质量管理学的基本概念PPT课件(39张)
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《克、千克的认识》克千克吨的认识PPT课件 (共39张PPT)
要知道一个物品的轻ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ， 可以用秤称。
各种各样的秤
天平 磅秤
电子秤
体重秤
盘秤
弹簧秤
kg
kg
kg
kg
kg
kg
kg
kg
秤的认识 指针
0
500克
1千克
800
900
700
600
2 100 200 Kg 300
400 500
把一个菠萝放 在盘秤上称重量， 你能根据右图的指 针说出菠萝的重量 吗？你是怎样看出 来的？
4. 在(
)里填上合适的单位。（书第89页第4题）
150( 克 ) 4 (千克 )
450 ( 克 ) 100 ( 克 )
1 千克棉花和 1 千克铁比较， 哪个重一些?
一样重。
书 第90页
世界上最小的鸟是 蜂鸟，大约只有 2 克重。
世界上最大的鸟是 鸵鸟，大约有 100 千 克重。它的一个蛋就 重 1 500 克。
请同学们说一说你们进超市 买东西时都见到过什么？
你注意到了吗？
净重：100克
净重：1000克
净重：5千克
净重：25千克
净重：100克 净重：1000克 净重：5千克 净重：25千克
质量单位：克、千克
表示物品有多重， 可以用克和千克 作单位。
1克有多重？ 1千克又有多 重呢？
一个2分硬币约 重1克。
800
700 600 500 400 300 200
900
2 100 200 Kg 300
400
500 600
100
1 900
700 800
1. 说出下面的物品各重多少克。（书第88页第1题）
【2024版】QC活动培训课件(共128张)
第23页，共128页。
1.4 QC小组活动程序(chéngxù)
国内外质量管理专家对QC小组活动经验进行了 总结，形成了QC小组活动程序,并不断的改进完 善.
按此程序进行活动和总结，就能一步一个脚印、 一环扣一环地进行下去，从而少走弯路。熟练程 序和方法的应用，并重视用数据说明事实，就能 提高解决问题的能力.
第24页，共128页。
2.1 QC小组活动程序
P
• 问题解决型课题
•（自选目标(mùbiāo)）
－四个阶段十个步骤
D
C
A
第25页，共128页。
1、选择课题 2、现状调查 3、设定目标 4、分析原因 5、确定主要原因
6、制订对策
7、按对策实施
8、检查效果
否
目标达到?
是
9、巩固措施
10、总结和下一步打算
控制
改进
控制
1.3 PDCA循环 程序 (xúnhuán)
遵循PDCA循环这一科学程序，就是活动按程序一 个步骤一个步骤的进行，且具有严密的逻辑性 。
我们做一件事情，或解决一个问题，搞一项活动， 首先得有一个思路，就是先想想如何去做？然后再 去做，做完了要检查，看看是否达到目标？ 再采取 一定措施把好的做好巩固下去，再总结还有哪些遗 留问题。
第19页，共128页。
QC小组活动的管理(guǎnlǐ)技术
管理技术主要有三个方面： 1、遵循PDCA循环原则； 2、以事实为依据，用数据说话； 3、应用统计技术。
第20页，共128页。
1. 1 PDCA循环(xúnhuán)
做事都应遵循科学的工作 方法——PDCA循环，即策
划(Plan)、实施(Do)、检 查(Check)、处置 (Action)四个阶段，这四个
1.4 QC小组活动程序(chéngxù)
国内外质量管理专家对QC小组活动经验进行了 总结，形成了QC小组活动程序,并不断的改进完 善.
按此程序进行活动和总结，就能一步一个脚印、 一环扣一环地进行下去，从而少走弯路。熟练程 序和方法的应用，并重视用数据说明事实，就能 提高解决问题的能力.
第24页，共128页。
2.1 QC小组活动程序
P
• 问题解决型课题
•（自选目标(mùbiāo)）
－四个阶段十个步骤
D
C
A
第25页，共128页。
1、选择课题 2、现状调查 3、设定目标 4、分析原因 5、确定主要原因
6、制订对策
7、按对策实施
8、检查效果
否
目标达到?
