第九章生产运作新模式.pptx
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生产运作新模式
1 第九章 生产运作新模式
2
3
4
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6
7
8
9
10
减少库存——暴露问题——解决问题
减少库存
暴露问题
解决问题
持续地、彻底地改进生产系统！
增加利润
尊重人性 提高效益
消除浪费，降低成本
激励
TQM
减少库存
少人化
准时生产
柔性人数
质量保证
看板系统
“自动化”
生产均衡化
分职能管理
小批量生产 单件流水生产
前提条件： （1）适当的设施或设备布置—U型布置； （2）训练有素、多技能的作业者—多面手； （3）经常检查、定期修改标准作业组合。
32
U型布置
U型布置使有关系的多个工作地／设备紧密地 集中在一个较小的空间范围内，可以减少承 担多项作业的工人大量往返移动。 能适应需 求量或生产量的变化（周期时间或节拍的变 化），灵活的增、减作业人数。 在入口和出口位置，工人完成第一个作业和 最后一个作业，使进入生产线的加工件数量等于退出该生产线的数量，不会形成多余的 在制品库存。
16
大批量与小批量
传统生产方式（大批量）： 15A25B10C… 准时生产方式（小批量）： 3A5B2C3A5B2C3A5B2C3A5B2C3A5B2C…
17
3 减少转换时间（ Reduce Setup Time）
转换时间（Setup time）导致生产过程时间 的延长，对产品却不增加任何价值，是一种 “浪费”。而且，转换时间对系统的柔性有 负作用，它直接导致了一定大小的批量。
在一周内（5天），若需求A产品15台、B产品 25台、C产品10台，则每天需求或生产3台A、 5台B、2台C。
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减少库存——暴露问题——解决问题
减少库存
暴露问题
解决问题
持续地、彻底地改进生产系统！
增加利润
尊重人性 提高效益
消除浪费，降低成本
激励
TQM
减少库存
少人化
准时生产
柔性人数
质量保证
看板系统
“自动化”
生产均衡化
分职能管理
小批量生产 单件流水生产
前提条件： （1）适当的设施或设备布置—U型布置； （2）训练有素、多技能的作业者—多面手； （3）经常检查、定期修改标准作业组合。
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U型布置
U型布置使有关系的多个工作地／设备紧密地 集中在一个较小的空间范围内，可以减少承 担多项作业的工人大量往返移动。 能适应需 求量或生产量的变化（周期时间或节拍的变 化），灵活的增、减作业人数。 在入口和出口位置，工人完成第一个作业和 最后一个作业，使进入生产线的加工件数量等于退出该生产线的数量，不会形成多余的 在制品库存。
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大批量与小批量
传统生产方式（大批量）： 15A25B10C… 准时生产方式（小批量）： 3A5B2C3A5B2C3A5B2C3A5B2C3A5B2C…
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3 减少转换时间（ Reduce Setup Time）
转换时间（Setup time）导致生产过程时间 的延长，对产品却不增加任何价值，是一种 “浪费”。而且，转换时间对系统的柔性有 负作用，它直接导致了一定大小的批量。
在一周内（5天），若需求A产品15台、B产品 25台、C产品10台，则每天需求或生产3台A、 5台B、2台C。
《生产运作》PPT课件
23
第三是人员和设备闲置成本。
如果出现某段时间需求低于供应时，为了 不使制造过剩，必然导致闲置情况的发生。出 现闲置时，可以参考精益生产的一些做法：
①可以利用闲置时间对员工进行培训，使员工 成为多能工，即掌握多种技能，这样可以提高 生产线的柔性和便于生产线按照规定的生产节 拍进行生产；
②利用闲置期间对生产线布置、质量控制、标 准化作业等进行持续的改进活动。这样的话， 即使出现闲置，也不会造成浪费。
服务业的综合计划的特点生产运作计划一企业计划的层次计划的层次战略层战术层作业层企业计划的层次表71不同层次计划的特点战略层计划战术层计划作业层计划计划期计划时间单位空间范围详细程度不确定性管理层次特点企业公司高度综合企业高层领导涉及资源获取工厂综合中层部门领导资源利用车间工段班组详细低层车间领导日常活动处理二生产运作计划的层次外部生产能力可获得性的原材料成本信息库存信息需求预测作业计划和采购计划物料需求计划主生产计划综合生产计划工厂能力决策产品决策三制定计划的一般步骤及滚动式计划方法1997199819992000200119981999200020012002制定计划的一般步骤及滚动式计划方法滚动式计划方法有以下优点
精选PPT
21
几个典型的与生产率相关的变动成本
第一是聘用和解雇员工的成本。 当需求增加或减小时，为保证供应和需求
相符合，即企业的生产能力和负荷相匹配，必 须另外招聘或解雇员工。不同的国家，在招聘 和解雇员工时产生的成本不相同，如美国，雇 佣和解聘费用相对较低，而在日本这种强调终 生雇佣的国家，则招聘和解聘的费用相对来说 较高，所以应视不同情况采取相应的策略。另 外，招聘新员工时，必须对员工进行培训，而 且新员工在开始时可能使生产率有所降低，所 以这些培训费用和相关的间接费用也应考虑在 内。
第九章 生产运作新模式
小批量生产、供应和搬运需要频繁的转换活 动。由经济订购批量（EOQ）公式可知，一 次转换的时间或费用越低，经济的批量才能 越小。
18
转换时间越少，经济批量越小
高转换时间/费用
低转换时间/费用
0
批量 0
批量
19
减少转换时间的方法
对转换所用工具、设备、程序、方法等进行 改进，使转换和调整工作简单化、标准化。 对工人进行培训，提高工人的技能和熟练程 度。 设计通用、标准零部件。 应用成组技术(group technology)，减少不同产 品之间的转换。
顾客
22
看板（ Kanban， Card ）
拉系统的实质是物流由“下一环节的需要 ”来指挥。 这种需要可以多种形式来传达：呼叫、亮 灯、变换颜色、计算机终端显示、卡片、 容器等，——“看板”。 看板是移动或加工零部件的指令。在看板 系统中，任何生产环节，如果没有接受到 任何这种性质的“需求信号“，就不能移 动或加工任何零部件。
5）、不合格的零件绝对不容许挂看板，没有挂看板的容器 绝对不容许运走。
29
看板需要量（ the Number of Kanbans Needed)
