型要应用于哪个领域，例如管理、销售、技术等。
1.2 了解目标岗位的职责和要求，以及所处行业的特性和趋势；
1.3 向现有员工、专家、顾问等进行采访，了解他们认为在该领域内胜任者应该具备哪些能力和素质；
1.4 参考相关学术资料和行业研究报告，研究该领域内的最佳实践和趋势。
二、整理收集的信息
2.1 将采访和调查结果进行整理，列出相关能力和素质的清单，并尽可能详细地描述它们的定义和表现形式；
2.2 筛选出最重要的能力和素质，为构建胜任力模型打下基础。
三、构建胜任力模型
3.1 将整理出的素质和能力分成几个类别，并为每个类别制定一个标题；
3.2 利用表格或模板等工具，将类别、标题、能力和素质分别列出，形
成结构化的胜任力模型。
四、验证和修订模型
4.1 将构建出来的模型与实际应聘者和员工的表现和现状进行比较和分析，以验证模型的准确性和可用性；
4.2 及时对模型进行修订和完善，保证其与目标岗位和行业的变化相适应；
4.3 对模型进行内部审查和外部专业机构认证，增加模型的行业权威性
和应用效力。
以上是构建胜任力模型的方法。
在构建过程中应该注重信息收集、整
理和验证环节，尽可能涵盖领域内的相关能力和素质，在实际应用时
需要不断完善和调整。
胜任力模型的构建方法ppt课件
1 时间管理能力
2
其他：
知识技能
说明：在胜任力后面的方框内填写序号：1.精通 2.熟练 3.熟悉 4.了解 5.不需要
资本市场知识
1
加盟连续行业 知识
2
统计学知识
证券分析知识和技能
1
人际关系处理 技巧
2
投资管理知识
2
工作生活和组织计划的 知识
2
1 ERP系统操作
4
公司文化
2 项目管理知识 2 电脑操作技能
18
二、因子分析的方法介绍
研究相关矩阵内部的依存关系，寻找出支配多个
指标X1，X2 ，…，Xm(可观测)相互关系的少数
几个公共的因子F1，F2，…，Fp (不可观测)以
再现原指标与公共因子之间的相关关系。
这些公共因子是彼此独立或不相关的，又往往
是不能够直接观测的。
通常这种方法要求出因子结构和因子得分模型。
胜任力建模的他方法
1
标杆模型
收集战略类型、价值创造模式、发展阶段相同或相似 的同行的胜任素质模型，通过小组讨论或者研讨会的 方式，分析标杆模型，从中挑选适合本公司的胜任素 质，作为演绎法或者归纳法所得到的模型的补充或者 验证。
2
3
归类 形成调查问卷 验证、完善模型
构建初步的胜任力模型
3 金融理论知识
1
公司制度流程 其他：
3
工商管理相关 知识
2
法律知识
2 战略管理
1
13
问卷分析
专业能力
说明：在胜任力后面的方框内填写序号：1.非常重要 2.重要 3.一般 4.不重要
证券分析专家
1
投资分析 专家
1 投资法律顾问
如何构建胜任力模型
2.管理胜任力M〔Managerial〕
指执行管理工作时所需要拥有的胜任力 因应组织需求，分层级的 实务面的 可训练的 甄选、晋升门坎
3.功能胜任力F
指依组织部门专业区分而有所不同的胜任力 依专业区分 依部门区分 技术、知识居多 可培训的〔OJT〕 可测试的〔证照制度〕
4.可携式胜任力P〔Portable〕
胜任力行为编写本卷须知2
6.胜任力及关键行为均应有其独特性，不宜重复防止混淆。 7.关键行为应是能被观察到的；而不是形容词或结果描绘。 8.一组关键行为应能充分表现该胜任力之定义。 9.关键行为应经充分讨论且有共识，为组织期望任此职位同
仁在应有之行为表现。 10.同组关键行为应有：关联性、层次性、步骤性或逻辑性
效标验证
•定义〔脑力激荡发〕： • 1.工作或职位 • 包括目前及将来的重要职责 • 结果评估〔应用绩效指标〕 • 2.胜任力 • 根底—工作上必备 • 卓越—表现优秀者所具备 • 3.达成绩效的障碍 • 填写胜任力需求调查问卷 • 小组会议讨论并达成共识
4.结合探究法
将上述的方法，加以结合一并来使用。其所谓的结合探究方 式，就是结合上述二种以上的方法，来找出企业真正的胜 任力形式。
测验 分析 焦点会谈 建立常模