是
9、巩固措施
10、总结和下一步打算
控制
改进
控制
1.3 PDCA循环 程序 (xúnhuán)
遵循PDCA循环这一科学程序，就是活动按程序一 个步骤一个步骤的进行，且具有严密的逻辑性 。
我们做一件事情，或解决一个问题，搞一项活动， 首先得有一个思路，就是先想想如何去做？然后再 去做，做完了要检查，看看是否达到目标？ 再采取 一定措施把好的做好巩固下去，再总结还有哪些遗 留问题。
第19页，共128页。
QC小组活动的管理(guǎnlǐ)技术
管理技术主要有三个方面： 1、遵循PDCA循环原则； 2、以事实为依据，用数据说话； 3、应用统计技术。
第20页，共128页。
1. 1 PDCA循环(xúnhuán)
做事都应遵循科学的工作 方法——PDCA循环，即策
划(Plan)、实施(Do)、检 查(Check)、处置 (Action)四个阶段，这四个
6S活动实战课件ppt(39张)
在不影响生产的情况下，原材 料、半成品、在制品越少越好
不断改善是提升管理的基础，不要 轻视“小打小闹”，由量变到质变
把现在无用的多余物品 放在现场是一种浪费
要承认“问题永远存在”
培养员工务实的工作作风，少谈精 神，少喊口号，注重实际效果
工作结果决定因素
1
文化差异论
2
管理意识论
影响工作结果三因素
1
6 S 活动实战课件( P P T 39页)
3
清
6 S 活动实战课件( P P T 39页)
扫
清扫注意点 1.责任化 2.标准化 3.污染源处理
清扫对象 1清扫从地面到墙壁到天花板的所有物品. 2.彻底修理机器和工具 3.发现脏污问题 4.杜绝污染源 5.对困难部位进行改善
6 S 活动实战课件( P P T 39页)
6S管理使工序简洁化、人性化、标准化，节约时间， 提升工作效率，有效提升团队业绩。
提升企业形象 品质保障的基础
减少浪费
提升效率
6S管理作用
安全保障的基础
提升员工归属感
标准化的 有效推进
实施 原则
认为6S管理太简单，芝麻 小事，没有什么意义
理解6S管理的精髓
开始从上至下施加“压力” 以后下面全面开花
4
清
6 S 活动实战课件( P P T 39页)
洁
定义
关于6S活动实战
前言
6S管理是一种易施行、见效快、 能持久的管理方法，能够提高工 作效率，改善产品质量，提升企 业形象与竞争力，避免被时代前 进的步伐所淘汰。
目的
6S管理主要是针对企业中每位员工的日常行为提出要 求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成“讲究” 的好习惯，这种管理不但可以迅速提升企业的安全、卫 生、品质、效率、形象及竞争力，还可以控制成本开支、 改善工作环境、创建良好的企业文化，更可培养人的科 学的思考方式。
不断改善是提升管理的基础，不要 轻视“小打小闹”，由量变到质变
把现在无用的多余物品 放在现场是一种浪费
要承认“问题永远存在”
培养员工务实的工作作风，少谈精 神，少喊口号，注重实际效果
工作结果决定因素
1
文化差异论
2
管理意识论
影响工作结果三因素
1
6 S 活动实战课件( P P T 39页)
3
清
6 S 活动实战课件( P P T 39页)
扫
清扫注意点 1.责任化 2.标准化 3.污染源处理
清扫对象 1清扫从地面到墙壁到天花板的所有物品. 2.彻底修理机器和工具 3.发现脏污问题 4.杜绝污染源 5.对困难部位进行改善
6 S 活动实战课件( P P T 39页)
6S管理使工序简洁化、人性化、标准化，节约时间， 提升工作效率，有效提升团队业绩。
提升企业形象 品质保障的基础
减少浪费
提升效率
6S管理作用
安全保障的基础
提升员工归属感
标准化的 有效推进
实施 原则
认为6S管理太简单，芝麻 小事，没有什么意义
理解6S管理的精髓
开始从上至下施加“压力” 以后下面全面开花
4
清
6 S 活动实战课件( P P T 39页)
洁
定义
关于6S活动实战
前言
6S管理是一种易施行、见效快、 能持久的管理方法，能够提高工 作效率，改善产品质量，提升企 业形象与竞争力，避免被时代前 进的步伐所淘汰。
目的
6S管理主要是针对企业中每位员工的日常行为提出要 求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成“讲究” 的好习惯，这种管理不但可以迅速提升企业的安全、卫 生、品质、效率、形象及竞争力，还可以控制成本开支、 改善工作环境、创建良好的企业文化，更可培养人的科 学的思考方式。
生产与质量管理培训课件PPT(共 68张)
生产管理培训
培训内容
第一讲：生产管理概述 第二讲：设施选址与布置 第三讲：生产计划编制 第四讲：质量管理
第一讲：生产管理概述
一、生产管理的涵义 二、生产管理的使命、目的和问题 三、生产管理的内容 四、生产管理的重要作用 五、现代生产管理的新趋势
愿 景 和 战 略
（ 财资 务金 活筹 动措
）
技 术
供 应
活活
动动
（
生 产
销 售
财利 务润
实 现
活 活 活分 目
动
动
动配 ）
标
企业基本活动
生产的本质
运用人(Man)、机械设备(Machine)、 材料(Material)、结合作业方法(Method)， 使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境 (Environment)下，达成品质(Quality)、成 本(Cost)、交期(Delivery) 。
需求 2100
2100 2100
总运输费用=2100×15+2100×12＋300×24+1800×9=80100元
假定选定仓库设在Y点
到各仓库单位运费（元）
工厂
能力
P
Q
Y
A 2100 15
27
51 2400
B
27 2100 12 300 27 2400
C
45
24 1800 15 1800
需求 2100
销售量
（二）评分法
影响因素
劳动条件 地理条件 气候条件 资源供应条件 基础设施条件 产品销售条件 生活条件 环境保护条件 政治文化条件 扩展余地 总计
权重 候选方案A 评分 得分
72
培训内容
第一讲：生产管理概述 第二讲：设施选址与布置 第三讲：生产计划编制 第四讲：质量管理
第一讲：生产管理概述
一、生产管理的涵义 二、生产管理的使命、目的和问题 三、生产管理的内容 四、生产管理的重要作用 五、现代生产管理的新趋势
愿 景 和 战 略
