医院预算管理

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预算执行中存在的问题
• • 不作传达 不作追踪 • • 责任不清 奖惩不明
问题
如一纸 空文
控制
执行 结果
审批程序 不规范
• • • 多头审批 重复审批 特批滥批
信息系统 薄弱
• •
管理会计不健全 信息质量差
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预算编制前的准备工作
组织 机构
预算 单元
制定目标 实施计划
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领导重视，全员参与
决策机构
院长书记会 预算委员会
监控机构 财务处 审计处
日常组织
考评机构 人事处 财务处
财务处
执行机构
各预算中心
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Concept
科室
输入
阅读 评价 提交
批准 评价 调整
财务处
关闭 控制 阅读
下级自报数的五种情况 情况一 情况二 情况三 情况四 情况五
①上级要求数（D）
②下级自报数（S） ③目标基数C=（S+D）/2 ④期末实际完成数（A） ⑤超目标奖励（A-C）*80% ⑥少报罚款（S-A）*60%
60
60 60 80 16 -12
60
70 65 80 12 -6
60
80 70 80 作业动因： 8 成本： 0

规划 未来

预算是各科室和项 目绩效考核的基础 和比较对象
绩效 考核
沟通 协调
协调各科室和项目的 行动、并保证一致性 将医院的战略目标向 预算责任人传达


优化财务和百财务资源， 向关键的科室和项目配置 最优的资源
资源 配置
强化 控制
便于预算责任人在过程中控 制和监督业务执行情况，及 时发现执行中存在的偏差并 确定偏差的大小 是控制经济活动的手段
次年7日前 次年20日前 次年20日前 次月7日前 次月20日前
各科室 财务处 预算委员会
各科室 财务处 预算委员会 预算委员会
分析调整 预算考核
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预算编制的原则
量入为出 应急安全 实事求是 积极稳妥
刚性控制 严格调整
综合全面 统筹安排
零基预算 费用标准
部门预算 月度科室
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责任 科室
预算委员会 各科室 院长书记会 预算委员会 各科室 财务处
医院战略规划 11月1日—15日 预算目标（分解到各科室） 年度运营报告 各科室工作计划 年度预算（基本和项目） 11月16日—30日
汇总审批
上报、汇总 初审、终审、下达
院级、科室级分析 调整申请及审批 纳入考核体系
12月1日—15日 12月15日—31日
医院预算管理的程序和方法
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目录
理论篇
预算的概念 医院预算管理的必要性 医院预算管理面临的问题 全面预算管理的概念
操作篇