8.自立自强法 透过承办人员自我学习，引进胜任力技术与参考资料，根据
组织现有状况建立胜任力系统。 学习方案 导入方案 学习与应用才能 公司支持程度
五、胜任力形式建构实务分享
全面导入 单一职务 借助量表
C.M.F
核心、管理、功能胜任力循序建立
全面推动 以公司、组织及工作需求为主 透过IDP满足个人→组织需求
「胜任力」理论1
外显行为 潜在特征
技能 知识 自我概念 特质 动机
胜任力模型构建方法
胜任力模型构建方法胜任素质模型构建方法有三种：行为事件访谈法、问卷调查法和工作分析法。
胜任素质模型构建方法一：行为事件访谈法行为事件访谈法，又叫BEI（Behavioral Event Interview）访谈法，是一种开放式的行为回顾式探索技术，以获取有关被访者行为事件为主要目的，是揭示胜任特征的主要工具。
这种方法是目前在构建素质模型过程中使用得最为普遍的一种。
它主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。
之后对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码，然后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，就可以找出目标岗位的核心素质。
但在实施的工程中，被访者可能会美化自己，有虚假信息，这时需要使用STAR 法来判断。
S-situation指事件发生的背景；T-task指事件发生时被访者需要完成的目标；A-action指被访者采取的行为及步骤；R-result指如果被访者能说出全部细节则认为是亲身经历过的。
STRA法是行为事件访谈法的必要补充。
·胜任素质模型构建方法二：问卷调查法用书面形式间接搜集研究材料的一种调查手段，通过向被调查者发出简明扼要的征询单(表)，请其填写对有关问题的意见和建议来间接获得材料和信息的一种方法。
问卷一般由指导语、问题与回答方式、其他资料和编码四个部分组成。
问卷调查法的优点在于它是从大量受众中收集数据的最有效、最简单的方法；易于开展，经济；对日常活动干扰较小；产生的定量数据有利于分析；为受众保密，有利于得到诚实的回答。
但这种方法也有缺点：不能为受众提供灵活回答的空间；不能详细追问额外的信息。
·胜任素质模型构建方法三：工作分析法工作分析(Job Analysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析，是指通过系统全面的信息收集手段，提供相关工作的全面信息，以对某特定的工作职位作明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。
简述胜任力模型构建流程
简述胜任力模型构建流程胜任力模型构建流程听起来有点高大上，但其实就像搭积木一样，有一套自己的玩法。
一、明确目标。
咱得先搞清楚为啥要构建这个胜任力模型。
是为了招聘合适的员工呢？还是为了给现有的员工做培训发展计划？比如说，如果是一家创意广告公司，想要招聘新的设计师，那这个胜任力模型的目标就是找到那些创意满满、软件操作熟练、还能和团队成员愉快合作的人。
这就像是我们出门逛街，得先知道自己想买啥，不然就会瞎逛，啥也买不着。
二、数据收集。
这一步就像是探险家在收集宝藏一样。
我们可以从好多地方去找数据呢。
1. 行为事件访谈。
找那些在这个岗位上做得特别好的人，还有做得不太好的人。
问问他们在工作里都遇到过啥事儿，是咋处理的。
就拿刚才广告公司的设计师来说，问问那些设计出超级棒广告的设计师，他们当时是怎么想的，怎么从客户模糊的要求里找到灵感的。
再问问那些设计总被打回的设计师，是在哪个环节出了问题。
这就像听故事一样，但是这些故事里可藏着很多有用的信息呢。
2. 问卷调查。
给在职的员工、领导、甚至是客户发问卷。
问问他们觉得这个岗位需要什么样的能力。
像是对于设计师岗位，可能员工会觉得要有很好的审美，领导会觉得要有按时交稿的能力，客户可能希望设计师能很好地理解他们的需求。