（ 财资 务金 活筹 动措
）
技 术
供 应
活活
动动
（
生 产
销 售
财利 务润
实 现
活 活 活分 目
动
动
动配 ）
标
企业基本活动
生产的本质
运用人(Man)、机械设备(Machine)、 材料(Material)、结合作业方法(Method)， 使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境 (Environment)下，达成品质(Quality)、成 本(Cost)、交期(Delivery) 。
需求 2100
2100 2100
总运输费用=2100×15+2100×12＋300×24+1800×9=80100元
假定选定仓库设在Y点
到各仓库单位运费（元）
工厂
能力
P
Q
Y
A 2100 15
27
51 2400
B
27 2100 12 300 27 2400
C
45
24 1800 15 1800
需求 2100
销售量
（二）评分法
影响因素
劳动条件 地理条件 气候条件 资源供应条件 基础设施条件 产品销售条件 生活条件 环境保护条件 政治文化条件 扩展余地 总计
权重 候选方案A 评分 得分
72
工段精益质量管理培训课程PPT55张课件
33
工具2、检查表
检查表：也叫调查表或核对单，它是用于 收集和记录数据的一种表格形式。 检查表的作用：用于系统的收集数据，并 进行必要的统计计算或分析，以获得对事实 的明确认识。
检查表由使用者根据需要调查的项目、内 容灵活设计出便于使用的表格。 检查表要让参与检验记数的人都明白。
34
检查表
不合格项检查表 缺陷原因检查表 缺陷位置检查表 检查与确认用检查表
44
S A M P LE
控制图 QC tools
控制图表
工厂员工的身高
X X X X XX X X X X X X X X
X X X XX X X X X X X X X
X
UCL LCL
99.73% 的 员 工 处 于 最 高 和 最 低 控 制 限 度 之内
一个特别高的人和一个特别矮的人 出 现 在 最 高 和 最 低 控 制 线 边 缘。
12
不传递缺陷
不传递缺陷方法: 工位检查发现缺陷---反馈问题---问题响应
解决 开展工段质量审计（AUDIT）活动 质量确认站
13
质量是制造出来的，以质量为经营导向，推动团队一体化， 应用科学的方法实现它。
从自已做起，一切兼可能！
制
客户链质量管理
造 质
质量确认站与AUDIT
量
质量七种工具
信
工位防错与七钻技术
息 系
5S 与目视化
统
标准化操作（SOS/JES)
14
第一层次：标准化工作
客户链质量管理提升
质量检验与质量确认 质量七种工具
工位防错和七钻工具 工作场所组织/5S
标准化操作（SOS/JES)
15
标准化工作Standard Work
工具2、检查表
检查表：也叫调查表或核对单，它是用于 收集和记录数据的一种表格形式。 检查表的作用：用于系统的收集数据，并 进行必要的统计计算或分析，以获得对事实 的明确认识。
检查表由使用者根据需要调查的项目、内 容灵活设计出便于使用的表格。 检查表要让参与检验记数的人都明白。
34
检查表
不合格项检查表 缺陷原因检查表 缺陷位置检查表 检查与确认用检查表
44
S A M P LE
控制图 QC tools
控制图表
工厂员工的身高
X X X X XX X X X X X X X X
X X X XX X X X X X X X X
X
UCL LCL
99.73% 的 员 工 处 于 最 高 和 最 低 控 制 限 度 之内
一个特别高的人和一个特别矮的人 出 现 在 最 高 和 最 低 控 制 线 边 缘。
12
不传递缺陷
不传递缺陷方法: 工位检查发现缺陷---反馈问题---问题响应
解决 开展工段质量审计（AUDIT）活动 质量确认站
13
质量是制造出来的，以质量为经营导向，推动团队一体化， 应用科学的方法实现它。
从自已做起，一切兼可能！
制
客户链质量管理
造 质
质量确认站与AUDIT
量
质量七种工具
信
工位防错与七钻技术
息 系
5S 与目视化
统
标准化操作（SOS/JES)
14
第一层次：标准化工作
客户链质量管理提升
质量检验与质量确认 质量七种工具
工位防错和七钻工具 工作场所组织/5S
标准化操作（SOS/JES)
15
标准化工作Standard Work
7S管理培训课件(共 39张PPT)
1．改善和提高企业形象,
2．促成效率的提高 3．减少直至消除故障，保障品质 4．保障企业安全生产 5．降低生产成本
6．改善员工精神面貌
7．缩短作业周期，确保交货期
7S之间的关系
只有整理没整顿，物品真难找得到； 只有整顿没整理，无法取舍乱糟糟； 整理整顿没清扫，物品使用不可靠； 3S效果怎保证？清洁出来先一招； 保准作业练素养，安全生产最重要； 日节月累勤改善，公司管理水平高。
5S内容： 整理（Seiri） 整顿（Seition） 清扫（Seiso） 清洁（Seiketsu） 素养（Shiasake） 因为在日文发音中五个单词的第一个字母都是S，故称5S。
7S的含义
7S项目 基本含义
整理
整顿
就是区分必需和非必需品，现场不放置非必需品。
合理安排物品放置的位置和方法，并进行必要的 标识，能在 最短的时间内找到要找的东西。 将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态。 将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化；管 理公开化，透明化。 对于规定了的事，大家都要认真地遵守执行。 安全就是消除工作中的一切不安全因素，杜绝一 切不安全现象。 就是养成节省成本的意识,主动落实到人及物。
7S管理
我们有下列“症状”吗？
感 ③ 没有用的东西堆了很多，处理掉又舍不得，不处理 又占用空间 ④ 工作台面上有一大堆东西，理不清头绪 ⑤ 每次找一件东西，都要打开所有的抽屉箱柜狂翻 ⑥ 环境脏乱，使得上班人员情绪不佳 ⑦ 制订好的计划，事务一忙就“延误”了 如果每天都被这些小事缠绕，你的工作情绪就会受到 影响，大大降低工作效率 解决上述“症状”的良方——推行7S 管理
整理的作用
可以使现场无杂物 ,行道通畅,增大作业空间面积,提 高工作效率; 减少碰撞,保障生产安全,提高产品质量; 消除混料差错; 有利于减少库存,节约资金; 使员工心情舒畅,工作热情高涨.