设：n----对于给定零件的P看板和T看板数 D----单位时间需求量（件），D是均匀需求的 L----看板的平均周期（天） tp----平均加工时间（天） tw----平均等待时间加每一个容器的运输时间（天
激励
TQM
减少库存
少人化
准时生产
柔性人数
质量保证
看板系统
“自动化”
生产均衡化
分职能管理
小批量生产 单件流水生产
缩短转换时间 制定标准作业 U型布置
多面手
团队改进活动
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转换时间越少，经济批量越小
高转换时间/费用
低转换时间/费用
0
批量 0
批量
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减少转换时间的方法
对转换所用工具、设备、程序、方法等进行 改进，使转换和调整工作简单化、标准化。 对工人进行培训，提高工人的技能和熟练程 度。 设计通用、标准零部件。 应用成组技术(group technology)，减少不同产 品之间的转换。
顾客
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看板（ Kanban， Card ）
拉系统的实质是物流由“下一环节的需要 ”来指挥。 这种需要可以多种形式来传达：呼叫、亮 灯、变换颜色、计算机终端显示、卡片、 容器等，——“看板”。 看板是移动或加工零部件的指令。在看板 系统中，任何生产环节，如果没有接受到 任何这种性质的“需求信号“，就不能移 动或加工任何零部件。
5）、不合格的零件绝对不容许挂看板，没有挂看板的容器 绝对不容许运走。
29
看板需要量（ the Number of Kanbans Needed)
设：n----对于给定零件的P看板和T看板数 D----单位时间需求量（件），D是均匀需求的 L----看板的平均周期（天） tp----平均加工时间（天） tw----平均等待时间加每一个容器的运输时间（天
激励
TQM
减少库存
少人化
准时生产
柔性人数
质量保证
看板系统
“自动化”
生产均衡化
分职能管理
小批量生产 单件流水生产
缩短转换时间 制定标准作业 U型布置
多面手
团队改进活动
生产运作管理讲义ppt课件
设计方面 工艺方面 生产组织方面 生产管理方面 缺点：
制造周期长，用户订货提前期长 劳动生产率低 成本高 产品质量不易保证
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
第三节 生产运作管理所面临 的问题
环境变化的不确定性 能力与需求的协调 理想的供需关系 如何提高应变能力
订货型生产（MTO）
标准产品
按用户要求生产，无标准产品，大量的
变型产品与新产品
可以预测
难以预测
事先确定
订货时确定
不重要，由成品库随时供货
很重要，订货时决定
多采用专用高效设备
多采用通用设备
专业化人员
需多种操作技能
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
三、制造性生产和服务性运作 的异同
与制造性生产相比，服务性运作 有以下几个特点： 服务性运作的生产率难以测定 服务性运作的质量标准难以建立 运作和消费结合 ，顾客接触 纯服务性运作不能通过库存来调节
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
机，电冰箱，灯泡
发，体检
流程式生产 化工，炼油，面粉，造纸
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
五、不同生产运作类型的特征
1. 大量大批生产运作类型的特征
大量大批生产的品种数少，产量大，生产的重复程度高， 这一基本特点使它具有以下几个方面的优势：
制造周期长，用户订货提前期长 劳动生产率低 成本高 产品质量不易保证
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
第三节 生产运作管理所面临 的问题
环境变化的不确定性 能力与需求的协调 理想的供需关系 如何提高应变能力
订货型生产（MTO）
标准产品
按用户要求生产，无标准产品，大量的
变型产品与新产品
可以预测
难以预测
事先确定
订货时确定
不重要，由成品库随时供货
很重要，订货时决定
多采用专用高效设备
多采用通用设备
专业化人员
需多种操作技能
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
三、制造性生产和服务性运作 的异同
与制造性生产相比，服务性运作 有以下几个特点： 服务性运作的生产率难以测定 服务性运作的质量标准难以建立 运作和消费结合 ，顾客接触 纯服务性运作不能通过库存来调节
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
机，电冰箱，灯泡
发，体检
流程式生产 化工，炼油，面粉，造纸
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
五、不同生产运作类型的特征
1. 大量大批生产运作类型的特征
大量大批生产的品种数少，产量大，生产的重复程度高， 这一基本特点使它具有以下几个方面的优势：
生产与运作管理培训课程(PPT 94页)
反馈
输出
➢ 生产运作系统是能将一定输入转化为特定输出的有机 整体。
➢ 生产运作系统是人的组织、物的配置和资金运筹的协 调运作的统一体。
➢ 输入是由输出决定的，生产运作系统也是由输出决定 的
➢ 生产运作系统是由人设计建造的，它可以按照需要进 行构造和重构，使它能够适应外界环境的变化。
生产与运作管理的概念（Production and Operations Management）
● 人事经理必须了解工作的设置、工作标准与员工激 励方案之间的关系，以及生产工艺要求工人掌握的技 术
● 企业管理者往往因为没有良好的生产计划和库存管 理的知识，不能有效地运用资金，而最终经营失败
生产运作管理者所需的技能
▪ 技术技能
➢专业技术：产品知识、设计知识、工艺知 识
➢管理技术：生产运作过程组织，计划与控 制等
顾客
不同组织的生产运作转换分析
生产 系统
投入
转换 产出 反馈
汽车装 人员、能源、 焊接、装配、汽车 配厂 部件、机器人 喷漆
成本、产量、 质量
医院
病人、医护人 员、病床、药 物、医疗设备
手术、诊断、健康的人、 药物反应、 药物管理 医学研究成 手术并发症
果
大学
高中毕业生、
教授、教学设 备、教材
授课、试验、学士、硕士、教学质量、
▪ 服务无法保存 ▪ 特别重视对人的管理 ▪ 生产过程的生产率难以测定，质量标准难
以建立 ▪ 通常要求顾客的高度参与 ▪ 对服务的需求短期内即可发生
