管理学第十一章 领导

意指导型方式
（6）任务结构不清，完成任务难度大，成就型方式会 提高下属的努力水平，达到高绩效
27
（三）领导生命周期理论
研究者：保罗· 赫塞（Paul Hersey）和肯尼斯· 布兰
查德(Kenneth Blanchard)
时间：1976年 内容：领导方式应适应下属的成熟度。 下属成熟度： 心理成熟度：自尊心、自信心、热情、愿望、挫折 承受力 工作成熟度：学识、技能、经验
III
弱
IV 不明确
强
V
弱
强
弱
VIII
VI VII 低
低LPC领导
高LPC领导 最有效方式
人际关系
工作 低LPC
不明确
不明确 高LPC
工作
人际关系 低LPC 23
权变模型实际运用
菲德勒认为，领导风格是管理者不能改变的持久性的特
征，为了有效领导： 1) 管理者应安置在适合他们领导风格的领导处境下 2) 改变领导处境来适应管理者
25
领导行为分类： 指导型：对工作具体指导、安排，明确具体步骤
支持型：对下属友善、关怀、理解，
参与型：与下属沟通，倾听下属意见并让下属参与
决策
成就型：为下属设置具有挑战性的目标，鼓励下属 完成有挑战性的工作
26
结论 （1）任务不明或压力过大时指导型领导适合
（2）完成结构化任务宜采用支持型领导
（3）指导型方式不适合知觉能力强和经验丰富的下属 （4）组织中的正式权力关系越明确，越层级化，领导 者越应表现出支持型行为，降低指导行为 （5）内向控制点的下属（相信自己掌握命运）比较满
14
俄亥俄州立大学的研究
四种领导者类型：
高 定 规 维 度 低
低关怀 高定规
高关怀 高定规
低关怀 低定规
高关怀 低定规
低
关怀维度
高
1515
结论： 高规定——高关怀维度的领导者比其他三类领导者
（高规定——低关怀；低规定——低关怀；低规
定——高关怀）更能使下属取得高工作绩效和高满 意度。但并非总能取得理想的效果。 其他三种领导行为更多的与缺勤、事故、抱怨以及 离职有关。
研究者：弗莱西曼 时间：1945年、卡车生产厂 研究目的：工作满意度、工作效率与领导方式的相关性 领导行为分类：
（1）规定维度：领导者界定和构造自己与下属的角色的 倾向程度。明确领导的地位、等级、威信、沟通渠道等。
（2）关怀维度：领导者对员工之间相互信任、尊重和友 谊，帮助下属解决个人问题，对下属的生活、健康、需 求十分关心。
24
（二）路径——目标理论
研究者：罗伯特豪斯（Robert House） 时间：1971年
内容：领导是激励下属的过程。领导者的责任是通过
明确指出如何实现工作目标的途径，来帮助下属并为 下属扫清通向目标的各种障碍，从而使下属能顺利达 到目标。 领导必须做到（1）使下属的需要满足取决于有效的工 作绩效；（2）提供有效绩效所必须的辅导、指导、支 持和奖励。
21
菲德勒权变理论（续）
领导目标与环境关系图：
领导高目标
工作
领导低目标
环境较好
人际关系
工作
人际关系
环境较差
高LPC型领导
低LPC型领导
2222
菲德勒权变理论具体应用
人际关系 工作结构 好 好 好 好 差 差 差 复杂 差 复杂
简单 简单 复杂
复杂 简单 简单
职位权力
环境 领导目标
强
I
弱
II 高
强
做正确的事
接受现状
正确地做事 44
二、领导的作用
（一）指挥作用 （二）协调作用
（三）激励作用
火车跑得快，全靠车头带
5
马云语录
领导比员工多什么 领导永远不要跟下属比技能，下属肯定比你强，如果不比你 强，说明你找错人了。 1、要比眼光：比他看得远。 2、要比胸怀：男人的胸怀是委屈撑大的，要能容人所不容。 3、要比实力：对抗失败的能力比他强；一个优秀的领导人 的素质就是眼光、胸怀和实力。 领导别当劳模 当干部之前，你一定要让他学习怎样当干部，有很多干部是 劳模干部，这类人很勤奋，如果你把他升为经理，他觉得领导喜 欢我这样当经理，凡是带头干，但他却不能培养激励下属。真正 优秀的领导是能让下属成为劳模的人，而不是自己当劳模。 6
12
结论： 员工导向型的生产单位中，员工的满意度高，离职
率和缺勤率较低，生产数量高。
工作导向的组织，产量不低，但员工的满意度低， 离职率和缺勤率较高。 员工导向型的领导者与高的群体生产率和满意度成 正相关；生产导向的领导者则与低的群体生产率和
低满意度正相关。
13
领导行为论（续）
（二）俄亥俄州立大学的研究
17
结论：
（1）1.1：贫乏的管理 （2）9.1：任务式管理 对 人 的 关 心
1.9
1.9
9.9
9.9
（3）1.9：俱乐部式的管理
（4）5.5：中间道路式管理 （5）9.9：团队式的管理
5.5
9.1
9.1 对生产的关心
1.1
.