PDCA质量管理工具培训课件(PPT 50张)
三、QC七大手法
类：大骨——要因（方向性）
大骨
东南西北、人机料法，一般用名词表示，
人
小骨 中骨
机
理解成是原因的类别,在同一层级 纲：中骨——次要因（概念性） 一般用短语或定性的表达 目：小骨——问题点（事实） 备注：大骨、中骨、小骨线的粗细 把握，小骨还可以细分
问题结果
主干
料
法
七大手法
要因分析一般选用柏拉图 寻找主要问题或以影响质量的主要原因， 根据80/20原则，针对主要原因拟定对策 措施。
2019/2/17
39
三、QC七大手法
小常识 最早是由意大利经济学家帕累托（十九世纪二十年代）用来分析社会财富的分布状况。 他发现少数人占有着绝大多数财富，而绝大多数人却占有少量财富处于贫困的状态。这 种少数人占有着绝大多数财富左右社会经济发展的现象，即所谓“关键的少数、次要的 多数”的关系。后来，美国质量管理专家朱兰，把这个“关键的少数、次要的多数”的 原理应用于质量管理中，便成为常用方法之一（排列图），并广泛应用于其它的专业管 理。目前在仓库、物资管理中常用的ABC分析法就出自排列图的原理。 生活中的二八原则
v 大环套小环
Logo
在PDCA的某一阶段也会存在制定计划、落实计划、检 查计划的实施进度和处理的小PDCA循环
大循环套小循环
PDCA循环四个特点
v 阶梯式上升的循环
Logo
PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问 题的过程就是逐步上升的过程，是质量持续改进、持 续提升的过程。 每循环一次，工作质量就提高一步。
空 想
再生的想象 (把过去的记忆 重新想出来)
？
创造的想象
2、脑力激荡法功用 利用人的『表现欲』来开发脑力资源，集众人的智慧来研究问题的症结，可 以发掘许多问题的潜在原因。 3、脑力激荡法技巧的运用 （1）会议：脑力激荡法的运用，必须借着会议讨论方式进行，大家海阔天空 地谈论，不受限制，大家彼此脑力激荡下，激发出新的构想或方法，所谓“三 个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”。此种会议不是一般判断性的会议，而是属于创 造性的会议。 （2）配合鱼骨图的运用，把每个成员想的构想或方法在鱼骨图上表明，如此 可使问题的原因纲目分明。 （3）焦点法：以较简单的日常题目来作焦点讨论，再以模拟方式强制联想。 （4）缺点列举法：例如“使用的材料有无缺点？”、“钢种、尺寸正确吗？” “此种改善方法对吗？”有无更好的方法？”等等； （5）希望目标列举法：例如“如果有更方便的产品多好！” 、“如果产品 能携带…” 等。
TPM八大支柱介绍(共39张PPT)全
和条件设定的能力
主题活动意义
• 保留小组活动的过程
• 成员协助互相研究，解决问题，培养团队
精神
• 通报活动成果，接受有关领导的认证与评
价
• 可借鉴改善程序方法推广与培养人才
• 体现小组活动的成就感
• 建立一个学习型的组织体系
• 学习如何发现问题，分析问题，解决问题
主题活动改善体系
改善计划
主
题
的
定
行动管理
各自行动计划/行动进展/能不能了解今天的
行动日程/出勤/人员动向
交期管理
能不能了解计划/计划的进展程度/计划的基
准和规则
设备管理
有没有设备相关手册/设备的充分性
目标管理
有没有行动计划/目标的完成情况
间接部门事务改善
评价项目
评价内容
工作时间
精简工作时间;
合理提案
件数
运输费用
月费用
电话费用
月费用
60％以上的设备故障率曲线只有初始故障期，却无耗损故障期。
可以组织跨部门变革和改善活动
OffJT表示离职（脱岗）培训：主要采用积分制的强制培训和选修培训。
主题活动推进的八大步骤
查找文件/资料/记录的时间
事务效率改善的目的主要是消除各类管理类的损耗，减少间接管理人员。
D：一日之停止损失时间 （小故障10分，部置20分，调整20分，其它10分）=60分
P
4、研究和决定对策方案
5、制定实施计划
6、对策实施
7、结果、效果的确认
8、防范措施、标准化
D
C
A
主题活动推进的八大步骤
1. 主题选定
2．现象把握
3．原因分析
主题活动意义
• 保留小组活动的过程
• 成员协助互相研究，解决问题，培养团队
精神
• 通报活动成果，接受有关领导的认证与评
价
• 可借鉴改善程序方法推广与培养人才
• 体现小组活动的成就感
• 建立一个学习型的组织体系
• 学习如何发现问题，分析问题，解决问题
主题活动改善体系
改善计划
主
题
的
定
行动管理
各自行动计划/行动进展/能不能了解今天的
行动日程/出勤/人员动向
交期管理
能不能了解计划/计划的进展程度/计划的基
准和规则
设备管理