▪ 服务性生产可按服务业的性质、是否提供 有形产品、顾客是否参与、劳动密集程度 和与顾客接触程度等进行划分服务类型。
按服务业的性质划分
▪ 业务服务 ▪ 贸易服务 ▪ 基础设施服务 ▪ 社会服务 ▪ 公共服务
输出
➢ 生产运作系统是能将一定输入转化为特定输出的有机 整体。
➢ 生产运作系统是人的组织、物的配置和资金运筹的协 调运作的统一体。
➢ 输入是由输出决定的，生产运作系统也是由输出决定 的
➢ 生产运作系统是由人设计建造的，它可以按照需要进 行构造和重构，使它能够适应外界环境的变化。
生产与运作管理的概念（Production and Operations Management）
● 人事经理必须了解工作的设置、工作标准与员工激 励方案之间的关系，以及生产工艺要求工人掌握的技 术
● 企业管理者往往因为没有良好的生产计划和库存管 理的知识，不能有效地运用资金，而最终经营失败
生产运作管理者所需的技能
▪ 技术技能
➢专业技术：产品知识、设计知识、工艺知 识
➢管理技术：生产运作过程组织，计划与控 制等
顾客
不同组织的生产运作转换分析
生产 系统
投入
转换 产出 反馈
汽车装 人员、能源、 焊接、装配、汽车 配厂 部件、机器人 喷漆
成本、产量、 质量
医院
病人、医护人 员、病床、药 物、医疗设备
手术、诊断、健康的人、 药物反应、 药物管理 医学研究成 手术并发症
果
大学
高中毕业生、
教授、教学设 备、教材
授课、试验、学士、硕士、教学质量、
▪ 服务无法保存 ▪ 特别重视对人的管理 ▪ 生产过程的生产率难以测定，质量标准难
以建立 ▪ 通常要求顾客的高度参与 ▪ 对服务的需求短期内即可发生
▪ 服务性生产可按服务业的性质、是否提供 有形产品、顾客是否参与、劳动密集程度 和与顾客接触程度等进行划分服务类型。
按服务业的性质划分
▪ 业务服务 ▪ 贸易服务 ▪ 基础设施服务 ▪ 社会服务 ▪ 公共服务
生产运营管理PPT课件
生产成本过高
要点一
总结词
生产成本过高可能压缩企业的利润空间，降低企业的市场 竞争力。
要点二
详细描述
生产成本过高的原因可能包括原材料成本高、能耗高、人 工成本高、设备折旧费用高等。为了解决这个问题，企业 需要加强成本控制和预算管理，优化生产流程和工艺，提 高生产效率和设备利用率，降低不必要的浪费和消耗。
六西格玛管理
总结词
追求卓越品质的方法论
详细描述
六西格玛管理是一种追求卓越品质的方法论，通过采用数据驱动的统计方法来识别、测量和消除生产 过程中的变异，以达到产品缺陷率极低的目标。它注重流程改进和持续改进，以提高客户满意度和降 低成本。
5S现场管理
总结词
现场管理原则
详细描述
5S现场管理是一种有效的现场管理原则，包括整理（Sort）、整顿（Straighten）、清扫（Shine）、清洁 （Standardize）和素养（Sustain）五个方面。它通过规范现场工作环境、提高工作效率和降低浪费，为企业创 造一个整洁、有序的生产环境。
生产自动化与智能化技术
总结词
自动化与智能化技术应用
详细描述
随着科技的发展，生产自动化与智能化技术已成为提高生产效率和产品质量的重要手段。 通过应用机器人、自动化设备、物联网、大数据和人工智能等技术，实现生产过程的自
动化、智能化和柔性化，提高生产效率和降低成本，同时满足个性化定制的需求。
05 生产运营管理挑战与解决 方案
生产过程管理
工艺流程设计
根据产品特性和生产要求， 设计合理的工艺流程，提 高生产效率和产品质量。
生产流程优化
通过改进生产流程、减少 生产环节、降低生产成本 等方式，提高生产效益。
《生产运作计划》课件
。
物料需求计划的优化方法
减少库存
通过精确的需求预测和计划，降低库 存水平，减少库存成本。
提高计划灵活性
考虑多种产品和物料的需求，提高计 划对市场变化的适应性。
协同供应链
与供应商和生产部门建立紧密的合作 关系，协同制定物料需求计划，提高 整个供应链的效率。
采用先进的计划工具和技术
利用先进的软件和技术工具，提高物 料需求计划的准确性和效率。
详细描述
生产运作计划是企业管理中一项重要的计划，它是在市场预 测的基础上，通过对企业未来一段时间内的生产任务、生产 进度、生产成本等方面的规划，实现对企业生产活动的有效 控制和协调。
生产运作计划的目的和意义
总结词
生产运作计划旨在提高企业生产效率、降低成本、满足市场需求，从而提升企 业竞争力。
详细描述
动情况，计划在计划期内的生产能力。
生产能力计划的制定
01
02
03
确定市场需求
通过市场调查和预测，了 解市场需求和产品需求， 为制定生产能力计划提供 依据。
分析现有生产能力
评估企业现有设备和工艺 装备的生产能力，了解企 业实际的生产能力水平。
制定生产能力计划
根据市场需求和现有生产 能力，制定合理的生产能 力计划，以满足市场需求 并保持企业的竞争力。
PART 03
物料需求计划
物料需求计划的定义与作用
定义
物料需求计划（MRP）是一种基于产品需求计划，通过物料清单、库存状态和主 生产计划等信息，推算出所需零部件和原材料的需求量和需求时间的计划方法。
作用
确保生产所需的物料在正确的时间、地点可用，以满足生产计划的要求，同时优 化库存水平，降低库存成本。
进度控制
物料需求计划的优化方法
减少库存
通过精确的需求预测和计划，降低库 存水平，减少库存成本。
提高计划灵活性
考虑多种产品和物料的需求，提高计 划对市场变化的适应性。
协同供应链
与供应商和生产部门建立紧密的合作 关系，协同制定物料需求计划，提高 整个供应链的效率。
采用先进的计划工具和技术
利用先进的软件和技术工具，提高物 料需求计划的准确性和效率。
详细描述
生产运作计划是企业管理中一项重要的计划，它是在市场预 测的基础上，通过对企业未来一段时间内的生产任务、生产 进度、生产成本等方面的规划，实现对企业生产活动的有效 控制和协调。
生产运作计划的目的和意义
总结词
生产运作计划旨在提高企业生产效率、降低成本、满足市场需求，从而提升企 业竞争力。
详细描述
动情况，计划在计划期内的生产能力。
生产能力计划的制定
01
02
03
确定市场需求
通过市场调查和预测，了 解市场需求和产品需求， 为制定生产能力计划提供 依据。
分析现有生产能力
评估企业现有设备和工艺 装备的生产能力，了解企 业实际的生产能力水平。
制定生产能力计划
根据市场需求和现有生产 能力，制定合理的生产能 力计划，以满足市场需求 并保持企业的竞争力。
PART 03
物料需求计划
物料需求计划的定义与作用
定义
物料需求计划（MRP）是一种基于产品需求计划，通过物料清单、库存状态和主 生产计划等信息，推算出所需零部件和原材料的需求量和需求时间的计划方法。
作用
确保生产所需的物料在正确的时间、地点可用，以满足生产计划的要求，同时优 化库存水平，降低库存成本。
进度控制
生产与运作计划PPT课件
四、生产与运作能力调节
生产与运作能力的确定
.