1.1
0
18
三、领导方式情境论
什么是情境领导 “情境领导”就是：我们在领导和管理公司或团队
管理者的三重境界
最高境界：让人佩服
主要依靠感召权+专长权，很少甚至不用法定权力
次高境界：将人说服
主要依靠感召和沟通能力，其次也部分依靠专长权力、
奖赏权
最低境界：把人压服
单纯依靠法定权力和惩罚权
8
第二节
领导风格类型
按不同的标准划分可以有不同类型的领导者：
99
一、按权力运用方式划分 集权式领导：把管理的制度权力相对牢固的进行控制。 民主式领导：把管理的制度权更多的授予下级，鼓励下 属参与决策，并且主要依赖个人专长权和模范权影响下 属。 二、按创新方式划分 魅力型领导：富有洞察力，生动描绘组织未来，创造变 革氛围，激励下属超水平发挥 变革型领导：主张变革、敦促变革。比尔· 盖茨 三、按思维方式划分 事务型领导：讲求规则、严谨、效率。 战略型领导：高瞻远瞩，长远规划，长期预见、灵活。
16
（三）管理方格论（德克萨斯大学的研究）
研究者：布莱克（Blake）和穆顿(Mouton)
时间：1964年 研究目的： 指出管理者的方法不是非此即彼的。在 以工作为导向和以员工为导向的两个极端之间存有 使二者在不同程度上相互结合的多种领导方式。用 管理方格图表示。
领导行为分类：
（1）对生产的关心： （2）对人的关心
指导型 高任务低关系
低 低 成熟
有承担工作的 能力和意愿
任务行为
有工作能力但 信心不足 有工作意愿但 工作能力不足 没有工作的信心 和能力
高 不成熟
下属成熟度
30
案例分析
保罗的领导方式 保罗在 1971 年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专 业的学士学位后，到一家大型的会计师事务所的芝加哥办事 处工作，由此开始了他的职业生涯。 9 年后，他成了该公司 的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜 能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新 的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高 程度的判断力和自我控制力。他主张工作人员间要以名字直 接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指 标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明 确的。 办事处发展得很迅速，到 1988 年，专业人员达到了 30 名。保罗被认为是一位很成功的领导者和管理人员。
34
2、美国西北航空公司董事长H..凯莱赫力图在公司员工中
营造家属感情，他记住了员工的姓名，亲自送生日贺卡给
员工。为了设法保持本公司在放宽了管制的航空业中的地 位，他还经常接受工会和员工们的合理要求与建议，他的 这种作风赢得了员工对他的尊敬。此外他还将自己的办公 室设在了兵营式的大楼内，作为领导者和下属的榜样，使 全体员工团结一心，为了公司的发展主动献计献策，公司 的业务蒸蒸日上，在同行业中一直处于领先的地位。 请用领导的行为与领导的作风的管理理论分析该领导属于
时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环
境的改变及员工的不同，而改变我们领导和管理 的方式。
19
领导情境论(续)
（一）权变理论 权变理论认为不存在一种普遍适用的领导方式，领导工
作强烈的受到领导者所处的客观环境的影响。 S=f(L,F,E) S——领导方式； L——领导者特征；个人品质、价值观、工作经历、工作 能力 F——追随者特征；个人品质、价值观、工作经历、工作 能力 E——环境；工作性质、组织特征、社会状况、文化、技 术
28
领导行为： 指导型（高任务低关系）：告诉下属做什么及怎样做
推销型（高任务高关系）：领导对下属既指导又支持
参与型（低任务高关系）：领导尊重下属意见、共同决
策，并为下属提供方便
授权型（低任务低关系）：领导放权，提供少量指导
29
高
参与型
关 系 行 为
低任务高关系
推销型
高任务高关系
授权型 低任务低关系
三、领导者的权力来源
因为人在某一 领域所特有的 专长知识而影 响他人
由个人在 组织中的 职位决定
法定性 权力 奖赏性 权力 领导权力 的来源 惩罚性 权力
通过强制性的处 罚或剥夺而影响 他人的能力
专长性 权力
感召性 权力
个人控制着对方 所重视的资源而 对其施加影响的 能力
由于领导者拥有的个 性、品德、作风而引 起人们自愿地追随和 服从 77
10
第三节
一、领导特性论
领导理论
"王侯将相宁有种乎?"
