读《领导梯队》有感

读《领导梯队》有感

每一个从优秀到卓越，实现基业长青的公司，其关键因素就是企业在持续成长过程中实现了从“市场驱动”，“创新驱动”到“领导力驱动”的转型。员工作为企业最重要的资源，如何不断发展培养员工的领导力以促进企业成长与转型?管理咨询大师拉姆.查兰的领导力开发经典著作《领导梯队》不但在战略层面明确了领导力发展的方向，而且在操作层面界定了领导力发展的关键方法与步骤。它系统地阐述了领导力发展的六个阶段(6P)：管理自我，管理他人，管理经理人员，管理职能部门，管理事业部，管理全集团;并指出每阶段领导力的发展都应该从领导技能，时间管理和工作理念这三个关键方面进行提升以进行实现。

读百本好书，不如好书读百遍。书中提到：每个领导力发展阶段都需要发展三个关键方面：领导技能，时间管理，工作理念。管理大师彼得·德鲁克在其经典著作《The Effective Executive》中也指出两个重要观点：一是管理者的工作必须有效，二是有效性是可以学会的。这说明卓有成效的管理和领导并不是某种与生俱来的特别天赋，它是可以通过后天努力进行学习和掌握的。一个员工从被管理者角色转变到管理者角色，再走向领导岗位，除了领导的教练和辅导外，自己更要经历一番艰苦的心路历程，才可能真正地从思想上和行动上转型过来。回想以前我刚从个人贡献者转变到一线研发经理时所遇到的种种问题以及解决问题后的成长，心中百味从生。我现在正处于第2阶段到第3阶段的发展过程中，对书中第1章，第2章，第3章很感兴趣，反来复去地读了很多遍。对书中很多思想表示认同的同时也感触甚多。

管理自我是领导力发展的起点与基矗领导力发展的第一阶段就是从管理自我到管理他

人。管理自我包含了自我约束，自我学习，自我改善，自我更新四个层面的意思。它不单单只存在于领导力发展的第一阶段;事实上领导力发展的每个新阶段起点，都需要根据新岗位要求重新定义自己职责并自我约束，自我学习新知识技能，自我改善工作方法，自我更新工作理念和行动。良好地管理自我，才有可能超越同级别的同事而获得机会，并为更高岗位的新要求做好准备。

自我管理对于个人贡献者来说，是从自己工作相关的工作计划，进度管理，工作内容与质量，职业技能，工作价值观来进行的。对其工作技能的要求在技术或业务能力，团队协作能力这几方面;时间管理上以个人日常考勤与按时完成工作任务为主;工作理念上是以个人能力完成任务，做出个人贡献为主要目的。对于个人贡献者来说，通过自我管理来提升完成个人任务实现个人贡献的能力。

当角色转变为管理他人的一线经理时，其工作技能扩展成为工作计划，知人善任，分配工作，激励员工，教练辅导和绩效评估，要把注意力和重点放到他人和团队上，要实现个人做事能力到带领团队做事能力的转型。要实现这个转型，先要了解团队任务，了解团队人员，要多观察，多倾听，多沟通;要像熟悉自己身体一样熟悉每个队员。合理工作计划，知人善任来分配工作，多鼓励能容错来激励员工，多示范善授权来教练辅导，公平公正来绩效评估。

在现实过程中，一些新经理常常会遇到障碍。在知人善任上，重点不是放在充分发挥队员优势以完成任务，而是放在企图改变队员能力或个性缺陷上;在分配工作会感到队员效率不高，不如自己可以很快完成，有时甚至觉得无人可用;在教练辅导时有着教会徒弟饿死师傅的防备心。我们必须要清楚，没有完美的个人，只有完美的团队，有鲜明长处的人，常

也有明显缺点，“名扬天下，谤亦随之”。曾国藩讲道“人材以陶治而成，不可眼孔过高，动谓无人可用”。用人之道，“要以衡材不拘一格，论事不可苟细，无因寸朽而弃连抱，无因数罟以失巨鳞”。要尽可能把工作建立在优势上---自己，上级，同事，下级的优势;有冲劲，技能强，踏实细致，善沟通等等各种长处才能放到合适位置发挥出良好作用。因业务能力见长而成为一线经理的，常会觉得下属独立完成任务的能力和效率远不如自己。这时需要改变观察下属的角度，很多时候不应该把他们看成一个个独立的个体，而应该把其看成团队中的一部分;通过合理任务分解使得每个队员都能利用好各自优势，从单兵作战方式转变为团队协作作战模式。在某种意义上，每个人都可能是在某个领域的千里马。” 人才因求才者之智识而生，亦由用才者之分量而出”, 千里马能力发挥的程度，和用人者用人水平有着密切关系。

人际关系处理能力是一个要特别提到的能力。企业人际关系，应当建立在对工作做出贡献之上。重视工作贡献的人际关系有着四项基本准则：相互沟通，共同协作，自我提高，培养他人。这种准则防止了一团和气没有原则的人际关系;也避免了当面相互夸奖背后相互鄙视的人际关系。沟通是处理人际关系最常用的工具。与部门外部沟通，真实，坦率，有原则，又不失灵活;部门内部沟通，平等，客观，公正。西方公司重视制度与文化建设，把工作和感情相对分开;东方重视感情与交情，既要吸收其有利一面，也要适当考虑实际国情。

在时间管理上，一线经理必须明白管理者的时间大部分只属于别人，需要把时间花在下属，其他部门，客户身上。他要花很多时间来观察，倾听，沟通;来计划，教练，检查督促。需要分清事情轻重缓急，根据帕累托原则来安排时间，也要充分注意到和上级，同事，下属的时间配合。通过明确任务目标，列举事件清单，制定有效计划，设定时间节点，遵循二八原则，授权教练辅导，定期检查督促等手段来充分利用好时间。推荐个好记的时间管理4D

原则：

(Don’t do it)：丢掉，把与目标无关、影响甚微的丢掉。

(Delay it )：拖一拖，把次要工作、信息不全的等暂挂一边。

(Delegate it)：委派授权出去，将能委派出去的事派给他人干。

(DO it now)：重要紧急的，不要犹豫马上去做。

对于一线经理，转型的最大障碍在于工作理念。一方面，他需要把大部分时间和精力投入为别人工作的服务中;另一方面，他的贡献需要通过团队业绩和其他个人贡献者业绩才能体现出了。在这里需要克服两个心理上的障碍。在付出上，需要愿意和他人分享自己的知识与经验，愿意花费精力去教练辅导他人，愿意花时间去留意，观察，倾听员工的状态，并适时进行沟通;在成果上，很少能找到其工作的直接贡献成果，他要把功劳大部分都归于下属(至少表面上如此)，不能去争抢。在专业技术上的影响力也可能慢慢被下属替换和超越。通俗的说，一线经理付出很多，但在成果面前，可能只有很少一部分是他工作直接产出的。对于很多不好沟通并把技术能力当作职场主要竞争力的技能派一线经理来说，这个转型并不容易。作为一个因为个人贡献突出而提拔为一线经理的新管理者来说，这时常常会感到心虚和紧张，会怀疑管理工作的价值，觉得自己可有可无。尤其是绩效考核时，如果其上级对他不是以团队绩效来进行考核，而是和其潜在竞争对手(下属)一样以个人贡献者身份来考核其直接完成的业务任务;那么立马就会迫使他退回到个人贡献者身份上去。上级对一线经理管理