9
生产运作能力：
企业在一定时期内，在正常的技术组织条件下， 经过综合平衡后所能生产的一定种类产品的产 出量
.
10
一、生产与运作能力的表示
（一）生产与运作能力的计量方法 1、 按单位时间出产产品的实物数量来计量 2、 按投入量计量。
生产与运作能力的确定
.
1．“现金牛”型 该业务单位具有低业务增长率和高市场份额。由于高市场份额，利润和现金产 生量应当较高。而较低的业务增长率则意味着对现金的需求量也较低。于是， 大量的现金余额通常会由“现金牛”创造出来。他们为全公司的现金需求提供 来源，因而成为公司的主要基础。 2.“瘦狗”型 指那种具有低市场份额和低业务增长率的业务部门或单位。低市场份额通常暗 示着较低的利润。而由于其业务的增长率也较低，故为提高其市场份额而进行 投资通常是不允许的。但该部门为维持其现有竞争地位所需要的现金往往大于 它所创造的现金量。因此“瘦狗”型单位常常成为现金陷阱。适用于它的最合 乎逻辑的战略方案是清算，或用“收割”或用“清算”处理这只狗。 3.“问题型” 这类业务部门或单位具有低市场份额和高业务增长率。由于其增长，他们的现 金需求量较高，而由于其市场份额所限，他们的现金产量又较低。由于其较高 的业务增长率，对“问题”采取的战略之一应当是进行必要的投资以获取增长 的市场份额，并促使其成为一颗“明星”。当其业务增长率慢下来之后，该单 位于是就会成为一头“现金牛”。另一种战略是对那些管理部门认为不可能发 展成为“明星”的“问题”实施脱身战略。 4.“明星”型 这种类型的业务部门或单位具有高增长率和高市场份额。由于高增长率和高市 场份额，“明星”运用和创造的现金数量都很巨大。“明星”一般为企业提供 最好的利润增长和投资机会。很明显，对于“明星”的最好的战略是进行必须 的投资以保持其竞争地位。 大多数企业的业务部门或单位都分别散布在该模型矩阵的四个象限中。
生产与运作能力的确定
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生产运作能力：
企业在一定时期内，在正常的技术组织条件下， 经过综合平衡后所能生产的一定种类产品的产 出量
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一、生产与运作能力的表示
（一）生产与运作能力的计量方法 1、 按单位时间出产产品的实物数量来计量 2、 按投入量计量。
生产与运作能力的确定
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1．“现金牛”型 该业务单位具有低业务增长率和高市场份额。由于高市场份额，利润和现金产 生量应当较高。而较低的业务增长率则意味着对现金的需求量也较低。于是， 大量的现金余额通常会由“现金牛”创造出来。他们为全公司的现金需求提供 来源，因而成为公司的主要基础。 2.“瘦狗”型 指那种具有低市场份额和低业务增长率的业务部门或单位。低市场份额通常暗 示着较低的利润。而由于其业务的增长率也较低，故为提高其市场份额而进行 投资通常是不允许的。但该部门为维持其现有竞争地位所需要的现金往往大于 它所创造的现金量。因此“瘦狗”型单位常常成为现金陷阱。适用于它的最合 乎逻辑的战略方案是清算，或用“收割”或用“清算”处理这只狗。 3.“问题型” 这类业务部门或单位具有低市场份额和高业务增长率。由于其增长，他们的现 金需求量较高，而由于其市场份额所限，他们的现金产量又较低。由于其较高 的业务增长率，对“问题”采取的战略之一应当是进行必要的投资以获取增长 的市场份额，并促使其成为一颗“明星”。当其业务增长率慢下来之后，该单 位于是就会成为一头“现金牛”。另一种战略是对那些管理部门认为不可能发 展成为“明星”的“问题”实施脱身战略。 4.“明星”型 这种类型的业务部门或单位具有高增长率和高市场份额。由于高增长率和高市 场份额，“明星”运用和创造的现金数量都很巨大。“明星”一般为企业提供 最好的利润增长和投资机会。很明显，对于“明星”的最好的战略是进行必须 的投资以保持其竞争地位。 大多数企业的业务部门或单位都分别散布在该模型矩阵的四个象限中。
生产运营管理PPT课件
第1页/共38页或服务， 以实现价值增值的过 程。
第2页/共38页
三.生产运作管理 (Production/Operation Management)
1. 定义 按照企业既定的经营方针作出和企业生产运
作活动有关的组织、计划、控制等项决定，为 实现企业的经营目标提供有关生产运作方面的 保证的一系列管理工作。
(一)树立顾客永远是上帝的思想
(二) 让顾客完全满意
(Total Customer Satisfaction)
(三）在“品牌”上下功夫。
第33页/共38页
二、集中精力关注和建立核心竞争力
第34页/共38页
三.把效益问题放在突出位置
效益=产出-投入>0 效益=产出/投入>1
第35页/共38页
四.狠抓质量
六、认真加强现场管理 七、 加强对员工的培训 八、 适应新的形势.积极采用新型生产方
式
第37页/共38页
感谢您的观看！
第38页/共38页
第11页/共38页
公司（企业）布置：
• 公司（企业）地址选择； • 公司（企业）总平面布置； • 现场布置； • 办公室布置。
第12页/共38页
3.制定科学的生产运作系统运行计划
战略能力规划
生产预测与需求管理
（制造） 主生产计划
综合生产计划
物料需求计划 生产作业计划
（服务） 周劳动力与顾客计划
日劳动力与顾客计划
一.生产运作
以一定的生产关系联系起来的人们，利用生 产工具，改变劳动对象，以适应自身需求和发展 的过程，它是人类社会赖以生存和发展的基础。
（ 基于传统物质资料的生产习惯称生产 ----production\manufacturing
第2页/共38页
三.生产运作管理 (Production/Operation Management)
1. 定义 按照企业既定的经营方针作出和企业生产运