有没有设备相关手册/设备的充分性
目标管理
有没有行动计划/目标的完成情况
间接部门事务改善
评价项目
评价内容
工作时间
精简工作时间;
合理提案
件数
运输费用
月费用
电话费用
月费用
60％以上的设备故障率曲线只有初始故障期，却无耗损故障期。
可以组织跨部门变革和改善活动
OffJT表示离职（脱岗）培训：主要采用积分制的强制培训和选修培训。
主题活动推进的八大步骤
查找文件/资料/记录的时间
事务效率改善的目的主要是消除各类管理类的损耗，减少间接管理人员。
D：一日之停止损失时间 （小故障10分，部置20分，调整20分，其它10分）=60分
P
4、研究和决定对策方案
5、制定实施计划
6、对策实施
7、结果、效果的确认
8、防范措施、标准化
D
C
A
主题活动推进的八大步骤
1. 主题选定
2．现象把握
3．原因分析
质量管理学.pdf
质量管理学质量管理学是一门关于组织如何管理产品和服务质量的学科。
它涵盖了一系列管理方法和技术，旨在提高产品和服务的质量，以满足客户的需求和期望。
质量管理学通常涉及到质量策划、质量控制和质量改进等方面，通过这些方法和技术，组织可以有效地管理和提高产品和服务的质量。
首先，质量管理学强调质量策划，这是确定和实施实现产品和服务质量目标所需的活动和系统。
质量策划通常包括确定质量目标、制定质量计划、制定质量标准、确定质量检验程序等。
通过质量策划，组织能够明确自己的质量目标，并制定实现这些目标的计划和程序，从而确保产品和服务可以满足客户的需求和期望。
其次，质量管理学强调质量控制，这是通过监控产品和服务的生产过程和结果，以确保它们符合质量标准和要求的一系列活动。
质量控制通常包括质量检验、质量数据分析、过程控制和质量审查等。
通过质量控制，组织能够监控产品和服务的质量，并及时纠正和预防质量问题，确保产品和服务的一致性和稳定性。
最后，质量管理学强调质量改进，这是为了解决产品和服务质量问题，提高产品和服务的质量水平而采取的一系列活动。
质量改进通常包括问题识别、原因分析、质量方案制定和质量方案实施等。
通过质量改进，组织能够不断地寻求质量问题的根本原因，并采取有效的措施来改善产品和服务的质量，提高客户满意度和组织绩效。
在质量管理学中，还有一些重要的概念和工具，例如质量成本、六西格玛、质量功能展开等。
这些概念和工具是质量管理学的重要组成部分，它们帮助组织分析和改进产品和服务质量，提高组织绩效。
总之，质量管理学是一门重要的管理学科，它为组织提供了一系列方法和技术，帮助他们有效地管理和提高产品和服务的质量。
通过质量管理学，组织可以实现质量目标，提高客户满意度，提高组织绩效，从而取得持续的竞争优势。
因此，质量管理学对于组织来说具有重要的意义。
QC基础知识培训教材(PPT 48张)
析问题，解决问题。坚持用数据说明事实，用科学的 方法来分析与解决问题。
5
一、QC的概述
QC的分类:
管理型、现场型、服务型、攻关型QC小组 分四类突出QC小组活动的广泛性、群众性
6
一、QC的概述
QC的分类:
(1)管理型QC小组
目的：以提高管理水平和工作质量为目的而组成的QC 小组。 小组成员以管理人员为主，以各类提高工作质量的问 题为研究课题 特点：课题有大有小，大——夸部门，小——本部门
23
一、QC推进要求
2、QC活动相关活动人员要求
掌握QC推进七大手法 对QC的认识及相关知识 推进步骤 组员要求
24
一、QC推进要求
3、新、老QC推进七种手法简介
质量工作者用数据和图表展示自己的研究发现和思维 逻辑，数据即是事实，图表即是语言，于是有了QC工 具。 工具的灵魂在于“活”，干什么事用什么工具，每种 工具都各有长短，没有最好的，只有恰当的。 工具本身不是目的，工具是手段，目的是解决问题； 工具的发明是在生产实践中为解决问题而研究发展的， 在应用时万不可本末倒置，为工具而工具，花枝招展 而空洞无用。
4
一、QC的概述
QC的特点:
明显的自主性:自愿参加，自主管理，自我教育发
挥小组的才智、积极性、创造性
广泛的群众性：广大职工群众在QC小组活动中学技
术、学管理、群策群力分析问题解决问题。
高度的民主性：民主推选组长，以发现和培养 管理人才，小组成员间不分职位与技术等级高 低、高度发扬民主、各抒已见、互相启发、集 思广益，保证目标的实现。 严密的科学性：按PDCA工作程序，步步深入地分
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一、QC的概述
QC的分类:
管理型、现场型、服务型、攻关型QC小组 分四类突出QC小组活动的广泛性、群众性
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一、QC的概述