1、努力进取，渴望成功
2、强烈的权力欲望
3、正直诚信，言行一致
4、充满自信 5、追求知识和信息
11
二、领导行为论
（一）密歇根大学的研究
时间：1947年 研究者：李克特（Rensis Likert） 研究目的：工作满意度、工作效率与领导方式的相关性 领导行为分类： （1）工作导向型行为模式：关心工作过程和结果，下属 是完成工作的工具；工作重点是制定考核标准、控制工作 过程、评价工作结果。 （2）员工导向型行为模式：关心员工需求、满意度和工 作情绪。工作重点是发现员工需求，关心员工职业发展， 影响员工工作态度，从而影响工作结果 。
一定原则的指导下，依据法律或组织规章制度，行使其
职权，运用各种方法和手段，有效地影响部属，以共同 实现组织目标的行为过程。
2
领导与管理（续）
（二）领导与管理的区别与联系
领导与管理的核心都是为了实现组织既定目标。
领导活动：侧重于对人的指挥和激励，更强调个人的影
响力、艺术性和非程序化管理；领导力体现于被领
20
菲德勒权变理论具体应用
有效领导 ＝F（职位权力、任务结构、上下级关系）
LPC：Least Preferred Co-worker（最难与之共事者）
低LPC：对最难与之共事者评价敌意，工作导向
高LPC：对最难与之共事者评价善意，关系导向 结论： 领导环境非常好和非常差，采用工作导向（低LPC） 领导环境一般，采用关系导向（高LPC ）
的12名员工，以减少开支。
32
他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的
策略。在此后的几个月时间里又增雇了 6名专业人员，
以适应预期增加的工作量，但预期中的新业务并没有接 来，所以又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个 “黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。 伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保
导者的追随与服从。
管理活动：更强调管理者的职责以及管理工作的科学性 和规范性，管理力体现在工作效果、效率上。
3
领导与管理（续）
领导者与管理者不同的关注点：
领导者 管理者
剖析
开发 价值观、期望和鼓舞 长期视角 询问“做什么”和“为什么”
执行
维护 控制和结果 短期视角 询问“怎么做”和“何时做”
挑战现状
障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司的执行委员会了
解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他 的领导方式显示出很好的效果。
33
分析讨论：
1、保罗作为一个领导者的权力来源是什么？
2、这个案例是更好说明了领导的行为理论，还是领导的
权变理论？为什么？ 3、保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达加斯没能成 功？其影响因素有哪些？
主题内容
第一节 第二节 领导的内涵 领导风格类型
第三节
第四节
领导理论
领导艺术
本章小 复习思考题重点：领导风格类型领导理论难点：领
导者与管理者的区别与联系 领导情境论
1பைடு நூலகம்
第一节
一、领导与管理
（一）领导的含义
领导的内涵
1、名词：即“领导者”的简称； 2、动词：即“领导行为”的简称 所谓领导是指社会组织中承担主管职能的个人或集体在
31
保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取
了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的
管理方式。他马上更换了几乎全部的 25 名专业人员，并制 定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加的相当 快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。 很快，办事处有了约40名专业人员。 但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办 事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认 识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来