作活动有关的组织、计划、控制等项决定，为 实现企业的经营目标提供有关生产运作方面的 保证的一系列管理工作。
(一)树立顾客永远是上帝的思想
(二) 让顾客完全满意
(Total Customer Satisfaction)
(三）在“品牌”上下功夫。
第33页/共38页
二、集中精力关注和建立核心竞争力
第34页/共38页
三.把效益问题放在突出位置
效益=产出-投入>0 效益=产出/投入>1
第35页/共38页
四.狠抓质量
六、认真加强现场管理 七、 加强对员工的培训 八、 适应新的形势.积极采用新型生产方
式
第37页/共38页
感谢您的观看！
第38页/共38页
第11页/共38页
公司（企业）布置：
• 公司（企业）地址选择； • 公司（企业）总平面布置； • 现场布置； • 办公室布置。
第12页/共38页
3.制定科学的生产运作系统运行计划
战略能力规划
生产预测与需求管理
（制造） 主生产计划
综合生产计划
物料需求计划 生产作业计划
（服务） 周劳动力与顾客计划
日劳动力与顾客计划
一.生产运作
以一定的生产关系联系起来的人们，利用生 产工具，改变劳动对象，以适应自身需求和发展 的过程，它是人类社会赖以生存和发展的基础。
（ 基于传统物质资料的生产习惯称生产 ----production\manufacturing
现代企业生产运作管理教材.pptx
应性） • 7．生产过程的单向性 • 8．自动化 • 9．电子化 • 10．专门化
生产类型
• 1．按产品使用性能分类，可分为通用产品和 专用产品两大类。
• 2．按生产工艺特征分类，可分为流程型和加 工装配型。
• 3．按产品生产的重复程度和工作地专业化程 度分类，可分为大量生产、成批生产和单件小 批生产三种基本类型。
• 优点是：对产品品种变化的适应能力强；工艺和设备 管理方便，有利于提高设备利用率和工人熟练程度， 生产系统的可靠性较高。
• 缺点是：半成品运输路线长；产品在加工过程中停顿 等待时间较长；资金占用增加；生产单位之间协作联 系频繁，管理复杂。
对象专业化原则
• 以产品（或零件、部件）为单位设置生产单位，将 加工某种产品（零部件）所需的设备、工艺装备和 工人放到一个厂房或一个区域内。
• 流水生产的主要优点是：能使产品的生产过程较好地符 合连续性、平行性、比例性以及均衡性的要求。可以提 高劳动生产率，缩短生产周期，减少在制品占用量和运 输工作量，加速资金周转，降低生产成本，能及时地提 供市场大量需求的产品；还可以简化生产管理工作，促 进企业加强生产技术准备工作和生产服务工作。
的重要新课题
生产制造过程的组织
• 一、生产过程概述 • 1．生产过程 • 生产过程是每个
工业企业最基本的 活动过程。任何产 品都必须经过一定 的生产过程才能制 造出来。
• 2．生产过程的组成 • （1）生产技术准备
过程 • （2）基本生产过程 • （3）辅助生产过程 • （4）生产服务过程
生产制造过程的组织
• 生产运作系统的维护是根据企业环境因素或 生产运作系统环境因素的变化情况，对生产 运作系统进行相应的调整，使其能够适应环 境变化，能提供具有足够竞争力的产品或服 务，实现价值增值
生产类型
• 1．按产品使用性能分类，可分为通用产品和 专用产品两大类。
• 2．按生产工艺特征分类，可分为流程型和加 工装配型。
• 3．按产品生产的重复程度和工作地专业化程 度分类，可分为大量生产、成批生产和单件小 批生产三种基本类型。
• 优点是：对产品品种变化的适应能力强；工艺和设备 管理方便，有利于提高设备利用率和工人熟练程度， 生产系统的可靠性较高。
• 缺点是：半成品运输路线长；产品在加工过程中停顿 等待时间较长；资金占用增加；生产单位之间协作联 系频繁，管理复杂。
对象专业化原则
• 以产品（或零件、部件）为单位设置生产单位，将 加工某种产品（零部件）所需的设备、工艺装备和 工人放到一个厂房或一个区域内。
• 流水生产的主要优点是：能使产品的生产过程较好地符 合连续性、平行性、比例性以及均衡性的要求。可以提 高劳动生产率，缩短生产周期，减少在制品占用量和运 输工作量，加速资金周转，降低生产成本，能及时地提 供市场大量需求的产品；还可以简化生产管理工作，促 进企业加强生产技术准备工作和生产服务工作。
的重要新课题
生产制造过程的组织
• 一、生产过程概述 • 1．生产过程 • 生产过程是每个
工业企业最基本的 活动过程。任何产 品都必须经过一定 的生产过程才能制 造出来。
• 2．生产过程的组成 • （1）生产技术准备
过程 • （2）基本生产过程 • （3）辅助生产过程 • （4）生产服务过程
生产制造过程的组织
• 生产运作系统的维护是根据企业环境因素或 生产运作系统环境因素的变化情况，对生产 运作系统进行相应的调整，使其能够适应环 境变化，能提供具有足够竞争力的产品或服 务，实现价值增值
《生产运作组织方式》课件
总结
生产运作组织方式具有高效、低成本等优点，但应 用范围有限，创新能力也较弱。
展望
通过数字化、协同等手段，未来生产组织方式将更 加灵活、高效。
按生产过程划分
流水生产、离散生产
按产品生命周期划分
工艺生产、专业生产、批量生产、大批量生产
按组织形式划分
功能型、项目型、矩阵型
生产运作组织方式的优劣势
优点
效率高成本低、品质一致
缺点
初始投资大、应用范围窄、创新能力差
生产运作组织方式的应用场景
工业生产
汽车制造、电子制造、机械制造等领域。
服务业
快递物流、酒店餐饮、银行保险等领域。
生产运作组织方式的实践案例分析
1
成功案例
迪士尼乐园的强制“服务道具化”系统。
2
失败案例
华为在管理流程中的“套路”，损害员工权益。
生产运作组织方式的未来趋势
1 数字化
利用物联网、大数据等技术优化资源配置和生产过程。
2 协同
企业与供应商、分销商、客户等多方合作，形成互相协调的企业生态圈。
总结与展望
生产运作组织方式
生产运作组织方式是指企业为了实现产品/服务的生产、供应、销售等方面的 总体规划，采用的各种资源配置、流程设计、控制手段和管理方式。