QC的分类:
(1)管理型QC小组
目的：以提高管理水平和工作质量为目的而组成的QC 小组。 小组成员以管理人员为主，以各类提高工作质量的问 题为研究课题 特点：课题有大有小，大——夸部门，小——本部门
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一、QC推进要求
2、QC活动相关活动人员要求
掌握QC推进七大手法 对QC的认识及相关知识 推进步骤 组员要求
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一、QC推进要求
3、新、老QC推进七种手法简介
质量工作者用数据和图表展示自己的研究发现和思维 逻辑，数据即是事实，图表即是语言，于是有了QC工 具。 工具的灵魂在于“活”，干什么事用什么工具，每种 工具都各有长短，没有最好的，只有恰当的。 工具本身不是目的，工具是手段，目的是解决问题； 工具的发明是在生产实践中为解决问题而研究发展的， 在应用时万不可本末倒置，为工具而工具，花枝招展 而空洞无用。
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一、QC的概述
QC的特点:
明显的自主性:自愿参加，自主管理，自我教育发
挥小组的才智、积极性、创造性
广泛的群众性：广大职工群众在QC小组活动中学技
术、学管理、群策群力分析问题解决问题。
高度的民主性：民主推选组长，以发现和培养 管理人才，小组成员间不分职位与技术等级高 低、高度发扬民主、各抒已见、互相启发、集 思广益，保证目标的实现。 严密的科学性：按PDCA工作程序，步步深入地分
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• “质量”具有广义性、时效性和相对 性的特点。
广义性：“质量”不仅指产品质 量，也可指过程质量和质量管理 体系的质量。
时效性：由于组织的顾客和其他相关 方对组织和产品、过程和质量管理体 系的需求和期望是不断变化和提高的， 因此“质量”具有时效性。
相对性：不同的顾客和其他相关方可 能对同一产品、过程或质量管理体 系的固有特性提出不同的需求，也 可能对同一功能提出不同的需求。 不同的需求，对质量的要求也不同。 因此，“质量”具有相对性。
生产制造过程
生产制造过程
合
格 产
损失成本
品
单
位 质
最佳值
量
成
本
鉴定、 预防成
本
K
0
制造质量
100
合格品率(%)
质量成本与合格品率的关系
辅助服务过程
• 直接或间接地关系到产品质量 • 主要任务是为生产优质产品创造条件。 • 主要抓好以下工作：
（１）为生产第一线提供优质的物资、动力、 工装等，保证设备处于良好状态，以满足产品 加工的需要。
• 合格品——凡全部符合标准的产品 又分为优等品、一等品、二等品等； • 不合格品——凡不符合标准的产品 又分为废品、返修品、回用品等；
工作质量
• 企业的各项管理工作、技术工作和组织 工作对产品质量的保证程度。
• 工作质量常以废品率、合格品率等相对 指标间接表示
• 产品质量与工作质量的关系： 产品质量取决于工作质量，它是企业
硬件类产品质量特性:
• 性能 • 可信性
• 安全性 • 适应性 • 经济性 • 时间性
可靠性 维修性 可用性
服务类产品质量特性:
• 功能性
• 经济性
•
安全性
•
时间性
•
舒适性
•
文明性
质量标准
• 把反映产品质量特性的一系列技术经济 参数和指标明确规定下来,形成技术文件, 作为衡量产品质量的尺度
• 国际标准、国家标准、部门标准和企业标准第二节 质量的含义与理解
• 质量是一组固有特性满足要 求的程度。
• 注1：术语“质量”可使用形容词如 差、好或优秀来修饰。
• 注2：“固有的”（其反义是“赋予 的”）就是指在某事或某物中本来 就有的，尤其是那种永久的特性。
特性：可区分的特征。
要求：明示的、通常隐含的或必须 履行的需求或期望。
• “质量”表述的是某事或某物中的固 有特性满足要求的程度，其定义本身 没有“好”或“不好”的含义。
（1）进行需求调研和风险分析
设
（2）
计
（3）保证先行开发的工作质量
试
（4）设计审查和工艺验证工作
制
（5）保证技术文件质量
过
（6）新产品的试制和鉴定
程
（7）产品设计质量的经济分析
• 产品设计质量水平不同，产品成本、价格
也不相同。变化规律如图：
设
计
金 额
盈利区
亏区
C
试
制 过
亏区
S
程
质量水平
0 Q1
Q2
• 从２０世纪６０年代至今。提出全 面质量管理的代表人物是美国的费 根堡姆与朱兰等。
三阶段的比较