全面预算管理框架 预算编制前的准备工作 预算编制的原则、程序、方法和内容 预算执行与控制 预算分析与考核 医院预算管理制度
实例篇
购置大型医疗设备可行性论证报告编 写提纲
预算编制模板 预算编制流程 预算编制时间 管理 预算编制指南 预算编制模型
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战略”着陆“
预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立而进行思考的一个过程。
——彼得· 德鲁克
3-5年中长期规划 医院战略 每个指标在特定时期 内需要达到的目标 将战略转变成战略关键业绩指标 人力资源和财务计划 确定战略方向和所需的资源 将人力资源和财务计 划转换成年度预算 年度预算
重“报表” 轻”分析“
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全面预算管理的特征
全面反映 预算执行情况
全程跟踪 重要经济业务
全面性与 灵活性兼顾
全部门纳入 预算控制系统
全角度支持 经济管理决策
全口径设计 预算考核指标
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预算的功能
细化医院整体发展目标和年度经营计划 为各科室和项目确定了具体可行的努力 目标和共同遵守的行为规范
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预算管理的形成
19世纪 中期 20世纪 30-70年代 中国式 管理
20世纪 80年代后期
产生期
发展期
成熟期
计划经济 市场经济
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预算的概念
• 预算是医院未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是经营和 管理计划正式的、量化的、货币化的表现
• 预算既是计划工作的成果，又是控制经营生产活动的依据。通过 合理分配人力、物力和财力等资源，协助医院实现战略目标和经 营计划，并控制开支，提高资产使用效率
60
90 75 80 4 0
60
100 80 80 0 0
⑦下级净奖励(⑤+⑥)
4
6
8
4
0
当下级科室自报以目标与实际完成结果一致时，其所获得的净奖励是最大的
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医院全面预算管理时间表
任务 预算准备 目标下达 预算编制
预算制度发布 预算系统设计 预算编制培训
年度 完成时间
10月
季/月度 完成时间
• 为了使预算周 期始终保持一个 固定的期间而连 续进行预算编制 • 适用于受外部 环境影响较大的 项目编制
• 直接预测预算 的期望值 • 适用于预算期 稳定的指标编制
• 根据有关预算 指标的概率计算 期望值，据以确 定预算指标 • 适用于预算期 变化大的指标编 制，也适合长期 预算的编制
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预算编制的方法（本量利法）
对医院一定时期和一定业务量范围内的固定 成本、变动成本、业务量（收入）、结余等 变量之间数量关系进行的一种定量分析方法
固定成本：成本总额在一定时期和一定业务 量范围内，不受业务量增减变动影响而能保 持不变的成本。但单位业务量所分摊的固定 成本与业务量的增减成反向变动
变动成本：是指那些成本的总发生额在相关 范围内随着业务量的变动而呈线性变动的成 本。但单位业务量的耗费则保持不变
以实现医院价值最大化为目标，平衡各利益相关者的不同要求 把战略与内部业务运作及管理紧密结合起来 建立了一套完整的KPI框架，衡量绩效的范围更全面、更实际、更客观
财务收益维度
• 经济效率：成本收益率、人均收入、 资产周转率
客户关系维度
• 病人信任度：病员满意率、门诊病 员增长率、住院病员增长率
• 病人负担：药品比例、人均门诊费 用、人均住院费用
对例外项目迅 速研究形成原 因，采取改正 行动，落实责 任人，规划时 间加以解决
通过分权、授 权，对医院内 部的所有事项 进行权责划分
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医院预算管理的必要性
十七大：把建设资源节约型社会的要求落实到每个单位 新医改：强化公立医院公益性和政府有效监管 所有者和管理者的责权，形成决策、执行、监督相互制衡， 有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的机制 严格预算管理，加强财务监管和运行监督
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预算编制的内容
预计收支表 预计资产负债表 预计现金流量表
业务 预测 支出 预算
• 资本预算 • 现金收入 • 现金支出
资金 预算
• 门诊人次 • 出院人次 • 项目人次
收入 预算
• • • •
人员支出 材料支出 管理费用 其他公用支出
• • • •
财政补助收入 上级补助收入 医药收入 其他收入
战略
年度运营计划
季度预算
月度滚动预算
资金周计划
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单位收支预算 B1-01 单位预算收支总表 B1-02 科室分类收支总表 B1-03 科室收入预算明细表 B1-04 科室支出预算明细表 B1-05 项目支出预算表 B1-06 单位收支预算明细表
财政收支预算 • 401 收入支出总表 • 402 医疗收支明细表 • 403 药品收支明细表 • 409 财政收入补充资料表
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年度运营目标分解的方法
倒挤法：把不确定因素较小的单元的具体目标先确定，逐一扣除后倒挤
固定比例法：各单元以往在实现整体目标中的贡献能力大小，合理确定比例
基数法：以各单元上年完成目标或近几年完成的平均数为基数，预测速度
因素分析法：将有可能影响各单元预算期目标完成情况的各因素综合分析
全面预算管理的概念
全面预算管理
在明确战略发展目标的前提下， 将医院的业务、资金、人才、信息等 各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制 的过程，以便有效地组织和开展医疗服务活 动，完成既定工作目标的管理工具
？？？ 预算过程复杂，工作量 巨大，管理成效不明显
重“收支” 轻“资金”
重“支出经济分类” 轻“预算责任中心”
预算编制的程序
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预算编制的方法
固定 预算 弹性 预算 增量 预算 零基 预算
• 按照固定的业 务量、定期并参 照往年的预算编 制 • 适用于固定费 用或者数额比较 稳定的项目
• 基于弹性的业 务量编制预算， 如：基本目标、 期望目标、挑战 目标 • 适用于变动成 本费用
• 以历史发生数 为基础，考虑预 算年度业务量的 变化编制 • 适用于影响因 素简单和以前年 度基本合理的预 算指标编制
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时间跨度：3-5年 调整频率：每年1次 输出：战略目标 时间跨度：1年 调整频率：每年1-2次 输出：各科室工作计划 时间跨度：季度 调整频率：每季1次 输出：季度预算完成情况 时间跨度：月度 调整频率：每月1次 输出：月度预算完成情况 时间跨度：1周 调整频率：第周1次 输出：资金实时控制
预算 时间 灵活性 表现形式 目的 事前-事中-事后 动态控制 价值化、数量化 控制开支，提高 资产使用效率 会计 事后 遵循《医院会计制度》 价值化 向使用者提供 会计信息 计划 事前 动态 数量化 明确工作目标
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管理理论基础
组织行为学
目标管理
例外管理
委托代理
分权式的民 主参与管理
以目标为导向 以人为中心 以成果为标准 “自我控制”
3
至少有80%的 实现可能性， 才能保证对 执行者的激 励和约束作 用
4
与预算单元 的职责紧密 相关
5
包括阶段性 目标，必须 要明确的时 间要求
具体化
Specific
可度量
Measurable
可实现性
Attainable
相关性
Relevant
时间要求
Time-based
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制定年度运营目标的方法：平衡计分卡
• 对预算支出 均以零为基础， 从实际需要出发， 逐项审核各项费 用开支的必要性、 合性性及数额大 小 • 适用于以前可 能存在不合理或 潜力较大项目
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预算编制的方法（续）
定期 预算 滚动 预算 确定 预算 概率 预算
• 以1个固定的 期间（如年度） 为周期 • 适用于固定资 产、部分公用支 出的编制

