关键链项目进度计划

2、组成TOC理论的五大核心步骤
1、识别系统约束：首先，进行深入的调查， 并了解所有限制系统产出的原则性约束 和根本原因。 2、充分利用系统约束： 识别出约束后，必须 制定策略，关注约束 条件可能影响到的所有 活动
5、重新评价系统： 由于一直存在系 统约束，移出一 个约束可能会带 来新的系统约束
4、打破系统约束： 通过打破约束来改进 系统，或通过消除瓶 颈效应寻求解决约束 问题的办法。
A 10 B 10 B 20 20 20 多任务对活动历时的影响 C A B C 10 C
A
方式四：活动路径的汇聚导致延时

在项目进度安排的网络图中，在路径聚合点往往具备了 最大的风险。如果说现在有A,B,C三个同时进行的项目 任务，要三个任务都完成了才能进行D任务，则ABC三 个任务任一个延迟都将导致D任务的延迟。如果A,B,C 三个任务的按时完工概率都为50%，那这个时候的D任 务的按时完工概率只有50%*50%*50%=13%左右。如果 A延迟，按时或超前完成的路径B、C会失去积极时差
100 “完美世界”模型 50 学习曲线 模型 0 100
0
50
帕肯森定律（Parkinson’sLaw）
工作总是拖延到它所能够允许最迟完成的那一 天（Work expands to fit the allotted time.）。 也就是说如果工作允许它拖延、推迟完成的话， 往往这个工作总是推迟到它能够最迟完成的那 一天，很少有提前完成的。大多数情况下，都 是项目延期、工作延期，或者是勉强按期完成 任务。
方式二：积极偏差没有被传递 消极的偏差容易被传递，而积极的偏差不会被
传递。
结论
1.一个步骤的延误会全部转嫁给下一步骤，而 提前完工赚得时间往往被消耗。 2.顺序步骤中的每个步骤的延迟会累积，而提 前完工赚得的时间并不能累积。
方式三：多任务交叉的负面影响

多任务实质上延长了完成单个项目任务所需要 的时间
学生综合症是一个有用的模型，
因为： 1、人们倾向于去做那些很快就到 截止日期的任务，而忽视那些还 有很长时间才到截止日期的任务。 2、如果人们认为自己在初始估计 中增加了额外的时间，那么将进 一步减小尽早处理任务的动力。 3、处于“高需求”的项目资源人 员必然会经常调整其进度计划以 适应多项需要满足的任务，并会 排除那些要处理但离最终期限还 有较长时间的任务。
Biblioteka Baidu
结论
1.在进度网络图中的路径汇聚点具有最大的进度风险 2.如果安全时间不放在并行序列的最末端，它对减小 汇聚风险没有丝毫作用
目管理新概念，是TOC约束理论在项目管理中 的应用。TOC约束理论的基本思想，就是生产 链中最薄弱的环节（瓶颈），决定了整体生产 的速度，提高非瓶颈处的能力不能提高整体生 产速度，要提升整体生产速度，必须提升瓶颈 处的能力。 Goldratt博士把关键链定义为考虑资源约束情 况下，项目中的最长路径，作为项目的瓶颈。 关键链被定义为在充分考虑任务的依赖性与资 源约束双重因素的路径，也就是关键链
第四章 关键链项目进度计划
主讲：谢雪梅副教授
硕导
北京邮电大学经济管理学院
内容
约束理论和关键链项目进度计划 CCPM和项目延时的原因 项目团队成员为何丢失已获得的安全裕
关键链项目进度的解决办法
1、约束理论
约束理论(Theory of constraints，TOC)是以
色列物理学家艾里 高德拉特（Dr.Eliyahum Goldratt）于八十年代中期在他的最优生产技 术基础上创立和发展起来的。1984年《目标》 中提出 典型观点：业务操作中大多数不佳效果是由极 少数原因导致的，也就是说，当追踪到源头时， 要处理的许多问题实际上只是由几个核心问题 引起的 彼得.圣吉（Peter Senge）在他的《第五项修 炼》一书中，指出“要改变系统的行为，首先 要确认并改变系统的制约因素”
8.2 CCPM和项目延时的原因
1、高估每项活动中历时 2、项目经理安全边界 3、高层管理通常会减少成本
25%
50%
90%
8.3 项目团队成员为何丢失已获得的 安全裕
方式一：学生综合症


项目团队成员浪费项目活动时间的一种分析， 基本来讲就是拖延，倾向于最大努力拖延至最 后可能的时刻 在学生时代，经常会碰到这样一种现象，老师 在课堂上布置一个作业，比如要提交一份学习 报告，通常一周时间可以完成报告，但往往学 生要求两周再交作业，也就是说在时间估算的 时候通常会增加一个隐藏的裕量，或者是安全 裕量。
3、附属于系统约束的其他 一切约束：需要在处理核心 约束之后再指定资源约束和 进度编制决策。
项目的系统约束最初被认为是关键路径。高德
拉特指出，所有进度编制和资源问题都是由于 试图维持关键路径而产生的，因此需要识别关 键的系统约束。
3、关键链
关键链是Eli Goldratt博士1997年提出的一个项
4、关键链项目管理
关键链项目管理（critical chain project
management, CCPM）是高德拉特在20世纪90 年代中期提出来的。 关键链项目管理的定义：在项目的整个过程 中，对关键链进行规划、工期计划和维护等 方面的工作。
3、普通原因偏差和特殊原因偏差
普通原因偏差：是系统固有的；也就是说由于
系统最初创建时的缺陷而产生的偶然错误。 特殊原因：归因于特殊的环境，比如，可能是 某些特殊的员工、部分机器和当地的环境等。

常见的一个错误是：将普通原因偏差当成特殊 原因偏差。另一方面，将特殊原因偏差当作普 通原因偏差也会导致自身特有的问题。
在将普通原因偏差的原理应用到（关键链项目
管理critical chain project management， CCPM） 时，建议： 1、理解普通偏差和特殊原因查偏差的不同 2、当项目实施（或活动历时）中的偏差处于 普通原因偏差范围内时，不需要对项目做调整 3、项目风险模拟中不要包括特殊原因偏差， 否则会导致项目团队高估项目进度应急储备金 4、对项目离散风险实施项目风险管理，但不 能夸大风险