生产运作组织方式的定义
定义
生产运作组织方式是企业实现生产、供应、销售等方面的总体规划，所采用的资源配置、流程设计、控制手段 和管理方式。
生产运作组织方式的分类
生产与运作管理培训PPT课件
生产与运作管理培训ppt课件
目 录
• 生产与运作管理概述 • 生产与运作管理的核心概念 • 生产与运作管理的关键技术 • 生产与运作管理的实践应用 • 生产与运作管理的未来趋势
01 生产与运作管理概述
定义与特点
定义
生产与运作管理是对企业生产与 运作系统的设计、运行、维护和 改进过程的管理活动。
生产控制
生产控制
01
是指企业为了保证生产计划目标的实现，对生产过程中的各种
因素进行监督、调节和纠偏的管理活动。
生产控制的要素
02
包括人、机、料、法、环等。
生产控制的方法
03
包括统计分析法、定额控制法和作业研究法等。
生产调度
01
02
03
生产调度
是指企业根据生产计划和 实际生产进度，对生产过 程中的各个环节进行协调 和调整的管理活动。
模块化设计
通过模块化设计快速调整产品线，满足不 同客户需求。
跨部门协作
打破部门壁垒，加强跨部门协作，提高响 应速度。
供应链管理
优化供应链，快速响应市场需求，降低库 存成本。
大规模定制
客户需求分析
深入了解和分析客户需求，为个 性化产品和服务提供依据。
模块化和标准化
通过模块化和标准化降低生产成 本，提高生产效率。
成本控制
通过合理的生产计划和成本控 制措施，降低生产成本，提高
企业的经济效益。
生产流程优化实践
流程分析
对现有生产流程进行全面分析，找出 存在的问题和瓶颈，为流程优化提供 依据。
流程改进
针对分析结果，对生产流程进行优化 改进，提高生产效率和质量。
流程再造
通过引入先进的生产技术和设备，对 整个生产流程进行重新设计和再造， 实现生产方式的转型升级。
目 录
• 生产与运作管理概述 • 生产与运作管理的核心概念 • 生产与运作管理的关键技术 • 生产与运作管理的实践应用 • 生产与运作管理的未来趋势
01 生产与运作管理概述
定义与特点
定义
生产与运作管理是对企业生产与 运作系统的设计、运行、维护和 改进过程的管理活动。
生产控制
生产控制
01
是指企业为了保证生产计划目标的实现，对生产过程中的各种
因素进行监督、调节和纠偏的管理活动。
生产控制的要素
02
包括人、机、料、法、环等。
生产控制的方法
03
包括统计分析法、定额控制法和作业研究法等。
生产调度
01
02
03
生产调度
是指企业根据生产计划和 实际生产进度，对生产过 程中的各个环节进行协调 和调整的管理活动。
模块化设计
通过模块化设计快速调整产品线，满足不 同客户需求。
跨部门协作
打破部门壁垒，加强跨部门协作，提高响 应速度。
供应链管理
优化供应链，快速响应市场需求，降低库 存成本。
大规模定制
客户需求分析
深入了解和分析客户需求，为个 性化产品和服务提供依据。
模块化和标准化
通过模块化和标准化降低生产成 本，提高生产效率。
成本控制
通过合理的生产计划和成本控 制措施，降低生产成本，提高
企业的经济效益。
生产流程优化实践
流程分析
对现有生产流程进行全面分析，找出 存在的问题和瓶颈，为流程优化提供 依据。
流程改进
针对分析结果，对生产流程进行优化 改进，提高生产效率和质量。
流程再造
通过引入先进的生产技术和设备，对 整个生产流程进行重新设计和再造， 实现生产方式的转型升级。
生产运作管理培训课件(PPT 64页)
哪一项不是相关需求（ ） A.原材料 B.在制品 C.成品 D.外购零件 E.产品说明
书
18
一、MRP的产生与发展
将产品制造过程看作是从成品到原材料的一系列 订货过程
物
物
物
物
物
物
用 户
流产流部流零流毛流原
品
件
件
坯
材
装
装
加
准
料
配
配
工
备
流供 应 商
订
订
订
订
订
订
货
货
货
货
货
货
19
一、MRP的产生与发展
7
一、MRP的产生与发展
3） 形成“块状”需求 在制造过程中形成的需求一般都是非均匀的：不
需要的时候为零，一旦需要就是一批。 在产品的需求率为均匀的条件下，由于采用订货
点方法，造成对零件和原材料的需求率不均匀， 呈“块状”。 “块状”需求与“锯齿状”需求相比，平均库存 水平几乎提高一倍，因而占用更多的资金。
35
二、MRP的基本处理逻辑
其主要功能及运算依据为：
处理的问题
所需信息
1. 生产什么？ 生产多少？ 1. 切实可行的主生产计划（MPS）
2. 要用到什么？
2. 准确的物料清单（BOM 表）
3. 已具备什么？
3. 准确的物料库存数据
4. 还缺什么？何时需要？ 4. MRP 的计算结果（生产计划和 采购计划）
生产运作管理
MRP/MRPⅡ/ERP Chapter 9
1
学习目标
学习本章以后，你将能：
了解或明确：
MRP、闭环MRP、MRPⅡ和ERP的核心管理理念 及相互之间的关系
书
18
一、MRP的产生与发展
将产品制造过程看作是从成品到原材料的一系列 订货过程
物
物
物
物
物
物
用 户
流产流部流零流毛流原
品
件
件
坯
材
装
装
加
准
料
配
配
工
备
流供 应 商
订
订
订
订
订
订
货
货
货
货
货
货
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一、MRP的产生与发展
7
一、MRP的产生与发展
3） 形成“块状”需求 在制造过程中形成的需求一般都是非均匀的：不
需要的时候为零，一旦需要就是一批。 在产品的需求率为均匀的条件下，由于采用订货
点方法，造成对零件和原材料的需求率不均匀， 呈“块状”。 “块状”需求与“锯齿状”需求相比，平均库存 水平几乎提高一倍，因而占用更多的资金。
35
二、MRP的基本处理逻辑
其主要功能及运算依据为：
处理的问题
所需信息
1. 生产什么？ 生产多少？ 1. 切实可行的主生产计划（MPS）
2. 要用到什么？