• １从管理的深度： 单纯检验—检验与预防—控制与提高 • ２从管理的广度： 前两个阶段局限在制造过程； 第三阶段向前延伸到设计与试制过程，向
后延伸到使用过程。
三阶段的比较
项目
一
二
三
生产特点 手工半机械化 大量生产
各部门、各环节工作质量的综合反映； 而工作质量是产品质量的基础和保证。
质量管理
在质量方面指挥和控制组织的 协调的活动。
注：在质量方面的指挥和控制活 动，通常包括制定质量方针和质 量目标以及质量策划、质量控制、 质量保证和质量改进。
产品质量的形成过程—质量环
营销和市场调研
产品设计和开发
使用寿命结束时 的处置或再生利
• 从２０世纪初至２０世纪３０年代末， 是质量管理的初级阶段。其主要特点是 以事后检验为主体。
• ２０世纪初美国泰勒（F.W.Taylor)提出 科学管理理论，要求按照职能的不同进 行合理的分工，首次将质量检验作为一 种管理职能从生产过程中分离出来，建 立了专职质量检验制度。
• 从２０世纪４０年代至５０年代末， 其主要特点是从单纯依靠质量检验 事后把关，发展到工序控制，突出 了质量的预防性控制与事后检验相 结合的管理方式。
用 售后
技术支持与服务
过程策划和开发
产品 一般的寿命周期阶段
采购 生产或服务提供
安装和投入运行
验证
销售和分发
包装和贮存
质量环
质量职能
1. 设计试制过程 2. 生产制造过程 3. 辅助、服务过程 4. 使用过程
• 质量形成的首要环节
• 主要任务——保证产品好用、好造、好 修，取得良好的经济效益，其内容有：
Q3
质量、成本、价格关系示意图
• 质量管理的中心 • 其任务是既要“把关”，又要进行控制和
“预防”，以保证制造质量满足设计要求其
（１）严格执行工艺规程，加强工艺管理 （２）组织好技术检验，合理选择检验方式。 （３）建立一支专群结合的检验队伍 （４）掌握质量动态，加强不合格品的管理 （５）实行工序质量控制 （６）产品制造质量的经济分析。
现代化大生产
质量概念 狭义质量
向广义质量过渡 广义质量
管理范围 检验 管理对象 产品
制造过程
全过程
产品和工序质量 产品和工作质量
（２）提高他们本身的工作质量，为生产第一 线提供优质的服务。
使用过程
• 使用过程质量管理的任务，一是保证 产品好用，二是为研制更好用的产品做 好经常的准备工作，
（１）积极开展技术服务。 （２）对用户使用效果和用户要求进 行调查研究
第三节 质量管理发展简史
一、质量检验阶段 二、统计质量控制阶段 三、全面质量管理阶段
第一章 基本概念
这一章是本书的基础， 主要介绍质量和质量 管理最基本的概念。
第一章 基本概念
第一节 质量的重要性 第二节 质量的含义与理解 第三节 质量管理发展简史 第四节 质量管理学的研究对象和主
要内容
第一节 质量的重要性
美国质量管理专家哈林顿 (H.J.Harrington)说，这不是一场 使用枪炮的战争，而是一场商 业战争，战争中的主要武器就 是产品质量。
• 产品:过程的结果。
• 注1：有下述四种通用的产品类别:服 务、软件、硬件、流程性材料。
• 注2：服务通常是无形的，并且是在供
方和顾客接触面上至少需要完成一项活 动的结果。
• 软件由信息组成，通常是无形产品并可 以方法、论文或程序的形式存在。
• 硬件通常是有形产品，其量具有计数的 特性。
• 流程性材料通常是有形产品，其量具有 连续的特性。
广义性：“质量”不仅指产品质 量，也可指过程质量和质量管理 体系的质量。
时效性：由于组织的顾客和其他相关 方对组织和产品、过程和质量管理体 系的需求和期望是不断变化和提高的， 因此“质量”具有时效性。
相对性：不同的顾客和其他相关方可 能对同一产品、过程或质量管理体 系的固有特性提出不同的需求，也 可能对同一功能提出不同的需求。 不同的需求，对质量的要求也不同。 因此，“质量”具有相对性。
生产制造过程
生产制造过程
合
格 产
损失成本
品
单
位 质
最佳值
量
成
本
鉴定、 预防成
本
K
0
制造质量
100
合格品率(%)
质量成本与合格品率的关系
辅助服务过程
• 直接或间接地关系到产品质量 • 主要任务是为生产优质产品创造条件。 • 主要抓好以下工作：
（１）为生产第一线提供优质的物资、动力、 工装等，保证设备处于良好状态，以满足产品 加工的需要。
• 合格品——凡全部符合标准的产品 又分为优等品、一等品、二等品等； • 不合格品——凡不符合标准的产品 又分为废品、返修品、回用品等；
工作质量
• 企业的各项管理工作、技术工作和组织 工作对产品质量的保证程度。
• 工作质量常以废品率、合格品率等相对 指标间接表示
• 产品质量与工作质量的关系： 产品质量取决于工作质量，它是企业
硬件类产品质量特性:
• 性能 • 可信性
• 安全性 • 适应性 • 经济性 • 时间性