3. 工作分析。
把这个岗位的工作内容一条一条地列出来。
看看设计师要做的事情，从最初的创意构思，到草图绘制，再到用软件制作出成品，每一个环节都需要什么样的能力。
这就像是把一道菜的菜谱研究透彻，知道每个步骤需要什么调料一样。
三、数据分析。
收集了这么多数据，就像在海边捡了一堆贝壳，得挑挑拣拣，找出最漂亮的那些。
1. 编码。
把那些从行为事件访谈里得到的故事，按照一定的规则进行分类编码。
比如说，把设计师所有和创意相关的行为归为一类，和沟通相关的归为另一类。
这样就可以看出哪些能力是经常出现的，哪些是比较少见的。
2. 主题分析。
找出那些在数据里反复出现的主题。
对于设计师岗位来说，可能“创新能力”“软件操作能力”“团队协作能力”就是经常出现的主题。
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胜任素质模型的构建五种方法
2020-6-29ALEN
主要内容
一、行为事件访谈法
二、专家小组评估法
三、评价中心分析法
四、问卷调查分析法
五、同行同岗标杆法
详细内容
一、行为事件访谈法
1．行为事件访谈程序
行为事件访谈法是目前在构建素质模型过程中使用最为普遍的一种方法，由美国哈佛大学教授麦克利兰开发。
它通过对绩优员工和一般员工的访谈，获取与高绩效有关的素质信息的方法。
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。
行为事件访谈法主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的细节性行为；然后，对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码；最后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，找出目标岗位的核心素质。
行为事件访谈法的具体操作程序如图所示。
开始
了解被访谈者的背景，
准备访谈提纲与录音设备
访谈者进行自我介绍和
访谈目的的介绍
了解被访谈者的工作学习经验
及具体内容
借助STAR工具深入挖掘
被访谈者的行为事件
通过直接询问求证
被访谈者所需特质
设计结束语，对被访谈者表示感
谢，并与其建立友好关系
结束
2.STAR工具在行为事件访谈中的应用
行为事件访谈法对访谈者的要求非常高。
在访谈过程中，只有经过专业培训的访谈者才能通过对访谈对象不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体信息。
在进行行为事件访谈时，访谈者访谈的重点应是在过去确实的情境中采取的措施和行动方面，不应是假设性的答复或包含哲理性、抽象性及信仰性的行为。
因此，访谈者需借助STAR工具来深层次挖掘出具体的行为细节。
STAR工具主要有以下四个问题。
（1）S（situation）：那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致了这样的情境？在这个情境中有谁参与？
（2）T（task）：您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？
（3）A（action）：在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？
（4）R（result）：最后的结果是什么？过程中又发生了什么？
STAR是一项比较复杂的技术，其关键点有以下六点。
（1）从正向的事件开始。
（2）遵循事件本身的时间顺序。
（3）探究相关的时间、地点和心情，这有助于被访谈人回忆当时的情节。
（4）让被访谈者多说有用的素材。
通过强化培训，使被访谈人学会描述此类事件。
（5）了解访谈过程以及被访谈人可能会出现的情绪反应。
（6）一次只描述一个情况，注意探究其行为模式。
探究思想上的起因S和行为过程A，即实例中技术问题的解决模式和策略规划的思考程序。
二、专家小组法