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全面预算管理框架
预算执行流程 滚动预算编制 流程 预算控制内容 预算控制方法 预算控制标准
预算审核流程 预算批准流程
预算执行 与控制
预算调整
预算调整原则 预算调整条件 预算调整时间 预算调整方式 预算调整流程 预算调整考核
预算审 核批准 预算编制
预算评估 与报告
预算执行情况 分析 预算评估报告 预算评估与绩 效考核
• 零缺陷管理：病员投诉率、医疗赔 偿率
内部流程维度
• 服务效率：病床使用率、平均住院天 数、人均检查次数、人均服务价值
• 服务质量：甲级病历率、病人治愈率、 处方合格率、诊断符合率、检查阳性率、 护理缺陷管理、综合质量考评
学习成长维度
• 科研技术：新项目开展评分、科研 项目评价、科技产出评分 • 员工成长：职工年培训小时、职工 培训合格率、学历与职称结构评分
财务管理目标
精细管理、过程控制 、量化指标、持续发展
行业主管层面
• 当前情况VS未来前景 • 资产状况VS资金效益 • 结余数量VS净资产质 量 • 预算编制VS执行监管 • • • •
医院运营层面
战略目标VS协调执行 过程控制VS调节偏差 资源配置VS运营效率 日常经费VS应急能力
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设定目标 分析 批准
院长书记会
预算委员会
阅读 评价 决策
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责任中心
控制对象
配置主体
决策范围
绩效考核单元 预算管理单元 管理目的
成本核算单元
分层设置
权责明确
责任可控
简捷高效
目标一致
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制定年度运营目标的原则：SMART
1
全面、细致， 包含绩效考 核的各个方 面
2
每个目标都 应有明确的 可以客观计 量的标准
自主申报法：各单元根据自身情况申报愿意承担的份额
联合基数法：各单元在预设定目标的基础上，提出充分努力可增加部分
杜邦分解法：将综合目标（收支结余率）分解为一系列财务指标
联合基数法解析
在确定各科室预算目标时，预算委员会（上级）每年根据医院战略目标， 对行业进行分析和预期，结合医院的具体情况，提出各科室的年度目标， 各科室（下级）在不低于上级提出的指标基础上，提出自己经充分努力可 以完成的指标，以上下级提出指标的算术平均数作为当年医院的基数指标 科室的年终收入=基本收入+风险收入 其中，风险收入=科室超指标完成数额X奖励系数-科室少报数X受罚系数 ½ 奖励系数<受罚系数<奖励系数