可靠性 维修性 可用性
服务类产品质量特性:
• 功能性
• 经济性
•
安全性
•
时间性
•
舒适性
•
文明性
质量标准
• 把反映产品质量特性的一系列技术经济 参数和指标明确规定下来,形成技术文件, 作为衡量产品质量的尺度
• 国际标准、国家标准、部门标准和企业标准第二节 质量的含义与理解
• 质量是一组固有特性满足要 求的程度。
• 注1：术语“质量”可使用形容词如 差、好或优秀来修饰。
• 注2：“固有的”（其反义是“赋予 的”）就是指在某事或某物中本来 就有的，尤其是那种永久的特性。
特性：可区分的特征。
要求：明示的、通常隐含的或必须 履行的需求或期望。
• “质量”表述的是某事或某物中的固 有特性满足要求的程度，其定义本身 没有“好”或“不好”的含义。
（1）进行需求调研和风险分析
设
（2）
计
（3）保证先行开发的工作质量
试
（4）设计审查和工艺验证工作
制
（5）保证技术文件质量
过
（6）新产品的试制和鉴定
程
（7）产品设计质量的经济分析
• 产品设计质量水平不同，产品成本、价格
也不相同。变化规律如图：
设
计
金 额
盈利区
亏区
C
试
制 过
亏区
S
程
质量水平
0 Q1
Q2
• 从２０世纪６０年代至今。提出全 面质量管理的代表人物是美国的费 根堡姆与朱兰等。
三阶段的比较
• １从管理的深度： 单纯检验—检验与预防—控制与提高 • ２从管理的广度： 前两个阶段局限在制造过程； 第三阶段向前延伸到设计与试制过程，向
后延伸到使用过程。
三阶段的比较
项目
一
二
三
生产特点 手工半机械化 大量生产
各部门、各环节工作质量的综合反映； 而工作质量是产品质量的基础和保证。
质量管理
在质量方面指挥和控制组织的 协调的活动。
注：在质量方面的指挥和控制活 动，通常包括制定质量方针和质 量目标以及质量策划、质量控制、 质量保证和质量改进。
产品质量的形成过程—质量环
营销和市场调研
产品设计和开发
使用寿命结束时 的处置或再生利
• 从２０世纪初至２０世纪３０年代末， 是质量管理的初级阶段。其主要特点是 以事后检验为主体。
• ２０世纪初美国泰勒（F.W.Taylor)提出 科学管理理论，要求按照职能的不同进 行合理的分工，首次将质量检验作为一 种管理职能从生产过程中分离出来，建 立了专职质量检验制度。
• 从２０世纪４０年代至５０年代末， 其主要特点是从单纯依靠质量检验 事后把关，发展到工序控制，突出 了质量的预防性控制与事后检验相 结合的管理方式。
用 售后
技术支持与服务
过程策划和开发
产品 一般的寿命周期阶段
采购 生产或服务提供
安装和投入运行
验证
销售和分发
包装和贮存
质量环
质量职能
1. 设计试制过程 2. 生产制造过程 3. 辅助、服务过程 4. 使用过程
• 质量形成的首要环节
• 主要任务——保证产品好用、好造、好 修，取得良好的经济效益，其内容有：
Q3
质量、成本、价格关系示意图
• 质量管理的中心 • 其任务是既要“把关”，又要进行控制和
“预防”，以保证制造质量满足设计要求其
（１）严格执行工艺规程，加强工艺管理 （２）组织好技术检验，合理选择检验方式。 （３）建立一支专群结合的检验队伍 （４）掌握质量动态，加强不合格品的管理 （５）实行工序质量控制 （６）产品制造质量的经济分析。
现代化大生产
质量概念 狭义质量
向广义质量过渡 广义质量
管理范围 检验 管理对象 产品
制造过程
全过程
产品和工序质量 产品和工作质量
（２）提高他们本身的工作质量，为生产第一 线提供优质的服务。
使用过程
• 使用过程质量管理的任务，一是保证 产品好用，二是为研制更好用的产品做 好经常的准备工作，
（１）积极开展技术服务。 （２）对用户使用效果和用户要求进 行调查研究
第三节 质量管理发展简史
一、质量检验阶段 二、统计质量控制阶段 三、全面质量管理阶段
第一章 基本概念
这一章是本书的基础， 主要介绍质量和质量 管理最基本的概念。
第一章 基本概念
第一节 质量的重要性 第二节 质量的含义与理解 第三节 质量管理发展简史 第四节 质量管理学的研究对象和主
要内容
第一节 质量的重要性
美国质量管理专家哈林顿 (H.J.Harrington)说，这不是一场 使用枪炮的战争，而是一场商 业战争，战争中的主要武器就 是产品质量。
• 产品:过程的结果。
• 注1：有下述四种通用的产品类别:服 务、软件、硬件、流程性材料。
• 注2：服务通常是无形的，并且是在供
方和顾客接触面上至少需要完成一项活 动的结果。
• 软件由信息组成，通常是无形产品并可 以方法、论文或程序的形式存在。
• 硬件通常是有形产品，其量具有计数的 特性。
• 流程性材料通常是有形产品，其量具有 连续的特性。