专家小组法又称“德尔菲法”，主要任务是召集对目标岗位有充分了解和深刻认识的专家，收集他们对目标岗位核心素质的看法和意见。
这里的专家可以是组织内部有多年目标岗位工作经验的资深员工、直接管理者或退休人员等，也可以是组织外部对企业有深入研究和充分了解的研究型专家。
企业在选取专家小组成员的过程中，应充分考虑企业的实际需要，采用内外部专家相结合的方式，尽量保持专家小组成员的多样化，这样可以从不同角度对目标岗位提出不同的素质要求。
同时，应注意各位专家对目标岗位所描述的行为要求（包括其定义和具体说明），这是以构建素质模型为目的，是专家小组成员
访谈中的关键点。
有了上述行为的描述，才易于确定素质要素的操作定义和评价等级。
专家小组法的具体操作程序如图1-4所示。
开始
组成专家小组（根据具体情况确定人
数，一般不超过20人）
向所有专家提供所将构建
的素质模型的材料
各个专家根据收到的材料，
提出自己的看法和意见
汇总各位专家第一次判断意见，通过图
表方法，进行对比，得出结果，然后让
各位专家修改自己的意见
收集、汇总所有专家的修改意见，通过
对比、分析，得出结果，然后让各位各
位专家第二次修改自己的意见
根据需要进行三至四轮修改后，对专家
意见进行综合处理
结束
图1-4 专家小组法操作程序图
在企业投入的人力、财力和物力方面，与行为事件访谈法相比，专家小组法要节省许多，但由于样本量的限制，单纯使用这一方法，效度会比行为事件访谈法低。
在实际工作过程中，专家小组法更多地是与简化的行为事件访谈组合实施，即用专家小组法确定素质模型的要素，再用简化的行为事件访谈法对目标岗位的
任职者进行访谈，收集具体的行为和事件，以确定各个要素的操作定义和评价等级。
三、评价中心法
在构建胜任素质模型和进行人才选拔时，二者都要用到评价中心法，它们尽管在程序上比较相似，但评价的目的不同。
评价中心法用于构建胜任素质模型时，主要是对目标岗位的前任和现任任职者实施评价；而用于人才选拔时，主要是对目标岗位的候选人进行评价。
在以构建胜任素质模型为目的的评价中心程序中，人力资源工作者更多地是收集与目标岗位任职者相关的行为表现，之后对其进行编码并与不同群体作比较。
用评价中心法构建胜任素质模型虽然同样需要花费企业大量的财力和物力，但由于其能够在模拟的情境中收集到比较真实的具体行为，因此效度和准确性也相应较高。
用评价中心法构建胜任素质模型的另一个好处就是，能够利用这种方法选拔和评价人才，观察目标岗位的人选是否具备所需要的素质。
评价中心法在岗位素质模型的确定和人选的确定上具有良好的衔接性。
四、问卷调查法
问卷调查法是一种能够快速收集素质模型资料的方法。
目前，比较常用的问卷调查法是360°反馈的方法，其可以收集目标岗位的胜任素质要素及行为表现。
问卷调查法的实施过程虽然省时省力，但相关人员需在前期的问卷编制和设计上投入足够的精力——因为问卷设计的好坏直接影响到素质模型构建的成果和应用。
另外，为了收集更多的具体事件，在实际应用中，通常与简化的行为事件访
谈法或评价中心法组合实施。
下表前述四种素质模型构建方法的比较，读者可从中了解各种方法的优势和不足。
构建方法优势不足效度
行为事件访谈
法◆准确度高，便于对任职者进行评价
和考核
◆人力、财力、物力投入较大，
对访谈者要求非常高，所需
的样本量较大，不易获取
★★★★★
专家小组法◆操作方便，节省人力、财力和物
力，便于专家对候选人直接进行
素质评定和考核
◆不够全面，准确度不高★★★
评价中心法◆在模拟情境中可直接观察到任职者
的表现，准确度较高，而且便于
用评价中心对其进行评价和考核
◆人力、财力、物力投入较大，
技术专业要求较高
★★★★
问卷调查法◆省时省力，便于用360º反馈对任
职者进行评价和考核
◆问卷编制和设计复杂，对设计
人员要求较高
★★★
五、同行同岗标杆法
1、我们可以在同行业优秀的企业中对同岗位优秀人员进行对标，提取这些优秀人员的素质和能力建立模型。
2、通过招聘网站的简历信息，搜索同岗位优秀人员的简历，从这些优质简历中提取素质模型。