2. 准确的物料清单（BOM 表）
3. 已具备什么？
3. 准确的物料库存数据
4. 还缺什么？何时需要？ 4. MRP 的计算结果（生产计划和 采购计划）
生产运作管理
MRP/MRPⅡ/ERP Chapter 9
1
学习目标
学习本章以后，你将能：
了解或明确：
MRP、闭环MRP、MRPⅡ和ERP的核心管理理念 及相互之间的关系
续生产与运作管理课件第九章适时生产(JIT)体系.pptx
第九章
续生产与运作管理课件
适时生产（JIT）体系
适时生产方式（Just-in-Time)已被世界公认
为是日本企业在激烈的国际市场竞争中获得成功 的重要因素之一。
第一节 JIT的思想理念和目标
一、理念：
一个企业要有不断进取的信念，努力不懈达到和保持
世界领先水平，为此要比竞争对手更能够持续地快速地 改进和完善
质量水平
质量总 成本
100% 零缺陷
0 100%质量缺陷
质量维护成本 质量水平
最低总成三
100% 零缺陷
三、人员素质准备
创造性 工作环境
高层管理
人员素 质管理
人力开发
灵活性 自主性
第三节 JIT生产方式的实施要素
一、控动式物流方式；
二、生产批量小量化与降低库存；
三、缩短作业时间；
四、均衡生产；
十、改进与供商之间的
JIT是一项系统工程，将各项管理相互联系、 相互依赖、相互制约，形成一个有机整体。
第十章 工作设计与劳动组织
第一节 工作设计
一、工作设计内容 1、明确工作任务； 2、通过分工确定工作内容； 3、明确每个劳动者职责； 4、以组织形式规定分工后的协调。
二、工作专业化：
就是由很少不同任务组成的高度专业化地进行生 产，从而大大提高工作效率。
第六节 JIT与企业生产运营战略和竞争 优势
一、JIT与生产运营战略
JIT是企业生产运营战略实施的重要方面。
二、JIT与企业的竞争优势
在经营战略方面，JIT改善生产经营操作对满足顾客 需要，有重大作用，从而使企业获得竞争优势。
三、JIT与企业经营决策：
生产作业行为的主要目的之一是缩短作业时间、提 高质量、降低成本，JIT在这些方面有显著作用。
续生产与运作管理课件
适时生产（JIT）体系
适时生产方式（Just-in-Time)已被世界公认
为是日本企业在激烈的国际市场竞争中获得成功 的重要因素之一。
第一节 JIT的思想理念和目标
一、理念：
一个企业要有不断进取的信念，努力不懈达到和保持
世界领先水平，为此要比竞争对手更能够持续地快速地 改进和完善
质量水平
质量总 成本
100% 零缺陷
0 100%质量缺陷
质量维护成本 质量水平
最低总成三
100% 零缺陷
三、人员素质准备
创造性 工作环境
高层管理
人员素 质管理
人力开发
灵活性 自主性
第三节 JIT生产方式的实施要素
一、控动式物流方式；
二、生产批量小量化与降低库存；
三、缩短作业时间；
四、均衡生产；
十、改进与供商之间的
JIT是一项系统工程，将各项管理相互联系、 相互依赖、相互制约，形成一个有机整体。
第十章 工作设计与劳动组织
第一节 工作设计
一、工作设计内容 1、明确工作任务； 2、通过分工确定工作内容； 3、明确每个劳动者职责； 4、以组织形式规定分工后的协调。
二、工作专业化：
就是由很少不同任务组成的高度专业化地进行生 产，从而大大提高工作效率。
第六节 JIT与企业生产运营战略和竞争 优势
一、JIT与生产运营战略
JIT是企业生产运营战略实施的重要方面。
二、JIT与企业的竞争优势
在经营战略方面，JIT改善生产经营操作对满足顾客 需要，有重大作用，从而使企业获得竞争优势。
三、JIT与企业经营决策：
生产作业行为的主要目的之一是缩短作业时间、提 高质量、降低成本，JIT在这些方面有显著作用。
新型运作管理模式与生产方式培训课件(PPT 48页)
• Moderately Firm（适度解冻）
– Specific changes allowed within product groups as long as parts are available.
• Flexible（弹性期）
– Significant variation allowed as long as overall capacity requirements remain at the same levels.
周次
椅 150 子
生产出120个B
B 100 库 存 量 50
再订货点
需要120个C
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
周次
300
部 250 件 C 200 库 150 存 量 100
50
0
椅子B需要120个C 椅子A和B共需要270个C
椅子A 需要150 个C
椅子A需要150个C
Frame Assembly (1) P/N 1002
Wheels (2) P/N 1003
Frame (1) P/N 1004
规划单也被称为仿单(pseudo bills)或配套元件数(kit number)
物料虚拟单(plantom bills of material)
10
Collins Company
Aggregate Plan (Product Groups)
总生产计划 （产品组）
MPS (Specific End Items)
主生产计划 （特定的计划模块） 7
Capacity Planning, Aggregate Scheduling, Master Schedule, and Short-Term Scheduling
– Specific changes allowed within product groups as long as parts are available.
• Flexible（弹性期）
– Significant variation allowed as long as overall capacity requirements remain at the same levels.
周次
椅 150 子
生产出120个B
B 100 库 存 量 50
再订货点
需要120个C
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
周次
300
部 250 件 C 200 库 150 存 量 100
50
0
椅子B需要120个C 椅子A和B共需要270个C
椅子A 需要150 个C
椅子A需要150个C
Frame Assembly (1) P/N 1002
Wheels (2) P/N 1003
Frame (1) P/N 1004
规划单也被称为仿单(pseudo bills)或配套元件数(kit number)
物料虚拟单(plantom bills of material)
10
Collins Company
Aggregate Plan (Product Groups)
总生产计划 （产品组）
MPS (Specific End Items)
主生产计划 （特定的计划模块） 7
Capacity Planning, Aggregate Scheduling, Master Schedule, and Short-Term Scheduling
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顾客
22
看板（ Kanban， Card ）
激励
TQM
减少库存
少人化
准时生产
柔性人数
质量保证
看板系统
“自动化”
生产均衡化
分职能管理
小批量生产 单件流水生产
缩短转换时间 制定标准作业 U型布置
多面手
团队改进活动
12
准时生产的主要内容
1、生产均衡化 2、小批量生产 3、减少转换时间 4、看板拉系统 5、柔性作业人数 6、源质量 7、供应商关系
13
9
库存掩盖问题（Inventory Hides Problems）
机器停工
加工排队 中的工件 （堆积）
废品
供应商差错 更改顺序
工程设计冗余
设计积压
文书工作积压
检验积压
决策积压
10
减少库存——暴露问题——解决问题
减少库存
暴露问题
解决问题
持续地、彻底地改进生产系统！
增加利润
尊重人性 提高效益
消除浪费，降低成本
小批量生产、供应和搬运需要频繁的转换活 动。由经济订购批量（EOQ）公式可知，一 次转换的时间或费用越低，经济的批量才能 越小。
18
转换时间越少，经济批量越小
高转换时间/费用
低转换时间/费用
0
批量 0
批量
19
减少转换时间的方法
对转换所用工具、设备、程序、方法等进行 改进，使转换和调整工作简单化、标准化。 对工人进行培训，提高工人的技能和熟练程 度。 设计通用、标准零部件。 应用成组技术(group technology)，减少不同产 品之间的转换。
14
基于产出率的进度计划
实现生产均衡化，需要采用一种基于产出率 （平均每日产出量）的进度计划，而放弃过 去已为人们所熟悉的基于产出量（如月、周 产出量等）的进度计划。
在一周内（5天），若需求A产品15台、B产品 25台、C产品10台，则每ห้องสมุดไป่ตู้需求或生产3台A、 5台B、2台C。
15
2 小批量生产（Small Batch）
1 生产均衡化（Production Smoothing）
尽可能地缩小产品种类和产量的分散程度， 每日均衡地生产所需的各种产品。
在短时间内混杂生产多种产品，能正好满足 当时发生的需求，又能使各种生产环节负荷 均衡。所以，在准时生产方式中，生产均衡 化既是使生产适应需求变化的手段，也是充 分利用生产资源的手段。
从生产的角度看，准时生产方式的基本目标 是降低成本。
强调：通过“彻底消除浪费”来实现成本的 根本降低。
“浪费”：一切不带来任何附加价值的因素 ，或仅使成本增加的因素。
7
浪费（Waste，Muda）
(1) 过量生产的浪费（ Waste from overproduction） (2) 等待时间的浪费（Waste of waiting time） (3) 运输的浪费（Transportation waste） (4) 库存的浪费（Inventory waste） (5) 加工的浪费（Processing waste） (6) 动作的浪费（Waste of motion） (7) 产品缺陷的浪费（Waste from product defects）
– 原材料（raw materials） – 在制品（work in process, and ） – 成品（finished goods.）
零部件“准时”到达下一个工作地。（Parts arrive at the next workstation "just in time". ）
6
准时生产方式目标和手段
16
大批量与小批量
传统生产方式（大批量）： 15A25B10C… 准时生产方式（小批量）： 3A5B2C3A5B2C3A5B2C3A5B2C3A5B2C…
17
3 减少转换时间（ Reduce Setup Time）
转换时间（Setup time）导致生产过程时间 的延长，对产品却不增加任何价值，是一种 “浪费”。而且，转换时间对系统的柔性有 负作用，它直接导致了一定大小的批量。
丰田生产方式——20世纪50年代，日 本丰田汽车公司。
4
准时生产（JIT）的实质
关于企业和生产管理的新理念，贯穿于 从产品的设计到售后服务的全过程，而 不仅仅是一种生产管理的技术和方法。
追求一种具有“零库存”、“零缺陷” 、“零故障”等的“理想生产方式”。
5
JIT作为一种具体的生产方式
使用最少的库存进行生产（production using minimal inventories）
1
第九章 生产运作新模式
准时生产方式 企业流程再造 企业资源计划
2
第一节 准时生产方式
准时生产的思想或理念 准时生产的目标与手段 准时生产的主要内容
3
准时生产（JIT）的思想或理念
准时生产方式（Just-in-time ，JIT ）： “在需要的时候，按需要的量，生产 或运送所需要的产品”。
不提前，也不滞后；不多，也不少； 不生产或运送现在不需要的产品。
“库存是生产与运作管理的罪恶之源” 8
(Inventory is the root of operations management evil.)
消除“浪费”的关键在于识别它们。这些因 素常常隐藏着，有些因人们习以为常，而不 被注意，有些还隐藏得很深。
库存是一种闲置的资源，是一种浪费，同时 由于它具有一定的“缓冲”或“保险”作用 ，而将导致它产生的一些相关问题隐藏下来 ，得不到解决。尤其是当各种问题经常出现 时，将库存用作主要的“解决问题的方法” ，不仅会导致库存量的剧增，而且还致使这 些问题长期积累下来得不到解决。
生产均衡化自然要求实现各种产品的小批量生 产。小批量有如下好处：
（1）生产系统有足够高的柔性； （2）系统中的在制品库存较少； （3）发生质量问题时，检验和返工的成本较少； （4）发生质量问题时，准确地找出原因，及时排除； （5）较易平衡作业任务，增强生产的可行性； （6）在实施产品改进之前有较少的要处理的库存。
20
4 看板拉系统（Kanban-Pull System）
需求拉动（Demand pull ）
逆流（Backflush ）
“推（ Push ）系统”与“拉（ Pull ）系统21 ”
“推”系 统
工序1
计划与控制
工序2
工序n-1
工序n
顾客
“拉”系 统
工序1
计划与控制
工序2
工序n-1
工序n
物流；
信 息 流 ； 库存